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PROGRAMA GERAL - TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Unidade 1 - A Teoria das Relaes Humanas A importncia das pessoas 1.1 - Origens 1.2 - A influncia da motivao 1.3 - Etapas do Ciclo Motivacional 1.4 - Liderana 1.5 - Estilos de liderana 1.6 - A Experincia de Hawthorne 1.7 - Concluses gerais 1.8 - Perguntas para reflexo Unidade 2 - A Teoria Comportamental 2.1 - A motivao humana 2.2 - A Hierarquia das Necessidades de Maslow 2.3 - Princpios Bsicos da Teoria de Maslow 2.4 - Os 2 Fatores de Herzberg Fatores Higinicos e Motivacionais 2.5 - A Teoria X e Y de Douglas McGregor 2.6 - Sistemas de Administrao de Likert 2.7 - Perguntas para Reflexo Unidade 3 - A Teoria da Contingncia A importncia da tecnologia e do ambiente 3.1 - Aspectos bsicos da Teoria da Contingncia 3.2 - A importncia do ambiente 3.3 - Ambiente Geral 3.4 - Ambiente de Tarefa 3.5 - A importncia da Tecnologia 3.6 - Perguntas para Reflexo Unidade 4 - O presente e o futuro da Administrao 4.1 - O novo ciclo de mudanas 4.2 - Caractersticas da administrao atual 4.3 - Globalizao da Economia 4.4 - Tecnologia Intensiva 4.5 - Preocupao com a ecologia e a qualidade de vida 4.6 - Defesa do consumidor e nfase no cliente 4.7 - Reduo da hierarquia 4.8 - Quais as oportunidades na administrao? 4.9 - Colarinho branco x colarinho azul 4.10 - O que ser um administrador bem-sucedido? 4.11 - Tendncias da administrao e mudanas 4.12 - Interdependncia global 4.13 - Novos estilos de liderana e de administrao 4.14 - A Organizao no tamanho certo 4.15 - O que ser avaliado no desempenho dos administradores do futuro 4.16 - Mudana no desempenho das funes da administrao
Origens
1. Necessidade de humanizar e democratizar a administrao; 2. O desenvolvimento das cincias humanas, sobretudo a psicologia e a sociologia, que passaram a ser aplicadas organizao industrial; 3. As concluses da Experincia de Hawthorne (que veremos adiante) que ps em xeque alguns dos principais postulados da Teoria Clssica da Administrao. Com o surgimento dessa teoria, muitas idias novas, bem como termos at ento desconhecidos do repertrio da administrao, passaram a ser introduzidos, praticamente criando uma nova linguagem. Assim, de repente, passou-se a falar de motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc,
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em contraposio aos termos clssicos: autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao etc. O engenheiro e o tcnico passaram a dar lugar ao psiclogo e ao socilogo. A nfase nas tarefas e na estrutura foi substituda pela nfase nas pessoas. Surge uma nova concepo da natureza do homem ( o homem social), que se baseia na crena de que os trabalhadores so criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores e que seu comportamento sempre influenciado por fatores motivacionais, alm disso, afirmam que as pessoas so motivadas por necessidades humanas, alcanando sua satisfao atravs dos grupos sociais, com os quais se relacionam e que, por sua vez, so influenciados pelos estilos de superviso e de liderana.
A influncia da motivao
Uma outra conseqncia do surgimento dessa teoria foram os estudos sobre a motivao humana. Tais estudos buscavam explicar as razes ou motivos por que as pessoas se comportam dessa ou daquela forma. Motivao entendida como sendo a tenso persistente que conduz as pessoas a algum tipo de comportamento que objetiva a satisfao de uma ou mais necessidades. Por exemplo, o organismo permanece em estado de equilbrio psicolgico, at que um estmulo qualquer crie uma determinada necessidade que, por sua vez, gera uma tenso que produzir um comportamento com o intuito de satisfazer a necessidade. Caso isso no seja possvel, o produto resulta em frustrao. Caso contrrio, gera satisfao. Isso conhecido como Ciclo Motivacional. No primeiro caso, em que a necessidade no satisfeita, o ciclo gera um moral baixo, com sentimentos de pessimismo, oposio e resistncia, alm de agressividade. No segundo, satisfeita a necessidade, o sentimento de moral elevado que produz fanatismo, euforia, otimismo, cooperao, boa vontade etc.
Descobriu-se, tambm, que o pagamento ou recompensa salarial no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador. Elton Mayo chamou ateno afirmando que o ser humano no motivado apenas por estmulos econmicos, mas por recompensas sociais, de carter simblico e no materiais. Etapas do Ciclo Motivacional Satisfao
Satisfao
Equilbrio
Estmulo ou Incentivo
Necessidade
Tenso
Comportamento ou Ao
Insatisfao (Frustrao)
Barreira
Equilbrio
Estmulo ou Incentivo
Necessidade
Tenso
Comportamento
Liderana
A Teoria Clssica preocupou-se apenas parcialmente com a liderana. Enfatizava a autoridade formal, considerando apenas a chefia dos nveis hierrquicos superiores sobre os nveis inferiores nos aspectos relacionados com as atividades dos cargos. Conceito A Escolas das Relaes Humanas trouxe tona a importncia do papel da liderana, entendendo ser ela necessria em todos os tipos de organizao humana, sobretudo nas empresas. Para isso, o administrador, entre outras coisas, precisa conhecer muito bem a natureza humana. A liderana pode ser considerada sob vrios aspectos, a saber: a) Como um fenmeno de influncia pessoal a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. b) Como um processo de reduo da incerteza de um grupo O comportamento pelo qual se consegue essa reduo a escolha, ou seja: a tomada de deciso. Assim, o lder um tomador de decises ou aquele que ajuda o grupo a tomar decises mais adequadas. c) Como uma relao funcional entre lderes e subordinados A liderana uma funo das necessidades existentes numa determinada situao e consiste numa relao entre o individuo e um grupo. d) Como um processo em funo do lder, dos seguidores e de variveis da situao
A liderana existe em funo das necessidades existentes em determinada situao. Depende da conjugao de caractersticas pessoais do lder, dos subordinados e da situao que os envolve. O bom lder seria aquele que fosse capaz de conjugar esses 3 fatores, no havendo um tipo nico e exclusivo para cada situao. Estilos de Liderana Os 3 estilos conhecidos de liderana referem-se quilo que o lder faz, ou seja: a maneira como ele age, como se apresenta para o grupo. A tabela abaixo, citada por Chiavenato, mostra bem as caractersticas relativas aos 3 estilos. Veja e compare. LIBERAL (laissez-faire) H liberdade total para as As diretrizes so O lder fixa as diretrizes decises grupais ou debatidas e decididas pelo sem a participao do individuais, sendo que a grupo, estimulado e grupo participao do lder assistido pelo lder mnima O grupo esboa as O lder determina as providencias para atingir A participao do lder providencias para a o alvo e pede limitada, apresentando execuo das tarefas, cada aconselhamento do lder, apenas materiais variados uma por vez, na medida que sugere alternativas ao grupo, esclarecendo em que se tornam para o grupo escolher. As que poderia fornecer necessrias e de modo tarefas ganham novas informaes desde que as imprevisvel para o grupo perspectivas com os pedissem debates A diviso das tarefas fica a A diviso das tarefas e O lder determina a tarefa critrio do grupo e cada escolha dos colegas fica que cada um deve membro tem liberdade de totalmente a cargo do executar e o seu escolher seus grupo. Absoluta falta de companheiro de trabalho companheiros de trabalho participao do lder O lder procura ser um O lder no avalia o grupo O lder dominador e membro normal do grupo, nem controla os pessoal nos elogios e em esprito. O lder acontecimentos. Apenas nas crticas ao trabalho de objetivo e limita-se aos comenta as atividades cada membro fatos nas crticas e elogios quando perguntado AUTOCRTICA DEMOCRTICA
NO LDER Foco
SUBORDINADOS Foco
A Experincia de Hawthorne
O Conselho Nacional de Cincias iniciou uma experincia, em 1927, numa fbrica da Western Electric Company, localizada em Chicago (EUA), no bairro de Hawthorne, com o objetivo de determinar a relao entre intensidade da iluminao e eficincia dos empregados, a qual foi medida atravs da produo.
Essa pesquisa ampliou bastante o seu campo de conhecimento e estendeu-se tambm ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotatividade de pessoal e Grupo de Controle do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a (referncia) produtividade dos trabalhadores. O objetivo da experincia no foi melhorar a produtividade, mas o grupo que trabalha sempre nas mesmas condies sim conhecer melhor os empregados. e que utilizado para comparar resultados com o A Western Electric Company possua um grupo experimental. departamento de montagem de rels de telefone, no qual s havia moas, as quais executavam atividades consideradas rotineiras, mas que dependiam de habilidades como rapidez e destreza. A experincia constou de algumas fases, a saber:
1a. Fase
Dois grupos de operrios foram escolhidos para observao. Um, denominado grupo de teste, trabalhou sob intensidade de luz varivel e o outro, chamado grupo de referncia, trabalhou sob luz constante .
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Como se sabe, o objetivo do experimento foi conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos empregados. Durante essa fase, no foram observadas variaes de rendimento dos empregados, o que desapontou os pesquisadores que esperavam outros resultados. Na verdade, o que ficou evidente foi a influncia de fatores psicolgicos, uma vez que os operrios se sentiam na obrigao de produzir mais quando a intensidade de luz era aumentada e, ao contrrio, passavam a produzir menos, quando eram levados a crer que a intensidade de luz havia diminudo. Para provar isso, os pesquisadores trocaram as lmpadas por outras de mesma potncia, fazendo com que os operrios acreditassem que a intensidade variava. Concluso: Com efeito, a relao entre condies fsicas e eficincia dos empregados pode ser afetada por condies psicolgicas, ao contrrio do que acreditam os seguidores da Escola Clssica.
2a. Fase
Nesta fase, foram convidadas 6 moas para formar um grupo de observao que trabalhou numa sala de provas de montagem de rels, 5 das quais trabalhavam na montagem dos rels, sendo que a outra era incumbida de fornecer as peas necessrias para que o trabalho fosse feito. Durante essa fase os pesquisadores procuraram manter sob controle todas as variveis que diziam respeito aos fatores fisiolgicos, tais como: produo individual, condies de temperatura, alimentao, descanso etc. Alm de um supervisor comum, o grupo experimental tinha tambm uma espcie de observador, que ficava na sala e era incumbido de coordenar as atividades, alm de tentar manter o esprito de cooperao das moas. Aps ter sido registrada a produo normal das operrias em seu local original de trabalho, isso sem que elas soubessem, passou-se a introduzir uma srie de modificaes no ambiente de trabalho do grupo experimental, com o intuito de verificar que tipo de alteraes ocorriam quando, por exemplo o Modificou-se o sistema de pagamento para pagamento por pea produzida e no por pagamento uniforme, independente da produo. Houve aumento da produo.
o Introduziu-se 1 intervalo para descanso de 5 minutos pela manh e outro tarde. Depois, esse intervalo foi aumentado para 10 minutos, observando-se um novo aumento da produo. Quando, no entanto, os intervalos foram aumentados para 3, as moas reclamaram, alegando perda de ritmo e a produo caiu. Quando os intervalos voltaram a ser de 10 minutos, acrescidos de um lanche, a produo voltou a crescer, agora de forma considervel; o Um novo aumento da produo pde ser observado quando o grupo experimental passou a trabalhar somente at s 16h30 e no at s 17h00 ; o Quando se estabeleceu uma semana de cinco dias, com sbado livre para o grupo experimental, um novo aumento da produo foi constatado. Algumas concluses relativas essa fase: 1. As moas alegaram preferir o trabalho na sala de provas, aonde foi feito o experimento, porque, segundo elas, isso era mais divertido, alm do que o tipo de superviso era considerado menos rgido, fazendo com que elas pudessem trabalhar com menos ansiedade e mais liberdade. 2. Alegaram tambm uma maior satisfao no trabalho, em decorrncia de um ambiente mais amistoso e sem presses, alm de no temerem o supervisor. 3. Houve tambm um desenvolvimento social do grupo, sendo que o relacionamento interpessoal foi intensificado, inclusive para fora da empresa; 4. O grupo experimental desenvolveu liderana e objetivos comuns, como por exemplo o de aumentar continuamente a produo.
3a. Fase
Sensveis com as diferenas observadas entre os grupos experimental e de controle, os pesquisadores resolveram fixar-se em definitivo no estudo da influncia das relaes humanas. Em 1928, iniciaram um programa de entrevista no setor de inspeo que mais tarde foi estendido para outros setores da fbrica. Esse programa teve por objetivo ouvir as pessoas e saber suas opinies quanto ao trabalho que executavam e quanto ao tratamento que recebiam. O resultado foi a constatao da existncia de um comportamento resultante do agrupamento informal dos operrios, com o objetivo de se protegerem daquilo que consideravam ameaas da administrao contra o seu bem-estar. Descobriu-se, ento, a Organizao Informal.
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4a. Fase
Com a constatao da existncia da organizao informal, resolveram analisar mais de perto a organizao informal. Para isso, escolheu-se um grupo formado por 9 operadores, 9 soldadores e 2 inspetores, o qual passou a trabalhar em uma sala especial em condies idnticas de trabalho. Na sala havia um observador e um entrevistador que permanecia do lado de fora entrevistando aqueles operrios. Uma das constataes foi que os operrios lanavam mo de uma artimanha interessante: to logo os operrios montassem aquilo que julgavam ser a produo normal, imediatamente reduziam o ritmo de trabalho, passando a contabilizar a produo em excesso no sentido de compensar a de um outro dia deficiente. Isso se deveu, segundo os pesquisadores, a uma certa uniformidade de sentimentos e coeso grupal.
Concluses Gerais
Essa experincia permitiu supor que boa parte dos pressupostos da Teoria Clssica estavam incorretos, alm do que serviram para desenvolver os princpios bsicos da Escola de relaes Humanas, a qual passou a afirmar que o nvel da produo resultante da integrao social e no determinado pela capacidade fsica do empregado. Ressaltou, tambm, a importncia das normas sociais e das expectativas que a cercam. Abaixo, voc encontra um resumo das concluses:
Os trabalhadores no reagem isoladamente, mas sim como membros de grupos. Cada grupo social desenvolve crenas e expectativas com relao administrao que acabam por influir nas atitudes, normas e padres de comportamento que o grupo entende como admissveis. A empresa formada por grupos informais em contraposio organizao formal. Eles acabam por definir suas regras, formas de recompensa ou sanes.
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Cada indivduo participa de grupos sociais e mantm-se em uma constante interao social, influenciando os demais. Ao contrrio daquilo que pensava a Escola Clssica, a especializao do trabalho no a maneira mais eficiente de diviso do trabalho. Muito mais importante o contedo e a natureza do trabalho.
O trabalho uma atividade tipicamente grupal. O operrio no reage como indivduo isolado, mas sim como membro de um grupo. A tarefa bsica da administrao formar uma elite capaz de compreender e comunicar-se com o pessoal. A pessoa humana motivada pela necessidade de estar em grupo.
A Hierarquia das Necessidades de Maslow Abraham Maslow criou uma teoria, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, estabelecendo uma espcie de hierarquia de importncia e influencia e que pode ser vista como uma pirmide, em cuja base encontram-se as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, aquelas consideradas mais elevadas (necessidades de auto-realizao), como mostra a figura abaixo:
AutoRealizao
Estima
Sociais
Segurana Fisiolgicas
Este quadro mostra o significado de cada uma das necessidades, assim como seus respectivos meios de satisfao. Necessidades Tipo Significado
Alimentao (fome e sede), sono e repouso, abrigo, desejo sexual. Relacionadas com a sobrevivncia e com a perpetuao da espcie.
Meios de Satisfao
Intervalo para descanso, conforto fsico, horrio de trabalho compatvel Condies seguras no trabalho, remunerao e benefcios condizentes, estabilidade no emprego. Amizade com colegas, interao com clientes e relacionamento amigvel com a chefia. Responsabilidade pelos resultados, orgulho e reconhecimento, promoes. Trabalho criativo e desafiante, diversidade e autonomia, participao nas decises.
Fisiolgicas
Primria
Segurana
Primria
Sociais
Secundria
Estima
A maneira como o indivduo se v e se Secundria avalia. Auto-apreciao, autoconfiana, aprovao social, respeito, status etc.
Auto-Realizao
Secundria
Princpios Bsicos da Teoria de Maslow 1. Somente quando um nvel inferior da necessidade satisfeito que um outro nvel, imediatamente mais elevado, surge no comportamento. fundamental compreender que quando uma necessidade satisfeita, ela deixa de ser motivadora do comportamento, dando oportunidade para que um nvel mais elevado possa surgir;
2.
Quando as necessidades mais baixas esto satisfeitas, as demais passam a dominar o comportamento. No entanto, quando uma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela tende a retornar, enquanto gerar tenso no organismo, sendo que a necessidade mais premente, mais urgente, acaba monopolizando o indivduo, levando-o a mobilizar as diversas faculdades do organismo no sentido de atend-la.
3. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao. Todos os nveis de motivao atuam conjuntamente no organismo, as necessidades mais elevadas, desde que estas sejam satisfeitas. Toda necessidade est relacionada com o estado de satisfao e insatisfao de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo sempre global e nunca isolado. Os 2 Fatores de Herzberg Para Frederick Herzberg existem 2 fatores que orientam o comportamento humano na empresa: 1. Fatores Higinicos; 2. Fatores Motivacionais. Fatores Higinicos Tambm chamados de extrnsecos (externos) porque localizamse no ambiente que rodeia as pessoas. So fatores que so administrados pela empresa e, portanto, fora do controle das pessoas. Como exemplo temos o salrio, benefcios sociais, tipos (estilos) de chefia ou superviso proporcionados para as pessoas, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes, regulamentos internos etc. Herzberg descobriu que quando esses fatores esto presentes e so considerados timos, eles apenas contribuem para evitar a insatisfao e no para motivar ou satisfazer as pessoas. Quando eles no esto presentes, isso causaria insatisfao.
Fatores Motivacionais So tambm chamados de fatores intrnsecos (internos) uma vez que relacionam-se com aspectos do contedo do cargo e com a natureza das tarefas executadas pelas pessoas. Esses, ao contrrio, esto sob o controle dos indivduos, pois relacionam-se com tudo aquilo que ele realiza. Como exemplo temos: sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e de autorealizao. Quando os fatores motivacionais esto presentes e so considerados timos, eles, com efeito, provocam a satisfao motivando as pessoas. Contudo, quando so precrios, evitam a satisfao. A Tabela abaixo, mostra as relaes entre ambos os fatores
FATORES MOTIVACIONAIS
Contedo do Cargo
(Como a pessoa se sente em relao ao seu cargo)
FATORES HIGIENICOS
Contexto do Cargo
(Como a pessoa se sente em relao sua empresa)
As condies de trabalho Administrao da empresa Salrio Relaes com o supervisor Benefcios e servios sociais
Teoria X a concepo tradicional de administrao, baseada em algumas premissas consideradas como sendo incorretas sobre o comportamento humano, tais como: O homem indolente e preguioso por natureza: evita o trabalho ou trabalha o mnimo necessrio em troca de recompensas salariais ou materiais; O homem desprovido de ambio. No gosta de assumir responsabilidades e sempre prefere ser dirigido; O fato de ser dependente torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido e controlado pela administrao. Nesse caso, no difcil imaginar como seria um estilo de administrao com chefes e supervisores pensando dessa maneira: um estilo duro, rgido e autocrtico, fazendo com que as pessoas trabalhem sob esquemas e padres planejados e organizados, sempre tendo em vista os objetivos da organizao. Basicamente, a Teoria X reflete o estilo de administrao da abordagem cientfica de Taylor, da Teoria clssica de Fayol e da Burocracia de Weber, vistas anteriormente. Teoria Y a moderna concepo de administrao, segundo a Teoria Comportamental baseada em algumas premissas consideradas atuais e sem preconceitos, tais como: As pessoas no tm desprazer em trabalhar. O trabalho pode ser uma fonte de satisfao e recompensa (quando voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punio (quando evitado sempre que possvel). A aplicao do esforo fsico ou mental em um trabalho to natural quanto jogar ou descansar;
As pessoas no so, por natureza, passivas ou resistentes s necessidades da empresa: elas podem tornar-se assim, como resultado de sua experincia profissional negativa em outras organizaes.
As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento e capacidade para assumir responsabilidades.
A capacidade de imaginao e criatividade na soluo de problemas empresariais amplamente distribuda entre as pessoas; Nesse caso, a Teoria Y desenvolve um estilo administrativo aberto, dinmico e democrtico, sendo que administrar sinnimo de criao de oportunidades, liberao do potencial e remoo de obstculos. As empresas que aplicam a Teoria Y, em geral so aquelas cujo estilo promove a existncia de algumas medidas, consideradas inovadoras e humanistas, a saber:
Descentralizao de decises e delegao de responsabilidades; Ampliao do cargo para maior significado do trabalho; Participao nas decises e administrao consultiva; Auto-avaliao do desempenho.
Sistemas de Administrao de Likert Rensis Likert props que a administrao um processo relativo no qual no existem normas e princpios universais que so vlidos para todas as situaes. A administrao nunca igual em todas as organizaes, assumindo aspectos diferentes dependendo das condies internas e externas da organizao. Ele sugeriu uma classificao de sistemas de administrao, definindo 4 perfis organizacionais que, por sua vez, so caracterizados em relao a 4 variveis, conforme mostra a tabela abaixo, extrada do livro Teoria Geral da Administrao, de Idalberto Chiavenato
SISTEMAS DE ADMINISTRAO
Variveis Principais Processo Decisorial 1 Autoritrio Coercitivo
Totalmente centralizado na cpula Muito precrio. Apenas comunicaes verticais e descendentes carregando ordens Provocam desconfiana. Organizao informal vedada e considerada prejudicial. Cargos confinam as pessoas. Utilizao de punies e medidas disciplinares. Obedincia estrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (estritamente salariais)
2 Autoritrio Benevolente
3 Consultivo
4 Participativo
Totalmente descentralizado. A cpula define polticas e controla os resultados Sistemas de comunicao eficientes so fundamentais para o sucesso da empresa. Trabalho em equipes. Formao de grupos importante. Confiana mtua. Participao e envolvimento grupal intensos Utilizao de recompensas sociais e recompensas materiais e salariais. Punies so rarase, quando ocorrem, so definidas pelas equipes.
Consulta aos Centralizado na nveis inferiores, cpula, mas permite permitindo alguma delegao, participao e de carter rotineiro delegao Relativamente precrio, prevalecendo comunicaes descendentes sobre as ascendentes A cpula procura facilitar o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal
Sistema de Comunicaes
Relaes Interpessoais
So toleradas com condescendncia. Organizao informal incipiente e considerada uma ameaa empresa.
Certa confiana nas pessoas e nas relaes. A cpula facilita a organizao informal sadia.
Utilizao de punies e medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais e raras recompensas sociais
Utilizao de recompensas materiais (principalmente salrios). Recompensas sociais ocasionais. Raras punies ou castigos.
1- Fale um pouco sobre as origens da Teoria Comportamental. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 2- Cite os principais nomes ligados Teoria comportamental? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 3- Qual o principal foco de preocupao dos Behavioristas em relao motivao humana? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 4- Explique a Hierarquia das Necessidades de Maslow. Cite um exemplo do nosso cotidiano para ilustrar a sua explanao. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________
5- Um dos princpios bsicos dessa teoria diz que quando uma necessidade satisfeita, ela deixa de ser motivadora do comportamento. Explique essa afirmao com mais detalhes. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 6- O que voc entende por Fatores Higinicos e Fatores Motivacionais, segundo a Teoria de Herzberg? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 7- Explique o que a Teoria X e Y de D. McGregor, citando um exemplo prtico. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 8- Rensis Likert disse que a administrao nunca igual em todas as organizaes, assumindo aspectos diferentes dependendo das condies internas e externas da organizao. Para isso, sugeriu uma classificao de sistemas de administrao com base em 4 perfis organizacionais, descrevendo suas principais caractersticas. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________
QUESTES PARA DEBATE 1. Comente a deciso de demitir o senhor J. certa ou errada? Por que? 2. Comente a deciso da empresa, de reconhecer o erro e reverter a deciso. 3. Se voc fosse diretor da empresa, diria o que ao gerente de recursos humanos, que demitiu o senhor J.? 4. Se voc fosse o gerente de recursos humanos da fbrica, como teria agido? O que ele deveria fazer agora, que a diretoria modificou sua deciso? 5. Nas empresas que voc conhece, o que acontece se algum levar os pes que so distribudos no restaurante? 6. Comente os aspectos ticos e comportamentais deste caso.
Estudo de caso preparado pelo professor Antonio Cesar Amaru Maximiano, da FEA-USP.
A palavra contingncia significa algo incerto ou eventual que pode suceder ou no. Refere-se a uma proposio cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida mediante a experincia ou vivncia e no atravs da razo. Sua nfase est centrada na importncia do ambiente e da tecnologia. A Teoria da Contingncia sustenta que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa, isto : tudo relativo. Ela defende que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas necessrias para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Em 1962, Alfred Chandler realizou estudos com respeito s mudanas estruturais relacionadas com as estratgias de negcios, concluindo que ambientes diferentes levam as organizaes a adotar formas de atuao igualmente distintas, isto , moldam as suas estruturas de forma a se adaptarem ao ambiente.
Burns e Slalker, dois renomados socilogos, concluram, por exemplo, que as formas mecanicistas de organizao adaptam-se melhor s condies ambientais estveis, ao contrrio do que ocorre com as formas orgnicas, mais ajustadas aos ambientes em condies de mudana e inovao constantes. Como efeito, a Abordagem contingencial procura combinar os aspectos mais positivos das outras teorias. Afirma que condies e situaes diferentes exigiriam a utilizao/aplicao de tcnicas diferentes de administrao, assim como mostra a figura abaixo: Abordagem por tentativa-e-erro
Abordagem Sistmica Os autores sustentam que existem poucas verdades, conceitos ou princpios universais que realmente possam ser aplicados em todos os casos. Ao invs disso, cada situao na empresa deve ser abordada com uma atitude de: isso depende. As organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. A partir da, os tericos da Abordagem contingencial, procuraram elucidar os estilos de abordagem que podem ser melhor explicados em circunstancias diversas. Aspectos Bsicos da Teoria da Contingncia A organizao um sistema aberto, ou seja, de natureza sistmica; 1) As caractersticas organizacionais apresentam uma interao entre si e com o ambiente; 2) Chamam-se variveis independentes as caractersticas ambientais e variveis dependentes as organizacionais, as quais dependem daquelas;
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A importncia do ambiente
Ambiente a situao dentro da qual uma empresa est inserida, visto que um sistema aberto. Ela, portanto, mantm transaes e promove o intercmbio com o ambiente que a cerca. Assim, tudo que acontece do lado de fora, acaba por influenciar sobremaneira a organizao. Como o ambiente algo extremamente complexo, esse fato dificulta a anlise por parte das empresas que, como vimos, dependem dela para estabelecer suas estratgias. Assim sendo, com o intuito de facilitar esse trabalho, o ambiente passou a ser analisado em 2 segmentos, a saber: Ambiente Geral; Ambiente de Tarefa. Ambiente Geral Tambm chamado de macroambiente o ambiente comum a todas as organizaes, sendo que tudo que acorre nesse ambiente sempre afeta, direta ou indiretamente, a empresa. O ambiente geral constitudo pelas seguintes condies: a) b) c) d) e) f) g) Tecnolgicas; Legais; Polticas Econmicas; Demogrficas; Ecolgicas; Culturais.
Ambiente de Tarefa Como vimos, o ambiente geral comum para todas as organizaes, ao contrrio do ambiente de tarefa que trata do ambiente particular e prprio da empresa; do seu ambiente de operaes.
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AMBIENTE DE TAREFA
Concorrentes
Fornecedores
Empresa
Clientes
Condies Econmicas
Condies Demogrficas
A importncia da tecnologia
Diz-se que a tecnologia acaba determinando a prpria natureza da organizao e, por conseguinte, o comportamento organizacional, tamanha a sua importncia. A busca incessante da empresa por eficincia e eficcia, acaba tornando a tecnologia imprescindvel para o atingimento desses objetivos, uma vez que ela sinnimo de racionalidade tcnica. D uma forma geral, tecnologia significa o estudo de tcnicas e tcnicas so a melhor forma de se fazer ou realizar alguma coisa. Hardware: Tecnologia incorporada. Contida em bens de capital e componentes, equipamentos, insumos etc. Software: Tecnologia no incorporada. Encontra-se nas pessoas, sob formas de conhecimento, habilidades e competncias.
7- O que voc entende por Ambiente de Tarefa? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 8- Defina o que tecnologia. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 9- Por que, na sua opinio, a tecnologia to importante para as empresas? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________
Mudanas
1a. Onda Energia hidrulica Txteis Ferro Vapor Estrada de ferro Ao Eletricidade Qumica Motor combusto Petroqumica Aeronutica Eletrnica Redes digitais Softwares Novas mdias
Perodo
1745 1845
Total de Anos
60
2a. Onda
1845 1900
55
3a. Onda
1900 1950
50
1950 1990
40
1990 2020
30
Com o surgimento da Internet - a rede mundial de computadores que interliga milhares de pessoas e organizaes no mundo inteiro novos paradigmas surgiram, criando uma nova lgica, aquela cuja premissa a de que no h mais lugar para se fazer as mesmas coisas que se fazia no passado. O que fizemos no passado pouco contribui para o presente e o futuro. Isso quer dizer que o passado j no garante mais o futuro. Em nenhum momento da histria, a humanidade experimentou tantas mudanas importantes. Jamais as pessoas tiveram tantas oportunidades como agora. O que vemos na verdade uma nova dimenso de tempo e de espao qual ainda no estamos totalmente adaptados. Caractersticas da administrao atual No final do sculo XX, a administrao e as organizaes esto sofrendo grandes transformaes. As empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto extremamente competitivo e precisam aprimorar continuamente sua eficincia: fazer mais, com menor quantidade de recursos. Por causa disso, as organizaes deixaram de ser grandes empregadoras de mo-deobra, tanto de trabalhadores especializados, quanto de gerentes. Esta tendncia tem forte impacto sobre as expectativas da sociedade, uma vez que o sistema de ensino, especialmente o ensino superior, est fortemente orientado para a formao de pessoas para trabalharem nas organizaes. Porm, uma conseqncia positiva o aumento da importncia da ADMINISTRAO EMPREENDEDORA: o movimento que procura estimular as pessoas a serem seus prprios patres. Alm disso, a tambm antiga idia da ADMINISTRAO PARTICIPATIVA ganha muito espao com essa tendncia, pois preciso educar funcionrios operacionais para serem seus prprios gerentes.
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As organizaes do presente, como todos os outros segmentos da sociedade, so profundamente influenciadas pelos computadores, que facilitaram a reduo de quadros, alm de introduzir a empresa virtual e o trabalhador virtual no cenrio.
1. GLOBALIZAO DA ECONOMIA A globalizao da economia resultado do processo de abertura e interligao das economias nacionais, principalmente por meio da eliminao de restries alfandegrias (eliminao de reservas de mercado e da proibio de importar certos produtos) e tributrias (diminuio de impostos sobre produtos importados). A globalizao da economia resultado dessas medidas, postas em prtica por muitos pases, e de certas tendncias como: - Expanso das empresas multinacionais. - Formao de blocos econmicos, como Mercado Comum Europeu, Associao Norte-Americana de Livre Comrcio, Mercosul, Associao das Naes do Sudeste Asitico. - Criao em 1995, no mbito da ONU, da Organizao Mundial do Comrcio. semelhana de muitos organismos multilaterais, a OMC procura zelar pelo equilbrio nas prticas comerciais de seus pases-membros. Uma das principais consequncias da globalizao da economia a formao de um mercado mundial: pode-se comprar e vender praticamente qualquer coisa em praticamente qualquer lugar. Isto, por sua vez, tem outra consequncia: as empresas devem tornar-se competitivas em escala global. Devem ser capazes de concorrer com outras empresas, de outros pases, em seus mercados locais e nos mercados para os quais exportam. Esta caracterstica da economia globalizada contrasta com a situao do passado recente, em que muitas empresas e ramos de negcios eram protegidos e no precisavam preocupar-se com a concorrncia.
2. TECNOLOGIA INTENSIVA Desde que foram introduzidos no mundo das empresas, no princpio dos anos 60, os computadores vm influenciando agudamente as organizaes e a administrao. Nas empresas, a principal conseqncia dessa expanso foi a automao de processos produtivos e administrativos que precisavam da interveno ou presena humana. Por exemplo, sacar dinheiro do banco, fazer o planejamento das compras de uma unidade industrial ou controlar a fabricao de peas. Isto, por sua vez, tornou desnecessrios muitos tipos de mo-de-obra e alterou a natureza do trabalho de muitos profissionais. Esse fato, ao lado dos programas de eficincia, implantados por muitas empresas, e uma das causas do aumento do desemprego em muitos pases, inclusive o Brasil. Os computadores e outras tecnologias modificaram profundamente as organizaes e a administrao. Por exemplo, permitiram acelerar o tratamento da informao, facilitando a tomada de deciso e o desempenho de inmeros tipos de tarefas, especialmente as que envolvem algum tipo de comunicao. Algumas funes de controle, que os gerentes precisavam realizar pessoalmente, foram absorvidas pelos computadores. Conseqentemente, a natureza das atividades gerenciais foi alterada, tornando-se inseparvel dessas tecnologias. Por causa disso, os computadores passaram a fazer parte das habilidades do administrador moderno.
3. PREOCUPAO COM A ECOLOGIA E A QUALIDADE DE VIDA No passado, os administradores no precisavam preocupar-se com a poluio provocada por suas fbricas nem com o nvel de emisso de gases dos veculos que fabricavam. medida que os problemas provocados pelos danos ao meio-ambiente tornaram-se mais graves, afetando a sade e o bem-estar das pessoas, a sociedade reagiu. Uma conseqncia importante foi a legislao que limita a liberdade de deciso e ao das empresas. Inmeras decises, como localizao de empresas, construo, projetos e embalagem de produtos, o administrador moderno deve tomar levando em conta essa legislao. Outras questes que no passado seriam irrelevantes, muitas delas ligadas a administrao de recursos humanos, assumiram dimenso considervel para o empregador do presente. Sade e educao do empregado e de sua famlia, benefcios, participao nos resultados da empresa, stress do executivo, entre outros, so assuntos que fazem parte da agenda do administrador moderno. Por causa desses e de outros problemas, como o crescimento das cidades, estrangulamento da circulao no trnsito, desemprego e violncia, a sociedade humana passa a ter preocupaes cuja soluo reside nas decises de natureza administrativa. A administrao, por isso, torna-se disciplina social cada vez mais importante.
4. DEFESA DO CONSUMIDOR E ENFASE NO CLIENTE O administrador do passado tambm no era to preocupado com o cliente como seu colega de hoje em dia. O consumismo surgiu da necessidade de evitar os riscos para a vida e rapidamente transformou-se em doutrina de conduta da sociedades em relao a seus fornecedores de produtos e servios. Essa conduta e amparada pela legislao que h em muitos pases para proteger o consumidor, como o Cdigo de Defesa do Consumidor que h no Brasil. Ao contrario do que ocorria no passado, um dos principais condicionantes das decises a respeito de novos produtos, e sua propaganda, e essa legislao, que obriga as empresas a pensar primeiro nas conseqncias para o cliente. Outro fator que orienta a ateno das empresas para seus consumidores, enquanto no passado elas podiam preocupar-se mais com produo ou participao no mercado, e a disseminao das doutrinas da qualidade total e satisfao do cliente, que se tornaram palavras obrigatrias no dicionrio do administrador do presente. 5. REDUO DA HIERARQUIA At os anos 80, os livros de administrao mostravam organogramas gigantescos, das grandes corporaes americanas, empresas como Boeing, General Motors ou IBM. Esses organogramas, cheios de chefes, diretores, gerentes e seus assessores, eram exibidos como modelos de eficincia. Tamanho grande era sinnimo de controle, segurana e desempenho. Hoje, essas empresas continuam vivas e saudveis, em muitos casos, mas seus organogramas so completamente diferentes. A partir dos anos 80, as grandes organizaes iniciaram projetos de downsizing, com a conseqncia da diminuio do nmero de nveis hierrquicos.
(*) Trecho extrado do captulo I do livro Moderna Teoria Geral da Administrao, de Antonio Cesar Amaru Maximiano.
Uma carreira na rea de administrao , sem dvida, um desafio estimulante e que vale a pena ser tentado. A administrao proporciona boas oportunidades de ascenso, alm de satisfao pessoal, status e excelentes ganhos. Contudo, se voc no gosta de trabalhar em equipe e assumir responsabilidades no faz parte do seu perfil pessoal e profissional, talvez essa no seja uma boa opo. Mas, ao contrrio, se voc busca desafios e quer fugir da rotina, essa uma tima oportunidade. Colarinho Branco x Colarinho Azul O Ministrio do trabalho dos Estados Unidos, e ns aqui no Brasil, fazemos a diferena entre colarinho branco e azul. Os primeiros dizem respeito queles cargos ocupados pelo pessoal tcnico e profissional: gerentes, administradores e pessoal de escritrio, vendas etc; os de colarinho azul incluem o pessoal operacional, tais como mecnicos, carpinteiros, eletricistas, encanadores. Segundo dados dos EUA, at o fim da Segunda Guerra Mundial, os empregados de colarinho azul eram maioria. Desde aquela poca, no entanto, essa tendncia inverteu-se e hoje foram suplantados pelos trabalhadores de colarinho branco, sendo que nada indica que essa tendncia ir mudar para o novo sculo que se inicia. Isso se explica graas ao aumento significativo do nmero de cargos de colarinho branco na industria de servio. Esse setor est ligado quelas organizaes voltadas para a sade, atacado e varejo, educao, bancos, servios de alimentao, turismo e governo, entre outras. Uma recente estimativa mostra que no incio do sculo XXI, 79% dos trabalhadores esto trabalhando nesse setor. importante salientar tambm que as oportunidades para administradores iro cada vez mais se concentrar nas pequenas e mdias empresas. Parece que existe uma forte tendncia no sentido de que as grandes corporaes diminuam cargos, assim como vem acontecendo desde meados da dcada de 80 por conta das inmeras reestruturaes, downsizings etc. Um coisa certa, no entanto: cada vez mais os administradores sero necessrios e o que se quer so profissionais cada vez mais qualificados e preparados para enfrentar a alta competitividade do mercado, provocado pelas grandes mudanas do mundo empresarial.
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DEFINIO Expresso eficaz em situaes individuais ou de Comunicao oral grupos (incluindo comunicao verbal e noverbal). Estabelecer um rumo de ao para si e/ou outros para atingir um objetivo especifico, planeja Planejamento e organizao designao adequada de pessoal e de distribuio de recursos. Utilizar adequadamente as capacidades dos subordinados; distribuir a tomada de deciso e Delegao outras responsabilidades para os subordinados adequados. Estabelecer procedimentos para verificar e/ou regulamentar os processos, tarefas ou atividades Controle dos subordinados e atividades e responsabilidades dos cargos; agindo para controlar os resultados das atribuies ou projetos delegados. Prontido na tomada de decises; ter Determinao discernimento, agir ou se dedicar. Tentativas objetivas de influenciar os acontecimentos para atingir metas; iniciativa Iniciativa prpria em vez de aceitao pura e simples; agir para atingir as metas alm do que foi determinado; iniciar aes. Estabilidade de desempenho sob presso ou Tolerncia ao stress oposio. Manter a eficcia em diferentes ambientes, com Adaptabilidade diversas tarefas, responsabilidades ou pessoas. Continuar em uma posio ou plano de ao at Tenacidade que o objetivo desejado seja atingido ou no seja mais vivel.
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DIMENSO
Hoje, a maioria dos administradores avaliada segundo critrios de produtividade, lucratividade e vendas. Tais critrios devero, em pouco, ser substitudos por outros valores bem mais significativos e duradouros, como por exemplo: tica, impacto ambiental e capacidade informacional.
As funes bsicas de um administrador: Planejamento, Organizao, Liderana e Controle, tambm sofrero algumas mudanas importantes. Vamos a elas:
Planejamento Melhoria das tcnicas para planejar, no af de se adequar a um novo ambiente, bem mais tecnolgico, com maior dependncia das tecnologias da informao e internet. O planejamento contingencial ser utilizado amplamente. Organizao - Ser afetada pela maior dependncia aos grupos de trabalho e administrao de projetos, maior descentralizao, reduo de nveis hierrquicos e maior amplitude de controle. Tudo indica que a globalizao acarretar maior complexidade no desenho organizacional, dependendo das variaes do ambiente.
Liderana Ir exigir maior utilizao e aperfeioamento das tcnicas motivacionais, otimizando a criatividade, realizao, auto-estima e comunicao.
Controle Ir tambm ser influenciado por sistemas mais eficientes e eficazes para controle instantneo e simultneo, maior dependncia s ferramentas informatizadas e maior amplitude de atuao, no se restringindo apenas aos controles financeiros.
1. Explique o que se entende por era da informao. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 2. Explique o conceito de Destruio Criativa de Schumpeter. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 3. Na sua opinio por que a internet considerada como sendo um fator fundamental para as mudanas da atualidade? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 4. O que administrao empreendedora e Participativa? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 5. Explique, resumidamente, o que voc entende por: Globalizao da Economia: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________
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Tecnologia Intensiva: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Preocupao com a tecnologia e a qualidade de vida: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Defesa do consumidor e nfase no cliente: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Reduo da hierarquia _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 6. Quais so as principais vantagens e desvantagens para aqueles que optam pela administrao como carreira? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 7. O que voc entende por Colarinho Branco e Colarinho Azul? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________
8. Cite algumas das principais tendncias para a administrao no futuro. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 9. Explique, com suas prprias palavras, o que voc entendeu por: Interdependncia Global _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Novos Estilos de Liderana e de Administrao. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Organizao no Tamanho Certo _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Como sero avaliados os administradores do futuro _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Como sero as mudanas no desempenho das funes da administrao em relao s funes bsicas de um administrador. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Idalberto Chiavenato Introduo Teoria Geral da Administrao Edio Compacta Editora Campus 2a.Edio. Leon C. Megginson, D.C. Mosley e Paul H. Pietri Jr. Administrao, Conceitos e Aplicaes Editora Harbra 4a.Edio. Antonio Cesar Amaru Maximiano - Moderna Teoria Geral da Administrao - Editora Atlas.