Hacia la comprensin de los fundamentos de la teora de la gestin de Deming

Steven Hillmer Dennis Kamey La universidad de Kansas Las escrituras de direccin de W Edwards Deming se usan para deducir un juego de axiomas que se pueden ver como los supuestos ms bsicos o la fundacin de su teora de gestin. Estos axiomas se usan para deducir algunas de las proposiciones que son los principios ms importantes de Deming la teora de gestin. La relacin entre el familiar 14 de Deming se discuten puntos para la gestin y los axiomas y proposiciones. Los problemas que los gerentes en ejercicio necesitan para hacer frente a la hora de aplicar filosofa de gestin de Deming se discuten. LA INTRODUCCIN En sus libros de la Crisis (1986) y La Nueva Economa el Negocio de pieles, la Educacin, El gobierno (1993)a finales W. Edwards Deming describi una teora de la gestin, se centr en el suministro de productos / servicios que deben cumplir y superar las necesidades de los clientes de la organizacin. Como con cualquier teora, la filosofa de Deming PHY puede verse visto como predicciones derivadas de un juego de axiomas o suposiciones, sin embargo, en este caso, estos axiomas no se declaran explcitamente. El propsito de este trabajo es obtener un conjunto de axiomas que implicarn los cuatro componentes de Deming de profundo el conocimiento y sus 14 puntos. El conjunto de supuestos que se derivan proporciona una base para gerentes decomenzar la discusin de la evaluacin de la utilidad de La teora de Deming de direccin para sus empresas y para acadmicos para discutir su papel en el cambio a un nuevo paradigma de gestin. Estos axiomas son tiles a los practicantes ya que puede servir de punto de partida para evaluar el grado en que las condiciones actuales de la organizacin coinciden con los supuestos de la teora de Deming. Esta evaluacin puede ser la valiosa aportacin a una estrategia de implementacin. Gerentes puedan identificar condiciones que se requieren por la filosofa de Deming, pero todava no est en lugar en su organizacin y luego derivar los planes para hacer frente a esos problemas antes de seguir adelante. Tambin pueden utilizar los axiomas para identificar las reas donde pueden moverse con seguridad por delante en la aplicacin debido a que las condiciones son asumidas en el lugar. LAS FUNDACIONES DE LA FILOSOFA DE DIRECCIN DE DEMING Para Deming (1993), el papel vital de direccin es tomar decisiones basadas adelante las predicciones, para hacer predicciones basadas en la teora, y utiliza teora basada en conocimiento. El conocimiento bsico necesario (el conocimiento profundo) consiste en cuatro las partes: el conocimiento de sistemas, conocimiento de variacin, la teora de conocimiento, y el conocimiento de psicologa. Dado que los axiomas subyacentes a la teora de Deming son incrustadas en el conocimiento profundo, nosotros preguntamos: Qu hiptesis se formar una base dando lugar a los componentes esenciales del conocimiento profundo de Deming? En la discusin qu sigue, nosotros distinguimos entre los axiomas los supuestos fundamentales que se est realizando y proposiciones implicaciones bsicas que se derivan de los axiomas. Los axiomas Relacionaron a la Teora de los Sistemas Como un punto de partida, nosotros debemos entender lo que Deming quiso decir por un sistema. Segn Deming (1993), un sistema es una red de componentes interdependientes que trabajan en conjunto para lograr el objetivo del sistema (pg. 50). Ackoff (1994) define un sistema en su conjunto que contiene dos o ms partes que satisfacen las condiciones siguientes: (i) El conjunto tiene una funcin definida o propsito. (ii) Cada parte puede afectar el rendimiento del conjunto. (iii) hay un subconjunto de partes que juntos son suficiente para llevar a cabo la funcin de definir el conjunto. Cada uno de estas partes son individualmente necesarias pero no suficiente para llevar a cabo la definicin de funcin. ( iv) Ninguna parte individual o subgrupo de piezas dispone de un sistema operativoefecto sobre el sistema del que forma parte. En otras palabras, no es posible aislaruna parte completamente independiente, que de otro modo no sera parte en el sistema Escritos de Deming mostraron que crea que el fin de los sistemas es esencial paragestin moderna. "Una empresa podra tener el mejor ingeniero de producto, el mejoringeniero de fabricacin, el mejor hombre en el pas en la

comercializacin, sin embargo, si estos hombresno trabajan juntos como un sistema, la empresa podra ser tragado entero por lacompetencia con las personas menos cualificadas, pero con una buena gestin "(Deming, 1993, p. 73). Deming (1993) sugiere que "un trabajo importante de la gestin es reconocer y gestionar las interdependenciasentre los componentes. Resoluciones deconflictos, y la eliminacin de los obstculos a la cooperacin, son las responsabilidades de gestin "(p. 65). De acuerdo con la definicin dada anteriormente, un requisito para una organizacin de ser un sistema es que tenga un propsito. "Un sistema debe tener un objetivo.Sin un objetivo, no existe un sistema. El objetivo del sistema debe estar claro para todos los uno en el sistema. El objetivo debe incluir planes para el futuro "(Deming, 1993, p.51). La direccin tiene la responsabilidad de definir el propsito de la organizacin y para comunicar ese propsito a todos los empleados. Adems, es la gestin deresponsabilidad para definir los lmites del sistema y cuando sea apropiado "acambiar el lmite del sistema para servir mejor al objetivo "(Deming, 1993, p.83). Por lo tanto, la primera suposicin implcita en la teora de Deming es (vase el Apndice,Tabla 1): A1:Para gestionar con eficacia cualquier organizacin, la organizacin debe estar vistos como un sistema o parte de un sistema ms grande. Para ser un sistema, la entidad debe tener un propsito para la existencia. Dada la organizacin actual conocimiento y la cultura, los lmites de este sistema deberan fijarse ampliamente como sea posible

Si bien hay excepciones notables, la mayora de las organizaciones se crea para cumplir alguna funcin a largo plazo. Es evidente a partir de las escrituras de Deming que su principal atencin se centr en estas organizaciones. Problemas del mando futuro, ante todo, la constancia de propsito y dedicacin a la mejora de la posicin competitiva de mantener viva la empresa y para proveer puestos de trabajo para sus empleados. La junta directiva y el presidente dedicado a rpida generacin de ganancias , o de la institucin de la constancia de propsito? El prximo dividendo trimestral no es tan importante como la existencia de la empresa 10, 20, o 30 aos a partir de ahora (Deming, 1986. p.25). A menos que una empresa est en crisis a corto plazo que amenaza su existencia, la atencin a lo largo plazo es fundamental. De ello se desprende que Deming estaba asumiendo: A2:Para lograr el objetivo de la mayora de las organizaciones, la gestin debe tener una visin a largo plazo. Mientras Deming cree que las organizaciones deben estar preocupados por la a largo plazo, que crea que el propsito de una organizacin debe ser de ms de slo la supervivencia a largo plazo. "El objetivo que aqu se propone para cualquier organizacin es para todos cuerpo para ganar - accionistas, empleados, proveedores, clientes, la comunidad, los medio ambiente - En el largo plazo "(Deming, 1993, p 51.). Por lo tanto, tercera suposicin es: A3: El propsito general de una organizacin debe ser que las seis claves de gruposstakeholder (accionistas, los empleados, los proveedores, clientes, en la comunidad y el ambiente) se beneficiara a largo plazo. La creencia de Deming sobre cmolograr el propsito expresado en A3 se resumi en lo que se ha vuelto conocida como la cadena de Deming. "Mejorar la calidad. Reducir los costos debido a la menor reproceso, menos errores, menos retrasos, ganchos, un mejor uso de la mquina en tiempo y materiales. La productividad mejora.Capturar el mercado con mejor calidad y menor precio. Permanecer en el negocio. Proporcionar empleos y ms empleos "(Deming, 1986, p. 3). Para Deming, el cliente es el ms importante juez de la calidad. Un comentario frecuente retrica ilustra su razonamiento: "Quin determina la calidad? El cliente es: l puede decidir lo que compra(.Neave, 1990, p 136). ' Deming (1986) resumi su creencia sobre el papel de uno de los clientes del negocio "el cliente es la parte ms importante de la produccin en linea. Sin alguien a comprar nuestro producto, puede ser que tambin apagar el toda la planta "(p. 175). Adems, para tener xito, una empresa debe "entender necesidades y deseos del

consumidor, y . . . diseo [a] los productos y servicios que se proporcionar una mejor vida para l en el futuro "(p. 175). Por lo tanto, uno de los ms importantes partes portantes de la filosofa de gestin de Deming es: A4: La manera para todo el stakeholders de ganar a la larga es para la organizacin para enfocar primero en la satisfaccin de las de necesidades sus clientes. Deming cree que las personar deben tomar decisiones para lograr el objetivo de todo el sistema. Segn Deming (1993), "optimizacin es un proceso de orquestar los esfuerzos de todos los componentes hacia el logro del objetivo declarado. . .. Todo grupo debe tener como objetivo la optimizacin en el tiempo de un sistema ms amplio que el grupo opera en "(p. 53). La creencia de Deming se resume en el siguiendo: La obligacin de cualquier componente es contribuir todo lo posible para el sistema, no para maximizar su propia produccin, beneficio, o las ventas, ni ninguna otra medida competitiva. Algunos componentes pueden operar con prdidas a s mismos con el fin de optimizar todo el sistema, incluyendo los componentes que tienen una prdida (Deming, 1993, p. 100). Este razonamiento sugiere, A5: deben tomar las decisiones con el fin de optimizar su impacto en elsistema entero. Deming reconoci que para lograr el ptimo sistema requiere de la voluntad de la gente a trabajar juntos por un objetivo comn. Como l mismo dijo en sus seminarios, "Uno de los primeros pasos en la transformacin ser la de aprender acerca de la cooperacin" (Neave, 1990, p. 219). Deming observ que la excelencia de un sistema general requiere el comportamiento cooperativo. "Un ejemplo de un sistema, bien optimizado, es un buen orquesta. Los jugadores no estn all para jugar solos como prima, cada uno tratando de coger el odo del oyente. Ellos estn ah para apoyarse unos a otros "(Deming, 1993, p. 99). Por otra parte, la ausencia de una voluntad de cooperacin por lo general conduce a la sub- resultados ptimos. La posibilidad de optimizacin se anula si unas partes entran en la negociacin con el objetivo declarado de defender sus derechos, o si l hace un juego de l, cambiando posiciones, establece con las demandas y se mantiene firme en ellos con lmite de tiempo para el asentimiento. Las frutas de negociacin se vern afectado si no se demoli si una parte se retira del acuerdo para seguir el camino de la recompensa egosta (Deming, 1993, p. 100). As, Deming asumi: A6: Las personas que trabajan en los componentes de un sistema deben estar deseosas para trabajar para comprender el resultado ptimo para el sistema entero junto. Los axiomas relacionados con los sistemas sugieren que la prctica de los administradores tenga quepensar en nuevas formas. Estos axiomas hacen hincapi en que los directivos deben pensar ms oliscamente de lo que podran tener en el pasado. Ellos necesitan entender el papel fundamental del propsito de la organizacin para orientar acciones. El objetivo principal de este propsitono es exclusivamentea los propietarios, sino en beneficio de todos los grupos de interstravs de la satisfaccin de las necesidades del cliente. As, todas las partes interesadas, incluida la propia, podrn apoyar con entusiasmo el propsito de la organizacin, ya que se beneficiandesde el xito a largo plazo del sistema. Estos axiomas sugieren algunos adicionalesfunciones de gestin tales como: ayudar a los empleados a entender el papel central de customers, animando a los empleados a actuar en beneficio de toda la organizacin,yayudar a los empleados a trabajar juntos. Axiomas relacionados a la variacin Deming (1986) cree que "el problema central en la gestin y en el liderazgoenviar. . . es la falta de comprensin de la informacin en la variacin "(p. 309). As, enLa teora de Deming, una comprensin de la variacin es importante que los directivos hagansu trabajo. [Administradores] necesitan saber acerca de la variacin debido a que vivimos en un mundo que est lleno devariacin. En este mundo siempre ha habido variacin, y siempre habr variacin - entre las personas, de la produccin, en el rendimiento, en el servicio, en el producto. [Administradores]debe aprender lo que la

variacin est tratando de decirnos. Hay que tratar de hacer algo al respectoy si es as, cmo? (Neave, 1990, p. 263) Por lo tanto, sptimo supuesto de Deming es: A7: La variacin impacta todos los componentes de cualquier sistema. Para lograr ptimos resultados, la mayora de la necesidad de decisiones a ser hecha con una comprensin de, la variacin asociada. Deming entendi que la variacin excesiva con frecuencia es una causa de problemas, por consiguiente, es deseable reducir la variacin. l resumi esta creencia como, si yo tena que reducir mi mensaje para la direccin a slo unas palabras, yo dira todo lo que tenga que ver con reducir la variacin (Neave, 1990, pg. 57). Por consiguiente, una octava asuncin es: A8:todos en igualdad de condiciones, la menor variacin de la mejor. Las ideas de Deming sobre la variacin eran basado en el trabajo de Shewhart (1931), quin sugiri era importante a la distincin entre dos causas fundamentales de la variacin: las causas comnes y las causas especiales. Esta distincin es crtica desde el las acciones necesario reducir la variacin de la causa comn son diferentes de las acciones necesario para reducir la variacin de la causa especial. Como causas comunes son crnicas operar condiciones que individualmente tienen un pequeo impacto en el resultado del proceso, y constantemente influenciar el rendimiento, que se mantendrn a menos que el sistema bsico es alterado. Por otra parte, las causas especiales no son parte de la operacin crnica con condiciones, por lo que su eliminacin requiere una actuacin inmediata se centr en lugar de una cambio de sistema fundamental. Teniendo en cuenta la distincin entre comunes y especiales causas, Deming (1986) observ: "En mi experiencia, la mayora de los problemas y la mayor parte posibilidades de mejora se suman a las proporciones algo como esto: 94% pertenecen al sistema (responsabilidad de la administracin) 6% especial "(p. 315). Deming (1986) resumen sus razones para la colocacin de la mayor responsabilidad para el cambio en gestin. La eliminacin de las causas ms comunes de problemas y de la variacin, de errores, de equivocaciones, de baja produccin, de las ventas bajas de la mayora de los accidentes es responsabilidad de la administracin... La trabajador en la mquina no puede hacer nada acerca de las causas comunes a todo el mundo en el trabajo. l es responsable nicamente de las causas especiales con cargo a l. l no puede hacer nada acerca de la luz, sino que no compra las materias primas ni las herramientas. Su trabajo consiste en tratar de utilizarlos. La capacitacin, la supervisin y las polticas de la compaa no son suyas (p. 321 y 322). Por lo tanto, otro supuesto de Deming es: A9: La responsabilidad de la eliminacin de las causas comunes de variacin se encuentra con las acciones de gestin, no con los trabajadores. Implicaciones de la Variacin de Axiomas Los axiomas de la variacin destacan que una parte significativa de Deming es el teora se basa en la suposicin de que todos los componentes de una organizacin varan. A tomar decisiones eficaces, los gerentes deben aprender acerca de la variacin y aprender a reducir la variacin. Ellos deben ser capaces de reconocer la diferencia entre la variacin por causas comunes y las variaciones debidas a causas especiales. Los gerentes deben entender que ellos son los principales responsables para la eliminacin de comn causas de la variacin. El mensaje principal de estos axiomas es que la variacin es percibida en cualquier sistema y administradores eficaces debe aceptar la propiedad de comn causar variabilidad Axiomas relacionados con la teora del conocimiento Deming (1993) cree que "no hay sustituto para el conocimiento. El trabajo duro, mejores esfuerzos y mejores intenciones no por s mismos la calidad del producto, ni un mar- mercado "(p. 17). En la teora de Deming, el conocimiento y de organizacin aprendizaje es esencial para una buena gestin. Sin el conocimiento de lo que debe cambiar las prcticas actuales de gestin, los esfuerzos de los directivos pueden hacer las cosas peor que si lo hicieran nada.

Por qu mtodo podra traer nuevos lderes de la mejora en la vida? Poseen conocimientos necesarios para mejorar? Qu caractersticas debe poseer un lder? Los mejores esfuerzos de traer mejoras? Todos los esfuerzos y el trabajo duro, no se guan por el borde de cono, slo cavar ms profundo del pozo que estamos en (Deming, 1993, p. 1), Esto lleva al dcima supuesto de la teora de Deming: A10: Las personas exigen el conocimiento para tomar las decisiones eficaces. Mientras que la base de conocimiento actual de personas es crtica, Deming crey eso los empleados deben poder adaptarse mediante la formacin continua. Lo que una organizacin necesita no son simplemente personas buenas; necesita a las personas que son mejora de la educacin (Deming, 1986, pg. 86). Deming (1986) sugiere que cada gerente "podra muy bien preguntarse cada da lo que ha hecho que este da avanzar en su aprendizaje y habilidad en este trabajo, y la forma en que ha avanzado su educacin una mayor satisfaccin en la vida "(p. 58). Por lo tanto, otro supuesto de Deming la filosofa es: A11: Para que las organizaciones sigan siendo exitosas, su gente debe aprender constantemente. Algunas personas equiparan el conocimiento de la organizacin con los datos o cantidades medibles, pero Deming cree que la gestin eficaz requiere ms datos y cifras visibles. Deming (1986) sugiri: Uno no puede tener xito en las cifras visibles solamente. Ahora, por supuesto, las cifras son visibles importante.. Pero ..lo que ira en su compaa en cifras visibles sola voluntad en el tiempo no tienen ni empresa ni figuras. En realidad, los datos ms importantes son desconocidos o sin embargo, la gestin incognoscible, pero exitosa debe tener en cuenta de ellos (p.121). En contraste con el nfasis actual en los valores cuantificables, Deming asumi: A12: Las figuras ms importantes en la direccin de una organizacin son desconocido o incognocible. Las implicaciones de la Teora de Axiomas de Conocimiento. Los axiomas relacionados con la teora del conocimiento sugieren que gestionando sern continuamente aprendiendo y aadiendo a su propio conocimiento. Cmo puede este puede lograr? Esto depende de la funcin de las personas en la organizacin. Los empleados que estn involucrados con las operaciones da a da pueden identificar las causas especiales y actuar para tomar ventaja de su conocimiento de las causas especiales. Despus de causas especiales han sido eliminados y se han establecido unas condiciones estables, la administracin puede potenciar los trabajadores a utilizar Plan-Do-CheckAct de Shewhart (PDCA) para hacer mejoras adicionales. (Para obtener ms informacin sobre el ciclo PDCA mirarNeave, 1990, p. 139-149). La administracin tambin se puede utilizar PDCA en su aprendizaje. Este cicloes, en esencia, el mtodo cientfico, y Deming defendido su uso en los negocios. Enmuchas organizaciones existe un nfasis en la toma de decisiones basado principalmente encifras cuantificables. La teora de Deming advierte gerentes frente a factores ignorarcuyo impacto es desconocido y por lo tanto no son cuantificables, pero fundamental para el logro del objetivo de la organizacin. Por ejemplo, Deming sus preguntas ms frecuentes: Cules son los efectos de un cliente insatisfecho? Axiomas relacionados con la psicologa Deming cree que una parte fundamental de lograr el propsito de cualquier sistema consiste en la motivacin de la gente y la motivacin ms importante proviene de interior de la persona. Deming (1993) sugiri que "las personas nacen con la necesidad de relaciones con otras personas y la necesidad de amor y estima por los dems "(p. 111). Uno organizacin con vas tradicionales ha intentado aumentar la motivacin del empleado que consiste en hacer el ambiente de trabajo ms agradable. La observacin de Deming fue que mientras los empleados aprecian estos beneficios, este enfoque no es la manera ms eficaz de motivar a los empleados La posibilidad de que el orgullo de la mano de obra sea ms importante para los trabajadores de produccin de gimnasios, pistas de tenis y reas de recreacin. Dale a la mano de obra, la oportunidad de trabajar con orgullo, y el 3 por ciento que al parecer no les importa erosionar s por la presin social (Deming. 1986, p. 85). Por lo tanto Deming estaba asumiendo:

A13:La gente desea autoestima, para hacer una contribucin a la sociedad a la que vivir, y para estar orgullosos de sus logros. En opinin de Deming, el impulso de la autoestima se basa en lo que los psiclogos llaman a la motivacin intrnseca. Deming cree que una de las tareas ms importantes de la gestin es crear un ambiente de trabajo que fomente la motivacin intrnseca. Deming (1993) sugiere que las prcticas actuales de gestin "han destruido nuestra gente, desde nios pequeos a travs de la universidad y en el trabajo. Tenemos que servir al poder de la motivacin intrnseca, la dignidad, la cooperacin, la curiosidad, la alegra de aprendizaje, que las personas nacen con "(p. 124). Deming no le interesaba ms que modificar las prcticas actuales de gestin, que crea que los mejores resultados seran obtenidos mediante la transformacin de los fundamentos de la teora de la gestin. La transformacin nos llevar a un nuevo mtodo de recompensa. Debemos restaurar la individualidad, y lo hacen en las complejidades de la interaccin con el resto del mundo. La transformacin dar a conocer el poder de los recursos humanos contenidas en la motivacin intrnseca. El resultado en el tiempo ser mayor innovacin, la ciencia aplicada, la tecnologa, la expansin de mercado, un mayor servicio, mayor recompensa material para todos. Habr alegra en el trabajo y la alegra en el aprendizaje (Deming, 1993, p. 126) Por lo tanto, mientras que los cambios necesarios pueden ser difciles de hacer, Deming cree que es posibles beneficios eran sustanciales. Estos beneficios se resumen en: A14: Los ms poderosos factores de motivacin de las personas son intrnsecos. Intrnseco la motivacin es la fuerza motriz, para la gente a buscar la innovacin y la mejora. Aunque algunas personas creen que los efectos de la motivacin intrnseca y extrnseca sin motivacin (factores que se originan fuera del individuo) son aditivos, Demingcree que la motivacin de las personas no es tan simple. Alguna motivacin extrnseca ayuda a construir la autoestima. Pero la sumisin total a la extrnsecamotivacin conduce a la destruccin del individuo. Alegra en el aprendizaje se sumerge capturar las mejores calificaciones. En el trabajo, en el sistema actual, la alegra en el trabajo, y la innocin, se convierten en secundarias a una buena calificacin. La motivacin extrnseca en el extremo enamoramientosmotivacin intrnseca (Deming, 1993, p. 111). Deming tambin cree que, si bien la fuente original de la motivacin es intrnseca a laindividual, el nfasis en la motivacin extrnseca tiene un efecto destructivo sobre unamotivacin intrnseca del individuo. Uno nace con la motivacin intrnseca, la autoestima, la dignidad, la cooperacin, la curiosidad, la alegra deaprendizaje. Estos atributos son altos al comienzo de la vida, pero se trituran gradualmente porlas fuerzas de la destruccin. Estas fuerzas causan la humillacin, el miedo, la autodefensa, la competenciapara la estrella de oro, de alta calidad, de alta calificacin en el trabajo. Ellos llevan a nadie a jugar para ganar, no paradivertido. Se machacan a la alegra en el aprendizaje, la alegra en el trabajo, la innovacin. La motivacin extrnseca(Renuncia completa a presiones externas) reemplaza gradualmente la motivacin intrnseca,la autoestima, la dignidad (Deming, 1993, p. 125). Por lo tanto, en contraste con la visin intuitiva que intrnseca y extrnseca motivacin complementaria entre s, Deming asume: A15: Un enfoque exclusivo en los mtodos de motivacin extrnseca en ultimadamente expulsar a la motivacin intrnseca de las personas. Implicaciones de los Axiomas de Psicologa Los axiomas relacionados con la psicologa tienen implicaciones importantes para los administradoresporque los mtodos predominantes utilizados para motivar a las personas en las organizaciones de hoy en dason motivadores externos. En contraste, los directivos que estn implementando Demingfilosofa aprendern cmo crear un lugar de

trabajo donde la necesidad inherente de las personas atrabajar con otros y para hacer una contribucin a la sociedad jugar un gran papel motivador internacional. PROPOCIONES QUE SE DERIVAN DE LOS AXIOMAS BSICOS Para cualquier teora, una vez que el conjunto de axiomas se formulan, algunos resultados bsicos (proposiciones, vase el cuadro 2) seguir el razonamiento deductivo. A continuacin establecemosvarios centrales postulados centrales del seguimiento de los axiomas y son algunos de los ms bsicosprincipios de la teora de Deming. El primer conjunto de proposiciones estn relacionadas con la forma de lograr resultados ptimos en luz de la hiptesis de al que una organizacin es un sistema. Dado que la componentes de un sistema son interdependientes, se deduce que el ptimo global no puede, en general, se realizar mediante la optimizacin de los componentes individuales a nivel local. Deming (1993) seala: "Si los diversos componentes de una organizacin estn optimizados (cada uno de beneficio individual, cada una prima donna), la organizacin no se har. Si el total es optimizado, los componentes no sern "(pg. 74). Por lo tanto, Al implica: Pl: No es posible optimizar los resultados para un sistema completo por Optimizando los componentes individuales del sistema. Uno de los requisitos para la optimizacin del conjunto es el conocimiento de la interrelacin barcos e interdependencias entre las partes. Deming (1993) sugiere que "la mayor es la interdependencia entre los componentes, mayor ser la necesidad dela comunicacin y la cooperacin entre ellos.. .. Los esfuerzos de las distintas divisiones en una empresa, cada uno dado un trabajo, no son aditivos. Estos esfuerzos son interdependientes "(p. 98). Por lo tanto, Al y Pl conducen a: P2: Para optimizar los resultados, para una organizacin, el interdependencias entre los componentes de la organizacin debe ser conocida. Dado que las organizaciones dependen de entidades externas, cualquier organizacin o componente de una organizacin pueden ser vistos como parte de un sistema ms grande.Cules son algunas de las implicaciones de la ampliacin de un sistema mediante la adicin de componentes? Cuando se aade un componente a un sistema existente o dos componentes son combinado, no hay garanta de que un sistema dar lugar porque, segn La teora de Deming, los componentes combinados debe tener un objetivo. Por lo tanto, Al implica: P3:Si un sistema se ampla, el grado el grado en que la entidad resultante es un sistema dependiente del grado en que la entidad combinada tiene un objetivo comn. La ampliacin de un sistema tiene el potencial de aumentar el ptimo alcanzable.De Pl, esto slo puede ser resultado de la bsqueda de la ptima para el sistema ampliaday no los ptimos para las partes anteriores. Cuando dos o ms componentes estncombinado, no hay garanta de que el sistema ampliado va a satisfacer las condicionesen A2, A3 y A6, pero estas condiciones son necesarias para que los directivos acten para lograrel ptimo del sistema. Cuando estas condiciones se cumplen, el potencial nuevo ptimo es ser mayor que la suma de los componentes ptimos. Deming (1993) describe estepotencial cuando dice: "el lmite del sistema puede redactarse alrededor de un soloempresa, o alrededor de una industria. Cuanto mayor sea la cobertura, ms grande ser el posibles beneficios, pero el ms difcil de manejar "(p. 56). Este razonamiento conduce a lasiguiente conclusin: P4:Siun sistema est ampliado por lo que la entidad resultante tiene un objetivo comny las condiciones en A2, A3, A6 y se mantienen, a continuacin, una mayor Optimizacin se puede obtener en el largo plazo. Algunos consejos importantes para los administradores De Pl-P4. Una manera como la gente a veces debe tratar de gestionar una organizacin recin fusionada es dividirlo en el antiguos departamentos o centros de beneficio y para crear incentivos para que los gerentes optiminimizar sus propias piezas. Si bien esta estrategia puede parecer necesaria en el corto plazo, Pl. muestra que se va a llevar a resultados subptimos para todo el sistema. Por lo tanto, a lo largo ejecuta, el objetivo debe ser el de gestionar la nueva organizacin como sistema. En la prctica, no toda la interdependencia requerida para obtener el ptimo para la organizacin ser conocida. Esto sugiere gerentes deben tomar conocida inter- dependencias en cuenta en sus decisiones a corto plazo decisiones, y deben esforzarse por

conocer las interdependencias desconocidos ms importantes. En el caso de la fusin de componentes, existe el potencial de ganancia, sino para darse cuenta de estas ganancias, la atencin debe ser pagada a la negociacin de un propsito comn y la seguridad de que las personas son dispuestos a cooperar y que la administracin contina de tener una visin a largo plazo. Cuando se tienen en cuenta este tipo de condiciones, la fusin de varios componentes que no puedenconducir a los resultados deseados. Para que los grupos a trabajar juntos de manera eficaz, como se pide en la A6, individuos deben estar de acuerdo en un objetivo comn, compartir valores comunes, y confiar en los de otra. Dado un propsito comn y valores compartidos, la confianza implica dos elementos ambientales: la competencia y la integridad. Para ser de confianza para realizar una tarea determinada, una persona debe tener las habilidades para hacer la tarea (ser competente) y debe honestamente comunicar la informacin pertinente (tener alta integridad). Deming sugiere, "el exigencia de un nico proveedor principal es su ardiente deseo y la capacidad de trabajar con usted sobre una base a largo plazo "(Neave, 1990, p. 218). En la seleccin de un apoyo alicates, Deming cree que uno de los criterios ms importantes fue la sentencia que "una relacin a largo plazo de lealtad y confianza" (Neave, 1990, p. 41) podra ser establecido. La necesidad de que tanto la competencia y honestidad asociadas a la confianza se refleja en las caractersticas de un gerente efectivo de Deming. "l es un deseable alumno. l anima a su pueblo para estudiar. l provee, cuando sea posible y gestiona seminarios y cursos de promocin del aprendizaje. l anima a con educacin continuado en la universidad y de la universidad para las personas que as lo quieren(Deming, 1993, p. 129). "l crea confianza. Se crea un ambiente que alienta la libertad y la innovacin "(Deming, 1993, p. 13 1). Por lo tanto, una implicacin del A6 es: P5:Es muy importante para las personas en los componentes de un sistema para trabajar con desarrollar la confianza mutua. A7 sugiere impactos variacin todos los componentes del sistema, incluyendo las personas. Por lo tanto, el rendimiento de las personas es variable, pero Deming sostiene que la mayora de la variacin en el rendimiento de los trabajadores se rige por causas comunes en lugar de causas especiales. El rendimiento de nadie es el resultado de una combinacin de muchas fuerzas - la persona misma, la gente que trabaja, el trabajo, el material que se trabaja, en su equipo, sus clientes, su gestin, su supervisin, las condiciones ambientales (Ruido, confusin, mala comida en la cafetera de la empresa). Estas fuerzas producirn increblemente grandes diferencias entre las personas. Las diferencias aparentes entre personas surgen casi en su totalidad de las acciones del sistema que el que trabajan, no de la gente misma. Un hombre no se promueve es incapaz de entender por qu su rendimiento es inferior a otra persona, no es de extraar, su calificacin fue el resultado de una lotera (Deming,1986, p. 109). Dado que las causas ms comunes son parte de las condiciones laborales crnicas, A9 implica slo la direccin puede eliminar estas causas. P6:El rendimiento de las personas es variable. La variacin en las personas se debe a causes comunes que estn ms all del control de todo del individuo. Dado que existen variaciones entre las personas, Deming (1993) concluy que, "personas son diferentes el uno del otro. Un gerente de la gente debe ser consciente de estas diferencias, y los utilizan para la optimizacin de las capacidades de todos y inclinacin. . .. Las personas aprenden de diferentes maneras y en diferentes velocidades. Algunos aprenden habilidades de lectura, algunos escuchando, otros por la visualizacin de pelculas, fijas o en movimiento, algunos por ver a alguien a hacerlo "(p. 111). Por lo tanto, se deduce de P6 que: P7: Las personas son diferentes, por lo que tienen diferentes intereses y ellos aprender de diferentes maneras. Dado que las personas son diferentes, los motivadores ms eficaces dependern del individuo. Algunas personas, como las opciones sobre la manera de lograr el mejor trabajar. Algunas personas se sienten motivados por la oportunidad de trabajar con otros para un objetivo comn. Otros son motivados por los trabajos difciles. Otros son motivados por un trabajo que forma parte de una visin que ellos creen que vale la pena alcanzar.

Segn Deming (1993) "un gerente de la gente entiende que las personas sondiferentes unos de otros. Se trata de crear para el inters a todo el mundo , y la alegra en el trabajo. Se trata de optimizar los antecedentes familiares, la educacin,habilidades, esperanzas, y las capacidades de todas las personas "(p. 128). Se desprende de A7 y P7 que: P8:Para los administradores para crear mayor eficacia las condiciones para que la gente sea motivada, que debe pasar tiempo para conocer lo que motiva a subordinados. Al4 llamadas para que los gerentes hacen hincapi en la motivacin intrnseca ms extrnseca motivacin. Dado que se genera internamente la motivacin intrnseca, los administradores no pueden obligar aotros para ser intrnsecamente motivados. Un administrador slo puede influir intrnseca motivacin a travs del entorno en el que sus empleados trabajan. Desde A15, se deduce que un entorno dominado por los motivadores extrnsecos probablementedisminuir la motivacin intrnseca. En efecto, desde A9, la administracin tiene la responsabilidadpara cambiar el entorno para fomentar la motivacin intrnseca. Como seala Deming, "El trabajo de gestin es crear un ambiente donde todo el mundo puede tener alegra ensu obra "(Neave, 1990, p. 198). Esto conduce a: P9: Esto es responsabilidad de la administracin para crear las condiciones en las que susempleados pueden ser intrnseca y motivado y. 14 PUNTOS DE DEMING DE LOS AXIOMAS Y POSTULADOS La conocida articulacin, mayor parte de la filosofa de gestin de Deming fue sus 14 puntos. Por lo tanto, es de inters para describir cmo sus 14 puntos siguen de la axiomas y postulados expresados en este documento. Para facilitar la referencia, los axiomas derivados en este trabajo son todos compilados en la Tabla 1 y las propuestas que han sidodesarrollados se resumen en la Tabla 2 (Anexo). Como Deming era continuamentela revisin de los 14 puntos, se utiliza la versin que aparece en Neave (1990) y son reproducidos en la Tabla 3 (Apndice). Las citas de esta seccin se han tomado de14 puntos de Deming.Al y A2 requieren que los administradores se capaces de "crear constancia en el propsito" para que la organizacin sea un sistema a largo plazo. A4 y todo indica que debe constantemente estar aprendiendo cmo satisfacer mejor las necesidades del cliente. Por lo tanto, en segn Deming una empresa ser "la mejora continuade los productos y servi-vicios "que conducen a los clientes satisfechos. A2 implora gerentes "para proporcionara largo plazo las necesidades en lugar de la rentabilidad a corto plazo. "A3 sugiere organizacionesdeben esforzarse "para ser competitivos"por la fabricacin de productos o servicios que losclientes delight ", para permanecer en el negocio" en beneficio de los accionistas, y "empleos de vida"para el aumento de los empleados. Esta combinacin de axiomas conduce a Deming al punto 1.Los observadores estn cada vez ms llegando a comprender que "la transformacindel Estilo de gestin occidental es necesario detener el continuo descenso de la industria.Gran parte de esta transformacin se presenta en los axiomas. La organizacin debe servistos como un sistema (Al) en lugar de como partes independientes. Las organizaciones debenser gestionadas para el largo plazo en lugar de a corto plazo (A2). Las organizaciones necesitancentrarse en primer lugar en sus clientes (A4) y los beneficios seguirn. Las decisiones deben serhecho para optimizar su impacto en ese sistema (A5). Es muy importante para ayudar a todosdesarrollar nuevos conocimientos y utilizar efectivamente esos conocimientos (A11 y A10) en lugarque tienen los administradores directos y los trabajadores siguen rdenes. Los gerentes debentratar a los empleados con respeto y dignidad y aprovechar su motivacin intrnseca(Al3 y A14), en lugar de depender casi exclusivamente de motivadores extrnsecos. Laempresas ms exitosas operan bajo las nuevas reglas que dan lugar a niveles dedemoras, errores, materiales defectuosos o mano de obra defectuosos que son significativamente ms bajo que es posible bajo las viejas reglas. Para una empresa para sobrevivir a largo plazo, los gerentes deben entender las nuevas reglas y encontrar formas de incorporar en sus prcticas de gestin. Esta es la esencia de Demingel punto 2.A5 exige polticas y procedimientos que son ptimas para toda la organizacin. Un paso hacia el logro de optimalidad sistema es "eliminar la necesidad deinspeccin en masa como una manera de lograr la calidad. "Inspeccin es casi siempre suboptima A1 para todo el sistema con el tiempo, ya que es menos costoso para eliminar la causa de los defectos en su origen que seguir incurriendo en el costo de la inspeccin. Una apuesta-mtodo para asegurar la calidad y la satisfaccin del cliente es "mediante la construccin de la calidad enel producto en el primer lugar. "Esto se puede hacer por los empleados continuamente aprendizaje(A11) las causas de la mala calidad y la eliminacin de estas causas. Cuando ha sidohecho esto, se lograr el punto 3 de Deming.Los

gerentes que toman decisiones de compra en muchas organizaciones a menudo tienenincentivos para seleccionar los productos o servicios principalmente en los costos iniciales. Sin embargo, uno de los costos desconocidos o incognoscibles que se refiere el Al2 es el costo del uso de productos obtenidos de proveedores externos. La compra de los administradores "objetivo es reducir al mnimocosto total, no cuesta ms que inicial ", y el hecho de no hacerlo conduce a subptimaresultados, violando A5. Entrada de proveedores es parte del sistema en todos los negociosya que de entrada afecta a la calidad de sus productos o servicios. Por lo tanto, de Al,cada empresa debe tener como objetivo a largo plazo que incluya sus proveedores dentro desu sistema. Esto se puede hacer mediante la reduccin de "el nmero de proveedores para el mismoelemento eliminando aquellos que no califican con la evidencia estadstica de calidad "y moviendo "hacia un solo proveedor para cada artculo, en un largo plazo relacin de la lealtad y la confianza. "de Deming punto 4 esencialmente pide ampliarvista de la organizacin de su sistema mediante la inclusin de sus proveedores. Cuando un sistema de se expande, P4 indica que el beneficio ser un mayor potencial ptimo sise cumplen las condiciones adecuadas en P3. La decisin de reducir el nmero de apoyoalicates conducir a una menor variabilidad en muchas partes de la organizacin, as ayudar a lograr a A5. Desde A12, muchas de las caractersticas ms relevantes necesarios para disear una ptimaorganizacinson actualmente desconocido o imposible de conocer,por lo tanto, hay espacio para"Mejorar da a da y para siempre todos los procesos de planificacin, produccin y servicio. Los gerentes que buscan la optimizacin de todo el sistema (A5) deben tener los empleadosaprender sobre las interdependencias organizativas(P2), y tienen empleados queestn aprendiendo a mejorar los productos y procesos de la organizacin. De A8 variabilidad se debe reducir, y desde A9, nica administracin tiene la autoridadpara eliminar las causas comunes de los problemas que estn relacionados con el trabajo crnicacondiciones. Por lo tanto, "es el trabajo de gestin para trabajar continuamente en el sistema" yalcanzar el punto 5 de Deming.Las personas son parte de cada sistema de organizacin. De todo y P9, para lograrlos resultados ptimos, gestin deben tomar medidas para mejorar la capacidad desu gente. Una forma de hacerlo es "establecer los mtodos modernos de entrenamiento en eltrabajo para todos, incluida la gestin, para hacer un mejor uso de todos los empleados. "Este eslo que se pide en el punto 6 de Deming.De la autopista A9, que es responsabilidad de la administracin para cambiar el sistema de trabajopara eliminar las condiciones crnicas que conducen a problemas en las operaciones. Tales accionesdar como resultado el aprendizaje organizacional se pide en todo. Desde P9, es responsabilidad del gerente crear ambiente con condiciones para que los empleados puedan ser intrnsecamentemotivados para contribuir al propsito de la organizacin. Este es el tipo de liderazgoque se llama en el punto 7 de Deming.Punto 8 de Deming se desprende directamente de P5, ya que es fundamental para que las personastrabajar juntos para desarrollar la confianza mutua, lo contrario del miedo. Esto requerircomprensinlas interdependencias(P2), que requiere trabajo en "dos vas comunicacin. "Tambin ser necesario un entorno en el que las personas son intrnsecamente motivado (P9), que depende de una reduccin en el miedo. Cada organizacin es un sistema (Al), y las decisiones se hizo para maxi-minimizar el impacto en todo el sistema (A5). Esto requiere que las personas dentro de lasistema debe estar dispuesto a trabajar en conjunto para lograr su propsito (A6) y quela gente entiende las interdependencias del sistema (P21). Por lo tanto es importante "romperlas barreras entre departamentos y reas de personal, "como se le llama en Demingpunto 9. Motivadores extrnsecosno son la manera ms eficaz de motivar a la gente (A14). Existe la posibilidad de que los motivadores extrnsecos no sern eficaces (PS),y peor an, puede reducir la motivacin intrnseca (ELA). As, los gerentes deben "eliminar el uso de consignas, carteles, y las exhortaciones de la fuerza de trabajo, exigiendoCero defectos y nuevos niveles de productividad, sin proporcionar mtodos "y"Eliminar las normas de trabajo que prescriben cupos para la mano de obra y numricaobjetivos para las personas en la gestin ". Adems, dado que muchas de las causas de personal est en el rendimiento de este fuera de su control (P6), "exhortacionesslo creanrelaciones adversas. "Las causas de la mayora de los problemas se deben acausas comunes crnicas, que son responsabilidad de la administracin para corregir(A9). Por lo tanto, el uso de exhortaciones dirigidas a los trabajadores, los mtodos de trabajo, ycuotas no abordar las causas fundamentales. Estas son las razones de Demingpuntos 10 y 11. Como se asume en Al3 y A14, la gente desea autoestima. De P9, esgestin de responsabilidad para crear las condiciones en que los empleados yo autoestima puede florecer. Uno gerentes pueden hacer para crear este ambiente es "Eliminar las barreras que le roban a los trabajadores por hora, y la gente en la gestin, de suderecho a la soberbia de la mano de obra. "Se deduce de los axiomas y las proposiciones queuno de los mayores obstculos para el orgullo en el trabajo es la evaluacin anual de despeamiento, como se administra en muchas organizaciones. Las personas son

parte de un sistema (Al)en la que todos los componentes son interdependientes, por lo tanto, su rendimiento es confundido con las otras partes del sistema. Esto significa que es difcil, si noimposible, para aislar la contribucin de cualquier individuo. Adems, las el rendimiento de las personas se ve afectado por la variacin (P6), pero la mayora de las evaluaciones de desempeo no hacetomar el impacto de la variacin en la consideracin. El efecto puede ser el de reducir en lugarde aumentar el orgullo del trabajo. Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de desempeoes motivar a la gente. Sin embargo, la dependencia de la motivacin intrnseca puede ser mseficaz que las evaluaciones de desempeo extrnsecos (A14) y el uso de evaluaciones pueden tener el efecto de reducir la motivacin intrnseca (A15). Por ltimo, los incentivosutilizado en cuanto a rendimientoenfoques de evaluacin son centrado en el individuo o un grupo de personas, animando a los empleados a tomaracciones que son ptimos para ellos todava subptima para toda la organizacin, violandoPl. Personas frecuentemente ver que estos incentivos son contraproducente,que puede ser desalentadory afectar la autoestima (A13). Por lo tanto, en una variedad de maneras evaluaciones de desempeo trabajan para reducir los empleadosorgullo del trabajo, un hecho destacado por el punto 12 de Deming. Todo indica que los empleados deben estar continuamente aprendiendo. Uno de las formas ms eficaces de aprender es mediante la aplicacin del PHAD Pero de dnde las hiptesis en la fase del plan? Cuando las personas tienenmayor conocimiento a travs de las oportunidades de educacin,que son ms propensos aformular mejores hiptesis. En el mundo actual, cada organizacin debe mantenercon el cambio de la tecnologa y que los empleados que estn aprendiendo en reas fueraalinearn su base actual de conocimientos. Esto requiere de oportunidades para la educaciny el estmulode la superacin personal. El nfasis de Deming sobre la educacin enpunto 13 est ntimamente relacionado con la preparacin para el futuro de la organizacin (A2), aser capaz de optimizar todo el sistema (A5), y para tener xito con el tiempo (A11).A9, P8 y P9 destacar el papel de la gestin en la mejora del sistema de trabajo, y en la creacin de las condiciones para aprovechar los empleados la motivacin intrnseca.La gestin de una organizacin de acuerdo con los axiomas de Deming se traducir en mayor cambio. Los empleados deben recibir ayuda para aceptar los cambios y las acciones requeridasdeben tomarse para eliminar las estructuras organizacionales que fomentan un comportamiento inconsistente con los axiomas y postulados. La alta direccin no slo debe tomar medidaspara cambiar su propio comportamiento, sino que tambin debe identificar las formas de alentar a otrosempleados a cambiar su comportamiento. Este tipo de cambio llevar tiempo porqueimplica cambiar hbitos. Para ello es necesario trabajar todos los das, como se llama en el Punto de Deming 14. CONCLUSIONES El propsito principal de este trabajo es delinear los fundamentos bsicos de Demingla teora de la gestin. Los axiomas que hemos articulado sirven para varios propsitos.En primer lugar, ponen de manifiesto que las enseanzas de Deming constituyen una teora de la gestin.En segundo lugar, son una articulacin de los fundamentos bsicos de esta teora. En tercer lugar, que hacen posible la comparacin de la teora de la gestin de Deming a otro hombreteoras de gestin mediante la evaluacin de las bases. Demasiado a menudo, los diversos enfoquesse comparan mediante el examen de los consejos dado por los proponentes en lugar de porcomparacin de los supuestos subyacentes que conducen a los consejos. Es generalmentems fcil comparar las teoras en las que las suposiciones en el ncleo de las teoras puedeser comparado. En cuarto lugar, estos axiomas proporcionan un medio para evaluar la razonabilidad de la teora de las organizaciones reales. Los juicios sobre la razonabilidad de La teora de Deming para una organizacin determinada debe ser hecha por juzgar la procuracin de los axiomas de esa organizacin. Por ltimo, estos axiomas proporcionan un punto de partida para deducir las consecuencias de la teora de Deming. Laproposiciones son algunas de las deducciones que se pueden hacer, pero hay muchosotras implicaciones. Dados los axiomas, se puede entender mejor la razn de serqu Deming se opuso a algunas de las prcticas de gestin comunes. Es ahoraposible deducir las prcticas alternativas de conformidad con las bases de la teora de Deming. Agradecimientos: Los autores desean agradecer a BarbaraHillmer, el editor, y un juez annimo en busca de ayuda en las versiones anteriores de este documento. APENDICE

Tabla 1. Axioma Correspondiente A La Teora De Direccin De Deming Al: Para gestionar eficazmente cualquier organizacin, la organizacin debe ser vista como un sistema o parte deun sistema ms grande. Para ser un sistema, la entidad debe tener un propsito para la existencia. Dada la organizacin actualconocimiento y la cultura organizacional, los lmites de este sistema deben establecerse lo ms amplia posible. A2: Para lograr el propsito de la mayora de las organizaciones, la gerencia debe tener una visin a largo plazo. A3: El propsito general de una organizacin debe ser que los seis grupos de partes interesadas clave (stockholdres, empleados, proveedores, clientes, la comunidad y el medio ambiente) se beneficiarn en el largo plazo. A4: La forma en que todos los interesados obtengan en el largo plazo es que la organizacin se centre primero en satisfaccin de las necesidades de sus clientes. A5: Las decisiones deben tomarse a fin de optimizar su impacto en todo el sistema. A6: Las personas que trabajan en los componentes de un sistema deben estar dispuestos a trabajar juntos para hacer realidad elresultado ptimo para todo el sistema. A7: Variacin afecta a todos los componentes de cualquier sistema. Para lograr resultados ptimos, la mayora de las decisionesnecesitar ser hecho con una comprensin de la variacin asociada. A8: En igualdad de condiciones, la menor variacin, mejor. A9: La responsabilidad de la eliminacin de las causas comunes de variacin corresponde a acciones de gestin,no con los trabajadores. A10:Las personas necesitan saber para tomar decisiones eficaces A11: Para que las organizaciones sigan para tener xito, su gente debe aprender siempre. A12: Las figuras ms importantes en la gestin de una organizacin son desconocidos o incognoscible, A13: La gente desea la autoestima, para hacer una contribucin a la sociedad en que viven, y para tener el orgullode sus logros. A14: Los ms poderosos factores de motivacin de las personas son intrnsecos. La motivacin intrnseca es la fuerza motrizpara las personas a buscar la innovacin y la mejora. A15: Un enfoque exclusivo en los mtodos de motivacin extrnseca en ltima instancia conducir a la gente de la intrnsecamotivacin.

Tabla 2. Proposiciones que se derivan de los Axiomas PI: no es posible optimizar los resultados para un sistema completo mediante la optimizacin del sistema individualcomponentes. P2: Para optimizar los resultados de una organizacin, las interdependenciasentre los componentes de laorganizacin debe ser conocido. P3: Si un sistema se ampla, el grado en que la entidad resultante es un sistema depende delagrado en el que la entidad combinada tiene un objetivo comn. P4: Si un sistema se ampla de modo que la entidad resultante tiene un objetivo comn y las condiciones en los axiomas 2, 3, y 6 se mantienen, a continuacin, un ptimo ms grande se puede obtener en el largo plazo. P5: Es muy importante para las personas en los componentes de un sistema que trabajar para desarrollar la confianza mutua. P6: el rendimiento de las personas es variable. La variacin en el rendimiento de las personas se debe principalmentecausas comunes que estn ms all del control del individuo. P7: Las personas son diferentes, por lo que no tienen intereses diferentes y aprenden de diferentes maneras. P8: Para los administradores para crear mayor eficacia las condiciones de las personas a estar motivados, tienen que pasar tiempo para conocer lo que motiva a sus subordinados. P9: Es responsabilidad de la administracin para crear las condiciones en las que sus empleados pueden ser intrnsecamente motivado.

Tabla 3. 14 puntos D1: Crear constancia en el propsito de mejora continua de productos y servicios, la asignacin derecursos para satisfacer las necesidades a largo plazo en lugar de slo la rentabilidad a corto plazo, con un plan paraser competitivos, para mantenerse en el negocio, y para proporcionar puestos de trabajo. D2: Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica, creada por Japn. Ya no podemosvivir comnmente aceptadoniveles de demoras, errores, materiales defectuosos y defectos trabajo-manual. La transformacin del estilo de gestin occidental es necesario detener el continuo descenso de laindustria. D3: Eliminar la necesidad de la inspeccin masiva como una forma de lograr la calidad de la construccin de la calidad en elproducto en el primer lugar. Requerir evidencia estadstica de la calidad integrada en la fabricacin y las funciones adquisitivas. D4: Poner fin a la prctica de conceder negocios con el nico sobre la base del precio. En su lugar, requieren significativamedidas de calidad, junto con los precios. Reducir el nmero de proveedores para el mismo artculo al eliminacin aquellos que no califican con la evidencia estadstica de calidad. Avanzar hacia un solo proveedor para cualquierun artculo, en una relacin a largo plazo de lealtad y confianza. El objetivo es minimizar el costo total, no slocosto inicial. Los gerentes de compras tienen un nuevo trabajo, y deben aprenderlo. DS: Mejorar constantemente y para siempre todos los procesos de planificacin, produccin y servicio. Buscar continuamente para los problemas con el fin de mejorar cada actividad en la empresa, para mejorar la calidad y la productividad, y por lo tanto para disminuir los costos constantemente. Es el trabajo de gestin para trabajar continuamente en el sistema (diseo, materiales de entrada, el mantenimiento, la mejora de las mquinas, supervisin, capacitacin. Reciclaje). D6: Instituto de mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo para todos, incluida la gestin, para hacer un mejor usode cada empleado. Las nuevas habilidades se requieren para mantenerse al da con los cambios en los materiales. Mtodos, productodiseo, maquinaria, tcnicas y de servicio. D7: Adoptar e instituir el liderazgo como objetivo ayudar a la gente a hacer un mejor trabajo. La responsabilidad de losgerentes y supervisores deben ser cambiados de nmeros absolutos de calidad. Mejora de la calidadmejorar la productividad de forma automtica. La gerencia debe garantizar que la accin inmediata es tomada eninformes de defectos hereditarios, los requisitos de mantenimiento, herramientas pobres, definiciones operacionales difusas yotras condiciones perjudiciales para la calidad. D8: Fomentar la comunicacin bidireccional efectiva y otros medios para expulsar el miedo en todo elorganizacin para que todos puedan trabajar con eficacia y de manera ms productiva de la empresa. D9: Romper las barreras entre departamentos y reas de personal. La gente en diferentes reas, tales comoInvestigacin, Diseo, Ventas, Administracin y Produccin, se debe trabajar en equipo para resolver los problemas quese pueden encontrar con los productos o servicios. D10: Eliminar el uso de consignas, carteles, y las exhortaciones de la fuerza de trabajo, exigiendo cero Los defectos y nuevos niveles de productividad, sin proporcionar mtodos. Tales exhortaciones slo creanrelaciones adversas, la mayor parte de las causas de la baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema, y por lo tanto estn fuera del control de la fuerza de trabajo. D11: Eliminar las normas de trabajo que prescriben cupos para la fuerza de trabajo y los objetivos numricos para las personasen la gestin. Sustituya la ayuda y liderazgo til con el fin de lograr una mejora continua dela calidad y la productividad. D12: Eliminar las barreras que le roban a los trabajadores por hora, y la gente en la gestin, de su derecho a la soberbiade la mano de obra. Esto implica, entre otras cosas, la abolicin de la calificacin anual de mritos (evaluacin del desmiento) y de la gestin por objetivos. Una vez ms, la responsabilidad de los directivos, supervisores, capatacesdebe ser cambiado de nmeros absolutos de calidad. D13: Instituir un programa vigoroso de educacin y fomentar la superacin personalpara todo el mundo. Quuna organizacin necesita no es slo la gente buena, se necesita gente que estn mejorando con la educacin.Los avances en la posicin competitiva tendrn sus races en el conocimiento. D14: Definir claramente el compromiso permanente de la alta direccin de cada vez mejor calidad y productividad, as como su obligacin de aplicar todos estos principios. En efecto, no basta que la parte superiorgestin se comprometen de por vida con la calidad y la productividad. Deben saber qu es lo quese han comprometido a - es decir, lo que deben hacer. Crear una estructura de la alta direccin que empujartodos los das de la anterior13puntos, y tomar las medidas necesarias para llevar a cabo la transformacin superior no es suficiente: es necesario actuar.

1.

NOTAS Neave (1990) tiene una serie de citas directas de los seminarios de Deming en su libro. REFERENCIAS Ackoff, R. (1994). La sociedad democrtica: una perspectiva radical para volver a crear empresas Latina y redescubriendo el xito. Nueva York: Oxford University Press. Deming, WE (1986). Fuera de la crisis. Cambridge, MA: Massachusetts Instituto de Tecnologa, Centro de Ingeniera Avanzada Estudio. Deming, WE (1993). La nueva economa para la industria, el gobierno, la educacin. Cambridge, MA: Massachusetts Instituto de Tecnologa, Centro de Ingeniera Avanzada Estudio. Neave, HR (1990). La dimensin Deming. Knoxville, TN: SPC Press Inc. Shewhart W. (1 193). Control econmico de la calidad del producto fabricado ef. Nueva York: D. Van NostrandCompany