CAPITULO 2

MARCO TEORICO

2.1. ANTECEDENTES DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL Y DEL CONTRATO PSICOLOGICO.
Para teorizar acerca de los inicios del comportamiento organizacional dentro del
cual se ubica el Contrato Psicolgico, debe hacerse referencia de tres
cientficos, quienes generaron las ideas que con el tiempo tendran una
influencia determinante para modelar la direccin y las fronteras del
comportamiento organizacional, ellos fueron Adam Smith, Charles Babbage y
Robert Owen.

Cientficos del Comportamiento Organizacional.
ADAM SMITH CH. BABBAGE ROBERT OWEN
Especializacin del
trabajo. 1776.
Especializacin de tareas
fsicas y mentales. 1832
Enfoque orientado al
Recurso Humano. 1789





Expuso las ventajas
econmicas. Demostr que
la productividad aumentaba
al incrementar la habilidad
y la destreza del trabajador
y al estimular la creacin
de inventos y maquinaria
que ahorraran mano de
obra.
Profundiz en el
desarrollo de las ventajas
de la divisin del trabajo.
Propuso que las
economas de la
especializacin deberan
ser relevantes para hacer
tanto trabajo mental como
fsico.
Se opuso a las condiciones
laborales de las fbricas.
Sostuvo que el dinero
gastado en mejorar la
mano de obra era una de
las mejores inversiones y
que mostrar inters por los
empleados convena a las
gerencias.
De lo anterior se comenta que Adam Smith expuso las ventajas econmicas de
la divisin del trabajo, conocida tambin como la especializacin del trabajo y
concluy que dicha divisin del trabajo aumentaba la productividad al
incrementar la habilidad y la destreza de cada trabajador, al ahorrar el tiempo
que se pierde comnmente en el cambio de tareas, y al estimular la creacin de
inventos y maquinaria que ahorraran mano de obra.

Charles Babbage fue un profesor de matemticas britnico que profundiz en las
virtudes de la divisin del trabajo postuladas antes por Smith. Public sus
investigaciones en 1832, tiempo durante el cual propuso que las economas de
la especializacin deberan ser relevantes para hacer tanto trabajo mental como
fsico. Hoy en da por ejemplo, damos por hecho la especializacin entre los
profesionales, lo cual antes de Smith era difcil de imaginar. Gracias a las
investigaciones y aportes de Smith se abri la brecha que sera aprovechada
por Babbage para formular su teora de especializacin del trabajo.

Tambin Robert Owen, pionero emprendedor de Gales, reconoci cmo el
sistema creciente fabril denigraba a los trabajadores. Reconoci por ejemplo la
dureza de las prcticas en las fbricas, como el empleo de los nios, das
laborables de 13 horas y condiciones miserables de trabajo. Owen se
transform en un reformador, hizo un llamado de atencin a los propietarios de
la fbrica, los critic por comprar mejores maquinarias y despus emplear la
mano de obra ms barata para manejarlas. Manifestaba que el dinero que
gastaran en mejorar la mano de obra era una de las mejores inversiones que
podan hacer los ejecutivos de negocios, y adems sugera que mostrar inters
por los empleados convena ms a la gerencia ya que ayudara a mejorar la
autoestima y a impactar positivamente la produccin.
Posteriormente, surgen nuevos movimientos en pro de los trabajadores, as es
como alrededor de 1930, llega la era del lado humano de las organizaciones,
como resultado de los estudios de Hawthorne, stos movimientos agregaron un
nuevo nfasis al factor humano en las organizaciones y a un mayor paternalismo
por parte de la gerencia. A finales de la dcada de los cincuenta, las ideas de
autores como Abraham Maslow y Douglas McGregor captaron la atencin de los
gerentes; ellos proponan que las estructuras de la organizacin y las prcticas
gerenciales tenan que modificarse a fin de estimular el pleno potencial
productivo de los empleados. Las teoras de la motivacin y el liderazgo
expuestas por McClelland, Fred Fiedler, Frederick Herzberg, y otros cientficos
del comportamiento durante la dcada de los sesenta y setenta proporcionaron a
los gerentes grandes conocimientos del comportamiento del empleado.

Es as como el comportamiento del empleado llega a identificarse como un
elemento importante dentro de la organizacin, el comportamiento
organizacional se consolida y se define como el estudio y aplicacin de los
conocimientos sobre la manera en que las personas, en calidad tanto de
individuos como de grupos, actan en las organizaciones; se plantea como meta
hacer ms eficaces a los administradores en la descripcin, comprensin,
prediccin y control de la conducta humana.

Todo campo de las ciencias sociales posee un fundamento filosfico de
conceptos bsicos que orienta su desarrollo; el comportamiento organizacional
como tal, se fundamenta en un conjunto de conceptos bsicos en torno a la
naturaleza de los individuos y las organizaciones, tal como se presenta en los
dos diagramas siguientes:









Naturaleza de las personas


NATURALEZA DE
LAS PERSONAS
DIFERENCIAS
INDIVIDUALES
LAS PERSONAS TIENEN MUCHO EN
COMN, PERO AL MISMO TIEMPO CADA
UNA DE ELLAS ES DIFERENTE
PERCEPCIN
CADA PERSONA ENTIENDE LA
REALIDAD Y VE LAS COSAS DE
DIFERENTE MANERA.
INDIVIDUO
INTEGRAL
LAS HABILIDADES DE UNA PERSONA
NO PUEDEN DISOCIARSE DE SUS
ANTECEDENTES O DE SUS
CONOCIMIENTOS. LOS RASGOS
HUMANOS FORMAN PARTE DEL
SISTEMA QUE COMPONE AL INDIVIDUO
INTEGRAL
CONDUCTA
MOTIVADA
EL COMPORTAMIENTO NORMAL TIENE
CAUSAS QUE PUEDEN ESTAR
RELACIONADAS CON LAS
NECESIDADES INDIVIDUALES Y/O CON
LAS CONSECUENCIAS RESULTANTES
DE SUS ACTOS.
DESEO DE
INVOLUCRAMI
ENTO
LAS PERSONAS DESEAN SENTIRSE
SATISFECHAS DE S MISMAS. LO
MANIFIESTAN EN SU IMPULSO HACIA LA
EFICACIA PERSONAL, EL DESEO DE
REALIZAR CONTRIBUCIONES
SIGNIFICATIVAS DENTRO DE LA
EMPRESA.
VALOR DE
LAS
PERSONAS
LOS INDIVIDUOS MERECEN UN TRATO
DISTINTO AL QUE SE DA A OTROS
FACTORES DE PRODUCCIN (TIERRA,
CAPITAL, TECNOLOGA)
Naturaleza de las Organizaciones.


Los diagramas anteriores sintetizan la teora cerca de la naturaleza de las
personas y de la organizacin dentro del Comportamiento Organizacional;
explican por ejemplo, que las diferencias individuales orientan a los
administradores a conceder un trato individual, no estadstico a los empleados,
que cada empleado concibe su mundo de trabajo de diferente manera debido a
que cada uno posee una personalidad, necesidades y experiencias diferentes y
es producto de factores demogrficos distintos, o se encuentra en condiciones
fsicas, perodos o medios sociales muy particulares.

Igualmente, los administradores deben saber que la motivacin es esencial para
la operacin de las empresas ya que pueden contar con tecnologa y equipo de
gran calidad, pero si su personal no se siente motivado a aprovecharlos y
dirigirlos, tales recursos carecern de utilidad.


NATURALEZA DE
LA ORGANIZACIN
SISTEMAS
SOCIALES
LAS ORGANIZACIONES SON
SISTEMAS SOCIALES, EN
CONSECUENCIA, SUS
ACTIVIDADES SON
GOBERNADAS TANTO POR
LEYES SOCIALES COMO
PSICOLGICAS
INTERESES
MUTUOS
LAS ORGANIZACIONES
NECESITAN DE LAS PERSONAS,
Y LAS PERSONAS DE LAS
ORGANIZACIONES
TICA
LAS EMPRESAS ESTABLECEN
CDIGOS DE TICA. SI LAS
METAS Y ACCIONES DE UNA
EMPRESA SON TICAS, LA
MUTUALIDAD DA ORIGEN A
CUMPLIR AL MISMO TIEMPO LOS
OBJ ETIVOS INDIVIDUALES,
ORGANIZACIONALES Y
Actualmente, los empleados buscan involucrarse en decisiones importantes de
trabajo, de modo que sea posible aportar su talento para el xito empresarial,
buscan oportunidades de compartir sus conocimientos y aprender de
experiencias, por ello es conveniente que las empresas ofrezcan oportunidades
de crecimiento y que valoren al personal por sus habilidades y capacidades, que
brinden iguales oportunidades de desarrollo.

En cuanto a las organizaciones, los tres conceptos bsicos son: que forman
sistemas sociales, se integran con base en intereses mutuos y requieren tratar
ticamente a los empleados para su ptimo crecimiento.
Las acciones administrativas deben orientarse hacia el cumplimiento de las
metas de inters para los empleados, la organizacin y la sociedad; todo esto es
ms fcil conseguir si se comprenden y usan los enfoques bsicos del
comportamiento organizacional: enfoque de recursos humanos, contingencias,
orientado a resultados y de sistemas.


2.2. ENFOQUES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

El comportamiento organizacional plantea cuatro enfoques principales:
Recursos Humanos
Contingencias
Orientado a Resultados
Sistemas.








Enfoques del Comportamiento Organizacional.


DE RECURSOS
HUMANOS
Apoya al crecimiento y desarrollo de
los empleados
DE
CONTINGENCIAS
La eficacia demanda
comportamientos diferentes en
entornos distintos.
ORIENTADO A
RESULTADOS.
Evaluacin de programas de
comportamiento organizacional en
trminos de su eficacia.
DE SISTEMAS Reconocimiento de que todas las
partes de una organizacin
interactan entre si en una relacin
compleja.







El enfoque de Recursos Humanos es de carcter desarrollista y de apoyo.
Se ocupa del crecimiento y desarrollo de las personas a fin de que pueda
alcanzar niveles ms elevados de aptitud, creatividad y realizacin, dado que
los individuos son el recurso central de cualquier organizacin y sociedad.
Parte del supuesto de que enriquecer las capacidades y oportunidades de la
gente producir directamente una mayor eficacia en las operaciones. Sostiene
que la satisfaccin laboral ser resultado directo del uso pleno de la capacidad
de los empleados, que la funcin principal de los Administradores no es
controlar a los empleados, sino apoyar activamente su desarrollo y
desempeo.

El Enfoque de contingencias del comportamiento organizacional plantea que
diferentes situaciones administrativas requieren de prcticas de
comportamiento distintas en funcin de la eficacia buscada, lo cual desplaza la
inexistencia de una mejor manera para resolver los retos administrativos. La
C O
O R
M G
P A
O N
R I
T Z
A A
M C
I I
E O
N N
T A
O L


S
I
S
T
E
M
A

S
O
C
I
A
L
CONTRATO PSICOLGICO
administracin tradicional se basaba en principios que supuestamente ofrecan
una mejor manera de administrar, se consideraba que los principios
administrativos eran universales. Durante los inicios del campo del
Comportamiento Organizacional, se adopt ese mismo pensamiento, se crea
que las ideas referentes a la conducta se aplicaban a todo tipo de situaciones;
actualmente la idea ms aceptada es que muy pocos conceptos son
aplicables a todos los casos, se acepta la posibilidad de que diferentes
variables requieran de enfoques de comportamiento distinto, cada situacin
debe analizarse detenidamente para determinar sus variables ms
significativas.

El enfoque orientado a resultados explica que una de las metas principales
y elemento comn de la administracin es la orientacin a resultados.
Comnmente las empresas buscan ser productivas, buscan consumir menos
en la generacin de cada unidad de produccin, que se desperdicie menos,
que se llegue a una mejor conservacin de los recursos, buscan generar
aportes a la sociedad.

El enfoque de sistemas agrega que concebir a una organizacin como un
sistema, implica la existencia de muchas variables en la organizacin y la
influencia de cada una de ellas en todas las dems por intermedio de una
relacin compleja. Es probable que un hecho que aparentemente slo afecta a
un individuo o departamento ejerza en realidad influencias significativas en
muchas otras partes de la organizacin. Por lo tanto, al emprender acciones
los administradores deben ir ms all de la situacin inmediata para
determinar los efectos de aquellas en el sistema en su totalidad.

El enfoque de sistemas se aplica en especial al sistema social, debido a que
los sistemas sociales tienen un profundo efecto en las modalidades bajo las
cuales los empleados operan en conjunto. Las ideas ms importantes acerca
de los sistemas sociales son: el equilibrio social, los efectos de cambios en los
sistemas, los contratos psicolgicos, la diversidad cultural y el impacto de los
roles y el estatus.

Los efectos de cambios en los sistemas pueden ser funcionales o
disfuncionales, ambos tipos de cambios generan efectos, causan impacto
afectando el equilibrio social positiva o negativamente.

Se dice que un cambio tiene efecto funcional cuando resulta favorable para
el sistema. Cuando una accin cambio produce efectos desfavorables (como
un descenso de productividad) para el sistema, tiene un efecto disfuncional.
Los empleados tambin pueden ejercer efectos funcionales o disfuncionales
sobre la organizacin. Pueden ser creativos, productivos y entusiastas y
perseguir activamente la elevacin de la calidad del producto o servicio de la
organizacin. Pero tambin pueden ser impuntuales, ausentarse con
frecuencia, negarse a usar su talento y resistirse a cambios organizacionales.

Para lograr que los empleados adopten conductas funcionales es necesario
que se les ofrezcan expectativas claras, por parte de los trabajadores, es
preciso que la organizacin reciba a cambio el compromiso de los empleados.
En otras palabras, los docentes deben recibir expectativas claras de lo que la
Facultad ofrece y requiere, por parte de ellos, la Facultad debe recibir a
cambio el compromiso de trabajar en pro de la Institucin. Esta premisa sirve
de base para introducir el concepto Contrato Psicolgico.


2.3. CONTRATO PSICOLOGICO

El contrato psicolgico en el rea organizacional, es un acuerdo no escrito
que define las condiciones del involucramiento psicolgico de cada empleado
con el sistema: lo que se propone dar y recibir de l. Rousseau (1995) lo
describe como la relacin de intercambio entre el empleado individual y la
organizacin; integra la creencia de que se ha hecho alguna forma de
promesa y de que los trminos y condiciones del contrato se han aceptado por
ambas partes, dichas creencias son el fundamento del contrato psicolgico
(Muchinsky, pag 284).

En el mbito laboral puede hablarse de dos tipos de contratos: econmico y
psicolgico. El contrato psicolgico es algo implcito, no escrito (a menudo no
son conscientes de ello), que se da cuando una persona se integra a una
organizacin y donde la organizacin y el individuo esperan ganar con la
nueva relacin. Este contrato se aade al contrato econmico por efecto del
cual tiempo, talento y energa se intercambian por salarios, horarios y
condiciones de trabajo razonables.

El contrato psicolgico define las condiciones del involucramiento psicolgico
(tanto contribuciones como expectativas) de cada empleado en el sistema
social. Aunque no exista un acuerdo formal o cosa expresada claramente, el
contrato psicolgico es un acuerdo tcito entre individuo y organizacin, en el
sentido de que una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones,
consagrados por las costumbres, sern respetados y observados por las dos
partes.



2.3.1. IMPORTANCIA DEL CONTRATO PSICOLOGICO

El contrato psicolgico es un elemento importante en cualquier relacin laboral e
influye en el comportamiento de las partes. Un contrato es una especie de
acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los
dems. En el fondo, cada persona representa sus propios contratos que rigen
tanto las relaciones interpersonales como las relaciones que la persona
mantiene consigo misma (relacin intrapersonal). Una fuente comn de
dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explcitos y
claros. No siempre las personas dicen abierta y explcitamente lo que quieren y
necesitan.

Muchas de las expectativas son implcitas y tienen mucho que ver con el
sentido de dignidad y de importancia de la persona. Todos esperamos que la
organizacin nos trate como seres humanos, que nos brinde oportunidad de
crecer y aprender ms. Gran parte de los problemas que conducen al
descontento laboral, a las huelgas y a la desercin, tienen mucho que ver con
incumplimientos evidentes del contrato psicolgico.

La interaccin psicolgica entre el docente y la Facultad es un proceso de
reciprocidad: la Facultad realiza ciertas cosas por el docente y para el docente,
lo remunera, le da seguridad y status; de modo recproco, el docente responde
trabajando desempeando sus tareas. La Facultad espera probablemente que el
docente obedezca ante su autoridad y, a su vez, el docente espera que la
facultad se comporte correctamente con l y obre con justicia. La Facultad
refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en los docentes o de
limitar su participacin. Las dos partes de la interaccin estn guiadas por
directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es.
El contrato psicolgico cambia con el tiempo a medida que cambian las
necesidades de la facultad y las del maestro, est orientado al futuro. Lo que el
docente espera de su trabajo a los 25 aos de edad puede ser completamente
diferente de lo que ese mismo maestro espera a los 40, por lo que dicho contrato
debe ser revisado durante la permanencia del docente. En la misma forma, lo
que la facultad espera de un docente durante perodos acelerados de
crecimiento, puede ser completamente diferente de lo que espera cuando
alcanza cierta estabilidad o cuando est sufriendo un revs econmico.
En la medida en que las necesidades y las fuerzas externas que afectan a la
Facultad cambien, cambiarn tambin las expectativas mutuas, convirtiendo al
contrato psicolgico en un contrato dinmico que debe negociarse
constantemente, una importante razn para considerar al contrato psicolgico
como un poderoso determinante de la conducta de los docentes y la Facultad, a
pesar de que no aparece escrito en parte alguna.

Si la facultad cumple el contrato formal solamente (contrato econmico), pero no
el psicolgico, los docentes pueden tender a tener bajo rendimiento y menor
satisfaccin laboral en vista de que no logren sus expectativas intrnsecas. Por el
contrario, si stas se cumplen tanto econmica como psicolgicamente, los
docentes se sentirn satisfechos, permanecern en la facultad, estarn
comprometidos con la facultad.



2.3.2. LOS CONTRATOS PSICOLGICOS: TIPOS E IMPLICACIONES

El contrato psicolgico como ya se mencion, es el mutuo intercambio o
reciprocidad entre el individuo y la organizacin y comprende el proceso de
influencia para reconciliar el conflicto entre los objetivos organizacionales y los
de los empleados adems de llegar a un acuerdo basado en la confianza
sobre la otra parte. En este contrato se estipula no slo la renta material sino,
principalmente, la renta psicolgica que ser entregada al individuo a cambio
de su compromiso para trabajar a favor de la organizacin.

El contrato psicolgico acta para ambas partes; son las expectativas
percibidas por el individuo y la organizacin sobre su relacin y sus mutuos
intercambios, y representa unos compromisos invisibles para aqullos que
forman parte de las relaciones de empleo.

En este sentido, la organizacin espera que el trabajador despliegue todos sus
esfuerzos y se realice en su trabajo en favor de la organizacin, mientras que
el individuo espera no slo una remuneracin, sino tambin un trato justo y
correcto por parte de la organizacin. Si la empresa no responde a las
esperanzas del trabajador es probable que ste renuncie a su compromiso de
lealtad o adopte una actitud de alejamiento y apata hacia la empresa,
limitndose slo a cumplir las funciones inherentes a su puesto y en su estricto
horario de trabajo (Huse y Bowdith, 1988, pag. 125).

La importancia de los contratos psicolgicos radica en su impacto en el
servicio y en la calidad del servicio post-venta, de modo que las distintas
formas en que las empresas se relacionan con su entorno y principalmente
con sus clientes son una clara seal de la existencia de tipos diferentes de
contratos psicolgicos.

Existen diferentes tipos de contratos psicolgicos en funcin de los factores
que sean estudiados. En particular, para Rousseau y Wade-Benzoni (1.994),
se pueden distinguir cuatro tipos de contratos en funcin de dos variables: la
duracin de la relacin de empleo y las demandas sobre el
comportamiento/rendimiento.

La primera variable la duracin de las relaciones de empleo : se refiere a
la duracin limitada o indefinida de los contratos. As, cuando la estrategia
organizacional se basa en anticiparse a los cambios del entorno, la
organizacin adopta con los empleados una relacin indefinida, desarrollando
internamente las habilidades del empleado, habilidades para aprender que
provocan una ventaja competitiva. En cambio, cuando a la organizacin le es
difcil anticiparse a los cambios del entorno, buscar flexibilidad mediante un
menor compromiso con los empleados y promoviendo relaciones a corto
plazo.

La segunda variable demandas sobre el comportamiento/rendimiento :
se refiere al grado de concrecin en los estndares de rendimiento exigidos
como una condicin de empleo (demandas especficas o dbilmente
especificadas). Mientras ms competitivo es el entorno de la organizacin,
mayor nfasis se pondr en la especificidad de los rendimientos y de los
criterios exigidos. Sin embargo, cuando la competitividad es baja, o existe una
estrategia dbil o inconsistente, entonces los trminos de rendimiento en los
contratos de empleo sern escasamente especificados.

De la combinacin de estas dos variables aparecen cuatro tipos de contratos
psicolgicos que se agrupan en el cuadro siguiente:

Tipos de contratos (Rousseau and Wade-Benzoni, 1.994).

DEMANDAS SOBRE COMPORTAMIENTO/RENDIMIENTO

Especficas Inespecficas
Transaccional
(Transactional)
Transitorio-sin garanta
(Transitional-no
guarantees)

DURACIN
DE LA
RELACIN
DE
EMPLEO

Limitada



Ilimitada
Equilibrado
(Balanced)
Relacional
(Relational)

Segn los autores citados anteriormente las caractersticas de estos contratos
se explican como sigue:

Contrato Transaccional: son de duracin limitada y los trminos del contrato
en referencia a los requerimientos de rendimiento son claros y estn bien
especificados. Los costos laborales son bajos, existe alta rotacin del
personal, y la duracin del empleo, en la mayora de los casos, no supera los
cinco aos. Las relaciones entre la empresa y el trabajador son buenas y
estn bien definidas. Estos contratos pueden definirse como un da de trabajo
bien especificado por un da de paga bien definida, en los que las
recompensas econmicas adquieren un valor importante.

Contrato Transitorio (sin garanta): se caracteriza por la ausencia de
compromiso por parte de la organizacin respecto al futuro del empleo
(duracin limitada), as como por existir pocas demandas respecto a los
requerimientos de rendimiento. Las organizaciones estn en un camino de
transicin desde una estrategia conocida a otra todava no formulada, y no hay
un plan articulado para retener a los empleados actuales. Una organizacin no
puede mantener este clima inestable indefinidamente. La incertidumbre que se
asocia a los cambios de estrategia hace difcil una visin a largo plazo,
provocando una situacin en la cual las organizaciones buscan flexibilidad y
los trabajadores no confan en la empresa.

Contrato Equilibrado: se caracteriza por ser de duracin indefinida, con
requerimientos sobre el rendimiento bien especificados y sujetos a cambios a
lo largo del tiempo. Estos contratos contemplan tanto aspectos relacionales
(valores y compromisos compartidos) como la necesidad de obtener xitos
especficos en los negocios.

Contrato Relacional: se caracteriza por ser un contrato de duracin
indefinida, interesado por la continuidad de sus miembros, pero con
requerimientos de rendimiento ambiguos. Las tradiciones y una larga historia
son propias de las empresas con este tipo de contratos. Los contratos se
caracterizan por el compromiso mutuo y la continuidad, pero con
oportunidades limitadas para los empleados. La fuente principal de su
estrategia de recursos humanos es la mano de obra interna. Los empleados
tienen que tener habilidades organizacionales especficas y un desarrollo
organizacional a largo plazo. Como contrapartida, los empleadores tienen que
proporcionar una formacin amplia, lo que provoca una mutua
interdependencia que hace que la salida de las empresas sea difcil.

Las empresas utilizan estos diferentes tipos de contratos dependiendo de su
situacin estratgica, de los objetivos que tienen planteados a corto y largo
plazo, del entorno y de la situacin econmica y financiera, y su aplicacin
tiene diversas implicaciones sobre los empleados y la organizacin, algunas
de las cuales quedan expuestas en la figura anterior.

Implicaciones de los contratos (Rousseau and Wade-Benzoni, 1.994).

IMPLICACIONES DE LOS DIFERENTES TIPOS DE CONTRATOS.

TRANSACCIONAL RELACIONAL EQUILIBRADO TRANSITORIO
EMPLEA
DOS
- Poca o ninguna lealtad
organizacional.
- Los empleados
desarrollan
habilidades
apreciadas en el
mercado de trabajo.
- Empleo inestable.
- Flexibilidad/Fcil salida
de la empresa.
- Baja intencin de
permanecer en la
organizacin durante
un largo periodo.
- Baja posibilidad de
asumir
responsabilidades
adicionales/ poco
propsito de
contribucin.
- Los sistemas de
retribucin estn
enfocados a corto
plazo.
- Alta lealtad
organizacional
- Empleados muy
dependientes de
la organizacin.
- La formacin in-
terna se enfoca
a habilidades
muy especficas
(menos
apreciables en
el mercado de
trabajo).
- Empleo estable.
- Deseosos de
comprometerse
con una sola
compaa.
- Alta intencin de
permanecer en
la compaa.
- Los miembros
estn altamente
socializados.
- Mayores
oportunidades
de desarrollo
(formacin y
movimientos
laterales).
- Los empleados
de-penden de
los
compaeros
para que los
apoyen.
- Confianza y res-
peto mutuo
entre los
compaeros.
- Alto compromiso
con la
organizacin.
- Mayor mbito de
contribuciones.
- Participacin
esperada.
- Ausencia de
compromiso por
parte de la
organizacin en
relacin al
empleo futuro.
- Entorno
desmoralizante.
- Los trminos de la
relacin de
empleo
(contrato) no
son
interpretables
- Resistencia a con-
fiar en la
organizacin y
en los
compaeros.
- Intentos relativa-
mente menores
para
permanecer en
la organizacin.
ORGANI
ZACIN
- Alto Turnover.
- Bajos costes labo-
rales/ pocos
recursos gastados
en el desarrollo de
los empleados/
aprendizaje
organizacional
limitado.
- Tendencia a tener
habilidades muy
especficas/
productos/ servicios.
- Trminos de contrato
bien definidos.
- Habilidad para crear
nuevos contratos
fcilmente.
- Flexibilidad para
responder a los
cambios del
mercado.
- Bajo ndice de
turnover.
- Fuerte cultura
organizacional,
pero dificultad
para responder
a las nuevas
demandas de
aprendizaje.
- Mercado de
trabajo interno.
- Fuerza de trabajo
relativamente
homognea.
- Cultura bien
desarrollada y
diferenciada.
- Recursos
empleados en el
desarrollo de
sus empleados.
- Orientada
internamente al
equipo.
- Cultura orientada a
un aprendizaje e
innovacin
continuos.
- Alta habilidad para
influenciar en el
comportamiento
de los miembros.
- Habilidad para re-
negociar los
contratos
existentes.
- El aprendizaje y la
cultura son una
ventaja
competitiva.
- La estrategia
organizacional
est en
transicin.
- Lo ms probable
es que la
organizacin se
est moviendo
hacia contratos
transaccionales








Naturaleza del Contrato Psicolgico

CONTRATO CONTRATO
TRANSACCIONAL _______________________________RELACIONAL



Genera Conducta
antisocial
Conducta social
indiferente
Genera Conducta
prosocial
Violencia Aceptacin Rectitud
Amenaza Deportivismo
Negligencia Cortesa
Negativismo Virtud Cvica
Altruismo

El cuadro anterior explica que un Contrato Psicolgico de Tipo Relacional
genera conductas de tipo prosocial en los empleados, tales como: Rectitud,
Deportivismo, Cortesa Virtud Cvica y Altruismo; de igual manera un Contrato
Psicolgico de Tipo Transaccional podra generar conductas de tipo antisocial
como Violencia, Amenaza, Negligencia y Negativismo.
Rousseau sugiere que los contratos psicolgicos consisten en un continuo que
va del transaccional a lo relacional. Los contratos transaccionales se
caracterizan por marcos temporales cortos y obligaciones especficas. Los
recursos financieros son el principal plazo con obligaciones difusas. Los
contratos transaccionales se apoyan en el propio inters mientras que los
contratos relacionales reconocen implcitamente el valor de la propia relacin,
en la que una parte da prioridad a los intereses inmediatos de la otra parte
sobre los suyos propios. En el extremo relacional del continuo, las
obligaciones son ambiguas y estn permanentemente evolucionando. Estos
contratos son a largo palazo e intercambian recursos financieros y socio
emocionales, como la lealtad y la afiliacin (Muchinsky, pag 285).
Conducta prosocial.
Las organizaciones han descubierto que algunos empleados contribuyen al
bienestar o eficiencia de su organizacin excedindose en los deberes
descritos para su puesto. Hacen contribuciones adicionales de forma
discrecional que ni se requieren ni se esperan de ellos (Muchinsky, pag 282).
El trmino ms utilizado para este fenmeno es el de conducta prosocial
(conducta cvica en las organizaciones, conducta complementaria del rol).
Cinco son las dimensiones propuestas: rectitud, deportivismo, cortesa, virtud
cvica y altruismo.



RECTITUD _____________





DEPORTIVISMO



CORTESIA



VIRTUD CIVICA


Se refiere a ser puntual, tener una asistencia
mejor que la norma de grupo y seguir
sensatamente las reglas, normas y
procedimientos de la empresa.
Se refiere a evitar las quejas, agravios menores,
chismes y problemas falsamente magnificados.
Es ser atento y respetuoso con los derechos de las
dems personas.
Es la participacin responsable en la vida poltica
de la organizacin. Se refleja estando al tanto de
los aspectos actuales de la organizacin, como
asistir a reuniones, atender comunicaciones
internas y hablar con claridad sobre ellos.


ALTRUISMO


2.4 SATISFACCION LABORAL
Despus de la descripcin que se ha hecho del contrato psicolgico, cabe hablar
de satisfaccin laboral como una consecuencia del cumplimiento de dicho
contrato.
La mayor parte de la investigacin en Comportamiento Organizacional se ha
interesado en tres actitudes (Muchinsky, 2005, pag. 271): compromiso con el
trabajo, compromiso organizacional y satisfaccin laboral:
Compromiso con el trabajo: Puede definirse como el grado en el cual una
persona se identifica con su trabajo, participa activamente en l y considera su
desempeo importante para la valoracin propia.
Compromiso organizacional.
Este concepto se define como el grado en el cual un empleado se identifica con
una organizacin en particular, con sus metas, y desea mantenerse en ella
como uno de sus miembros.
Segn Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la
rotacin que la satisfaccin en el trabajo, ya que un empleado podra estar
insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una condicin pasajera y
no estar insatisfecho con la organizacin.
Refleja a personas especficas que de manera
voluntaria ayudan con una tarea o problema
relevante para la organizacin
El compromiso con la organizacin es el grado de fidelidad que siente un
empleado por su empleador. Es el grado en el cual un empleado se identifica
con una organizacin en particular y con sus metas, y desea mantenerse en ella
como uno de sus miembros. (Robbins 1999).




Allen y Meyer (1990 pag 281) proponen tres componentes de este concepto:
Componente afectivo: el componente afectivo se refiere al vnculo
emocional, e identificacin del empleado con la organizacin.
Componente de permanencia: es el compromiso basado en los costos
que el empleado asocia con dejar la organizacin.
El componente normativo: es el sentimiento del empleado sobre la
obligacin de permanecer en la organizacin.

De manera bsica, el compromiso afectivo refleja la lealtad fundamentada en la
vinculacin con la organizacin, el compromiso de permanencia refleja la lealtad
porque es poco probable que la persona pueda conseguir un empleo mejor en
otro sitio y el compromiso normativo refleja la lealtad a la organizacin ms all
del sentimiento de obligacin de ser leal.

Meyer afirma que el compromiso con la organizacin refleja, en general, la
relacin del empleado con la organizacin y que tienen implicaciones en su
decisin de continuar formando parte de ella. Es ms probable que los
empleados comprometidos permanezcan en la organizacin que los empleados
no comprometidos. La satisfaccin laboral, la identificacin con el trabajo y el
compromiso con la organizacin estn correlacionados de manera sustancial
entre s, pero estn modestamente correlacionados con el desempeo y la
rotacin. Por tanto, las actitudes organizacionales tienden a estar
sustancialmente interrelacionadas. El desempeo est determinado en parte por
la capacidad y la motivacin, mientras que parte de la rotacin est determinada
por variables econmicas externas. El vnculo entre las actitudes
organizacionales y la conducta es, por tanto, moderado por factores fuera de
control del individuo.

Un alto compromiso con el trabajo significa identificarse con el trabajo especfico
de uno, mientras que un alto compromiso organizacional significa identificarse
con la organizacin que le da empleo.

Satisfaccin laboral
Puede definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha
actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su
propio trabajo.

Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales
del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que
"deberan ser".

Satisfaccin, Insatisfaccin Y Produccin
Es el rendimiento el que influye en la satisfaccin y no viceversa. La
insatisfaccin produce una baja en la eficiencia organizacional, puede
expresarse adems a travs de las conductas de expresin, lealtad, negligencia,
agresin o retiro. La frustracin que siente un empleado insatisfecho puede
conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje,
maledicencia o agresin directa. Finalmente se puede sealar que las conductas
generadas por la insatisfaccin laboral pueden enmarcarse en dos ejes
principales: activo pasivo, destructivo constructivo de acuerdo con su
orientacin.
La psicologa se ha interesado siempre por la conducta del individuo dentro de
un trabajo, pues es una variable importante a estudiar para poder encontrar
explicaciones a algunas inquietudes, por ejemplo para comprender porqu si las
condiciones laborales (edificios, temperatura, iluminacin, control de riesgos,
seguros mdicos, planes de jubilacin, etc.) son mucho ms favorables
actualmente en comparacin a las que se vivan en el pas hace cien aos,
porqu los empleados de X organizacin, no se encuentran totalmente
satisfechos. Porqu algunos viven desesperados en su lugar de trabajo aunque
econmicamente se encuentren estables, mientras otros viven contentos
sorteando diariamente el monto de su ingreso?. Muchos psiclogos piensan que
puede deberse al cumplimiento de las expectativas que tiene la persona en su
trabajo. Las reacciones son diferentes de persona a persona, de grupo a grupo
lgicamente debido a que las expectativas son diferentes.

2.5. INCUMPLIMIENTO DEL CONTRATO PSICOLOGICO

El contrato psicolgico se incumple cuando una parte de una relacin percibe
que la otra deja de cumplir las obligaciones que prometi. La incapacidad de
una de las partes para cumplir sus obligaciones con respecto a la otra puede
esperarse que socave la relacin y la confianza de la parte afectada en las
obligaciones recprocas. Morrison y Robinson (1997) proponen que son dos
las condiciones que dan lugar a los incumplimientos del contrato psicolgico:
faltar a lo pactado e incongruencia (Muchinsky, pag 286).

Como los investigadores repetidamente han comprobado, la experiencia de
violacin del contrato psicolgico tiene efectos muy serios sobre la conducta
de los empleados, particularmente sobre las contribuciones de los mismos a la
empresa: cumplimiento de los roles prescritos como parte del propio trabajo,
compromiso con conductas innovadoras y con la efectividad organizacional y
permanencia en la empresa.

Por este motivo, parece particularmente relevante un modelo que exponga
cmo se desarrolla la violacin del contrato psicolgico, siendo ampliamente
explicado en el modelo que elaboraran Morrison y Robinson y que se
analizar seguidamente.


2.5.1. VIOLACIN DEL CONTRATO PSICOLGICO

Las escuelas que inicialmente definieron el contrato psicolgico lo hicieron
acentuando el concepto de expectativa: se trataba de las expectativas acerca
de obligaciones recprocas, propias de las relaciones de intercambio entre
empleado y empresa.

Sin embargo, el trabajo posterior de varios autores como Rousseau y
Robinson, ha puesto de manifiesto el carcter inherentemente perceptual e
idiosincrtico del contrato psicolgico. ste supone creencias acerca de lo que
los empleados se consideran con derecho a recibir de sus empleadores,
porque ellos perciben que sus empleadores les transmitieron estas promesas.

Siendo as el contrato psicolgico una construccin muy compleja, que "se
halla en la mente de los empleados", puede ser compartida o no por otros, en
particular por los agentes de la organizacin.

Este contrato psicolgico es construido por el empleado, representando sus
creencias acerca de las obligaciones recprocas, por lo que la organizacin
adquiere una cierta imagen antropomrfica a sus ojos. Finalmente, hay una
importante distincin, propuesta por Rousseau y Malean Parks (1993), entre
dos tipos de contratos psicolgicos: aquellos que denominan transaccionales y
los que denominan relacionales.

Los primeros estn caracterizados por un intercambio a corto plazo, con
obligaciones econmicas expresas y compromiso limitado entre las partes.
Los segundos involucran obligaciones a largo plazo, estn basados en un
intercambio no slo monetario sino que implican elementos socioemocionales,
como lealtad y apoyo.

Por violacin de contrato psicolgico se entiende la percepcin de que la
propia organizacin ha fallado en el cumplimiento adecuado de una o varias
de las obligaciones que componan el contrato.

El uso del trmino violacin aqu no es casual, sino que procura transmitir
una fuerte experiencia emocional negativa, con sentimientos concomitantes de
traicin e injusticia, y la respuesta de ira y decepcin que el empleado
experimenta. La violacin del contrato supone una evaluacin cognitiva, pero
no se reduce a ella, sino que los sentimientos implicados van ms all de un
mero clculo mental sobre lo recibido y lo prometido por parte de la empresa.

De ah que en el modelo presente se distinga entre la violacin de contrato y la
ruptura percibida del contrato. Se entiende que la ruptura percibida es la
cognicin de que la propia organizacin ha fallado en el cumplimiento de sus
obligaciones, en comparacin con la contribucin que ha hecho el empleado.
La violacin, en cambio, es un estado emocional y afectivo que, en ciertas
condiciones, sigue a la ruptura percibida. Entre ambas media un proceso de
interpretacin que es cognitivo por naturaleza.


2.5.2 EL MODELO DE MORRISON Y ROBINSON

La violacin de contrato psicolgico citado por Morrison y Robinson, puede
originarse en dos factores remotos: incumplimiento o incongruencia.

El incumplimiento se produce cuando el agente de la organizacin
conscientemente rompe una promesa hecha a un empleado; mientras que la
incongruencia se produce cuando entre el empleado y el agente
organizacional existen diferentes entendimientos acerca de una promesa.

Ambos, tanto el incumplimiento como la incongruencia, desarrollan una
discrepancia entre el entendimiento del empleado acerca de qu le fue
prometido y su percepcin actual acerca de qu est recibiendo por parte de
su empresa.

Cuando el empleado percibe esta discrepancia, comienza un proceso de
comparacin, a travs del cual el trabajador sopesa sus propias promesas y
contribuciones, por un lado, y las promesas y contribuciones de la empresa,
por el otro.

Es muy probable que dicho proceso de comparacin desemboque en la
percepcin de una ruptura del contrato, porque el empleado encuentre que
sus contribuciones no han sido adecuadamente correspondidas.

Sin embargo, para llegar a la violacin del contrato, tal como se le identifica
aqu, es necesario que medie un proceso de interpretacin, por el cual el
empleado da un significado a la ruptura percibida.

En este proceso de interpretacin, el empleado toma en cuenta los resultados
de dicha ruptura, las condiciones en que sta ha ocurrido y el contrato social
que sirve de marco a su relacin laboral.

A continuacin se describe en un cuadro cada uno de los componentes de
este modelo:


Modelo de Morrison y Robinson


2.5.3. Incumplimiento de promesa.
Se produce cuando los agentes de una organizacin reconocen que
determinada promesa existe pero conscientemente fallan en su cumplimiento,
debido a que se encuentran imposibilitados o poco dispuestos a mantener su
promesa.
Imposibilidad: aquellas situaciones en que no resulta posible para
los agentes de la organizacin cumplir adecuadamente una
promesa anterior, aun cuando fuera hecha con "buena fe", debido a
que las promesas fueron excesivas o a que las condiciones externas
o internas sufrieron cambios, es decir a una "turbulencia
organizacional" o a un declive en el rendimiento de la empresa.

Poca disposicin: el incumplimiento puede deberse a que los
agentes de la organizacin no quieren cumplir trminos especficos
del acuerdo de empleo, debido a que hicieron las promesas sin
intencin de cumplirlas o que decidieron incumplir promesas que
inicialmente tenan la intencin de mantener.


M
O
D
E
L
O

D
E

M
O
R
R
I
S
O
N

Y

R
O
B
I
N
S
O
N

INCUMPLIMIENTO DE
PROMESA
INCONGRUENCIA
IMPOSIBILIDAD
POCA DISPOSICION
ESQUEMAS DIVERGENTES
COMPLEJ IDAD Y
AMBIGUEDAD DE LAS
OBLIGACIONES
COMUNICACION
Existen mltiples factores que afectan al incumplimiento como el nivel y
direccin de la asimetra de poderes en la relacin entre empleado y
organizacin.

La asimetra est en funcin de una dependencia desigual entre ambos
trminos de la relacin.

El empleado es, por lo general, el trmino menos poderoso de la relacin, ya
que es difcil para l hallar un nuevo empleo mientras que no lo es para la
empresa hallar nuevos empleados.
Esta asimetra de poder influye en la percepcin de los probables costos y
beneficios del incumplimiento de una promesa. Pero tambin influye la forma
en que los agentes de la organizacin ven la conducta del empleado, porque
si sta es vista como inadecuada, su propio incumplimiento se ver como
justificado.

Finalmente, el tipo de intercambio establecido entre las partes (es decir si
corresponde a un contrato psicolgico de tipo relacional o transaccional),
tambin influir en esta percepcin de costos y beneficios, ya que un
intercambio relacional valorar la relacin misma, y los costos del
incumplimiento sern evaluados como mayores.


2.5.4. Incongruencia
En muchas ocasiones de incumplimiento de contrato psicolgico, los agentes
de la organizacin creen sinceramente que han respondido a sus promesas
mientras los empleados perciben que la organizacin les ha fallado.

Tres factores juegan un papel primordial en el surgimiento de la incongruencia:
Esquemas divergentes: los esquemas son marcos cognitivos que
representan conocimientos organizados acerca de un concepto
dado o de un tipo de estmulo. Los esquemas se desarrollan en
base a la experiencia previa, por lo que sujetos con experiencias
previas diferentes pueden desarrollar esquemas divergentes, que
hagan ms probable la incongruencia.
Complejidad y ambigedad de las obligaciones: cuando los
sujetos se ven obligados a procesar gran cantidad de informacin o
sta es altamente compleja, es posible que pasen por alto parte de
la informacin o completen los "huecos" faltantes recurriendo a
datos que les brinda el contexto. Este proceso constructivo puede
influir fuertemente sobre las promesas percibidas, cuando ya ha
pasado un tiempo desde el acuerdo inicial y tambin, sobre aquellos
trminos no especificados de los contratos psicolgicos.

Comunicacin: es un factor que puede minimizar la incongruencia,
sobre todo si es verdica y precisa.

Sin embargo, estos dos factores no son suficientes para dar cuenta de la
percepcin de la promesa incumplida. Se pueden mencionar dos variables
ms: el conocimiento de la situacin y la vigilancia. Dichos factores indican el
impacto del conocimiento del incumplimiento.


El impacto del conocimiento del incumplimiento y la vigilancia.

No es suficiente que exista una discrepancia entre lo que la empresa prometi
a su empleado y lo que ste ha recibido para que haya una percepcin de
incumplimiento. Si el empleado no est enterado de esta discrepancia, tal
percepcin no tiene lugar.

Para que se d el reconocimiento de esta diferencia es necesario que
converjan dos factores, a saber: el conocimiento de la situacin y la vigilancia
operada por el empleado.

La vigilancia es la medida en que la persona est atenta al adecuado
cumplimiento de los trminos de su contrato por parte de la empresa.
El empleado puede ver afectada su vigilancia por tres factores: la
incertidumbre acerca de si su contrato ser mantenido, la naturaleza de la
relacin de empleo, el grado en el cual la confianza caracteriza a esa relacin
y, finalmente, los costos y beneficios percibidos de descubrir un
incumplimiento.


El proceso de comparacin: desde una promesa incumplida a una
ruptura percibida:

Para que una ruptura de contrato sea percibida no basta con que el empleado
tome conciencia de que una promesa se incumpli, sino que es necesario que
llegue a evaluar que la relacin de intercambio entre l y su organizacin sufre
un desequilibrio.

En el modelo que se analiza, dicho desequilibrio se expresa como una
diferencia en la razn entre beneficios prometidos por la organizacin y
beneficios provistos por la misma, en comparacin con la razn entre
contribuciones prometidas por el empleado y contribuciones provistas por l.

Dicho proceso de comparacin, a su vez, se encuentra afectado por variables
como los sesgos egoprotectores, que usar el empleado en el caso de que
perciba su propia contribucin tambin como inadecuada. Del mismo modo, el
"umbral" que el empleado tenga para determinar que la ruptura de contrato ha
ocurrido, sufrir variaciones de un individuo a otro.
El proceso de interpretacin: cuando la ruptura percibida se vuelve
violacin de contrato.

Cuando el empleado percibe que su contrato se ha roto, no necesariamente
sentir una experiencia emocional de frustracin, enojo y resentimiento, que
caracteriza a la violacin del contrato psicolgico, sino que media entre ambas
un proceso de construccin de sentido, por el cual el empleado realiza una
valoracin de los resultados, una atribucin de las causas por las que la
ruptura se produjo y, finalmente, unos juicios sobre la justicia de la situacin.
Vemoslo parte por parte.

En cuanto a la evaluacin de los resultados, es especialmente importante el
tamao de la discrepancia entre las contribuciones que ha hecho cada una de
las partes, puesto que a mayor discrepancia, ms probable resulta que la
ruptura percibida lleva e la violacin del contrato.

Las atribuciones, es decir la tendencia a buscar explicaciones acerca de las
causas de las conductas, se basarn, en este caso, en la causalidad, el
control, la previsibilidad y la intencionalidad de la ruptura percibida. En este
proceso de atribucin, la confianza juega un papel primordial. Robinson ha
comprobado empricamente que la confianza inicial en el propio empleador
est negativamente relacionada con la ruptura de contrato, un ao despus.
(Robinson, 1996).

Los juicios acerca de la justicia con que uno ha sido tratado tambin afectan a
la percepcin de una violacin de contrato, pudiendo distinguirse entre
aquellos juicios relativos a la justicia de los procedimientos formales, de otros,
relacionados con la justicia de las interacciones, es decir, del tipo de
tratamiento que uno ha experimentado.
Adems de todos estos elementos mencionados, la violacin del contrato
psicolgico no sucede en un vaco social, sino que tiene como marco un cierto
contrato social: las asunciones, creencias y normas acerca de la conducta
apropiada dentro de un cierto grupo social. Debido a que el contrato social
vara de una organizacin a otra, podemos llegar a afirmar que lo que es una
ruptura de contrato aqu, puede no serlo en una organizacin diferente.

Del mismo modo, el modelo prev que la experiencia de violacin ser ms
intensa cuando el tipo de intercambio sea relacional, por dos causas: en
primer lugar, porque dicho intercambio acenta las conductas desinteresadas,
con lo cual, la ruptura percibida implica una mayor violacin de las creencias
que rigen dicho intercambio. Adems, porque el intercambio relacional reduce
la vigilancia del empleado y baja su umbral de deteccin de la ruptura, por
consiguiente, si sta es percibida, crear mayores sentimientos de violacin
que en contratos psicolgicos de tipo transaccional.

Ahora bien, es cierto que Rousseau y sus colegas han sealado los contratos
transaccionales como caractersticos de los empleados temporales, que
poseen bajos niveles de compromiso con la organizacin y de satisfaccin
laboral. Sin embargo, un estudio reciente ha examinado una muestra de
empleados permanentes y otra de empleados temporales, sin hallar
diferencias significativas en cuanto a sus tipos de contratos psicolgicos, tal
como lo menciona Mc Donald y Makin, P, 2000.
A partir de esto, se podran albergar dudas acerca de la relacin entre el tipo
de contrato psicolgico del empleado y la clase de relacin laboral con la
organizacin. Dicho de otro modo, no parece tan seguro que se encuentren
siempre contratos psicolgicos transaccionales en empleados temporales y
contratos relacionales en empleados fijos.




2.5.5. RESPUESTA DEL EMPLEADO ANTE EL INCUMPLIMIENTO
DEL CONTRATO PSICOLOGICO.

Los contratos psicolgicos se hacen menos relacionales y ms transaccionales
despus de los incumplimientos. Los empleados se alejan de los aspectos socio-
emocionales del trabajo y se concentran en los beneficios monetarios de la
relacin (Muchinsky, pag 286). Esto tiene el efecto de aumentar la distancia
psicolgica entre el empleado y el empresario, haciendo que el contrato sea
transaccional.


2.5.6. FACTORES QUE DETERMINAN LA REACCION DEL EMPLEADO
ANTE EL INCUMPLIMIENTO DEL CONTRATO PSICOLOGICO.

Son tres los factores que determinan la reaccin del empleado ante el
incumplimiento del contrato psicolgico, citados siempre por Rousseau:

Tipo de contrato psicolgico en vigor: El incumplimiento de un contrato
transaccional, especialmente de corta duracin, puede ser menos intenso
y ms dispuesto a aceptar la correccin que el incumplimiento de un
contrato relacional de larga duracin. Rousseau (1989, pag 151) cree que
el incumplimiento de un contrato relacional produce sentimientos
profundos equivalentes a un ultraje moral.

Magnitud percibida del incumplimiento: Un incumplimiento menor
probablemente induce al empleado a renovar el contrato (en efecto, para
solucionar el malentendido percibido). Sin embargo, un incumplimiento
grave impulsa al empleado a centrarse en el dao emocional del
incumplimiento no en su resolucin.


Modo como se percibe al empresario como responsable directo del
incumplimiento: Si se observa que la organizacin est rompiendo el
contrato psicolgico de forma involuntaria, la importancia del
incumplimiento es menor que si se percibe que la organizacin lo est
haciendo voluntaria o deliberadamente.


2.5.7. RESPUESTAS DE LOS EMPLEADOS HACIA LOS
INCUMPLIMIENTOS.

Segn Muchinsky (pag 288), estas respuestas son cinco:

EXPRESION. El empleado expresa su inquietud sobre el
incumplimiento y quiere restablecer el contrato. Los empleados suelen
ser renuentes a utilizar mecanismos formales de expresin porque
temen que su utilizacin les expondr a represalias posteriores de la
direccin. Las personas que utilizan mecanismos formales de
expresin (sistema de queja y reclamacin) a menudo se les define de
inconformes organizacionales y sufren represalias. En su lugar, es
probable que los empleados utilicen tcticas sutiles para incluir en la
justicia de procedimiento. Si no tuviera xito, la expresin viene
seguida del silencio.

SILENCIO. Connota una aceptacin de la organizacin, pero
acompaada de una prdida de compromiso.

RETIRO. El silencio es seguido por el retiro, indicado por la pasividad,
la negligencia y la elusin de responsabilidad.

DESTRUCCION. Durante esta fase, los empleados se vengan del
empresario mediante robos, amenazas, sabotajes y, en casos
extremos, violencia homicida contra individuos que se perciban como
contribuyentes al incumplimiento.

SALIDA. Los empleados dejan la organizacin o provocan que la
organizacin los despida.



2.6. TRMINOS LGICOS

- Docente:
Persona que ensea una ciencia, tcnica u oficio. Es el entendido y hbil
en una materia.

- Estudiante:
Persona educada desde su niez por alguien. Cualquier discpulo
respecto a su maestro de la materia que aprende, de la clase, colegio o
universidad donde estudia.

- Contrato Psicolgico:
Acuerdo no escrito que define las condiciones del involucramiento
psicolgico de cada empleado con el sistema: lo que se propone dar y
recibir de l.

- Comportamiento Organizacional:
Estudio y aplicacin de los conocimientos sobre la manera de actuar de
las personas (en calidad tanto de individuos como de grupos) en las
organizaciones.



- Visin:
Ambiciosa y concreta descripcin a largo plazo de lo que la organizacin y
sus miembros pueden y deben hacer; posible (y deseable) imagen del
futuro.


- Misin:
Declaracin en la que se identifican el rea de operacin de una
organizacin, los nichos de mercado que pretende atender, sus clientes y
sus razones de existir.

- Contrato laboral:
Contrato que define las condiciones econmicas, condiciones de trabajo,
obligaciones mutuas entre empleado y empleador (salarios, horarios,
lugar de trabajo, funciones y responsabilidades del empleado, etc.).

- Satisfaccin laboral:
Grado de placer que el empleado obtiene de su trabajo cuando el contrato
implcito que se da cuando se integra a la organizacin se cumple.

- Involucramiento en el trabajo:
Grado en el que los empleados se sumergen en sus labores, invierten
tiempo y energa en ellas y conciben el trabajo como parte central de su
existencia.

- Compromiso organizacional:
Grado en el que un empleado se identifica con la organizacin y desea
seguir participando activamente en ella.

- Conducta antisocial
Gama de conductas de los empleados dirigidas a exigir venganza contra
la organizacin por alguna injusticia. Ejemplo: la mentira, el robo, el
sabotaje, la violencia fsica y homicidio ocupacional.

- Conducta prosocial
Conductas del empleado que contribuyen al bienestar o eficiencia de su
organizacin excedindose en los deberes descritos para su puesto.
Ejemplo: altruismo, rectitud, deportivismo (evita quejas, agravios,
chismes), virtud cvica (participacin en la vida cvica de la organizacin).