FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

INGENIERA DE SISTEMAS E INFORMTICA

Evolucin de la teora de la administracin

Curso Ciclo Tutor
: Administracin Empresarial : 2do : Nicanor Villanueva Ayala

Alumnos : Jara Cordova, Daniel Eduardo

: Senz Lazo, Carlos Enrique : Romani Paredes, Luis Guillermo

2013

DEDICATORIAS

Dedicamos este trabajo a Dios quien fue el creador de todas las cosas, el que nos ha dado la fortaleza para continuar cuando hemos estado a punto de caer, l es el que fortalece nuestro corazn e ilumina nuestras mentes para as poder ser mejores personas cada da gracias por esta y por muchas cosas ms.

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Contenido
1. 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4. 4.1 4.2 4.2 4.3 4.4 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 6. 6.1 6.2 6.3 6.4 7. 7.1 7.2 INTRODUCCIN................................................................................................................ 4 INICIOS DE LA ADMINISTRACIN ............................................................................... 4 Antecedentes Histricos................................................................................................ 4 Influencia de los Filsofos ............................................................................................. 5 Influencia de la Iglesia Catlica .................................................................................... 6 Influencia de la Organizacin Militar ........................................................................... 7 Influencia de la Revolucin Industrial .......................................................................... 7 TEORA CIENTFICA......................................................................................................... 8 Taylor y la Teora Cientfica .......................................................................................... 8 Orgenes del Enfoque Clsico ...................................................................................... 9 F. Taylor: Primer y Segundo Periodo. ....................................................................... 10 La Organizacin Racional del Trabajo (ORT) .......................................................... 12 Principios de la Administracin Cientfico segn Taylor. ....................................... 17 Principales Crticas de la Administracin Cientfica. ............................................... 18 TEORA CLSICA............................................................................................................ 19 Fayol y la Teora Clsica ............................................................................................. 19 La obra de Fayol ........................................................................................................... 20 Principios de la Administracin General ................................................................... 22 Conceptos de Lnea y Staff ..................................................................................... 23 Principales Crticas de la Teora Clsica ............................................................. 24 TEORA BUROCRTICA ................................................................................................ 26 Max Weber y la Teora Burocrtica. .......................................................................... 26 Caractersticas de la Burocracia segn Weber: ...................................................... 26 Disfunciones de la Burocracia. ................................................................................... 30 Principales Crticas del Modelo Burocrtico ...................................................... 32 LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS ......................................................... 34 Elton Mayo y la Teora de las Relaciones Humanas .............................................. 34 TRABAJOS EXPERIMENTALES DE HAWTHORNE ............................................ 34 Implicancias de la Teora de las Relaciones Humanas: ........................................ 38 Principales Crticas del Pensamiento Humanista.................................................... 39 LA TEORA ESTRUCTURALISTA ................................................................................ 41 Orgenes ........................................................................................................................ 41 Sociedad de Organizaciones ...................................................................................... 42

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7.3 7.4 7.5 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.5.5 9. 10.

El Hombre Organizacional .......................................................................................... 43 Topologas ..................................................................................................................... 44 La Teora del Desarrollo Organizacional .................................................................. 46 Orgenes del Desarrollo Organizacional ............................................................... 46 Desarrollo Organizacional ....................................................................................... 48 Caractersticas Desarrollo Organizacional ........................................................... 49 Proceso Desarrollo Organizacional ....................................................................... 50 Modelo Cclico del Desarrollo Organizacional ..................................................... 51

CONCLUSIONES ............................................................................................................. 54 BIBLIOGRAFA ............................................................................................................. 54

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1.

INTRODUCCIN

En la administracin las situaciones son muy diversas ya que no existen dos organizaciones idnticas, as como no existen dos personas exactamente iguales. Cada organizacin tiene sus propias metas y objetivos, su rubro, sus empleados, sus recursos, su poltica y un sinnmero de otros variables que las diferencian.

Por lo que el objetivo de este trabajo es mostrar las distintas fases en la historia de la administracin, incluyendo sus orgenes y las diversas teoras y corrientes que ayudaron en su evolucin.

Para poder comprender la administracin se debe conocer la historia de sus disciplinas y relacionarlos con otras experiencias y conocimientos actuales. La administracin como tal es encargada de hacer que los recursos sean ms productivos, esto ocurre desde que el hombre empieza a trabajar en sociedad.

2.

INICIOS DE LA ADMINISTRACIN

2.1

Antecedentes Histricos

Las bases de la administracin se fueron gestando en un proceso lento que se inici desde que el hombre necesit de la ayuda de un otro para realizar determinadas actividades orientadas a su subsistencia, las cuales no lograba realizar por s solo.

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El hombre al empezar a vivir en comunidades y tener que realizar actividades que ayudaran a su supervivencia tales como la caza y la pesca, comenz a utilizar la administracin desde una manera muy elemental, apoyndose en mtodos empricos. La administracin ha ido evolucionando a travs de diferentes pocas hasta su actual desarrollo. Siguiendo las antecedentes histricos de la teora administrativa, podemos sealar que las ms antiguas reseas que encontramos se remontan entre los aos 4000 y 2000 a.c., cuando las antiguas civilizaciones de Egipto, China, Roma y Grecia aplicaban diferentes principios utilizados actualmente en la administracin como son: el reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y controlar, la descentralizacin del poder y la organizacin funcional de los poderes administrativos.

2.2

Influencia de los Filsofos

Los filsofos efectuaron diferentes aportes a la teora de la administracin: Scrates: La administracin como habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia. Platn: Se preocup profundamente por los problemas polticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo griego. Aristteles: Estudi la organizacin del Estado y distingue tres formas de administracin pblica (monarqua o gobierno de una persona que puede redundar en tirana; aristocracia o gobierno de una lite que puede degenerar en oligarqua; democracia o gobierno del pueblo que puede convertirse en anarqua) Francis Bacon: Anticip al principio conocido en administracin como principio de la prevaleca de lo principal sobre lo accesorio. Rene Descartes: Creador de las famosas coordenadas cartesianas y le dio un impulso muy valioso a las matemticas y a la geometra de la poca. En filosofa se hizo clebre por su libro El discurso del mtodo.

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Tomas Hobbes: Desarroll una teora del origen contractualita del estado, segn la cual el hombre primitivo que viva en estado salvaje, pas lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos.

Jean-Jacques Rousseau: Desarrollo la teora del contrato social: el Estado surge de un acuerdo de voluntades. Karl Marx y Friedrich Engels: Propusieron una teora del origen econmico del Estado. El surgimiento del poder poltico y del Estado no es ms que el fruto de la dominacin econmica del hombre por el hombre. El estado se convierte en un orden coercitivo, impuesto por una clase social explotadora.

2.3

Influencia de la Iglesia Catlica

A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organizacin pblica se fueron transfiriendo de las instituciones de los estados; como en el caso de Atenas, Roma, etc. hacia las instituciones de la naciente Iglesia Catlica, y para las organizaciones militares. Esa transferencia se hizo lenta, pero efectivamente, tal vez porque la unidad de propsitos y de objetivos (principios fundamentales en la organizacin militar) no siempre se encontraba en la accin poltica que se desarrolla en los estados, generalmente movida por objetivos contradictorios de cada partido, dirigente o clase social. James D Mooneya hizo una interesante investigacin sobre la estructura de la Iglesia Catlica, mostrando su organizacin en el tiempo, su jerarqua de autoridad, su estado mayor (asesora) y su coordinacin funcional. La Iglesia tiene una organizacin jerrquica tan simple y eficiente que su enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: EL PAPA, cuya autoridad coordinadora, segn la Iglesia Catlica, le fue delegada de forma mediata por una autoridad divina superior. De cualquier forma, la estructura de la organizacin eclesistica sirvi para incorporar una infinidad de principios y normas administrativas utilizadas en la Iglesia Catlica.

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2.4

Influencia de la Organizacin Militar

La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de la administracin. La organizacin lineal, por ejemplo, tiene sus orgenes en la organizacin militar de los ejrcitos de la antigedad y de la poca medieval. El principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado slo puede tener un superior (fundamental para la funcin de direccin), es el ncleo central de todas las organizaciones militares de aquellas pocas. La escala jerrquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un elemento caracterstico de la organizacin militar, utilizado en otras organizaciones.

Con el transcurrir de los tiempos, la ampliacin gradual de la escala de mando trajo tambin una correspondiente ampliacin del grado de autoridad delegada: a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba, creca tambin la necesidad de delegar autoridad en los niveles ms bajos dentro de la organizacin militar. Se pas as a la centralizacin del mando y a la descentralizacin de la ejecucin.

El concepto de jerarqua dentro de la organizacin militar es tan antiguo como la propia guerra, pues existi siempre la necesidad de un estado mayor para el ejrcito. Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, mediante el cual todo soldado debe saber perfectamente lo que se espera de l y todo lo que l debe hacer.

2.5

Influencia de la Revolucin Industrial

La revolucin industrial significo un gran avance para la humanidad, se caracteriz por la mecanizacin de la industria y la agricultura, la aplicacin de la fuerza motriz, el avance de los transportes y comunicaciones y el desarrollo de las fbricas.

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Este ltimo desarrollo propicio el comienzo de la administracin ya que hubo muchos cambios en los sistemas de produccin, dado que antes se realizaban de manera artesanal y con este hecho se reemplaz la fuerza humana por la de las maquinas ocasionando con esto tener procesos ms productivos. Tambin se empezaron a crear jerarquas ya que antes al ser individual la forma del trabajo, estas no existan, pero al momento de crear fbricas hubo la necesidad de delegar el trabajo y responsabilidades en diferentes reas, tales como director, subdirector, obrero, etc. Con todos estos cambios la empresa requiri de la administracin para hacer normas para regir el trabajo, formas de comportamiento y una necesidad de coordinacin permanente. Por otra parte con la Revolucin Industrial aparece la necesidad de estudiar la productividad humana, la investigacin administrativa, los conceptos de administracin las funciones de sta y enfoque de proceso, para aplicarlas a la empresa y hacer un mejor ambiente de trabajo, mejorar la produccin, acomodar de mejor manera el rea de trabajo y a su personal productivo. Podramos mencionar muchos aspectos que hubo en aquellos das de cambio, donde la revolucin Industrial ayudo a que la administracin se desarrollara, pero concluyo que la forma de produccin que se estableci y las necesidades que fue requiriendo la empresa y sus trabajadores, para su mejor planeacin, organizacin, ejecucin y control, para llegar a su objetivo de manera eficiente fue lo que propicio la creacin de la administracin.

3.

TEORA CIENTFICA

3.1

Taylor y la Teora Cientfica

A comienzos del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron unos trabajos pioneros sobre Administracin. El estadounidense Frederick W. Taylor inicio la escuela de administracin cientfica, que busca aumentar la eficiencia de la empresa mediante la racionalizacin del trabajo del obrero. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson

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(1853-1931) y otros, Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. El otro, el francs Henri Fayol, desarrollo la teora clsica que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organizacin y aplicacin de principios cientficos generales de administracin. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin departamentos) y de sus

interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. Aunque los dos autores no se comunicaron entre s, sus ideas son la base del enfoque clsico de la Administracin, que domin el panorama administrativo las cuatro primeras dcadas del siglo XX.

3.2

Orgenes del Enfoque Clsico

Estn en las consecuencias de la Revolucin Industrial:

1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas , produjo una complejidad en su administracin y exigi un enfoque cientfico para sustituir al empirismo y la improvisacin entonces dominante.

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2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones para obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y enfrentar la competencia cada vez mayor entre las empresas.

Entre 1880 y 1890, con la sustitucin del capitalismo liberal por los monopolios, se estableci la produccin en masa en Estados Unidos, lo que origino el aumento del nmero de asalariados en las industrias e hizo necesario evitar el desperdicio y economizar la mano de obra. Se inici as la divisin del trabajo entre quienes piensan (gerentes) y quienes ejecutan (trabajadores). Los primeros fijan los estndares de produccin, describen los cargos, establecen funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo.

3.3

F. Taylor: Primer y Segundo Periodo.

El enfoque de la escuela de la administracin cientfica se basa en el nfasis puesto en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables son la medicin y la observacin.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la Administracin Cientfica, naci en Filadelfia. De una familia de cuqueros de principios rgidos, se educ en la disciplina, la devocin al trabajo y el ahorro. En 1878 inici su vida laboral como operario en la Midvale Steel Co., donde fue capataz, jefe de taller e ingeniero. En esa poca imperaba el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el mximo al fijar el precio de la tarea, mientras que los operarios reducan el ritmo de produccin para equilibrar el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llevo a Taylor a estudiar el problema de la produccin.

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Primer perodo de Taylor Corresponde a la poca que publica su primer libro Shop Management (Administracin de talleres) en 1903, sobre tcnicas de racionalizacin del trabajo del operario mediante el estudio de tiempos y movimientos. Empez desde abajo, con los operarios del nivel de ejecucin, efectuando un anlisis de las tareas de cada operario, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos. Comprob que el operario corriente produca mucho menos de lo que era capaz. Concluy que si el operario ms productivo percibe que obtiene la misma remuneracin que su colega menos productivo, acaba por acomodarse, pierde el inters y dejan de producir segn su capacidad. De ah la necesidad de pagar ms al que produce ms. En su libro expresa lo siguiente:

a. El objetivo de la administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin. b. La administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin para formular principios y establecer procesos

estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin. c. Los empleados deben ser seleccionados cientficamente y llevados a puestos de trabajo donde las condiciones laborales sean adecuadas. d. Los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin de la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que cumplan la produccin normal.

Segundo perodo de Taylor poca de la publicacin de su libro Principios de administracin cientfica (1911), sostiene que la racionalizacin del trabajo operativo debe estar apoyada por una estructura general de la empresa que de coherencia a la aplicacin de sus principios. A partir de ah desarrollo los estudios sobre la administracin general, a la que llamo administracin cientfica.

Segn Taylor las empresas de su poca padecan tres males:

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a. Holgazanera sistemtica de los operarios, que reducan la produccin a casi un tercio de la normal para evitar que la gerencia redujera los salarios. b. Desconocimiento de la gerencia de las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas. c. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.

Para remediar estos males, Taylor ideo la Administracin Cientfica, llamada tambin sistema de Taylor, gerencia cientfica, organizacin cientfica en el trabajo y organizacin racional del trabajo. Su implantacin debe de ser gradual y requiere un perodo de cuatro a cinco aos. La administracin como ciencia: la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse como ciencia. Hacer un anlisis completo del trabajo, establecer estndares precisos de ejecucin, entrenar al operario, especializar al personal (tambin al de direccin) e instalar una oficina de planeacin. Los elementos de aplicacin de la administracin cientfica en los estndares de produccin son: estandarizacin de mquinas y herramientas, mtodos y rutinas para ejecucin de tareas y premios de produccin para incentivar la productividad. Su principal objetivo: asegurar el mximo de prosperidad al patrn y al empleado.

3.4

La Organizacin Racional del Trabajo (ORT)

Taylor comprob que los operarios aprendan a ejecutar las tareas observando a los compaeros vecinos. Eso conduca a emplear diferentes mtodos para ejecutar la misma tarea, as como a utilizar diversos instrumentos y herramientas en cada operacin. Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados, hay siempre un mtodo ms rpido, y un instrumento ms adecuado que los dems, es posible encontrarlos y perfeccionarlos mediante un anlisis cientfico y un detallado estudio de tiempos y

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movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios se llam Organizacin Racional del Trabajo (ORT).

La ORT se fundamenta en: 1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y Movimientos El trabajo puede efectuarse mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es mediante la divisin y subdivisin de los movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas operaciones de una tarea. Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operacin de la misma en una serie ordenada de movimientos ms sencillos. Elimin los movimientos intiles para que el operario economizara tiempo y esfuerzo. A ese anlisis del trabajo, sigui el estudio de tiempos y movimientos o determinacin del tiempo medio que requiere un operario comn para

ejecutar la tarea. A ese tiempo medio se adicionaban otros tiempos bsicos y muertos (esperas, tiempos destinados a la salida del operario de la lnea para sus necesidades personales etc..) para obtener el tiempo estndar.

Ventajas: Eliminacin del desperdicio del esfuerzo humano y de

movimientos intiles. Facilidad de entrenamiento para los operarios y mejora de la eficiencia y el rendimiento de la produccin. Distribucin uniforme del trabajo Definicin de mtodos y establecimiento de normas para la ejecucin de las tareas. Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y conceder premios por produccin.

2. Estudio de la Fatiga Humana El estudio de los movimientos humanos, tiene una triple finalidad:

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a. Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea. b. Ejecutarlos con la mayor economa posible. c. Dar la secuencia apropiada a los movimientos.

La fatiga lleva al trabajador a disminuir la productividad y la calidad del trabajo, y a la prdida de tiempo. Tambin contribuye al aumento de la rotacin de personal, de enfermedades y accidentes, y a la disminucin de la capacidad de esfuerzo. La fatiga reduce la eficiencia. La administracin cientfica pretenda racionalizar los movimientos, eliminando los que producan fatiga y los que no estn directamente relacionados con la tarea que ejecuta el trabajador

3. Divisin del trabajo y especializacin del operario Para Taylor el operario no tiene capacidad ni formacin ni medios para analizar cientficamente su trabajo y determinar racionalmente cul es el mtodo o proceso ms eficiente. Antes el supervisor dejaba que cada operario escogiera el mtodo para ejecutar su trabajo, con el fin de estimular su iniciativa. En la Administracin cientfica, se reparten las responsabilidades:

La administracin (gerencia) se encarga de la planeacin (estudio minucioso del trabajo del operario y establecimiento del mtodo de trabajo y la supervisin (asistencia continua al trabajador durante la produccin), mientras que el trabajador simplemente ejecuta el trabajo. La gerencia piensa, el trabajador ejecuta. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del operario con el fin de elevar su productividad. Cada operario se especializo en la ejecucin de una slo tarea para ajustarse a los estndares descritos. La especializacin (dedicacin de cada operario a una nica operacin o tarea de manera continua y repetitiva) encontr en la lnea de produccin (o lnea de montaje) su principal base de aplicacin.

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El operario perdi liberta de iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser confinad a la ejecucin automtica y repetitiva de una operacin o tarea manual, sencilla y estandarizada durante su jornada de trabajo.

4. Diseo de cargas y tareas. Tarea: es la actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo en la organizacin. La tarea es la menor unidad posible de la divisin del trabajo en una organizacin.

Cargo: es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos que deben emplearse en la ejecucin de las tareas y las relaciones con los dems cargos. El diseo de cargos es el proceso de crearlos, proyectarlos y combinarlos con otros cargos para la ejecucin de tareas.

Rutina en el trabajo: el nfasis en las tareas que deban ejecutarse condujo a los ingenieros estadounidenses a simplificar los cargos para obtener la mxima especializacin de cada trabajador: cada operario se limitara a cumplir unas tareas especficas y sencillas, que debera ejecutar cclica y repetitivamente para aumentar su eficiencia. Los cargos y las tareas se disean para que el trabajador se comporte como un autmata: no debe pensar ni decidir, slo actuar. En caso de que ocurra un imprevisto, el empleado debe acudir al supervisor.

Concepto de eficiencia: Significa la correcta utilizacin de los recursos (medios de produccin) disponibles. La eficiencia se orienta hacia la mejor manera de ejecutar o realizar las cosas (mtodos de trabajo) utilizando los recursos (personas, mquinas, materias primas etc) del modo ms racional posible.

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5. Incentivos salariales y premios por produccin. Para lograr la colaboracin del operario, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por produccin. La remuneracin basada en el tiempo (empleados pagados por mes, por da o por hora) no estimulaba a trabajar ms y debe de ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada operario (salario por pieza); quien produce poco gana poco, quien produce mucho, gana mucho.

6. Concepto de homo economicus. Con la administracin cientfica se implant el concepto de homo economicus esto es el hombre econmico, el cual se cree que toda persona est motivada nicamente por las recompensas salariales, econmicas y materiales. En otras palabras" el hombre no busca el trabajo porque le guste, sino como medio para ganarse la vida. En consecuencia, las recompensas salariales y los premios por produccin (y el salario basado en la produccin) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo y logran que el operario llegue al mximo de su capacidad. 7. Condiciones ambientales de trabajo (iluminacin, comodidad) Se comprob que la eficiencia no slo depende del mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones laborales que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones laborales que ms preocuparon a la administracin cientfica fueron:

Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo, y de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del operario y la prdida de tiempo en la ejecucin de la tarea.

Distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin.

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Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilacin, iluminacin y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.

Diseo

de

instrumentos

equipos

especiales

(transportadores,

clasificadores, contadores y otros elementos) para reducir movimientos innecesarios.

8. Estandarizacin de mtodos y de mquinas. La organizacin racional del trabajo no slo se preocup por el anlisis del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la fatiga del operario, la divisin del trabajo, la especializacin del operario y los planes de incentivos salariales, sino que empez a preocuparse por la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo, la estandarizacin de mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.

9. Supervisin funcional La especializacin del operario debe estar acompaada por la especializacin del supervisor llamada supervisin funcional, que es justamente la existencia de diversos supervisores especializados en determinada rea, con autoridad funcional (relativa slo a su especialidad) sobre los mismos subordinados Esta concepcin atrajo muchas crticas, pues se argumentaba que un empleado no poda subordinarse a dos o ms superiores.

3.5

Principios de la Administracin Cientfico segn Taylor.

1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual y la improvisacin por mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo de trabajo.

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2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes (y prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planeado. 3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4. Principio de ejecucin: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina.

3.6

Principales Crticas de la Administracin Cientfica.

Aunque la obra de Taylor y sus seguidores es susceptible de crticas, stas no menoscaban su mrito ni el ttulo de pioneros y diseadores de la naciente teora de la administracin. Las principales crticas a la administra cientfica:

1. Mecanicismo de la administracin cientfica: La administracin cientfica se limit a las tareas y a los factores directamente relacionados con el cargo y la funcin del operario. A pesar de que la organizacin, est constituida por personas, se prest poca atencin al elemento humano y se concibi la organizacin como una mquina. Los ingenieros estadounidenses concibieron la organizacin en sentido mecnico. 2. Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica ve al empleado individualmente, y desconoce que el trabajador es un ser social. 3. Enfoque incompleto de la organizacin: La administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, ya que slo se limita a los aspectos formales de la organizacin y omite la organizacin informal y los aspectos humanos de la organizacin. 4. Limitacin del campo de aplicacin: La administracin cientfica se circunscribi casi exclusivamente a los problemas de produccin en la fbrica, sin considerar con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa (financieros, comerciales, logsticos, etc.).

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5. Enfoque de sistema cerrado: La administracin cientfica estudia las

empresas como si coexistieran en el vaco o corno si fuesen entidades independientes, absolutas y hermticamente cerradas a influencia de su entorno.

4.

TEORA CLSICA

4.1

Fayol y la Teora Clsica

Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban la Administracin cientfica, en 1916 surgi en Francia la Teora clsica de la administracin, que se difundi con rapidez por Europa. Si la Administracin cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en la tarea que realiza el operario, la Teora clsica se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. Ambas teoras perseguan el mismo objetivo: la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. En la Teora clsica, se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean rganos (secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). La preocupacin por entender la estructura de la organizacin como un todo constituye una ampliacin sustancial del objeto de estudio de la TGA. Fayol, ingeniero francs fundador de la Teora clsica de la administracin, parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica y estructural de la organizacin, que desplaz con rapidez la visin analtica y concreta de Taylor.

Orgenes: La segunda dcada del siglo XX fue tumultuosa. La Primera Guerra Mundial (1914-1917) involucr a Europa y a Estados Unidos en operaciones militares

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conjuntas. En esta poca creci el auge de los medios de trasporte, as como la industria automovilstica y los ferrocarriles. Tambin naci la aviacin comercial, civil y militar. La radio (por ondas media y corta) y la prensa experimentaron gran expansin. En Europa surgi la Teora clsica de la administracin.

4.2

La obra de Fayol

Henri Fayol (1841-1925), creador de la Teora clsica, naci en Constantinopla y falleci en Pars. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y, ms tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas e ingres en una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su carrera. Fayol expuso su Teora de la administracin en su famoso libro Administration Industrielle et Genrale, publicado en 1916. Antes de ser traducido al ingls, su obra fue bastante divulgada por Urwick y Gulick, dos autores clsicos.

Funciones del administrador. Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin, es decir, las funciones del administrador:

1. Planeacin: avizorar el futuro y trazar el programa de accin. 2. Organizacin: construir las estructuras material y social de la empresa. 3. Direccin: guiar y orientar al personal. 4. Coordinacin: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. 5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.

Estos elementos de la administracin, que constituyen el llamado proceso administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. El director, el gerente, el jefe, el supervisor, el capataz o el encargado (cada quien en su nivel)

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desempean actividades de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control, puesto que son actividades administrativas fundamentales.

Funciones de la empresa Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones:

1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa. 2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra la venta o el intercambio. 3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gestin de capitales. 4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas. 5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas. 6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones en la direccin. Las funciones administrativas coordinan, sincronizan las dems funciones de la empresa, estn siempre por encima de ellas.

Fayol argumenta que "ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Estas atribuciones constituyen otra funcin, designada con el nombre de administracin"

La perspectiva de Fayol sobre las funciones bsicas de la empresa ya est superada. En la actualidad las funciones bsicas de la empresa se denominan reas de administracin; las funciones administrativas reciben el nombre de administracin general; las funciones tcnicas se denominan rea de produccin, manufactura u operaciones; las funciones comerciales se llaman rea de ventas o de marketing. Las funciones de seguridad pasaron a un nivel

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inferior, las funciones contables se subordinaron a las financieras y surgi el rea de recursos humanos o gestin de personal.

4.2

Principios de la Administracin General

Como toda ciencia, la administracin se debe basar en leyes o en principios. Fayol defini los principios generales de administracin, sistematizndolos sin mucha originalidad, por cuanto los tom de diversos autores de la poca. Fayol adopta el trmino principio para apartarse de cualquier idea de rigidez, ya que nada es rgido o absoluto en materia administrativa. En administracin, todo es cuestin de medida, ponderacin y sentido comn. En consecuencia, los principios son universales, maleables y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o circunstancia.

Segn Fayol, los 14 principios generales de la administracin son:

1. Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre s. 3. Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de las normas establecidas. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el principio de le autoridad nica. 5. Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. 7. Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto retribucin) satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin.

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8. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la organizacin. 9. Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando. 10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano. 11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. 12. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa. 13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito. 14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin.

4.3

Conceptos de Lnea y Staff

La divisin del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal (departamentalizacin). Sin embargo, a la par de la divisin del trabajo y la especializacin, debe establecerse la coordinacin para garantizar la perfecta armona del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organizacin. Existen rganos de lnea (lnea de autoridad) y rganos de staff (autoridad de staff para la prestacin de servicios y de consultora).

Fayol se interes por la llamada organizacin lineal, uno de los tipos ms sencillos de organizacin, la cual se basa en los principios de:

1.

Unidad de mando o supervisin nica: cada individuo tiene un jefe nico y exclusivo.

2.

Unidad de direccin: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organizacin.

3.

Centralizacin de la autoridad: la autoridad mxima de una organizacin debe estar concentrada en la cpula.

- 23 -

4.

Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerrquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando).

4.4

Principales Crticas de la Teora Clsica

Las crticas a la Teora clsica son numerosas. Todas las teoras posteriores de la administracin sealaron fallas, distorsiones y omisiones al enfoque, lo que sirvi como modelo para las organizaciones durante algunas dcadas.

Las principales crticas a la Teora clsica:

1.

Enfoque simplificado de la organizacin formal: Los autores clsicos conciben la organizacin slo en trminos lgicos, formales, rgidos y abstractos, sin dar la debida importancia a los aspectos psicolgico y social; se circunscriben a la organizacin formal y recurren a esquemas lgicos y preestablecidos.

2.

Ausencia de trabajos experimentales: La Teora clsica pretendi elaborar una ciencia de la administracin para estudiar y abordar la organizacin y la administracin de modo cientfico, y sustituir el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas.Sin embargo, Fayol (al igual que Taylor) fundamenta sus conceptos en la observacin y en el sentido comn. Su mtodo es emprico y concreto, basado en la experiencia directa y el pragmatismo, y no confrontan la teora con elementos de prueba.

3.

Ultra racionalismo en la concepcin de la administracin: Los autores clsicos analizan el aspecto racional y lgico de sus proposiciones, en detrimento de la claridad de sus ideas. Al abstraccionismo y al formalismo se les critica por llevar el anlisis de

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la administracin a la superficialidad, por la sper simplificacin y por la falta de realismo.

4 Teora de la mquina: Algunos autores modernos dan el nombre de teora de la mquina a la Teora clsica porque se considera a la organizacin desde el punto de vista del aspecto mecnico de una mquina: a determinadas acciones o causas correspondern ciertos efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. La organizacin debe funcionar como una mquina.

5 Enfoque incompleto de la organizacin: Como en el caso de la Administracin cientfica, Teora clsica slo se preocup por la organizacin formal y descuid por completo la organizacin informal.

6 Enfoque de sistema cerrado: De la misma forma como ocurri en la Administrado cientfica, la Teora clsica estudia la organizacin como si fuera un sistema cerrado, compuesto de alguna pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, y de algunos aspectos que se pueden manejar mediante principios generales y universales. Sin embargo, y a pesar de todas las crticas, la Teora clsica es el enfoque ms ampliamente utilizado para la capacitacin en administracin, pues tiene un enfoque sistemtico y ordenado. Tambin para la ejecucin de tareas administrativas rutinarias, el enfoque clsico divide el trabajo gerencial en categoras comprensibles y tiles. Los principios

proporcionan guas generales y permiten al administrador manipular los deberes diarios de mantener esa filosofa de los factores bsicos de la administracin, la escuela clsica adopta un enfoque simplificado; sin cambiar su base, asimila nuevos elementos como factores adicionales a su filosofa.

- 25 -

5.

TEORA BUROCRTICA

5.1

Max Weber y la Teora Burocrtica.

A partir de la dcada de 1940, surge la Teora de la burocracia en la Administracin, basada en la obra de un economista y socilogo, Max Weber. La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos (fines) pretendidos con la finalidad de garantizar la mxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos. Los orgenes burocracia se remontan a la poca de la antigedad.

5.2

Caractersticas de la Burocracia segn Weber:

Segn el concepto popular actual, la burocracia se entiende como una organizacin en donde el papeleo se multiplica y se incrementa, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El trmino tambin se emplea con el sentido de apego de los empleados a los reglamentos y rutinas, causando ineficiencia a la organizacin. El menos informado o ignorante en el asunto dio el nombre de burocracia a los defectos del sistema (disfunciones) y no al sistema en s mismo. El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario. Para l la burocracia es la organizacin eficiente por excelencia.

Para lograr eficiencia, la burocracia explica en los mnimos detalles cmo se deben hacer las cosas. Segn Max Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas:

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1. Carcter legal de las normas y reglamentos: La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. Esas normas y reglamentos son escritos y tambin exhaustivos porque abarcan todas las reas de la organizacin, prevn todas las ocurrencias y las encuadran dentro de un esquema definido capaz de regular todo lo que ocurre dentro de la organizacin. Carcter formal de las comunicaciones: La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito. De all se origina el carcter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientos se hacen para proporcionar comprobacin y

documentacin adecuadas, as como asegurar la interpretacin unvoca de las comunicaciones. Como las comunicaciones se hacen repetitiva y constantemente, la burocracia se vale de rutinas y formularios para facilitar las comunicaciones y transformar en rutina el llenado de su formalizacin. Carcter racional y divisin del trabajo: La burocracia es una organizacin que se caracteriza por una divisin sistemtica del trabajo. La divisin del trabajo atiende a una racionalidad, es decir, se adeca a los objetivos que se alcanzarn: la eficiencia de la organizacin. Hay una divisin sistemtica del trabajo y del poder, estableciendo las atribuciones de cada participante. 2. Impersonalidad en las relaciones: La distribucin de las actividades se hace impersonalmente, o sea, en trminos de cargos y funciones de personas involucradas. La obediencia prestada por el subordinado al superior es tambin impersonal. El obedece al superior, no en consideracin a su persona, sino al cargo que el superior ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: las personas vienen y van, los y funciones permanecen a lo largo del tiempo. 3. Jerarqua de la autoridad: La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de la jerarqua. Cada inferior debe estar bajo el control y supervisin de un puesto superior. Ningn

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cargo se queda sin supervisin. De all la necesidad de jerarqua de la autoridad para definir las jefaturas en los diversos escalones de autoridad. Todos los cargos estn distribuidos en una estructura jerrquica que encierra privilegios y obligaciones, definidos por reglas especficas. 4. Rutinas y procedimientos estandarizados: La burocracia es una organizacin que establece las reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. El ocupante de un cargo (el empleado) no hace lo quiere, sino lo que la burocracia impone que l haga. Documento elaborado por la prof. Ana Isabel Rapn para uso exclusivo de los alumnos del curso de Administracin General. 5. Competencia tcnica y meritocracia: La burocracia es una

organizacin en la cual la eleccin de las personas se basa en el mrito y en la competencia tcnica y no en preferencias personales. La seleccin, la admisin, la transferencia y la promocin de los empleados son basadas en criterios de evaluacin y clasificacin vlidos para toda la organizacin y no en criterios particulares y arbitrarios. Esos criterios universales son racionales y toman en cuenta la competencia, el mrito y la capacidad del empleado en relacin con el cargo. De donde se origina la necesidad de exmenes, concursos, pruebas y ttulos para admisin y promocin de los empleados. 6. Especializacin de la administracin: La burocracia es una

organizacin que se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo estn separados de la propiedad de los medios de produccin. En otros trminos, los administradores de la burocracia no son dueos, accionistas o propietarios. El dirigente no es necesariamente el dueo del negocio o grande accionista de la organizacin; es ms un profesional

especializado en su administracin. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en administrar la organizacin, y de all surge el alejamiento del capital de la gestin de los negocios.

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7. Profesionalizacin de los participantes: La burocracia es una organizacin que se caracteriza por la profesionalizacin de los participantes. Cada empleado de la burocracia es un profesional, pues: Es un especialista. Cada empleado est especializado en las actividades a su cargo. Es asalariado. Los empleados de la burocracia participan de la organizacin y, por lo tanto, reciben sueldos correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto ms alto es el cargo en la escala jerrquica, mayor el sueldo y, obviamente, el poder. Los empleados son recompensados exclusivamente por sueldos y no deben recibir pagos de clientes, con la finalidad de preservar su orientacin para la organizacin. El trabajo en la burocracia representa la principal o nica fuente de ingresos del empleado. Ocupa un cargo. El empleado de la burocracia ocupa un cargo, y su cargo es su principal actividad dentro de la organizacin, tomando todo su tiempo de permanencia en ella. Su superior jerrquico lo nombra. Se selecciona y escoge al empleado por su competencia y capacidad; su superior jerrquico lo nombra (admite), le paga, lo promueve o dimite de la organizacin. Su mandato es por tiempo indeterminado. Cuando un empleado ocupa un cargo dentro de la burocracia, el tiempo de permanencia de ste es indefinido e indeterminado. Lo que no quiere decir que el cargo sea vitalicio, sino que no existe una norma o regla que determine previamente el tiempo de permanencia de un empleado, sea en el cargo, sea en la organizacin. Hace carrera dentro de la organizacin. En la medida que un empleado demuestre mrito, capacidad y competencia, l puede ser promovido para otros cargos superiores. No posee la propiedad de los medios de produccin y administracin. El administrador administra la organizacin en nombre de los propietarios, mientras que el empleado, para trabajar, necesita de las mquinas y equipos provistos por la organizacin. Como la maquinaria y los equipos se van haciendo cada vez ms

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sofisticados debido al desarrollo de la tecnologa y, por lo tanto, ms caros, nicamente las organizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos. El administrador administra la organizacin, pero no es el propietario de los medios de produccin. El empleado utiliza la maquinaria y equipos, pero no es dueo de ellos. Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa. El empleado defiende los intereses del cargo y de la organizacin en detrimento de los dems intereses involucrados. El administrador profesional tiende a controlar cada vez ms las burocracias 8. Completa previsin del funcionamiento: La consecuencia deseada de la burocracia es la previsin del comportamiento de sus miembros. El modelo burcrata de Weber presupone que el comportamiento de los miembros de la organizacin es perfectamente previsible: todos los empleados debern comportarse acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin, con la finalidad de que sta alcance la mxima eficiencia posible.

5.3

Disfunciones de la Burocracia.

Para Weber, la burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsibilidad de su funcionamiento para obtener la mxima eficiencia de la organizacin. Merton observ tambin las consecuencias imprevistas, y us el nombre de disfunciones de la burocracia para designar las anomalas de funcionamiento responsables por el sentido peyorativo que el trmino burocracia adquiri junto a los menos informados o ignorantes sobre el tema. Para Merton, no existe una organizacin totalmente racional. Cada disfuncin es una consecuencia no prevista por el modelo weberiano, una desviacin o exageracin, las disfunciones de la burocracia son:

1. Internalizacin de las reglas y apego a los reglamentos: Las directrices de la burocracia, emanadas de las normas y reglamentos

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para alcanzar los objetivos de la organizacin, tienden a adquirir un valor positivo, e importante, independientemente de aquellos objetivos y los sustituye gradualmente. Las normas y los reglamentos se transforman en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios. 2. Exceso de formalismo y de papeleo: La necesidad de documentar y formalizar todas las comunicaciones dentro de la burocracia con la finalidad de que todo se registre debidamente por escrito puede conducir a la tendencia hacia el exceso de formalidad, de documentacin y, por tanto, de papeleo. 3. Resistencia a los cambios: Como todo dentro de la burocracia se encuentra en forma de rutina, estandarizada, previsto con anticipacin, el empleado generalmente se acostumbra a una completa estabilidad y repeticin de aquello que hace, lo que le proporciona una completa seguridad respecto a su futuro en la burocracia. Atendiendo a las normas y reglamentos impuestos por la burocracia, el empleado se transforma simple y sencillamente en un ejecutor de las rutinas y procedimientos, los cuales llega a dominar con plena seguridad y tranquilidad con el transcurso del tiempo. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la organizacin, el empleado tiende a interpretar ese cambio como algo que desconoce y por tanto, algo que puede traer peligro a su seguridad y tranquilidad. Con eso, el cambio se vuelve indeseable para el empleado. 4. Despersonalizacin de la relacin: La burocracia tiene como una de sus caractersticas la impersonalidad en la relacin entre los empleados. De donde se origina su carcter impersonal, pues enfatiza los cargos y no las personas que los ocupan. 5. Categorizacin como base del proceso decisorio: La burocracia se apoya en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Por lo tanto, quien toma las decisiones en cualquier situacin ser aquel que posee la categora jerrquica ms elevada, independientemente de su

conocimiento sobre el tema. 6. Conformidad a las rutinas y a los procedimientos: La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio para garantizar que las

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personas hagan exactamente aquello que se espera de ellas. Dado que una burocracia eficaz exige devocin estricta a las normas y reglamentos, esto conduce a que se transforma en cosas absolutas: no se considera entonces que las reglas y rutinas sean relativas a un conjunto de objetivos, sino que se vuelven absolutas. Con el tiempo, las reglas y las rutinas se transforman en sagradas para el empleado. 7. Exhibicin de seales de autoridad: Como la burocracia enfatiza la jerarqua de autoridad se hace necesario un sistema capaz de indicar, a los ojos de todos, aquellos que detentan el poder. Es de donde se origina la tendencia de la utilizacin intensiva de smbolos o de seales de estatus para demostrar la posicin jerrquica de los empleados, como el uniforme, la ubicacin de la sala, del bao, del estacionamiento, del comedor, el tipo de mesa, etctera, como medios de identificar cules son los principales jefes de la organizacin. 8. Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico: El empleado se enfoca hacia adentro de la organizacin para sus normas y reglamentos internos, para rutinas y procedimientos, para su superior jerrquico que evala su desempeo. Esa actuacin interiorizacin para la organizacin lo lleva a crear conflictos con clientes de la organizacin. Todos los clientes son atendidos de forma estandarizada, de acuerdo con reglamentos y rutinas internas, lo que hace que el pblico se irrite con la poca atencin y desconsideracin en relacin con sus problemas particulares y personales.

5.4

Principales Crticas del Modelo Burocrtico

La burocracia proporciona una forma racional de organizar personas y actividades para alcanzar objetivos especficos. La burocracia tiene defensores y adversarios. Parrow se presenta como abogado de la burocracia.

1. El racionalismo excesivo de la burocracia: Katz y Kahn enfatizan que la organizacin burocrtica es superracionalizada y no considera la naturaleza organizacional ni las condiciones subyacentes del ambiente.

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2. Los mecanismos y las limitaciones de la "Teora de la mquina": La Teora tradicional cuyos tres modelos clsicos son los de Taylor (Administracin cientfica), Fayol (Teora Clsica) y de Weber (Modelo burocrtico), se enfoc en las estructuras internas, trat los problemas organizacionales en trminos de sistemas cerrados. El trmino teora de la mquina" se aplica a los tres modelos que abordan la organizacin constituida por personas, como una mquina construida para cumplir una tarea. 3. Conservadurismo de la burocracia: La burocracia no considera el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad de las personas. Lleva a la conformidad y al conformismo de las personas. No considera la organizacin informal. Su sistema rgido de control y de autoridad est ultrapasado. No posee medios para solucionar conflictos internos. Las comunicaciones (e ideas creativas) son bloqueadas o

distorsionadas debido a las divisiones jerrquicas. Los recursos humanos no son plenamente utilizados debido a la desconfianza, el miedo a represalias, etctera. No asimila las nuevas tecnologas adoptadas por la organizacin. Modifica la personalidad de las personas que se hacen torpes, limitadas y oscuras.
4. Enfoque descriptivo y explicativo: El modelo burocrtico se preocupa

por describir, analizar y explicar las organizaciones, con la finalidad de que el administrador seleccione la forma apropiada de tratar con ellas, tomando en cuenta su naturaleza, tareas, participantes, problemas, situacin, restricciones, etctera.

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6.

LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

6.1

Elton Mayo y la Teora de las Relaciones Humanas

La Teora de las Relaciones Humanas o Escuela Humanista de Administracin surgi en Estados Unidos, como consecuencia de las conclusiones del experimento de Hawthorne, y fue desarrollada por Elton Mayo y colaboradores. Fue un movimiento de reaccin y oposicin a la Teora Clsica de la Administracin. Con el enfoque humanista, la teora de la administracin sufre una revolucin conceptual: la transicin del nfasis antes puesto en la tarea (por la Administracin Cientfica) y en la estructura organizacional (por la Teora Clsica) al nfasis en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones y a la preocupacin por las personas y por los grupos sociales (de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los psicolgicos y sociolgicos).

6.2

TRABAJOS EXPERIMENTALES DE HAWTHORNE

En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de Estad Unidos hizo una investigacin para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin del lugar de trabajo, bajo los supuestos de la Administracin Cientfica. Poco antes, Mayo haba realizado una investigacin en una industria textil que tena una elevadsima rotacin de personal, alrededor de 250% al ao, y que haba probado intilmente varios esquemas de incentivos salariales. Mayo introdujo un intervalo de descanso, deleg a los operarios la decisin sobre los horarios de produccin y contrat una enfermera. En poco tiempo surgi un espritu de grupo, la produccin aument y la rotacin de personal disminuy. En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones inici un experimento en la fbrica Hawthorne de la West Electric Company, ubicada en Chicago, para evaluar la correlacin entre iluminacin y eficiencia de los operarios, medida a travs de la produccin. Elton Mayo coordin el experimento, y se ampli al estudio de fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de las condiciones trabajo sobre la productividad del personal. Los investigadores se dieron cuenta de que los resultados

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experimento eran afectados por variables de naturaleza psicolgica. Trataron de eliminar o neutralizar el factor psicolgico, que en ese momento resultaba extrao e impertinente, lo que hizo que el experimento prolongara hasta 1932.

Fases
1. Primera fase del experimento de Hawthorne: En la primera etapa del experimento se escogieron dos grupos de operarios para hacer el mismo trabajo y en idnticas condiciones: el grupo de observacin trabajaba bajo intensidad de luz variable, mientras que el de control tena una intensidad constante. Se trataba de investigar el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento de los operarios. Los observadores no encontraron una correlacin directa entre estas dos variables, pero, sorprendidos, se dieron cuenta de la existencia de una variable difcil de aislar, denominada factor psicolgico: los operarios reaccionaban de acuerdo con una suposicin personal, es decir, consideraban que tenan la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la iluminacin aumentaba, y de producir menos cuando disminua.

2. Segunda fase del experimento de Hawthorne: La segunda etapa del experimento empez en 1927.Se cre un grupo de observacin (el grupo experimental): cinco mujeres jvenes montaban los interruptores mientras una sexta operara proporcionaba las piezas para realizar el trabajo. La sala de pruebas estaba separada del departamento (donde estaba el grupo de control) por una divisin de madera. Las herramientas de trabajo eran idnticas a las utilizadas en el departamento y constaba slo de un plano inclinado con un contador de piezas que marcaba la produccin en una cinta perforada. La produccin era el ndice de comparacin entre el grupo experimental (sujeto a variacin en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (que trabajaba en condiciones constantes). El equipo experimental tena, igual que el equipo de control, un supervisor, adems de un observador que permaneca en la sala, observaba el trabajo y se aseguraba del espritu de cooperacin de las empleadas. Las empleadas fueron invitadas a participar en la investigacin y se les explic

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cules eran los objetivos: determinar el efecto de ciertas variaciones en las condiciones de trabajo (periodos de descanso, almuerzos, reduccin del horario de trabajo, etctera). Se les informaba de los resultados, y las variaciones se sometan a su aprobacin. Se insista en que trabajaran de manera normal y que estuvieran cmodas con el trabajo. La investigacin con el grupo experimental se dividi en 12 periodos para observar la produccin. El experimento de montaje trajo las siguientes conclusiones: o A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido y la supervisin no era estricta (a diferencia de la supervisin de control rgido en la sala de montaje), y permita trabajar con libertad y menor ansiedad. o Haba un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permita la conversacin, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo. o No haba temor al supervisor, pues ste funcionaba como orientador. o Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las empleadas hacan amistad entre ellas y se convertan en un equipo. o El grupo desarroll objetivos comunes, como el de aumentar el ritmo de produccin, aun cuando se les pidiera trabajar normalmente. 3. Tercera fase del experimento de Hawthorne: Preocupados por la diferencia entre las actitudes del grupo experimental y del grupo control, los investigadores se apartaron del objetivo inicial de verificar las condiciones fsicas del trabajo y se interesaron por el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Observaron que, en el grupo de control, las empleadas consideraban humillante la supervisin vigilante y controladora. A pesar de su poltica abierta hacia el personal, la empresa saba poco o nada sobre los factores determinantes de las actitudes de las operaras en relacin con la supervisin, a los equipos de trabajo y a la propia organizacin.

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As, en 1928, inici el Programa de Entrevistas con los empleados para conocer sus actitudes y sentimientos, or sus opiniones respecto al trabajo y al trato que reciban, as como para or sugerencias respecto al trato de los supervisores. En funcin de esto se cre la Divisin de Investigaciones Industriales para ampliar el programa de entrevistas y entrevistar anualmente a todos los empleados. Entre 1928 y 1930 se entrevistaron 21 126 empleados. En 1931 se adopt la tcnica de la entrevista no dirigida, que permita que los operarios hablaran libremente, sin que el entrevistador desviara el tema o tratase de imponer un rumbo previsto. Mediante la organizacin informal, los operarios se mantienen unidos por vnculos de lealtad. Cuando el operario pretende ser leal tambin a la empresa, esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa trae consigo conflicto, tensin, inquietud y descontento. Para estudiar ese fenmeno, los investigadores desarrollaron una cuarta etapa del experimento.

4. Cuarta fase del experimento de Hawthorne: Se escogi un grupo experimental para trabajar en una sala especial con condiciones de trabajo idnticas a las del departamento. Un observador estaba dentro de la sala y fuera de ella, un entrevistador hablaba con el grupo. Ese experimento tena por objeto analizar la organizacin informal de los operarios. El sistema de pago estaba basado en la produccin del grupo, haba un salario por hora con base en factores y un salario de horario mnimo, en el caso de interrupcin de la produccin. Los salarios podan ser mayores si la produccin total aumentaba. El observador, una vez familiarizado con el grupo experimental, pudo constatar que dentro de la sala los operarios usaban varias artimaas (una vez que los operarios haban montado lo que juzgaban ser su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo). Los operarios desarrollaron cierta uniformidad de sentimientos y

uniformidad grupal. El grupo desarroll mtodos para garantizar sus actitudes, considerando delator al miembro que perjudicara a algn compaero y presionando a los ms rpidos para que "estabilizaran" su produccin por medio de sanciones simblicas. Esa cuarta etapa permiti el

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estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica. El experimento de Hawthorne se suspendi en 1932 por motivos financieros. Su influencia sobre la teora administrativa fue fundamental, y sacudi los principios de la teora clsica, que era la dominante.

6.3

Implicancias de la Teora de las Relaciones Humanas:

Motivacin: La teora de la motivacin busca explicar el comportamiento de las personas. La administracin cientfica se basaba en la concepcin de homo economicus, segn la cual el comportamiento del hombre es motivado exclusivamente por la bsqueda de dinero y por las recompensas salariales y materiales del trabajo. El experimento realizado en Hawthorne demostr que la recompensa salarial (aun cuando se efecte sobre bases justas o generosas) no es el nico factor decisivo para la satisfaccin del trabajador en la situacin laboral. Elton Mayo y su equipo propusieron una nueva teora de la motivacin: el ser humano es motivado no slo por estmulos econmicos y salariales, sino tambin por recompensas sociales y simblicas.

Liderazgo: El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, ya sea en las empresas o en cada uno de sus departamentos. Tambin es esencial en las funciones de la administracin porque el administrador necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas, esto es, ser lder.

Comunicacin: Es el intercambio de informacin entre personas. Significa volver comn un mensaje o una informacin. Constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia humana y la organizacin social. El enfoque de las relaciones humanas revel las fallas de comunicacin en las organizaciones y alert a los administradores para que:

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o Garantizaran la participacin de las personas de los niveles inferiores en la solucin de los problemas de la empresa. o Incentivaran la franqueza y la confianza entre las personas y los grupos en las empresas. Dinmica de grupo: La dinmica de grupo es uno de los temas predilectos de la Teora de las relaciones humanas. El grupo no es slo un conjunto de personas, sino tambin la interaccin dinmica de personas que se perciben psicolgicamente como miembros de un grupo. Los miembros de un grupo se comunican de manera directa, cara a cara, razn por la cual cada miembro influye en los dems y es influenciado por stos. El grupo presenta las siguientes caractersticas: finalidad, es decir, un objetivo comn; estructura dinmica de comunicaciones, y cohesin interna.

Grupos informales: El comportamiento de las personas en el trabajo no poda ser comprendido si no se tena en cuenta la organizacin informal desarrollada en la empresa. El conjunto de interacciones y relaciones establecido entre las personas se denomina organizacin informal, en contraposicin a la organizacin formal, constituida por la estructura de rganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerrquicos, etc., de la organizacin. La organizacin informal se origina en la necesidad de convivir con otras personas. stas, al asociarse con otras en la empresa, crean relaciones sociales y se integran grupos informales en que cada persona adquiere cierta posicin o estatus.

6.4

Principales Crticas del Pensamiento Humanista

A partir de 1939 la Teora de las relaciones humanas pas a dominar la teora administrativa. Al final de los aos de 1950 la Teora de las relaciones humanas entr en decadencia y fue intensamente criticada, a tal punto que sus concepciones fueron revisadas y modificadas. Entre las crticas destacamos:

1. Oposicin cerrada a la teora clsica

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2. Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales: Elton Mayo, en particular, y la escuela de las relaciones humanas, en general, son criticados por la interpretacin inadecuada y distorsionada de los problemas de las relaciones empresariales. Mientras que los autores clsicos no vean el conflicto empresarial, ya que crean en la perfecta compatibilidad entre los intereses de la empresa y los de los empleados (lo que es bueno para la organizacin, como los mtodos racionalizados de trabajo, es igualmente bueno para los empleados, pues conduce a una mejor remuneracin), los autores de la escuela de las relaciones humanas consideraban que el conflicto empresarial entre los intereses de la organizacin y los intereses de los empleados era indeseable. Por tanto, promovan la armona empresarial, olvidndose de la importancia del conflicto social. La funcin principal del administrador consiste en solucionar conflictos y evitar que aparezcan e interfieran negativamente en la armona empresarial. 3. Concepcin ingenua y romntica del operario: La concepcin ingenua y romntica de los operarios desarrollada por esa teora. Los autores de los aos de 1940 y de los de 1950 imaginaban un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo. Esa imagen no siempre fue confirmada por investigaciones posteriores, que descubriran trabajadores felices e

improductivos, as como trabajadores infelices y productivos, lo cual rompa la correlacin entre satisfaccin y productividad. Tambin se comprob que el supervisor liberal, concentrado en el trabajador, no siempre presentaba los grupos ms productivos. 4. Limitacin del campo experimental: Los autores de la escuela de las relaciones humana por lo menos los del grupo de Elton Mayo, se circunscribieron al mismo ambiente de investigacin restringido de la administracin cientfica: la fbrica. Al dejar de estudiar otros tipos de organizaciones (bancos, hospitales, universidades, etctera), redujeron la aplicabilidad de sus teoras y conclusiones. 5. Parcialidad en las conclusiones: Mientras la Teora clsica se restringe a la organizacin formal, la Teora de las relaciones humanas tambin es parcial, ya que se limita a la organizacin informal y sufre de la misma escasez de

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variables, enfatiza los aspectos informales de la organizacin y deja los formales en un plano inferior. 6. nfasis en los grupos informales: La Teora de las relaciones humanas se enfoca en el estudio de los grupos primarios, a los que tiene como su principal campo de accin. Esta teora valora demasiado la cohesin grupal como condicin para el aumento de la productividad. Mayo intentaba demostrar que el problema de falta de iniciativa, rotacin, movilidad, baja moral y baja eficiencia se reduce al problema de saber cmo pueden consolidarse los grupos para aumentar la colaboracin en la pequea y en la gran empresa. 7. Enfoque manipulador de las relaciones humanas: La escuela de las relaciones humanas, y principalmente Mayo y sus colaboradores, favoreca la administracin, quiz porque el experimento realizado en Hawthorne fue patrocinado por la Western Electric. La Teora de las relaciones humanas ha sido muy criticada porque desarrolla una estrategia sutil para engaar a los operarios, que trabajan ms y exigen menos.

7.

LA TEORA ESTRUCTURALISTA

7.1

Orgenes

Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro en decadencia. La teora estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de la burocracia y una ligera aproximacin a la teora de las relaciones humanas; representa una visin crtica de la organizacin formal.

La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas hizo necesaria una posicin mas amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofa, en psicologa, en la antropologa, en las matemticas, etc. En la teora administrativa, los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo fenomenolgico y el dialctico.

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El estructuralismo est enfocado hacia el todo y para la relacin de las partes en la constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que todo es ms grande que la sencilla suma de sus partes son las caractersticas bsicas del estructuralismo.

7.2

Sociedad de Organizaciones

La teora estructuralista pretende conciliar la teora clsica con la teora de las relaciones humanas, basndose tambin en la teora de la burocracia mediante el llamado enfoque mltiple de la teora estructuralista. La teora estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su interaccin con otras organizaciones con el fin de alcanzar objetivos especficos. Un tipo especfico de organizaciones son las formales las cuales constituyen una forma de agrupamiento social que se establece con el propsito de alcanzar un objetivo.

La organizacin formal y la informal. La teora clsica se concentraba en la organizacin formal y la de las relaciones humanas en la informal, la estructuralista pas a estudiar la relacin entre ambas organizaciones en un enfoque mltiple. El estructuralismo es una sntesis de la teora clsica y de las relaciones humanas. La diversidad de organizaciones Para Etzioni, con el estructuralismo, el anlisis de las organizaciones ampli sus intereses al incluir: Los elementos formales e informales de la organizacin. El campo de los grupos informales y las relaciones entre esos grupos. Las posiciones ms bajas y altas de la organizacin. Recompensas sociales y materiales y sus influencias mutuas. La interaccin entre la organizacin y el ambiente. Otros tipos de organizaciones, adems de las fbricas.

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7.3

El Hombre Organizacional

A inicio del siglo XX Frederick Taylor crea la idea conocida como la Administracin Cientfica enfocada en un hombre tendiente a generar recursos para su propio bienestar, es decir, este hombre no trabaja por gusto sino que solamente por compensacin econmica. Aqu surge el conocido concepto de homos economicus. Por otro lado la Teora de las Relaciones Humanas evidencia a un Ser distinto que se ve enfocado hacia temas sociales tendientes a un autodesarrollo no slo monetario. En la actualidad la Teora Estructuralista observa a un hombre que nace de una estructura rodeada de divisin, departamento y unidades que durante el transcurso de su vida lo orienta u obligan a cumplir determinados procesos en mltiples organizaciones. Es as como el xito slo se adquiere con el cumplimiento de ciertas normativas que no empujen al hombre moderno a esquemas de rebelin o revolucin. Las Caractersticas son las siguientes Flexible: Un empleado o funcionario debe encontrarse predispuesto a los grandes cambios sociales que pudiesen surgir en su entorno, es de forma, como el Hombre debe poseer un cmulo de herramientas que le sirvan para el entendimiento de los procesos vitales en el enriquecimiento de sus funciones. El no entendimiento de por ejemplo instrumentos informticos llevan a ste hombre contemporneo camino a la ineficiencia y costo para una organizacin. Tolerancia: Textos como el de Daniel Goleman entregan una amalgama de ejemplos sobre la importancia que poseen las emociones en la consecucin objetiva de metas individuales o colectivas. Permanente deseo de realizacin: Esta caracterstica mencionada por el aludido autor deja de manifiesto la importancia de la adaptacin a las nuevas formas de modernizacin, creando un trabajador eficiente y con capacidad de adaptacin. Regimos el Siglo XXI, y trae consigo, la incesante fuerza de la globalizacin como fenmeno de interconexin, y, al parecer, la concepcin natural del hombre ha sido vctima de esa corriente devastadora; el ser, y su conducta, han sido modificados, factores exgenos contrarrestan acciones internas del organismo del ser.

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Hay un nuevo orden para la estructura vertical imponente, pero un desorden psicofisiolgico para poder pensar las lneas humanas y su desarrollo actual en este devenir. A partir de la gnesis impuesta como el Nuevo Orden Mundial, bautizado as por Bush (padre) en 1990, con el avance de los dragones asiticos, las teoras econmicas de la Escuela de Chicago, y el imperialismo econmico informal e invasivo en forma de corporacin mundial, el establecimiento de pautas para con el nuevo hombre, fue con precisin arrasadora: quedar sometido a la organizacin corporativa y las reglas empresariales. (Sumidas en: el mayor beneficio al menor coste posible) Este programa multinacional, y de crisis cclicas sistemticas, careca de un sustento y una base slida con el afn de fortificar dicha estructura, y este estereotipo era: el hombre-organizacin y su capacidad.

7.4

Topologas

La topologa de las organizaciones es un tema amplio, ya que hace referencia a los distintos tipos de estructuras y procesos internos que poseen

las empresas, llevndolos a ser clasificados en tipos o clases. Es decir, que la combinacin de ciertos elementos estructurales y situaciones de necesidades de la propia organizacin nos plantea 5 configuraciones naturales o tipos de estructuras. Entre ellas tenemos: Estructura Simple: La coordinacin la lleva un mnimo nmero

de personal de la lnea media, (contexto estable y simple). Burocracia Mecnica: Coordinacin a travs de la estandarizacin del trabajo - lo que hace posible que sea creada toda la estructura administrativas, (con un contexto ms complejo y estable). Burocracia Profesional: Coordinacin a travs del conocimiento de los trabajadores, es decir altamente entrenados en el centro operativo, (contexto levemente dinmico y de complejidad media).

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Estructura

Divisionalizada: Es

una

coordinacin

mediante

la

estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin, (las unidades o divisiones tienen gran autonoma y contexto dinmico). Endocracia: Son organizaciones complejas en el que se requiere la combinacin de trabajos a travs de equipos y coordinados, (tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo - staff, el entorno altamente complejo y muy dinmico). Las clasificaciones o taxonomas (denominadas tipologas de las

organizaciones), nos permiten hacer un anlisis comparativo a travs de alguna caracterstica organizaciones. distintiva que posee la organizacin frente a otras

Amitai Etzioni
Fue uno de los socilogos estadounidenses ms conocido en el ampo del anlisis psicosocial, como prueba dej las obras tituladas: "Organizaciones modernas y tratados sobre organizacin". Dentro de sus principales

aportaciones se encuentran: tipologa de las organizaciones y tipologa del comportamiento en las organizaciones. l considera que la estructura de una empresa depende de las propias necesidades que pueda tener la misma organizacin. Etzioni dice: que el desarrollo de las organizaciones se dio en 4 etapas: Etapa de la Naturaleza: Seala que los elementos que existe en el medio de la naturaleza son lo nico que el hombre necesitaba para su subsistencia, pero que el capital y el trabajo no lo son en esta etapa de la historia. Etapa del Trabajo: Donde los elementos de la naturaleza son transformados por el trabajo del hombre y que a la vez empieza a condicionar las formas de organizacin de la sociedad. Etapa del Capital: En esta etapa, el capital se vuelve el factor primordial para el hombre en la sociedad. Etapa de la Organizacin: Seala que el trabajo, las fuerzas naturales y el capital poda ser prescindible para la organizacin, pero no lo es, es decir que poda existir independientemente.

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7.5

La Teora del Desarrollo Organizacional

Este movimiento de desarrollo organizacional surgi a partir de 1962 como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organizacin, y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades, el DO. es un resultado prctico y operacional de la teora del comportamiento orientada hacia el enfoque sistemtico. Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la administracin. El concepto de desarrollo organizacional est ntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organizacin en cambio. El Desarrollo Organizacional parte de conceptos dinmicos como son: Concepto de organizacin, Concepto de cultura organizacional, Concepto de cambio, Concepto de desarrollo y Fases de la organizacin

7.5.1 Orgenes del Desarrollo Organizacional

Los orgenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran: La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teoras sobre la organizacin, las que traan un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los dems. La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia dentro de la dinmica de las organizaciones.

Las teoras sobre la motivacin demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administracin, capaz de interpretar una nueva

concepcin del hombre moderno y de la organizacin actual, con base en la dinmica motivacional. Se verific que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explcitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organizacin a un

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comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organizacin. La creacin del National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A travs de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesora de un psiclogo. Este tipo de entrenamiento reciba el nombre de Training Group. La publicacin de un libro en 1964 por un grupo de psiclogos del National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro de las organizaciones. La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamao de las organizaciones y una creciente diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa moderna. La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a travs de un tratamiento sistemtico. Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limit al nivel de los conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas luego a

la administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran

bsicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organizacin, el grupo social y el individuo. As los autores analizan

estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situacin e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.

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7.5.2 Desarrollo Organizacional

Segn la Dra. Martha Alles, el trmino Desarrollo Organizacional es el conjunto de acciones organizacionales que se realizan para modificar, usualmente aspectos culturales o de comportamiento organizacional. El campo del Desarrollo organizacional (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una organizacin se define como dos o ms personas reunidas por una o ms metas comunes. Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad. El DO se puede ver tambin como una herramienta que, por medio del anlisis interno de la organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener informacin que lo gue en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el xito de organizacin. Esto se requiere para que una organizacin se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtindose por tanto el DO en una necesidad. Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es el aprendizaje, que es la va por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el D.O), es por esta razn que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organizacin.

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7.5.3 Caractersticas Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional es la sistemtica aplicacin de la ciencia del conocimiento en varios niveles como el grupo, y la organizacin en general, para lograr un cambio planificado. Los objetivos del Desarrollo Organizacional por un lado, es lograr un nivel mayor de vida laboral, productividad, adaptabilidad y efectividad. Esto se logra modificando actitudes, comportamientos, valores, estrategias, procedimientos, y estructuras para que la organizacin pueda adaptarse a las acciones competitivas, los avances tecnolgicos, y el ritmo acelerado tan cambiante dentro del mbito laboral. Estas son las 7 caractersticas del Desarrollo Organizacional segn Newstrom y David, 1993: 1. Valores humansticos. Creencias positivas sobre el potencial de los empleados. 2. Orientacin a los sistemas. Todas las partes de la organizacin, esto incluye la estructura, tecnologa, las personas deben trabajar en conjunto. 3. Aprendizaje a travs de experiencias. Los aprendizajes a travs de experiencias, en el ambiente de entrenamiento, deben ser iguales a los que los individuos encuentran en el trabajo. El entrenamiento no debe ser enteramente tericos y ledo. 4. Resolucin de problemas. Los problemas son identificados, los datos recopilados, se toman acciones correctivas, el evala el progreso y los ajustes en el proceso de resolucin de problemas son necesarios. 5. Orientacin hacia la contingencia. Las acciones se seleccionan y se adaptan para que respondan a las necesidades. 6. Agente del cambio. Se estimula, facilita y coordina el cambio 7. Niveles de intervencin. Los problemas pueden ocurrir en las de un nivel de la organizacin as que la estrategia requerir una o varias intervenciones.

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7.5.4 Proceso Desarrollo Organizacional

El proceso de Desarrollo Organizacional consta de 3 etapas y una evaluacin: 1. Recoleccin y anlisis de datos: determinacin de los datos necesarios y los mtodos tiles para recolectarlos dentro de la empresa. La recoleccin y el anlisis de datos es una de las actividades ms difciles del Desarrollo Organizacional. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas, as como los modos de identificar problemas y temas importantes. 2. Diagnstico organizacional. Del anlisis de los datos recogidos se pasa a la interpretacin y al diagnstico para identificar

preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el diagnstico se verifican las estrategias alternativas y los planes para implementarlas. 3. Accin de intervencin. Fase de implementacin del proceso de Desarrollo Organizacional. La accin de intervencin es la fase de accin planeada en el proceso de Desarrollo Organizacional que sigue a la fase de diagnstico. En la fase de accin se selecciona la intervencin ms apropiada para solucionar un problema

organizacional particular. La accin de intervencin no es la fase final del Desarrollo Organizacional, puesto que ste es continuo. La intervencin puede efectuarse mediante diversas tcnicas. 4. Evaluacin. Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El resultado de la evaluacin implica modificacin del diagnstico, lo cual conduce a nuevos inventarios, nueva planeacin, nueva implementacin, y as sucesivamente. Esto otorga al proceso su propia dinmica, que le permite desarrollarse sin intervencin externa.

Estas 4 fases pueden superponerse puede no existe una frontera ntida entre ellas.

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7.5.5 Modelo Cclico del Desarrollo Organizacional

I. Identificacin del Problema.

Una persona clave en la organizacin por siente que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo ms rpido posible. En el caso de Gould Electronics, los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos especficos para llevar a cabo el cambio. II. Consulta con un Especialista en DO.

Algunos ntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utiliz ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados. III. Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar

Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional.

Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir

precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo,

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cambiando del nfasis en observaciones generales a mediciones especficas y diagnstico". La participacin es especialmente importante en la recopilacin de datos y en las fases de evaluacin. Los miembros comparten informacin en las diferentes etapas de instrumentacin del cambio. De este modo, la opinin del grupo es la base del proceso de desarrollo. IV. Retroalimentacin.

En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no est preparado para ellos o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. V. En una ocasin

, un administrador de planta pregunt a un consultor de DO por qu el staff de la administracin no trabajaba mejor junto con l. Despus de entrevistar al staff, el consultor determin que el staff no respetaba el conocimiento tcnico del administrador de la planta. Tambin, los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podra ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promocin a la posicin de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no deba identificar las fuentes de su informacin. Sin embargo, en la retroalimentacin haba presentado diplomticamente la informacin para prevenir reacciones defensivas.

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VI.

Diagnstico Conjunto de Problemas.

En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entre cliente y consultor puede conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha en la comunicacin si el cliente esa veces "no est dispuesto a creer el diagnstico o a aceptar la prescripcin... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnsticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de alto nivel que apareca como el problema, puede cambiar; al respecto, despus de exhaustivos anlisis lleg a ser obvio que el no haba tomado la suficiente capacitacin como empleado de primer ingreso para desarrollarse

adecuadamente. Al cambiar la posible solucin, sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema.

VII.

Accin.

En seguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse. VIII. Integracin de Datos despus de la Accin

Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los efectos

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producidos por las acciones. Esta informacin es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a la implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO es que es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva de la estrategia de cambio.

9.

CONCLUSIONES
Los medios de comunicacin evolucionan da a da y cada vez ms accesibles para cualquier persona ya que hoy en da prcticamente todo el mundo tiene internet, y todo el mundo tiene al menos un televisor en casa. Cada da mejoran los medios de comunicacin, bien con nuevas emisoras, en el caso de la radio, con nuevos canales digitales en televisin, o con ms pginas webs en internet.

10.

BIBLIOGRAFA

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