La rana y el agua hirviendo ESCRITO POR ptovar marzo - 11 - 2012 0 Comment

Rana y agua hirviendo Se trata esta de una conocidsima fbula para mostrar nuestra dificultad de adaptacin a los cambios incrementales; aquellos que no son sbitos. Incluso se dice muchas veces que est basada en probados experimentos. Hay dos autores, realmente solventes (a ambos los considero maestros), que la publican en dos de sus libros: Primero fue Peter Senge en La quinta disciplina y, algunos aos ms tarde, Manfred Kets de Vries la incluy en Life and Death in the Executive Fast Lane. Si echamos una rana en una olla con agua hirviendo (a veces dicen agua muy caliente), esta salta inmediatamente hacia fuera y consigue escapar. En cambio si ponemos una olla con agua fra (a veces dicen temperatura ambiente) y echamos una rana esta se queda tan tranquila. Y si a continuacin empezamos a calentar el agua poco a poco, la rana no reacciona sino que se va acomodando a la temperatura hasta que pierde el sentido y, finalmente, morir achicharrada. La fbula est bien para transmitir un par de enseanzas. Primero, nuestra capacidad para observar una situacin problemtica gana mucho si somos capaces de tomar distancia y observarla desde fuera. Y segundo, existen proceso lentos y graduales que amenazan nuestra supervivencia (satisfaccin, felicidad) y que no somos capaces de identificar a tiempo. Ahora bien, la fbula no deja de ser eso, pura ficcin, que no deja en muy buen lugar a las ranas, y que se le debi ocurrir a algn consultor experto en cambio, a quien seguramente le sirvi para sensibilizar a algunos de sus clientes y que se ha propagado a la velocidad de la luz. Por qu ha sido as? Pues porque en el fondo la fbula es una fantstica metfora, sencilla y grfica, de algo que realmente nos ocurre a los seres humano, tanto como individuos como en equipos y organizaciones: tendemos a acomodarnos en lo conocido, en la zona cmoda o de confort, y llegamos a negar incluso que permanecer ah limita nuestras posibilidades, nuestra felicidad o realizacin o incluso nuestra supervivencia. Y digo ms, ello se produce tanto ante cambios incrementales del entorno o nuestras condiciones, como tambin en el caso de cambios sbitos. Los ejemplos pueden ser infinitos:

Permanecemos en un empleo a pesar de que nos limiten nuestras responsabilidades, posibilidades de aprendizaje, de promocin o de satisfaccin. Personas que nunca aceptaran un empleo con esas caractersticas, se aferran a l a pesar de que, poco a poco, de modo progresivo, van entrando en una situacin como la descrita. Nos aferramos a nuestra pareja tras 10 aos de convivencia, a pesar de que pesa 20 kilos ms que cuando lo conocimos, padece alopecia, ya no le dirigimos la palabra ms que para discutir y sus intereses e inquietudes se parece a los nuestros como un huevo a una castaa. Esa empresa, pequea o grande, aqu el tamao s que no importa, que ve cmo lentamente sus mrgenes se van estrechando, que poco a poco va perdiendo clientes, y sin embargo siguen tratando de hacer lo que siempre han hecho en el pasado, lo que saben hacer, aunque eso ya no sea suficiente.

Por qu nos ocurre esto, realmente? Pues porque la mayora de los humanos funcionan bajo el paradigma Problema-Reactivo. Y lo utilizamos para protegernos del peligro y de las amenazas. Se trata de un paradigma que tiende a alejarnos de lo que no deseamos (problemas, obstculos, amenazas). Lo que queremos es volver a la normalidad, a que las cosas sean como antes del problema o amenaza. Es una cosmovisin guiada por el miedo, a que nos ocurra algo o a que nos deje de ocurrir, donde la ansiedad juega un papel central. Solemos tomar acciones (o no tomar) que lleven a reducir nuestro nivel de ansiedad, aunque ello no resuelva realmente el problema o no nos conduzca al futuro que deseamos. Y adems le llamo paradigma para transmitir la idea de que es una cosmovisin del mundo, de la vida. Y por tanto es envolvente y difcilmente la sometemos a cuestin. Si alguien sugiere algo as, como un servidor hace ahora, suele ser descalificado por iluminado, manipulador, frvolo o, simplemente, imbcil. Cul es la alternativa? Pues cuestionar ese paradigma, esa cosmovisin y adentrarse un proceso difcil y largo (toda la vida) de transformacin personal (y, por tanto, tambin organizativa) para poder funcionar bajo el paradigma Resultado-Creativo. En esta cosmovisin la energa para actuar (o no) no viene del miedo o de la reduccin de la ansiedad, sino del amor, del deseo de querer conseguir algo que nos haga sentir plenitud. Desde ah es posible conseguir resultados extraordinarios de modo sostenible. Este paradigma o cosmovisin es la base en el desarrollo del liderazgo y, en general, la base para conseguir vidas plenas y satisfactorias, guiadas por un propsito y por una visin de lo que realmente anhelamosLas 4 toxinas de los equipos ESCRITO POR ptovar noviembre - 29 - 2012 0 Comment

Existen cuatro toxinas en los estilos de comunicacin de los equipos que corroen y destruyen las relaciones con el tiempo. Estas toxinas fueron publicadas por primera vez en 1999 en el libro The seven principles for making marriage work de John Gottman y Nan Silver, y vienen por tanto del trabajo de investigacin en el mbito de la pareja. 1. Culpar y criticar. Atacar a la persona en vez de al comportamiento o a la idea que propone esa persona. La crtica implica el atacar la personalidad o carcter del otro, en vez de enfocarse en la conducta especfica que le molesta o inquieta. Es saludable ventilar los desacuerdos, pero no atacar la personalidad ni el carcter del otro en el proceso. Es la diferencia entre decir, Estoy molesto porque no hiciste esto con lo que te comprometiste y decir, No puedo creer que no lo hayas hecho. Eres tan irresponsable. 2. Ponerse a la defensiva. Adoptar una postura defensiva en medio del conflicto puede ser una respuesta natural, pero no ayuda en la relacin. Cundo una persona esta a la defensiva, usualmente experimenta mucha tensin y eso le dificulta enfocarse en lo que se ha dicho. Negar la responsabilidad de uno, inventar excusas o responder a una queja con otra queja son ejemplos de estar a la defensiva. 3. Aislamiento. Incluye cortar la comunicacin, quedarse en silencio, negarse a participar, retirarse o renunciar. Las personas que emplean esta tctica simplemente se niegan a responder. Emplearla de vez en cuando puede ser hasta, pero nunca como una manera tpica de interactuar, porque se vuelve destructiva de la relacin. Su empleo frecuente implica estar escapndose de esa relacin, en vez de enfocarse en resolver los problemas. 4. Desdn o desprecio. Incluye el sarcasmo, el subestimar al otro, el cinismo, el humor hostil o fuera de lugar, incluso utilizar motes o adjetivos despectivos. El desprecio es un paso ms all de la crtica e implica el derribar o tratar de acabar con el otro. El desprecio es un signo abierto de la falta de respeto.

Todos utilizamos estas toxinas en un momento u otro con nuestras relaciones y no suelen tener repercusiones serias. Es su utilizacin frecuente o su efecto continuo lo que tiene un efecto corrosivo y destructivo en las relaciones. Esta energa destructiva de las cuatro toxinas se activa no solo cuando se utilizan en presencia del otro, sino tambin cuando se hace a sus espaldas. Todo equipo de alto rendimiento debe tener un plan para qu hacer cuando alguna de estas cuatro toxinas se presenta de modo regular o persistente

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