Resumo livro: Estratgia Competitiva Michael E.

Porter A anlise estrutural de indstrias No primeiro captulo o autor destaca a essncia da formulao de uma estratgia competitiva, que tem como aspecto principal do meio ambiente da empresa as indstrias em que ela compete. As foras externas tem grande importncia, pois, normalmente atingem todas as empresas da indstria, mas o principal a empresa saber como agir para enfrentar esses obstculos. O grau da concorrncia depende de cinco fatores: entrantes potenciais, compradores, substitutos, fornecedores e concorrentes na indstria. O objetivo da estratgia competitiva para uma empresa encontrar uma posio na qual possa de defender das foras competitivas ou influenci-las a seu favor. Da a importncia de conhecer bem as fontes de cada fora, pois dado que os pontos fortes e fracos da empresa estaro em destaque, isso anima o seu posicionamento e pe em destaque as reas em que a tendncia da indstria da maior importncia, segundo o autor. As cinco foras competitivas mostram que a concorrncia no limitada a participantes previamente estabelecidos, pois podem ser concorrentes: clientes, fornecedores ou substitutos aos quais podem ter relevncia maior ou menor dependendo de acordo com a situao. Alguns fatores podem fazer com que essas foras interfiram de modo a prejudicar mais a empresa como, cenrio econmico, falta de materiais, greves, piques de demanda, etc. O que exige que a empresa tenha uma boa estrutura bsica para enfrentar problemas que atingem a concorrncia e a rentabilidade de forma transitria. A ameaa de entrada uma das foras competitivas que faz com que as empresas se empenhem, pois novas empresas vm com nova capacidade, desejo de ganhar parcela do mercado e como resultado os preos podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados, reduzindo, assim a sua rentabilidade. Essa ameaa depende totalmente das barreiras de entradas, quem podem ser de seis tipos: economias de escala, diferenciao do produto, necessidade de capital, custos de mudana, acesso aos canais de distribuio e desvantagens de custo independentes de escala. As economias de escala so redues nos custos unitrios de um produto, podendo estar presente em quase toda a funo do negcio como na fabricao, compras, pesquisa e desenvolvimento, etc. Empresas que possuem uma atuao em diferentes reas podem obter ganhos de economia de escala se puderem compartilhar operaes com outros negcios da companhia, se houverem custos conjuntos a economia de escala pode ser ainda maior. Um tipo de barreira na formada economia de escala ocorre quando existem vantagens econmicas na integrao vertical, que quando se tem a operao em estgios sucessivos de produo ou distribuio. A empresa entrante forada a se diversificar ou enfrentar uma desvantagem de custo. O requisito de entrar na indstria de forma integrada pode elevar os riscos de retaliao e tambm elevar outras barreiras de entrada.

A diferenciao do produto quando a empresa identifica sua marca e desenvolve nos clientes um sentimento de lealdade, alcanados atravs do trabalho da publicidade, do servio prestado, do diferencial dos produtos ou mesmo por ser pioneiro no setor. Essa uma barreira que obriga a empresa entrante a investir bastante a fim de superar os vnculos estabelecidos com o cliente, e como no possvel prever o sucesso da ao se torna um investimento altamente arriscado. A necessidade de capital para investir cria uma barreira de entrada principalmente se for pra investir em atividades irrecuperveis como pesquisa e desenvolvimento. Mesmo que o capital estiver disponvel nos mercados de capital, o que refletir com margens de risco cobradas aos pretendentes entrada, o que constitui vantagem para as empresas j estabelecidas. Os custos de mudana so os custos que o comprador tem quando muda de um fornecedor de produto pra outro. Poder ser inclusos tambm treinamentos para os empregados, aquisio de novos equipamentos, testes de novas tecnologias, necessidade de assistncia tcnica, entre outros. Se estes custos forem altos as novas empresas precisariam oferecer um aperfeioamento relevante de custo ou desempenho para que o comprador decida deixar um produto j conhecido. O acesso aos canais de distribuio uma barreira que pode ser criada pela necessidade da nova entrante assegurar a distribuio para o seu produto. Considerando que as distribuidoras j so atendidas pelas empresas que j esto no mercado, as entrantes tm de persuadir os canais a aceitarem seu produto por meio de descontos, verbas para propaganda, o que diminui os lucros da empresa. Algumas vezes a barreira de distribuio to alta que para ultrapass-la preciso criar um novo canal de distribuio. As vantagens de custo independentes de escala referem-se s vantagens de custos que as empresas j estabelecidas tm e que as novas jamais conseguiriam ter. Alguns exemplos so: tecnologia patenteada, acesso favorvel matria prima, localizao favorvel, subsdios oficiais (do governo) e a curva de aprendizagem ou experincia, a reduo no custo desta ltima pode ser aumentada caso existam empresas diversificadas na indstria, que repartem operaes ou funes sujeitas a esse tipo de reduo com outras unidades da companhia, ou se houverem atividades relacionadas na empresa das quais podem usufruir experincia no to completa, porm til. A ltima fonte de barreira de entrada a poltica governamental, pois o governo tem o poder de limitar ou impedir a entrada de indstrias atravs de licena de funcionamento e limites de acesso matria prima ou mesmo com controles de padres de poluio do ar, da gua e ndices de segurana e eficincia do produto. Uma condio de entrada de uma indstria se resume ao conceito de preo de entrada dissuasivo, que seria a estrutura dos preos em vigor, incluindo condies como qualidade do produto e servio. Se o nvel corrente de preo for maior do que o preo de entrada dissuasivo, as empresas que pretendem entrar faro previses de lucro acima da mdia, e a entrada ocorrer, o ponto determinante a expectativa dos pretendentes entrada sobre o futuro.

Experincia X Economia de Escala Apesar de no parecer h algumas diferenas nas barreiras de entrada de ambas. A principal caracterstica da economia de escala a reduo do custo que ela proporciona empresa que opera em uma escala maior ou consegue repartir suas atividades, estas possuem maiores vantagens em relao s empresas menores, levando-se sem conta o fato destas possurem melhores instalaes, sistemas de distribuio, etc. Os limites para este tipo de economia, do ponto de vista estratgico, so: grande escala e menores custos, alm da diferenciao do produto ou a capacidade de desenvolver ma tecnologia patenteada. A experincia uma barreira mais delicada, pois somente a presena de uma curva de experincia, no assegura a existncia de uma barreira de entrada, outro ponto importante que a experincia seja patenteada e esteja fora do alcance dos concorrentes, atravs de cpia, contratao dos empregados de um concorrente ou aquisio de maquinaria mais moderna, ou mesmo aquisio de know-how de consultores. Quando a experincia no pode ser patenteada torna-se uma vantagem empresa entrante, caso possam se adaptem aos novos mtodos ou comprem equipamentos modernos. Como limites curva de experincia como uma barreira de entrada h a anulao por inovaes no produto ou processo conduzindo a uma tecnologia nova e criando uma curva de experincia inteiramente nova ou na busca por custos mais baixos por meio da experincia pode envolver trade-off com outras barreiras importantes como a diferenciao do produto atravs de sua imagem ou progresso tcnico. A rivalidade entre os concorrentes existe, pois, sempre um dos concorrentes sente-se pressionado ou veem a oportunidade de melhorar sua posio. Dependendo da ttica utilizada para tornar a disputa mais acirrada pode fazer com que a indstria venha a ser prejudicada do ponto de vista da rentabilidade, pois os cortes de preos so facilmente igualados entre os concorrentes fazendo com que as receitas diminuam para todas as empresas, a menos que a elasticidade da indstria em relao ao preo seja bem alta. A rivalidade consequncia da interao de vrios fatores estruturais, so eles: concorrentes numerosos ou bem equilibrados, neste caso quando as empresas so numerosas acham que suas aes podem passar despercebidas ou quando h poucas empresas e elas esto bem equilibradas em termos de tamanho e recursos elas podem vir a lutar entre si. O crescimento lento da indstria transforma a concorrncia num jogo instvel que assegura que as empresas podem melhorar seus resultados apenas se mantendo em dia com a indstria. O s custos fixos ou de armazenamento altos criam fortes presses no sentido de que todas as empresas satisfaam a capacidade, o que faz conduz a escalada de reduo de preos quando existe excesso de capacidade. Um exemplo de custos fixos altos que o produto uma vez produzido muito mais dispendioso para ser mantido em estoque, o que faz com que a empresa esteja vulnervel a reduzir os preos para garantir as vendas. Ausncia de diferenciao ou custos de mudana: em produtos e servios de primeira necessidade a escolha do comprador baseada no preo e no servio prestado o que gera uma presso na concorrncia nesse sentido.

Concorrentes divergentes quanto a estratgias, origens, personalidades e relacionamentos com suas matrizes possuem objetivos que divergem no que diz a respeito a como competir o que pode trazer atritos posteriormente. As diferenas no relacionamento das unidades concorrentes com suas matrizes tambm so uma fonte importante de diversidade em uma indstria. Barreiras de sada elevadas: so fatores econmicos, estratgicos e emocionais que mantm companhias competindo em atividades mesmo que tenham retornos baixos ou negativos, sobre seus investimentos. Podem ser: ativos especializados, custos fixos de sada, interrelaes estratgicas, barreiras emocionais e restries de ordem governamental e social. Quando as barreiras se sada so altas o excesso de capacidade no desaparece da indstria, e as companhias que perdem a batalha competitiva no entregam os pontos. Ao contrrio, elas agarram com perseverana e, por causa de sua fraqueza, precisam recorrer a tticas extremas. As barreiras de entrada e de sada esto frequentemente relacionadas, um exemplo tendo em vista os lucros da indstria, quando as barreiras de entrada so altas e as de sada so baixas, pois os concorrentes malsucedidos desistiro. Quando ambas as barreiras so altas o potencial de lucro aumenta, porm, os riscos tambm se elevam. Em contrapartida quando ambas so muito baixas acaba desestimulando a indstria, o pior caso sem dvida acontece quando as barreiras so baixas na entrada e altas na sada, uma indstria pode se ver nessa situao quando para entrar recorre a financiamentos e uma vez dentro da indstria a empresa enfrenta custos de financiamentos fixos substanciais. Os produtos substitutos exercem uma forte presso nos preos dos produtos, pois, quanto mais atrativa a alternativa de oferecida por eles, mais forte ser a presso sobre os lucros da indstria. A identificao de produtos substitutos obtida atravs de pesquisas de outros produtos que possam desempenhar a mesma funo que aquele da indstria. Os produtos que exigem maior ateno so os que esto sujeitos a tendncias de melhoramento do seu tradeoff de preo-desempenho com o produto na indstria e os que so produzidos por indstrias com altos lucros, pois os substitutos ocasionam ou a queda de preos ou a melhora no desempenho. O poder de negociao dos compradores foram os preos para baixos ou exigem melhora na qualidade dos produtos ou servios, fazendo com que os concorrentes fiquem uns contra os outros. Um grupo de compradores se torna importante se adquire uma grande quantidade ou se um grupo concentrado, compradores de grandes volumes so poderosos se a indstria se caracteriza por custos fixos altos e aumentam os interesses em jogo no sentido de manter a capacidade preenchida. Outros fatores o tornam relevantes para industria como: se ele compra produtos padronizados, se enfrenta poucos custos de mudana, consegue lucros baixos (lucros reduzidos criam grandes incentivos para a reduo de custos das compras), quando o produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos ou servios do comprador, ou quando o comprador tem total informao, isso em geral lhe d mais poder de negociao do que quando a informao deficiente. Assim como todos os fatores descritos mudam com o tempo ou em decorrncia das decises estratgicas de uma companhia, naturalmente o poder do comprador pode aumentar ou diminuir. A escolha de uma companhia para quanto ao grupo de compradores para quem

vender pode melhorar sua postura estratgica descobrindo compradores que possuam um poder mnimo para influenci-la negativamente. Quanto aos fornecedores, estes podem negociar com a indstria utilizando de ameaa de aumento de preos ou reduo da qualidade de bens ou servios fornecidos, os que possuem maior habilidade e poder podem at sugar a rentabilidade da indstria que tiver dificuldade em repassar aumento de custos em seus prprios preos. Um grupo de fornecedores considerado poderoso se: dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a indstria para a qual vende, no est obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indstria, a indstria no um cliente importante para o fornecedor, o produto dos fornecedores um insumo importante para o negcio do comprador, os produtos do grupo de fornecedores so diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudana, o grupo de fornecedores uma ameaa concreta de integrao para a frente, isso representa uma verificao quanto capacidade de a indstria melhorar as condies de compra. O papel do governo algo que precisa ser reconhecido como uma influncia potencial na indstria, pois em muitos casos ele se torna comprador ou mesmo fornecedor e exerce influncia na concorrncia da indstria atravs das medidas adotadas. O governo pode afetar a posio de uma indstria com substitutos a partir de regulamentaes, subsdios, etc. Alm de poder tambm interferir na rivalidade entre os concorrentes influenciando o crescimento da indstria e a estrutura de custos. Uma vez diagnosticadas as foras que afetam a concorrncia em uma indstria e suas causas bsicas, a empresa est em posio para identificar seus pontos fracos e fortes em relao indstria. De modo que amplo isso compreende uma srie de abordagens possveis: Posicionar a empresas de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existente de foras competitivas; influenciar o equilbrio de foras a partir de movimentos estratgicos e, assim, melhorar a posio relativa da empresa ou; antecipar as mudanas nos fatores bsicos das foras e responder a elas, explorando, assim, a mudana por meio da escolha de uma estratgia apropriada ao novo equilbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem.