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SEPTIMA CLASE
PSICOLOGIA APLICADA A LA EMPRESA: RESOLUCION DE CONFLICTOS
INTRODUCCIN El presente trabajo tiene como propsito dar a conocer los diferentes conflictos que se pueden generar en las organizaciones as como sus causas, y sus soluciones dentro de las cuales estn presentes los pasos que sigue la administracin para lograr q los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos. Ya que los conflictos son inevitables y se presentan frecuentemente hasta en las mejores empresas, estos pueden actuar como catalizador para mejorar los desempeos de las organizaciones 1. DEFINICION DE CONFLICTO Es la tensin que un individuo mantiene al estar sometido a dos o ms fuerzas que se excluyen mutuamente. El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simblico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o a nivel emotivo (una impresin fuerte causa reacciones viscerales incompatibles con la digestin). 2. NIVELES DE CONFLICTO: Son tres niveles que escalan dentro de la persona. 1) Nivel Verbal: Un individuo que quiere decir la verdad pero tiene miedo de ofender 2) Nivel Simblico: Se dan dos ideas contradictorias 3) Nivel emotivo: una impresin fuerte causa reacciones emotivas (VISCERALES) e INCOMPATIBLES con la situacin tornndola difcil de solucionar(DIGESTIN) 3. FASES DE UN CONFLICTO: Los problemas y las insatisfacciones de nuestros colaboradores son cuestiones latentes que pueden desatar una crisis en la organizacin. 1) Fase temprana: Se recibe la insatisfaccin o el problema, se dilata para poder obtener facultades para resolver o no el problema, se da la respuesta, ya sea que la respuesta tuviera como resultado ser beneficiosa para el colaborador la aceptacin puede ser total, parcial o de rechazo. 2) Escalamiento: si la respuesta es total o parcialmente rechazada puede ocurrir que el colaborador sea muy ESTUDIOS PROFESIONALES POR EXPERIENCIA LABORAL PROFESOR Mg. Eco. WILSON WILLIAM TORRES DAZ Pgina 129

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influyente con los dems miembros del equipo de trabajo y produce una cohesin de grupo. Crisis: si el grupo cohesionado tiene el mismo inters uno de los movimientos ms inteligentes es crear un conflicto del tipo disfuncional que termina en crisis, esto significa la paralizacin de las actividades de la organizacin. Des-escalamiento: la organizacin presenta un proceso de receso de la crisis para iniciar la fase de dialogo, que debera ser aceptado por la contraparte del grupo de cohesin. Dialogo: Es el proceso de negociacin donde ambas partes debern llegar a un acuerdo. Estancamiento: es la fase final donde las partes dan por terminado el conflicto, pero todo administrador debe supervisar el comportamiento esperando que el grupo se disuelva se sienta satisfecho y no se unan para generar un nuevo conflicto, que podra ser ms rpido, generar mayor unin de colaboradores y por otros temas.

3)

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4. TIPOS DE CONFLICTO POR EFECTOS EN LA ORGANIZACIN El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en funcin de los efectos que produce en una organizacin. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales. ESTUDIOS PROFESIONALES POR EXPERIENCIA LABORAL PROFESOR Mg. Eco. WILSON WILLIAM TORRES DAZ

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1 CONFLICTO FUNCIONAL: Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solucin, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atencin medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad. 2 DEFINICION DE CONFLICTO DISFUNCIONAL: Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).

La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin a la que sirve. 5. TIPOS DE CONFLICTO DISFUNCIONAL Los conflictos disfuncionales pueden afectar rendimiento de personas, grupos y organizaciones. negativamente al

Las siguientes cuatro categoras pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto: 1) Conflicto de interdependencia laboral: Esta se produce cuando uno o dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. i. Interdependencia combinada: No hay interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta independientemente. ii. Interdependencia secuencial: Exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial. iii. Interdependencia reciproca: Requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros ESTUDIOS PROFESIONALES POR EXPERIENCIA LABORAL PROFESOR Mg. Eco. WILSON WILLIAM TORRES DAZ Pgina 131

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grupos de la misma organizacin 2) Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organizacin. Tambin existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos disfuncionales por objetivos entre grupos: i. Escasos Recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compaa. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles. ii. Estructuras Redistributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo, mas que al de la totalidad de la organizacin. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables. iii. Valores y Prioridades Diferentes: el conflicto empresario ms difcil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores bsicos modifiquen o alteren la posicin de cualquiera de los dos. 3) Diferencias de Percepcin de un Problema: a pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en trminos generales sobre un problema, suele haber poco o ningn acuerdo acerca de lo dems. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organizacin, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa. i. Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente a que existan diferencias de percepcin en los mismos. ii. Posiciones incongruentes: en una organizacin suelen existir los distintos estndares en cuanto a ESTUDIOS PROFESIONALES POR EXPERIENCIA LABORAL PROFESOR Mg. Eco. WILSON WILLIAM TORRES DAZ

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posicin. El caso de un estndar nico y absoluto es anmalo. La lgica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquas. iii. Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto. iv. Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los dems. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos. 6. TIPOS DE CONFLICTOS SITUACIONALES Dado el ritmo rpido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual. EL CONFLICTO ENTRE GRUPOS.- Suele tener que ver con cambios en las polticas, prcticas y estructuras corporativas que sitan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la direccin estratgica cambian, es comn encontrar que subgrupos de la misma compaa se opongan entre s sobre cmo lograr los resultados deseados. EL CONFLICTO ENTRE PERSONAS.- A diferencia del de grupos, ste ocurre a nivel individual. Es la tensin que surge entre individuos en una organizacin debido a las diferencias filosficas y de percepcin de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, adems de metas personales opuestas.

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7. IMPACTO DE NEGOCIADOR LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO

Adems de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo negociador hbil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los dems negociadores. Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora: a) El que busca el poder: Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a ala hora de tomar decisiones. b) El persuasivo: Extrovertido, sociable, ambicioso y difcil, aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones. 3. El trabajador fiable: Slido, fiable, cmodo en un entorno en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos. 4. El trabajador limitado: Falto de confianza en si mismo, necesita un entorno que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presin. 8. EL PAPEL QUE DESEMPEA LA CONFIANZA En el proceso de negociacin, habr muchas probabilidades de que los resultados sean positivos para la organizacin siempre que exista un alto grado de confianza entre los grupos enfrentados. Esta confianza se basa en creer que la otra parte tambin tiene motivos para colaborar. Un buen negociador nunca pondr a la otra parte en una situacin de la que no pueda salir con la cara bien alta. La manera de actuar es ofrecer distintas alternativas para que la otra parte considere que el proceso es de colaboracin y se muestre dispuesto a llegar a un acuerdo. 9. SIETE CONSECUENCIAS ENTRE GRUPOS 1) DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL

Mayor cohesin del grupo. Los conflictos suelen traducirse para que los miembros olviden sus diferencias personales Suelen aumentar la lealtad con respecto al grupo Pertenecer a un grupo, aumenta su atractivo

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2) Mayor liderazgo autocrtico Es probable que pierdan popularidad los democrticos de liderazgo Es probable que los lideres sean mas autocrticos 3) Mayor valoracin de la actividad El grupo se centra mas en su trabajo Disminuye la tolerancia con respecto a los miembros d}que holgazanean Lo que mas preocupa es realizar bien el trabjo y derrotar asi al enemigo 4) Mayor valoracin de la lealtad Se da preferencia a los objetivos del grupo frente a la satisfaccin personal Se puede legar a proscribir cualquier interaccin con los miembros del otro grupo 5) Distorsin de las percepciones Los miembros mejoran su opinin sobre la importancia de sus unidades Cada uno de los grupos involucrados se considera superior a los otros en cuanto a su rendimiento Ninguno de los grupos es mas importante que los dems 6) Estereotipos negativos Se produce una situacin de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pueden haber existido Los miembros de cada grupo ven menos diferencias en su unidad de las que en realidad existen, as como mayores diferencias en relacin a otros grupos 7) Descenso en la comunicacin Lo normal es que no se produzcan una interrupcin en las comunicaciones entre los grupos Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales Se puede alterar el proceso de toma de decisiones y ello puede afectar a los clientes. Descenso en la comunicacin. metros

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10. LOS CINCO PASOS PARA MANEJAR UN CONFLICTO En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algn miembro de la direccin. La solucin es problema en gran parte descansa en la direccin, la mejor oportunidad de solucin radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan especficamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente. Uno de los mtodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el presentado en el Training Within Industry Program, cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto. Indicaciones generales sobre este mtodo:
1) Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin: La

forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integracin de intereses, las barreras psicolgicas son inconvenientes en esta situacin. El supervisor debe partir de la hiptesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresin de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario ser necesario revisar una y otra vez el expediente. 2) Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del motivo de insatisfaccin requiere esfuerzo: Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificacin de meritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar. 3) Analizar y decidir: Cuando el problema esta definido y los hechos estn a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisin. A menudo hay ms de una solucin posible. El directivo debe estar consciente de su decisin porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compaa. Una sentencia equivocada, puede dar pbulo para impugnar un fallo en el futuro. 4) Dar contestacin: Aunque la solucin tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tienen una fundamentacin legtima, que ESTUDIOS PROFESIONALES POR EXPERIENCIA LABORAL PROFESOR Mg. Eco. WILSON WILLIAM TORRES DAZ

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les es explicada. En el evento de una apelacin a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisin y las razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas. Seguimiento: El propsito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinicin del problema, una predeterminacin de los hechos, un anlisis de los mismos, una solucin y por supuesto un seguimiento. 11. CINCO ERRORES MAS COMUNES QUE SE ENCUENTRAN EN LA DIRECCION DEL PROCESO Entre los errores mas comunes que se encuentran en la direccin del proceso que nos preocupa aqu, se encuentra: 1) La investigacin muy superficial y apresurada de los hechos, 2) La expresin, por parte de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido, 3) El no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situacin, para concretar los hechos, 4) La prevalencia de la opinin directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio, 5) La sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuando se ha cometido un error de manejo. 12. ELEMENTOS BSICOS DEL PROCESO DISCIPLINARIO a. La accin disciplinaria debe hacerse en privado. Nuestro propsito en condicionar un comportamiento, no simplemente castigar por castigar. Poner a una persona en ridcula en forma pblica, a menudo ejerce un efecto opuesto al deseado. En general, el propsito se realiza mejor cuando se administra en privado el castigo. b. La aplicacin de una sancin siempre encierra un elemento de carcter constructivo, por pequeo que sea. Al individuo se le hablara claro, precisando las razones por las cuales la hacino se emprendi e indicndole como podr evitar castigos del mismo tipo en el futuro. Es decir, que la motivacin negativa habr de ser manejada de manera positiva. ESTUDIOS PROFESIONALES POR EXPERIENCIA LABORAL PROFESOR Mg. Eco. WILSON WILLIAM TORRES DAZ

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c. La accin disciplinaria habr de ser aplicada por el supervisor inmediato. La autoridad para aplicar sanciones es esencial para el mantenimiento de la posicin directiva y el respeto de los subordinados por el directivo. d. La prontitud es importante para la ejecucin de una accin disciplinaria. El deseo de prontitud puede llevar a castigos apresurados e injustos; aunque, por otra parte, si el castigo se dilata demasiado, las relaciones entre el y el acto que lo provoco se diluyen. e. La consistencia en la administracin de la accin disciplinaria es esencial. Esta gua de accin disciplinaria tiene una contradiccin interesante. La caracterstica de la consistencia se puede aplicar a la causa (el castigo), o al efecto (la reaccin del empleado). Todos requerirn igual tratamiento bajo el mismo cdigo de conducta. 13. CUATRO ALTERNATIVAS A LAS NEGOCIACIONES DIRECTAS PARA EL CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA ESTIMULACIN. a. Comunicacin: Con el objeto de crear ambigedades, enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema. b. Incorporar personas ajenas al grupo: Es una tcnica muy utilizada para devolver la vida a una organizacin o subunidad de una organizacin que este estancada. c. Modificar la estructura de la organizacin: Solucionar conflictos y no para crearlos. Si en una organizacin se generan cambios en los diferentes departamentos por ejemplo dividindolos, se generara una mayor competitividad. Lo que se desconoce con cambios de organizacin es si verdaderamente se volver ms productiva. d. Estimular la competencia: incentivos del tipo premios, bonos otorgados a quienes rindan ms. Si se utilizan correctamente estos incentivos ayudaran a mantener un sano ambiente competitivo que puede traducirse en un nivel de conflicto funcional.

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14. DIAGRAMA QUE RESUME TODO LO APRENDIDO SOBRE LA PSICOLOGIA APLICADA A LA EMPRESA.

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UNIVERSIDAD RICARDO PALMA LECTURA 10: CASO EL NUEVO GERENTE GENERAL

De Walter Izaguirre El caso trata de un Organismo Pblico Descentralizado, el cual cuenta con un Consejo Directivo Nacional y oficinas en casi todo el pas, se desarrolla en el inicio de una nueva gestin que como ya saben normalmente cambia cuando hay un nuevo gobierno. Las diferentes oficinas estaban acostumbradas a que todo en la organizacin lo viera el Gerente General desde la ms simple autorizacin para que salga un vehculo, o para que alguien fuera a alguna comisin de servicios, hasta las licitaciones pblicas; exista una concentracin de la responsabilidad y de autoridad excesiva. Bsicamente nada se haca si este no lo autorizaba, al asumir la gestin el nuevo Gerente se encuentra con rumas impresionantes de papel y cantidad de trabajo atrasado, pues como ya se saba que iban a cambiar de Gerente, el antecesor haba dejado bastante trabajo pendiente. Al encontrarse con todo esta carga, el Gerente General cit a una reunin a todos sus funcionarios, para que le comentaran porque pedan autorizaciones por temas que ellos, dentro de sus funciones podan resolver, estos le contestaron que as se haba hecho por orden del Gerente anterior, por lo que las directivas y procedimientos administrativos haban sido diseados para ese efecto. Es necesario mencionar que esta centralizacin traa retraso a algunas actividades, puesto que el Gerente General, no poda cumplir con despachar todo durante el da trayendo atraso y pasividad a la organizacin, incluso los trabajadores haban bautizado este sistema como la Diegocracia haciendo referencia al nombre del gerente Diego con la palabra Burocracia. El Primer paso que dio el nuevo Gerente General fue compilar todas las directivas existentes en la organizacin de los ltimos 5 aos (147 directivas) por reas especficas, una vez que tuvo ese producto form comits para la revisin de las mismas, donde deba estar el Gerente del rea a la que corresponda esa directiva, y dos funcionarios mas de otras areas con relacin a la misma. El objeto de estos comits era de utilizar como referente valido todo ese trabajo que debera de haber tomado mucho tiempo y anlisis su elaboracin para poder establecer las nuevas directivas que buscaran devolverle la agilidad a la organizacin para que se pudiera dedicar ms a su core business que a trmites administrativos, de esa forma tambin devolverles la autoridad a los funcionarios y hacer que cada uno se desarrolle en lo que le competa. Hubo mucho rechazo al principio, pues como eran algunos funcionarios pblicos estables, estos estaban acostumbrados a ver pasar nuevos Gerentes cada cierto tiempo y pensaban porque hacer ms si igual voy a ESTUDIOS PROFESIONALES POR EXPERIENCIA LABORAL PROFESOR Mg. Eco. WILSON WILLIAM TORRES DAZ

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seguir en mi trabajo si ya vendrn otros que querrn cambiar todo nuevamente, es decir aplicaban la ley del mnimo esfuerzo. Sin embargo algo que fue muy importante para que todos en la organizacin se compenetraran con el trabajo fue que no se tir al tacho lo anterior sino que se utiliz como referente vlido, esa actitud del nuevo gerente hizo que la mayor parte de la empresa viera con buenos ojos el trabajar en nuevas directivas que dieran dinamismo a la institucin. Al final luego de casi 3 meses de trabajo, se qued con 10 directivas aparte del Manual de Organizacin y Funciones; fue un trabajo exitoso y algo que viene funcionando de una manera dinmica. DESARROLLO 1. Reconocer y definir el conflicto Estamos hablando de un conflicto disfuncional, en el cual los cambios en las polticas y procedimientos del Gerente General anterior haban trado lentitud a la organizacin, as como falta de iniciativa a los Gerentes pues estos no tenan poder de decisin alguna. La centralizacin de todo el quehacer administrativo era el principal problema de gestin. 2. Identificar el motivo del conflicto: cul fue el motivo? La excesiva centralizacin existente en la Gerencia General, trajo como consecuencia un mayor liderazgo autocrtico, haciendo esto que los funcionarios no tomaran decisiones y limitaran su trabajo a ser una mesa de partes gerencial. El motivo principal que gener este conflicto fue la actitud poco confiada del anterior Gerente General para con sus funcionarios. 3. Analizar y decidir: que analizaron de los sucesos y en base a ellos que decidieron? Luego de analizar el conflicto, y las consecuencias que este traa a la organizacin surgieron dos alternativas: Desechar todo lo anterior, lo que hubiera trado como consecuencia una mayor resistencia del personal puesto que hubieran pensado que el trabajo anterior de ellos tambin estaba siendo despreciado o; Utilizar todo lo anterior como un referente vlido para la elaboracin de nuevos procedimientos administrativos y directivas de gestin, a fin de dar dinamismo a la ESTUDIOS PROFESIONALES POR EXPERIENCIA LABORAL PROFESOR Mg. Eco. WILSON WILLIAM TORRES DAZ

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organizacin, y trabajar esto nuevo con os mismos funcionarios que son los que viven da a da los problemas que se pudieran presentar. En base a estas dos alternativas se decidi utilizar la segunda para la solucin de este conflicto, de una manera participativa. 4. Dar contestacin: cul fue la respuesta? La respuesta al principio fue de desconfianza pues las personas crean que el fondo era el de siempre cambiar todo con una nueva gestin, al darse cuenta de que se estaba trabajando con lo anterior, y que dinamizar a la institucin no significaba ms trabajo sino simplificar los procesos laborales, estos tuvieron una buena aceptacin de la metodologa utilizada para resolver este conflicto. 5. Seguimiento: qu sucesos acontecieron despus de la respuesta? Quedo conforme la persona o grupo? La solucin escogida trajo como resultado el ir de 147 directivas a solo 10, lo que haca ms dinmico el trabajo y menos engorroso, as tambin mayor autoestima de los Gerentes pues sentan que su autoridad estaba siendo reconocida y que podan aportar a la institucin y dejar de ser simples mesas de partes. Est misma prctica es aplicada por ellos con los diferentes funcionarios a su cargo, la delegacin es un punto muy importante. La institucin trabaja hoy de una forma menos burocrtica y de rpida respuesta, lo que no significa que el Gerente General no haga un seguimiento a las actividades que se desarrollan.

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UNIVERSIDAD RICARDO PALMA LECTURA11: EL CASO DEL SR. PALMA

De Patricia Puscn Villodas 1 El Sr Palma ha trabajado en la empresa Aromas Per por 12 aos, en el puesto de Jefe de Ventas. 2 El desempeo laboral del Sr Palma, se ha visto manchada por innumerables memorandos. 3 Ante esta situacin, el gerente general Sr Pez, ha llamado muchas veces en reunin privada al Sr Palma solicitndole que le comente los motivos por el desorden y mal manejo que tiene el rea de ventas que a pesar de su alcance en metas, su manejo interno no se considera del todo adecuado 4 El Sr Palma indica que el motivo del desorden es debido a sus subordinados. 5 El gerente Sr Pez, encarga al Sr Palma, la apertura de una nueva sede en la ciudad de Cusco, para lo cual le encomienda buscar un local, contratar vendedores y realizar las gestiones correspondientes. 6 El da que llega el Sr Palma a Lima, manifiesta a la secretaria que su vuelo se retras por lo que ese da no vendr a trabajar pero se descubre que esto era mentira. 7 Al corroborar sus sospechas el Sr Pez, manda a llamar al Sr Palma y le manifiesta que su vnculo de confianza hacia l se ha roto, adems que no ha habido las mejoras requeridas en su puesto, por lo que la gerencia general lo invita a renunciar. ANALISIS DE CASO 1.- CONFLICTO 1 El Sr Palma se siente frustrado al no obtener el mejoramiento de su rea por lo que se siente desmotivado en su puesto. 2 La gerencia Per se ve presionado por su matriz en el extranjero, ya que el rea de ventas Per no obtiene lo proyectado. 2.- TIPO DE CONFLICTO 1 CONFLICTO DISFUNCIONAL 2 Conflictos en el rol de jefe de ventas (los vendedores no son leales al jefe de ventas). 3.- FACTORES QUE CONTRIBUYERON A LA APARICIN DE CONFLICTO 201ESTRUCTURAS RETRIBUTIVAS 202El rendimiento del rea de ventas no es el proyectado ESTUDIOS PROFESIONALES POR EXPERIENCIA LABORAL PROFESOR Mg. Eco. WILSON WILLIAM TORRES DAZ

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y la gerencia de Aromas Per paga las consecuencias. 202DIFERENCIAS DE PERCEPCION 203Diferentes horizontes temporales 204El rea de ventas no apoya a su lder a alcanzar los objetivos de ventas ni bajan su nivel de robos, perdida de mercadera, etc. No hay colaboracin ni apoyo de grupo. 4.- CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS 1 2 3 4 DESCENSO EN LA COMUNICACIN ESTEREOTIPO NEGATIVO DISTORSION DE LAS PERCEPCIONES Los vendedores de Lima y provincia al no ver la supervisin continua ni el soporte necesario, hacen lo que les da la gana, otorgan descuentos que no deben de dar, dan promociones adicionales, etc. es decir toman decisiones sin consultar y se rompe la cadena de mando.

MODO SUGERIDO PARA MANEJAR ESTE CONFLICTO 1.- RECONOCER Y DEFINIR EL CONFLICTO 1 Error: No se detect a tiempo el problema en el rea de ventas, no se supo a tiempo la disconformidad de los vendedores respecto al jefe de ventas y viceversa. La gerencia no puso las cosas claras y metas de grupo en un inicio. 2 Sugerido: Incluir en las reuniones mensuales de ventas, un espacio para escuchar a la fuerza de ventas, recibir sus inquietudes y sugerencias para mejorar. En este clima se podra detectar problemas que puedan estar surgiendo. 2.- IDENTIFICAR EL MOTIVO DEL CONFLICTO 1 Error: En un principio la gerencia crey que el problema radicaba ntegramente en los colaboradores del rea de ventas; no se analiz que el problema podra estar en la jefatura de ventas. 2 Sugerido: Tomar nota de lo que indica el jefe de ventas y vendedores sobre las probables causas del conflicto y analizarlo de una forma imparcial, formar una lista analizar las causas y alternativas de solucin primero gerencia jefe de ventas y posteriormente gerencia-jefe de ventas-fuerza de ventas. 3.- ANALIZAR Y DECIDIR ESTUDIOS PROFESIONALES POR EXPERIENCIA LABORAL PROFESOR Mg. Eco. WILSON WILLIAM TORRES DAZ

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1 Error: En un principio no se analiz el problema en grupo sino cada cual daba su versin por eso no se logr una mejora en el grupo. 2 Sugerido: En el anterior paso se sugiri hacer una reunin y analizar causas y alternativas de solucin para los problemas que afectan a la jefatura de ventas y a la fuerza de ventas. La eleccin de las soluciones deben considerarse de acuerdo a los antecedentes, por ejemplo si dicha alternativa se planteo antes y si dio resultado, etc. 4.- DAR CONTESTACION 1 Error: Lo que el jefe de ventas y los vendedores argumentaban como causas del bajo desempeo del rea no se document, por lo tanto las palabras se las llev el viento. 2 Sugerido: Una vez terminada la reunin, se sugiere tomar nota de lo acordado y a lo que cada parte se compromete, redactar un documento con stos puntos y que se firme un cargo de recepcin, indicando plazos de tiempos para cumplir con lo sealado y porcentaje de mejora que se lograr. 5.- SEGUIMIENTO 1 Error: En este caso la gerencia indic al Sr Palma que de no haber mejoras se tomaran acciones drsticas, es decir se amenaz e intimid al Sr Palma; esto pudo ser una causal de desnimo por parte del colaborador. 2 Sugerido: Una vez acordado los puntos a seguir, se hace seguimiento de avance de mejora de desempeo del rea y se puede brindar recompensas al grupo. ANALISIS DE LA ACCION DISCIPLINARIA TOMADA 1.- LA AMONESTACION EN PRIVADO 1 El gerente conversacin en privado con el Sr Palma a fin de manifestarle su disconformidad con el desempeo del rea de ventas. 2.- LLAMADA DE ATENCIN POR ESCRITO 1 El gerente al observar que a pesar de haber hablado en privado con el Sr Palma, no haban indicios de mejora se comunic por escrito a travs de memos sus observaciones y las invitaba a que se corrijan. 3.- PERDIDA DE PRIVILEGIOS ESTUDIOS PROFESIONALES POR EXPERIENCIA LABORAL PROFESOR Mg. Eco. WILSON WILLIAM TORRES DAZ

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1 Al no haber un inters por mejorar el desempeo del rea, el Sr Palma fue perdiendo sus privilegios, como por ejemplo ya no se le invitaba a las capacitaciones externas que la empresa matriculaba a los jefes de la empresa; las reuniones de ventas a veces comenzaban sin l estar presente. Cada vez mas los supervisores consultaban directamente con la gerencia sobre precios y promociones. 4.- MULTAS 1 No hubo 5.- LAS SUSPENSIONES 1 No hubo 6.- LAS REMOCIONES 1 No hubo. Hasta el ltimo momento el Sr Palma fue jefe de ventas. 7.- DESPIDO 1 Despus del incidente del viaje Cusco Lima el gerente opta por invitar a renunciar al Sr Palma. Contabilidad paga toda su liquidacin como si fuera despido. PERSONALIDAD DEL GERENTE EN EL PROCESO DE NEGOCIACION: 1 EL QUE BUSCA EL PODER.

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