Sei sulla pagina 1di 78

Desarrollo histrico del Marketing.

Evolucin del marketing


El marketing tal como lo conocemos hoy, comenzo en la decada de 1970 con el nacimiento de la "orientacion al marketing". Durante la primera etapa del capitalismo, la empresa tenia una orientacion a la produccion. La empresa se preocupaba de asuntos relativos a la produccion, la fabricacion, y la eficacia. A mediados de la decada de 1950, emergio una segunda etapa, la etapa de la orientacion a las ventas. La primera preocupacion de la empresa se convirtio en vender lo que producia. A principios de la decada de 1970, emergio una tercera etapa, la de orientacin al marketing cuando las empresas se dieron cuenta de que los deseos y necesidades del consumidor conducian todo el proceso. La investigacion de mercados llego entonces a ser importante. Los negocios se dieron cuenta que era inutil invertir un gran esfuerzo en la produccion y venta de productos que la gente no deseaba. Algunos especialistas dicen que ahora estamos al borde de una cuarta etapa, la de orientacin al marketing personal. Creen que hoy en dia existe la tecnologia disponible para comercializar productos sobre una base individual (vease el marketing personalizado, el marketing de permiso, y la customizacion). Sienten que no es necesario pensar mas en trminos agregados como segmentos de mercado o mercados objetivo. El marketing se ha convertido en una disciplina academica en si misma, con licenciaturas que se conceden ahora de forma rutinaria. Los Masters y los Doctorados se pueden obtener en numerosas subcategorias del marketing incluyendo: Investigacion de mercados, Comportamiento del consumidor, Marketing internacional, Marketing industrial (tambien llamado marketing B2B), marketing del consumidor (tambien llamado marketing B2C), Direccion de producto, y e-Marketing.

Concepto de Servicio y clases. Herramientas del servicio.


1. Que son los servicios? Definiciones Entenderemos por servicios a "todas aquellas actividades identificables, intangibles, que son el objeto principal de una operacin que se concibe para proporcionar la satisfaccin de necesidades de los consumidores." De lo anterior se deduce que las organizaciones de servicios son aquellas que no tienen como meta principal la fabricacin de productos tangibles que los compradores vayan a poseer permanentemente, por lo tanto, el servicio es el objeto del marketing, es decir, la compaa est vendiendo el servicio como ncleo central de su oferta al mercado. Otra definicin similar es la que plantea que: "un servicio es todo acto o funcin que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su produccin puede o no puede vincularse a un producto fsico." Sin embargo, una definicin universalmente aceptable de los servicios hasta ahora no se ha logrado. Desde un punto de vista de marketing, tanto bienescomo servicios ofrecen beneficios o satisfacciones; tanto bienes como servicios son productos. La visin estrecha de un producto nos dice que es un conjunto de atributos, tangibles e intangibles, fsicos y qumicos, reunidos en una forma especial. La visin amplia, la visin del marketing, dice que es un conjunto de atributos, tangibles e intangibles, que el comprador puede aceptar para satisfacer sus necesidades y deseos. As pues, en el sentido ms amplio, todo producto tiene elementos intangibles para l ya que todo el mundo vende intangibles en el mercado, independientemente de lo que se produzca en la fbrica. Caractersticas de los Servicios Se han sugerido varias caractersticas para ayudar a distinguir bienes y servicios. Es la combinacin de estas caractersticas la que crea el contexto especfico en que debe

desarrollar sus polticas de marketing una organizacin de servicios. Las caractersticas ms frecuentemente establecidas de los servicios son: Intangibilidad Los servicios son esencialmente intangibles. Con frecuencia no es posible gustar, sentir, ver, or u oler los servicios antes de comprarlos. Se pueden buscar de antemano opiniones y actitudes; una compra repetida puede descansar en experiencias previas, al cliente se le puede dar algo tangible para representar el servicio, pero a la larga la compra de un servicio es la adquisicin de algo intangible. De lo anterior se deduce que la intangibilidad es la caractersticas definitiva que distingue productos de servicios y que intangibilidad significa tanto algo palpable como algo mental. Estos dos aspectos explican algunas de las caractersticas que separan el marketing del producto del de servicios. Inseparabilidad Con frecuencia los servicios no se pueden separar de la persona del vendedor. Una consecuencia de esto es que la creacin o realizacin del servicio puede ocurrir al mismo tiempo que su consumo, ya sea este parcial o total. Los bienes son producidos, luego vendidos y consumidos mientras que los servicios se venden y luego se producen y consumen por lo general de manera simultnea. Esto tiene gran relevancia desde el punto de vista prctico y conceptual, en efecto, tradicionalmente se ha distinguido ntidamente funciones dentro de la empresa en forma bien separada, con ciertas interrelaciones entre ellas por lo general a nivel de coordinacin o traspaso de informacin que sirve de input para unas u otras; sin embargo, aqu podemos apreciar ms una fusin que una coordinacin, el personal de produccin del servicio, en muchos casos, es el que vende y/o interacta ms directamente con el cliente o usuario mientras ste hace uso del servicio ("consume"). Recordemos que en la manufactura por lo general el personal de produccin y el proceso productivo en s, no suponen interaccin directa con el consumidor. Heterogeneidad Con frecuencia es difcil lograr estandarizacin de produccin en los servicios, debido a que cada "unidad". Prestacin de un servicio puede ser diferente de otras "unidades". Adems, no es fcil asegurar un mismo nivel de produccin desde el punto de vista de la calidad. Asimismo, desde el punto de vista de los clientes tambin es difcil juzgar la calidad con anterioridad a la compra. Perecibilidad Los servicios son susceptibles de perecer y no se pueden almacenar. Por otra parte, para algunos servicios una demanda fluctuante puede agravar las caractersticas de perecibilidad del servicio. Las decisiones claves se deben tomar sobre qu mximo nivel de capacidad debe estar disponible para hacer frente a la demanda antes de que sufran las ventas de servicios. Igualmente hay que prestar atencin a las pocas de bajos niveles de uso, a la capacidad de reserva o a la opcin de polticas de corto plazo que equilibren las fluctuaciones de demanda. Tomemos el caso, por ejemplo, en la capacidad de un hotel versus una empresa manufacturera, esta ltima tiene mayor flexibilidad para hacer frente a aumentos en la cantidad demandada de bienes y puede, en general, aumentar los turnos de produccin para hacer frente a ella, pero, qu ocurre en el caso de un hotel cuando el nmero de pasajeros aumenta ms all del nmero de habitaciones que posee?, qu ocurre cuando son muchos menos los que acuden al hotel?. Propiedad

La falta de propiedad es una diferencia bsica entre una industria de servicios y una industria de productos, porque un cliente solamente puede tener acceso a utilizar un servicio determinado. El pago se hace por el uso, acceso o arriendo de determinados elementos. 2. La estrategia de marketing en el sector servicios Si bien es cierto que cualquier estrategia de marketing es nica, en alguna forma, porque es especfica para una organizacin determinada no hay que dejar de reconocer que existen algunas diferencias entre las estrategias aplicadas a los servicios. Algunos aspectos exclusivos de los servicios que orientan la formulacin de la estrategia de marketing de servicios son: a)La naturaleza predominantemente intangible de un servicio puede dificultar ms la seleccin de ofertas competitivas entre los consumidores. b)Cuando el productor del servicio es inseparable del servicio mismo, ste puede localizar el servicio y ofrecer al consumidor una opcin ms restringida. El carcter perecedero de los servicios impide el almacenamiento del propio producto y tambin puede agregar riesgo e incertidumbre al marketing del servicio. Cabe recordar que los elementos bsicos que conforman una estrategia de marketing son los relacionados con la segmentacin, el posicionamiento y la combinacin de marketing, marketing mix o mezcla comercial. Las etapas de segmentacin y posicionamiento de la estrategia de marketing son bsicamente las mismas tanto para los bienes como para los servicios. Donde s se presentan las diferencias es en los elementos que conforman la mezcla de marketing. No obstante, resulta til tener presente que, a efectos de segmentar y definir el mercado meta de la empresa de servicios, el mercado est compuesta por tres grandes tipos o grupos de usuarios, cada uno de los cuales puede ser escogido como el mercado al que la empresa podra dirigir privilegiadamente sus esfuerzos, y luego, definir al interior de este grupo, aquellas que satisfacen determinadas caractersticas o cargos demogrficos, psicogrficos, geogrficos y/o de beneficio buscado. Estos tres grupos son: Personas naturales, las personas jurdicas u organizaciones y los hogares. De acuerdo a este enfoque, una empresa de transporte, por ejemplo, podra optar por satisfacer las necesidades de los hogares (mudanzas), las personas (transporte colectivo, taxis, etc.) y/o las organizaciones (carga, personal, etc.). Subsecuentemente puede definir ms especficamente qu tipo de hogares, personas y organizaciones, de manera de conceptualizar ms claramente la oferta de servicios de transporte a ofrecer para las necesidades del grupo y subgrupo definido. Posicionamiento El posicionar correctamente un servicio en el mercado consiste en hacerlo ms deseable, compatible, aceptable y relevante para el segmento meta, diferencindolo del ofrecido por la competencia; es decir, ofrecer un servicio que sea efectivamente percibido como "nico" por los clientes. Un servicio, al estar bien posicionado, hace que el segmento lo identifique perfectamente con una serie de deseos y necesidades en su propia escala devalores, haciendo que el grado de lealtad del mismo sea mayor y ms fuerte respecto a los ofrecidos por los competidores. En el posicionamiento se suele distinguir las siguientes etapas: a) Posicionamiento Actual (identificacin)

Consiste en determinar el lugar en el que actualmente se encuentre el servicio de acuerdo a las preferencias o gustos de los consumidores, en comparacin con los servicios de la competencia. Para realizar este anlisis es importante determinar variables relacionadas con el servicio mismo, variables atribuibles a la empresa y, finalmente, variables atribuibles al medio ambiente, ellas reciben el nombre de atributos, debindose tambin determinar aquellos que son relevantes para el segmento meta. Posteriormente se seleccionan los competidores ms directos y con esta informacin como base, se debe efectuar un estudio a lamuestra de inters, de manera de obtener una clara visin de cmo es percibido y como est posicionado el servicio en la menta de los clientes y en relacin a la competencia. b) Posicionamiento Ideal Esta etapa puede enfocarse desde dos puntos de vista: Posicionamiento Ideal del consumidor: consistente en determinar qu es lo que el consumidor desea respecto de la clase de servicio que se ofrece. Posicionamiento Ideal de la empresa: consiste en determinar qu es lo que la empresa quiere determinar reflejar como un servicio ideal. Es aqu donde se conocen las ventajas comparativas respecto a sus competidores a partir del posicionamiento actual (si corresponde). c) Posicionamiento Deseado Consiste en determinar la forma de posicionar el producto o cmo llegar a la situacin ideal para el consumidor y la empresa, lo cual representar la gua general para la elaboracin o diseo del Marketing Mix (3 Fase del desarrollo de una estrategia de Marketing). Es importante dejar claramente establecido, en esta etapa, el o los conceptos de posicionamiento que servirn de base a la estrategia de marketing en diseo, de manera que esta ltima no constituya una fase aislada o poco coherente con las necesidades o deseos de los clientes, ni tampoco quede a la libre imaginacin de los participantes en el diseo de la mezcla. Marketing Mix La mezcla de marketing ms conocida en la literatura actual hace referencia a la combinacin de cuatro variables o elementos bsicos a considerar para la toma de decisiones en cuanto a la planeacin de la estrategia de marketing en una empresa. Estos elementos son : producto, precio, plaza ypromocin (las cuatro P que provienen de Product, Place, Price y Promotion.) Esta mezcla es la ms utilizada en el mercadeo de bienes; sin embargo, hay tres razones por las cuales se requiere una adaptacin para los servicios . a.La mezcla original del marketing se prepar para industrias manufactureras. Los elementos de la mezcla no se presentan especficamente para organizaciones de servicios ni se acomodan necesariamente a estas organizaciones, donde la caracterstica de intangibilidad del servicio del servicio, latecnologa utilizada y el tipo de cliente principal pueden ser fundamentales. b. Se ha demostrado empricamente que la mezcla del marketing puede no tener campo suficiente para las necesidades del sector servicios debido a las caractersticas propias de los mismos (intangibilidad, carcter perecedero, etc.) c. Existe creciente evidencia de que las dimensiones de la mezcla del marketing no pueden ser lo suficientemente amplias para el marketing de servicios, ya que no considera una serie de elementos esenciales para la generacin y entrega del servicio.

En base a las tres razones antes expuestas, surge la idea de una mezcla revisada o modificada que est especialmente adaptada para el marketing de los servicios. Esta mezcla revisada contiene tres elementos adicionales, formando una combinacin final de siete elementos, los que son: producto, precio, plaza, promocin, personal, evidencia fsica y procesos (Personnel, Physical evidence y Process). Las decisiones no se pueden tomar sobre un componente de la mezcla sin tener en cuenta las conclusiones de las fases anteriores de la estrategia de marketing, as como su impacto sobre los dems componentes. Inevitablemente hay mucha superposicin e interaccin entre los diferentes componentes de una mezcla de marketing. Cada elemento de la mezcla ser, a continuacin, revisado con mayor profundidad.

Fijacin de precios, teora econmica fijacin de precios, decisiones de precio.


Precio Las decisiones sobre precio son de una importancia capital en la estrategia de marketing tanto para las de consumo como para servicios. En un estudio exploratorio que hicimos en 1989 a unas 40 empresas medianas, manufactureras de las de consumo, se detect que el precio, en opinin de los ejecutivos, era la variable de marketing ms importante y la de mayor frecuencia en la toma de decisiones. Como ocurre con los dems elementos de la mezcla de marketing, el precio de un servicio debe tener relacin con el logro de las metas organizacionales y de marketing. Los principios de fijacin de precios y prcticas de los servicios tienden a basarse en principios y prcticas utilizadas en los precios de los bienes. Como ocurre con los bienes, es difcil hacer generalizaciones sobre los precios. Hay tanta diversidad en el sector servicios como en el sector bienes. Las caractersticas de los servicios que se mencionaron anteriormente pueden influir en la fijacin de precios en los mercados de servicios. La influencia de estas caractersticas vara de acuerdo con el tipo de servicio y la situacin del mercado que se est considerando. Sin embargo, constituyen un factor adicional cuando se examinan las principales fuerzas tradicionales que influyen en los precios: costos, competencia y demanda. a) Carcter perecedero del servicio; el hecho de que los servicios no se pueden almacenar y de que las fluctuaciones de la demanda no se pueden atender tan fcilmente mediante el uso de inventarios, tiene consecuencia en los precios. Se pueden utilizar ofertas especiales de precios y reducciones de precios para agotar capacidad disponible y los precios marginales pueden ser una cosa ms comn. El uso constante de estas formas de precios puede conducir a que los compradores deliberadamente se demoren en comprar ciertos servicios con la expectativas de que se van a producir rebajas. Por su parte, los vendedores pueden tratar de compensar este efecto ofreciendo reducciones ventajosas sobre pedidos hechos con anticipacin. b) Los clientes pueden demorar o posponer la realizacin o uso de muchos servicios. Pueden, incluso, realizar los servicios personalmente. Estas caractersticas conducen a una competencia ms fuerte entre los vendedores de servicio e, incluso, pueden estimular un mayor grado de estabilidad de precios en ciertos mercados, a corto plazo. c) La intangibilidad tiene numerosas consecuencias para los precios. Los usuarios de primera vez pueden tener gran dificultad para entender lo que obtienen por su dinero, lo cual influye directamente sobre el riesgo percibido frente al servicio, mientras ms alto sea el contenido material, ms tendern los precios fijados a basarse en costos y mayor ser la

tendencia hacia precios ms estndares. Mientras ms pequeo sea el contenido material, ms orientado ser hacia el cliente y los precios menos estndares. Finalmente, es posible determinar los precios mediante negociacin entre comprador y vendedor, ya que se puede ajustar el servicio a los requerimientos especficos del cliente. d) Cuando los precios son homogneos pueden ser altamente competitivos. Mientras ms exclusivo sea un servicio, mayor ser la discrecionalidad del vendedor en la fijacin del precio. En tales circunstancias, es posible utilizar los precios como un indicador de calidad; sin embargo, esta idea es un tanto subjetiva. e) La inseparabilidad del servicio de la persona que lo ofrece puede fijar lmites geogrficos o de tiempo a los mercados que es posible atender. Igualmente, los compradores de servicios pueden buscar el servicio dentro de ciertas zonas geogrficas o de tiempo. El grado de competencia que opera dentro de estos lmites influye en los precios cobrados. Los servicios se pueden clasificar para efecto de precios segn estn sujetos a regulacin oficial, sujetos a regulacin formal o sujetos a regulacin del mercado . Servicios sujetos a Reglamentacin Oficial En esta clasificacin el elemento precio de la mezcla de marketing no lo puede controlar el vendedor y hay que confiar en otros elementos distintos al precio para lograr buenos resultados en las polticas implementadas. Los servicios de comunicaciones, servicios educativos, servicios de salud y servicios de transporte son ejemplos en los cuales el precio se regula principalmente en forma oficial. Servicios sujetos a Autorregulacin Formal En esta clasificacin los servicios estn sujetos a regulaciones por presiones institucionales de diferentes clases. la autorregulacin formal depende de un rgano de regulacin apropiado que tenga poder para fijar precios y escala de precios. Ese poder solamente existe mientras los miembros valoren los beneficios de la asociacin. Algunos ejemplos de este tipo de fijaciones de precio lo constituan las tarifas areas sujetas a convenio de la IATA, los honorarios profesionales por servicios se pueden determinar institucionalmente, etc. Servicios sujetos a Regulacin del Mercado En esta clasificacin los precios cobrados por el servicio dependen de lo que el mercado quiera tolerar, lo que se enmarca dentro de una serie de factores que incluyen condiciones econmicas, susceptibilidad de los consumidores ante los precios, competencia en el mercado, nivel de demanda, urgencia por necesidad de comprador y muchos otros factores. En general se puede decir que el precio es en gran parte determinado por las "fuerzas del mercado". Las estrategias de marketing implican que los diferentes elementos de la mezcla de marekting se formulen y ejecuten con los objetivos de esas estrategias muy claras en la mente. Las decisiones sobre precios no son ninguna excepcin a este principio. Al fijar los objetivos de precios para servicios deben tenerse en cuenta varios factores. Los ms importantes son: Posicin planeada del mercado para el servicio: la posicin del mercado significa el sitio que se pretende ocupe el servicio y no ocupa ante los ojos del cliente y en comparacin con los competidores. Se refiere al posicionamiento percibido del servicio en relacin con los otros. Claramente el precio es un elemento importante de la mezcla que influye en esta posicin. Los productos tangibles pueden ocupar una posicin particular debido a sus caractersticas fsicas; los servicios, por el contrario, se posicionan sobre la base de sus atributos intangibles. En general, el precio influira en la posicin del mercado.

Etapa del ciclo de vida del servicio: el precio del servicio tambin tiene relacin con su ciclo de vida. De este modo, al introducir un servicio nuevo una organizacin podra optar por fijar precios bajos para penetrar mercados y lograr rpida participacin en l. Alternativamente, podra optar por cobrar precios altos para ganar utilidades en el menor tiempo posible. Elasticidad de la demanda: la discrecionalidad que tiene una organizacin para determinar sus objetivos de precios se ve afectada por la elasticidad de la demanda en el mercado. La elasticidad de la demanda en el mercado se refiere a la sensibilidad de esta ante los cambios de precios. Claramente es vital que una organizacin de servicios determine qu tan elstica o inelstica es la demanda para sus servicios en respuesta a los cambios de precios. La elasticidad puede exigir limitaciones a ciertas opciones de precios. Situacin competitiva: la fuerza de la competencia en el mercado influye en la fijacin de los precios. Es as como en situaciones en que existe poca diferenciacin entre servicios y la competencia es intensa, la discrecionalidad de los precios se limita; es decir, se establecer cierto grado de uniformidad de precios. En otras situaciones la tradicin y la costumbre puede influir en los precios cobrados. El rol estratgico del precio: las polticas de precios tienen un papel estratgico con el fin de lograr los objetivos organizacionales. As pues, la decisin sobre precios para un servicio particular debe ajustarse a objetivos estratgicos. Cualquier estrategia de precios debe ajustarse a la forma en que se manejen los dems elementos de la mezcla de marketing para alcanzar metas estratgicas. De acuerdo a todos los factores que se deben considerar para la fijacin de precios, y que fueron mencionados anteriormente, se pueden establecer dosmtodos para la fijacin de los precios de los servicios : precios basados en costos y precios orientados hacia el mercado. a) Precios basados en costos (I) Orientados a utilidades: Apuntando a un objetivo de utilidad mnima. Los precios fijados por asociaciones industriales y profesionales pertenecen a esta categora. Si la entrada est severamente restringida, los precios se relacionarn ms con la capacidad y voluntad del cliente para pagar y menos con los costos. (II) Precios controlados por el gobierno: Apuntan a la proteccin del consumidor fijando precios sobre una base costo ms un margen modesto. b) Precios orientados al mercado (I) Competitivos: Aceptando la tasa actual o manteniendo o aumentando la participacin en el mercado mediante una agresiva poltica de precios. (II) Orientados al cliente: Precios establecidos en relacin con las actitudes y comportamiento de los clientes. La calidad y los costos se pueden variar para permanecer en armona con los precios. Cabe destacar que en los precios basados en los costos el problema ms importante est dado en que los negocios de servicios es difcil establecer qu en una "unidad" de servicio y menos an calcular su costo. Una vez determinado el precio se pueden emplear tcnicas tcticas de precios. En este sentido la tctica particular a utilizar depender de la clase de servicio implcito, el mercado objetivo y las condiciones generales que en ese momento predominan en el mercado. Algunas de estas tcticas de precios frecuentemente utilizadas en mercados de servicios son : Precios diferenciales o flexibles: Este precio consiste en la prctica de cobrar precios diferentes de acuerdo con la voluntad de pagar de los clientes.

La capacidad de utilizar tcticas de precios diferenciales depende de que un mercado sea susceptible de segmentacin sobre la base de un precio, baja posibilidad de reventa o reasignacin de un servicio a otro y mnimo resentimiento del cliente hacia la prctica. Estos precios parecen constituir una de las prcticas ms comunes en el sector servicios, denominndose como "precio convenido". Algunos problemas que se pueden presentar cuando se usan los precios diferenciales son que los clientes pueden demorar sus compras esperando a que se utilicen los diferenciales o pueden llegar a esperar descuentos como una caracterstica regular de una oferta de servicio. Debido a estos problemas algunas organizaciones de servicios prefieren emplear prctica de precios uniformes, cobrando el mismo precio a todos los clientes independientemente de el tiempo, lugar o capacidad de pago. Precios discretos: Implica establecer el precio de modo que quede dentro del nivel de competencia de la unidad que toma decisiones y que simpatice con un servicio particular u organizacin. Por ejemplo, los funcionarios de compra pueden ordenar proyectos por un valor de hasta diez mil dlares sin requerir aprobacin. Precios de descuento: Los precios de descuento se presentan en casi todos los mercados y tienen por finalidad constituir una recompensa por servicios realizados que permitan que haya produccin y consumo del servicio, o como instrumento promocional. La mayora de las organizaciones de servicios puede ofrecer reducciones especiales o pago de esta naturaleza. Lo que no se entiende muy bien es que estos pagos erosionan los mrgenes disponibles para el productor del servicio. Sin embargo, tienen importancia estratgica. Precios de distraccin: Esto se presenta cuando se puede publicar un precio bsico bajo para un servicio o partes de un servicio, con el fin de fomentar una imagen de estructura de precios bajos. Precios garantizados: Estos se presentan cuando el pago se hace solamente si se garantizan ciertos resultados. Precios para mantener un precio alto: Esta prctica se utiliza cuando los consumidores asocian el precio de un servicio con su calidad. En estas circunstancias algunas organizaciones de servicios deliberadamente persiguen una posicin de alto precio y alta calidad. Precios de artculos de promocin: Implica cobrar un precio reducido para el primer pedido o contrato con la esperanza de obtener otros negocios de un cliente a mejores precios. La principal desventaja consiste en que un precio inicialmente bajo puede convertirse en un precio tope. Los clientes se pueden resistir ante otros aumentos de precio una vez que se ha establecido ese tope. Precios de comprensin: Es una prctica similar a los precios de distraccin en la cual se cita un precio bsico bajo pero los "extras" tienen cargos relativamente superiores. Alineacin de precios: Esto ocurre cuando los precios no sufren variacin pero la calidad, cantidad y nivel del servicio reflejan cambios de costos. Un problema con este mtodo es que la diferenciacin de calidad, cantidad y nivel de servicio tiene que ser relativamente fcil de detectar para los clientes. Para concluir es necesario reconocer que ninguna estructura o marco es adecuado para todas las decisiones. Cada decisin sobre precios debe tener en cuenta las circunstancias existentes, costo, demanda, competencia, el servicio y sus caractersticas y la situacin en el mercado. La fijacin de precios para servicios, como ocurre para bienes, sigue siendo en gran parte una combinacin de buena gerencia, experiencia, ensayo y error, intuicin y buena suerte.

Concepto, Programa promocional.


Promocin La promocin en los servicios puede ser realizada a travs de cuatro formas tradicionales , de tal manera de poder influir en las ventas de los servicios como productos. Estas formas son: a) Publicidad: definida como cualquier forma pagada de presentacin no personal y promocin de servicios a travs de un individuo u organizacin determinados. b) Venta personal: definida como la presentacin personal de los servicios en una conversacin con uno o ms futuros compradores con el propsito de hacer ventas. c) Relaciones Pblicas (Publicity): definida como la estimulacin no personal de demanda para un servicio obteniendo noticias comercialmente importantes acerca de ste, en cualquier medio u obteniendo su presentacin favorable en algn medio que no est pagado por el patrocinador del servicio. d) Promocin de ventas: actividades de marketing distintas a la publicidad, venta personal y relaciones pblicas que estimulan las compras de los clientes y el uso y mejora de efectividad del distribuidor. Estos tipos de promocin pueden constituir una de las herramientas ms efectivos de influencia y comunicacin con los clientes. Sin embargo, existenevidencias en las investigaciones de que en algunas clases de mercados de servicios estas formas pueden no ser las ms efectivas dado que pueden no utilizarse en forma correcta. Los propsitos generales de la promocin en el marketing de servicios son para crear conciencia e inters en el servicio y en la organizacin de servicio, para diferenciar la oferta de servicio de la competencia, para comunicar y representar los beneficios de los servicios disponibles, y/o persuadir a los clientes para que compren o usen el servicio. En general el propsito de cualquier esfuerzo promocional es vender el servicio a travs de informacin, persuasin y recuerdo. Los principios de la promocin son los mismos para bienes y servicios. Sin embargo, algunas diferencias se deben principalmente a aspectos como : (I) las caractersticas de las industrias de servicios (II) las caractersticas de los servicios. En cada una de estas categoras existen factores responsables de dichas diferencias. Estos son: (I) Diferencias debidas a las caractersticas de las industrias de servicios: Falta de orientacin de marketing: Algunas industrias de servicios estn orientadas hacia el producto. No estn al tanto de las posibilidades que ofrecera en sus industrias la prctica del marketing. Se ven como productores de servicios y no como organizaciones que atienden las necesidades de los clientes. Los gerentes no estn capacitados, no tienen las habilidades y no conocen el papel que la promocin podra jugar dentro del marketing. Restricciones profesionales y ticas: Puede haber limitaciones profesionales y ticas que pesan sobre el uso de ciertos mtodos de marketing y de promocin. La tradicin y la costumbre pueden impedir el uso de ciertas formas de promocin. Pueden considerarse como inapropiadas en la industria. Pequea escala de muchas operaciones de servicios: Numerosas operaciones de servicio pueden ser a pequea escala. No se pueden considerar como lo suficientemente grandes para garantizar gastos en marketing ni en promocin particularmente.

Naturaleza de la competencia y condiciones de mercado: Muchas organizaciones de servicios pueden no necesitar promover sus servicios extensamente debido a su incapacidad para salir adelante con sus actuales cargas de trabajo. No se visualiza que inclusive en estas situaciones el esfuerzo promocional puede tener a largo plazo un papel que desempear para mantener una posicin segura en el mercado. Visin limitada de los mtodos disponibles de promocin: Las organizaciones de servicios pueden tener una visin limitada de la gran cantidad de mtodos promocionales que existen. Pueden tener en cuenta solamente la publicidad masiva y la venta personal e ignorar la multitud de otros mtodos que pueden ser adecuados, igual de efectivos y probablemente hasta menos costosos. Naturaleza del servicio: La naturaleza del servicio puede por s sola limitar el empleo de ciertos instrumentos promocionales a gran escala. La clase de servicio, las tradiciones en la industria particular de servicios, las limitaciones de los mtodos de promocin para cierta clase de servicio, pueden restringir el empleo de promociones. (II) Diferencias debidas a las caractersticas de los servicios: Actitudes de los consumidores: Las actitudes de los consumidores es una influencia clave sobre las decisiones de compra. Con los servicios la intangibilidad es una cualidad importante en su marketing. Los consumidores probablemente confan ms en impresiones subjetivas sobre el servicio y sobre el realizador o vendedor del servicio cuando estn comprando. Esta dependencia de las impresiones subjetivas puede ser de menor importancia en la compra de bienes tangibles. Necesidades y motivos de compra: Las necesidades y los motivos de compra de bienes y servicios en gran parte son iguales. Las mismas clases de necesidades se satisfacen por medio de compra de tangibles o intangibles. Sin embargo, una necesidad que es importante, para ambas situaciones, es el deseo de atencin personal. La satisfaccin de esta necesidad de atencin personal es una forma en que los vendedores de servicios pueden diferenciar sus servicios de los competidores. Procesos de compra: Las diferencias entre bienes y servicios son ms notables en el proceso de compra. Algunas compras de servicios se consideran como ms arriesgadas en parte porque puede ser ms difcil para los compradores evaluar calidad y valor. De igual manera, los consumidores tienen ms probabilidades de recibir influencia de otros. Esta funcin ms predominante de la influencia personal en el proceso de compra tiene consecuencias para el marketing de servicios. Especialmente para desarrollar una relacin profesional entre los proveedores de servicios y sus consumidores y la necesidad de programas promocionales para crear comunicacin verbal. Las diferencias entre bienes y servicios pueden tener algunas consecuencias para el programa promocional de la organizacin, por lo que se hace necesario cumplir con algunos principios en cada elemento de la promocin para, de este modo, lograr un impacto ms efectivo.

Canales de Distribucin, intermediarios de los canales Decisiones de distribucin, intermediarios de los canales, Seleccin numrica y cualitativa de proveedores.
La clasificacin de los diferentes canales de distribucinque se emplean usualmente, parte de la premisa de que losproductos de consumo (aquellos que los consumidores finales compran para su consumo personal) y los productos industriales (aquellos que se compran para un procesamiento posterior o para usarse en un negocio) necesitan canales de distribucin muy diferentes; por

tanto, stos se dividen en primera instancia, en dos tipos de canales de distribucin: 1) Canales para productos de consumo y 2) Canales para productos industriales o de negocio a negocio. Luego, ambos se dividen en otros tipos de canales que se diferencian segn el nmero de niveles de canal que intervienen en l.

1.- Canales de Distribucin Para Productos de Consumo:


Este tipo de canal, se divide a su vez, en cuatro tipos de canales:

Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los Consumidores): Este tipo de canal no tiene ningn nivel de intermediarios, por tanto, el productor o fabricante desempea la mayora de las funciones de mercadotecnia tales como comercializacin, transporte, almacenaje y aceptacin de riesgos sin la ayuda de ningn intermediario [1]. Las actividades de venta directa (que incluyen ventas por telfono, compras por correo y de catlogo, al igual que las formas de ventas electrnicas al detalle, como las compras en lnea y las redes de televisin para la compra desde el hogar) son un buen ejemplo de este tipo de estructura de canal [2]. Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de stos a los Consumidores): Este tipo de canal contiene un nivel de intermediarios, los detallistas o minoristas (tiendas especializadas, almacenes, supermercados, hipermercados, tiendas de conveniencia, gasolineras, boutiques, entre otros). En stos casos, el productor o fabricante cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encarga de hacer contacto con los minoristas (detallistas) que venden los productos al pblico y hacen los pedidos [3]. Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas, de stos a los Detallistas y de stos a los Consumidores): Este tipo de canal de distribucin contiene dos niveles de intermediarios: 1) los mayoristas(intermediarios que realizan habitualmente actividades de venta al por mayor, de bienes y/o servicios, a otras empresas como los detallistas que los adquieren para revenderlos) y 2) los detallistas (intermediarios cuya actividad consiste en la venta de bienes y/o servicios al detalle al consumidor final). Este canal se utiliza para distribuir productos como medicinas, ferretera y alimentos de gran demanda, ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor [3] ni a todos los detallistas. Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de stos a los Mayoristas, de stos a los Detallistas y de stos a los Consumidores): Este canal contiene tres niveles de intermediarios: 1) El Agente Intermediario (que por lo general, son firmas comerciales que buscan clientes para los productores o les ayudan a establecer tratos comerciales; no tienen actividad de fabricacin ni tienen la titularidad de los productos que ofrecen), 2) los mayoristas y 3) los detallistas. Este canal suele utilizarse en mercados con muchos pequeos fabricantes y muchos comerciantes detallistas que carecen de recursos

para encontrarse unos a otros [2]. Por ejemplo, un agente de alimentos representa a compradores y a vendedores de comestibles. El intermediario acta a nombre de muchos productores y negocia la venta que stos fabrican con los mayoristas que se especializan en productos alimenticios. A su vez, stos mayoristas venden a los comerciantes y tiendas donde se venden alimentos [3]. En este tipo de canal casi todas las funciones de marketing pueden pasarse a los intermediarios, reducindose as a un mnimo los requerimientos de capital del fabricante para propsitos de marketing [1].

2.- Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio:


Este tipo de canal tiene usualmente los siguientes canales de distribucin:

Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario Industrial): Este tipo de canal es el ms usual para los productos de uso industrial, ya que es el ms corto y el ms directo [3]. Por ejemplo, los fabricantes que compran grandes cantidades de materia prima, equipo mayor, materiales procesados y suministros, lo hacen directamente a otros fabricantes [3], especialmente cuando sus requerimientos tienen detalladas especificaciones tcnicas. En este canal, los productores o fabricantes utilizan su propia fuerza de ventas para ofrecer y vender sus productos a los clientes industriales. Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a Distribuidores Industriales y de ste al Usuario Industrial): Con un nivel de intermediarios (los distribuidores industriales), este tipo de canal es utilizado con frecuencia por productores o fabricantes que venden artculos estandarizados o de poco o mediano valor [2]. Tambin, es empleado por pequeos fabricantes que no tienen la capacidad de contratar su propio personal de ventas [2]. Los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas. Compran y obtienen el derecho a los productos y en algunas ocasiones realizan las funciones de fuerzas de ventas de los fabricantes [3]. Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios y de stos a los Usuarios Industriales): En este tipo de canal de un nivel de intermediario, los agentes intermediarios facilitan las ventas a los productores o fabricantes encontrando clientes industriales y ayudando a establecer tratos comerciales. Este canal se utiliza por ejemplo, en el caso de productos agrcolas [3]. Canal Agente/Intermediario - Distribuidor Industrial o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de stos a los Distribuidores Industriales y de stos a los Usuarios Industriales): En este canal de tres niveles de intermediarios la funcin del agente es facilitar la venta de los productos, y la funcin del distribuidor industrial es almacenar los productos hasta que son requeridos por los usuarios industriales [3].

Consideraciones a Tomar en Cuenta:

Al momento de elegir o disear los tipos de canales de distribucin que la empresa utilizar para hacer llegar sus productos y/o servicios al consumidor final o usuario industrial, el mercadlogo debe tomar en cuenta algunas consideraciones, como las siguientes:

Todos los anteriores tipos de canal de distribucin, si bien, son los ms comunes, no son los nicos; por tanto, el mercadlogo puede hacer diversas combinaciones que se ajusten mejor a las caractersticas del mercado, el producto y/o servicio y de la empresa, de tal manera que satisfaga mejor las necesidades de su mercado meta al mismo tiempo que la empresa obtiene un beneficio o utilidad por ello. Sin embargo, el mercadlogo debe tomar en cuenta dos situaciones muy importantes: 1) Que un nmero mayor de niveles implica menos control y mayor complejidad del canal [4] y 2) que cuanto ms corto sea el canal y menores los pasos entre el fabricante y el consumidor tanto mayor es la carga econmica sobre el fabricante [1]. Por otra parte, el mercadlogo no debe pasar de alto que en la actualidad (y mucho ms en el futuro), el uso del internet, especialmente en los canales de negocios a negocios, va en aumento [2], debido a que es un medio ms directo y eficiente para comprar y vender suministros y materias primas. Sin embargo, eso no signfica que el internet no sea un medio muy til para vender productos (libros, cosmticos, regalos, flores, software, juegos, ropa, etc...) directamente al consumidor final, por el contrario, gracias a opciones muy interesantes como las Tiendas Virtuales, el productor o fabricante puede vender directamente a su consumidor final, tanto localmente, como a nivel nacional o internacional.

Historia, concepto, ciclo logstico, clases, evolucin. Supply Chain


INTRODUCCION Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a las empresas a la conclusin que para sobrevivir y tener xito en entornos ms agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir ms all de las fronteras dela empresa e iniciar relaciones de intercambio de informacin, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho ms integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros. La cadena de suministro: Concepto de la cadena de suministro: Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin la obtencin de materiales, transformacin de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribucin de estos productos terminados a los consumidores. Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricacin y la distribucin.

La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias primas para fabricacin. La Fabricacin convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribucin se asegura de que dichos productos finales llegan alconsumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes. Sistema de distribucin en la cadena de suministro Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribucin; es decir su producto pasa primero por una pequea bodega en la planta, despus por una de varias bodegas regionales y finalmente es entregado a las bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final (ver diagrama #1). Hago notar que las tiendas no son propiedad de la empresa que fabrica el producto o productos, mientras que las bodegas regionales s son de su propiedad.

Diagrama #1 Este caso es similar al de muchas empresas que fabrican productos que van al consumidor final como: los productos para el aseo personal, los productos de uso casero, la ropa, muchos de los alimentos, etc. Cuando detectamos que nuestra restriccin ya no estaba en la planta y concluimos que estara en el mercado, nos falta hacernos algunas otras preguntas como: a) Est la restriccin en el mercado porque as lo quiere la empresa o por que tenemos fallas en nuestra cadena de suministro? b) Tenemos fallas en nuestro sistema de distribucin? Es decir: no tenemos el producto que el consumidor final quiere en la tienda en el momento que lo quiere. c) Acaso tenemos la restriccin en el mercado porque a menudo tenemos faltantes de materias primas para poder producir a tiempo? d) Estamos dejando que nuestros clientes finales se cambien de marca por las fallas anteriores? Estas preguntas nos pueden llevar a concluir que nuestra siguiente restriccin no es el mercado sino nuestro sistema de distribucin o inclusive nuestra cadena de suministro. Vale la pena analizar con ms profundidad el problema de distribucin o toda la cadena de suministro. Distribucin implica solamente de nuestra planta al mercado final y la cadena de suministro implica desde nuestros proveedores (o antes) hasta nuestro consumidor final.

Los objetivos bsicos de un sistema de distribucin de clase mundial deberan ser los siguientes: a) Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes directos). b) Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta nuestros clientes), toda la tubera. No tiene sentido bajar solamente nuestro inventario si para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas (nuestros clientes). c) Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda que lo quiere y en el momento que lo quiere. d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto anterior "c", ya que, en este tipo de escenarios, nuestro verdadero cliente es el consumidor final. Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al menos en lo que se refiere a dar mejor servicio con menos inventario. Esta aseveracin nos indica la presencia de un conflicto no resuelto, es decir balanceado, No damos el servicio perfecto por que se requiere mucho inventario y tener mucho inventario es malo para nuestra empresa; entonces estamos balanceando el inventario y el servicio. En "Administracin Va Restricciones TOC" decimos que cuando hay un conflicto de este tipo, es el momento de cuestionar los paradigmasinvolucrados, y estos se cuestionan mediante uno de los procesos de pensamiento "TOC" llamado "La Nube". Esta nube nos permite analizar el conflicto con ms detalle y extraer los paradigmas, los que al cambiarlos o ajustarlos nos deben generar una nueva idea de solucin. Esta solucin no debe ser un nuevo balance del conflicto, sino una que nos permita tener ambos lados del conflicto satisfechos, para este caso sera: dar mejor servicio con menos inventario. A continuacin presentaremos el diagrama de la "Nube" de este conflicto:

Revisemos el contenido del diagrama: Para A - tener un sistema de distribucin de clase mundial, necesito B -mejorar el servicio al mercado (especialmente al mercado final, que es el que me mejora los resultados futuros). Para B- mejorar el servicio al mercado, necesito D -aumentar el inventario en el sistema (especialmente en las tiendas, que es en donde est ms cerca del consumidor final). Por el otro lado del diagrama: Para A - tener un sistema de distribucin de clase mundial, necesito C -bajar el costo asociado al inventario (cul costo? Varios costos!: el financiero, el consumo de flujo de efectivo, el envejecimiento y maltrato del producto, etc.) Para C -bajar el costo asociado al inventario, necesito D1 - disminuir el inventario en el sistema. Obviamente "D -aumentar el inventario en el sistema", est en conflicto con "D1 - disminuir el inventario en el sistema", y no se vale decir que la solucin es: pues bjalo un poco y que se pierda un poco de servicio. Podemos fcilmente concluir que la solucin que queremos es: DISMINUIR EL INVENTARIO AUMENTANDO EL SERVICIO Lo que implica que tenemos que romper la flecha "B <= D", es decir: necesitamos una conexin (flecha de necesidad) entre B <= y D, que diga: PARA B - Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D - Disminuir el inventario en el sistema. Y as eliminar la necesidad "D". (Aumentar el inventario en el sistema).

Para lograr lo anterior necesitamos exhibir los paradigmas que estn escondidos debajo de la flecha "B <= D" del diagrama, y esto se logra de la siguiente manera: Pronunciando: PARA B - Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D - Aumentar el inventario en el sistema, PORQUE: a) Cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor de productividad. Y si nos preguntamos varias veces de la misma forma, podemos sacar ms paradigmas: b) El pronstico no nos dice que va a querer el cliente final, en que tienda y en que fecha. c) No podemos surtir toda la demanda en un tiempo menor al tiempo de tolerancia del cliente final (antes de que se desespere y compre de otra marca). d) Tenemos que apegarnos a "Lotes ptimos" (="EOQ" Economic Order Quantity). e) Etc. Lo que se requiere ahora es cuestionar dichos paradigmas y buscar como modificarlos y/o cambiarlos por otro paradigma nuevo que nos permita "mejorar el servicio al mercado disminuyendo el inventario en el sistema". Algunos de ustedes dirn: "Dame un mejor pronstico (el contrario de "b") y se resuelve toda la problemtica", o "Dame una planta pegada al cliente final y el problema se acaba", etc. Y yo les contesto que tienen razn, pero estas soluciones no siempre son factibles, los expertos tienen muchos aos buscando el pronstico perfecto y no la han encontrado y si alguien lo encuentra, les aseguro que lo usara para predecir la lotera o la bolsa de valores y no la demanda de jabn. Las soluciones que buscamos son las que nos permitan resolver nuestro problema en el corto plazo (de 3 a 6 meses) o de lo contrario perderemos laguerra contra nuestros competidores. Adicionalmente queremos que nuestra solucin no sea fcil de copiar para tenerla como ventaja competitiva por un rato. En el siguiente artculo cuestionaremos los paradigmas que sacamos y generaremos algunas ideas de solucin que se puedan implantar en corto plazo. Los paradigmas que extrados de la nube: Por qu cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor de productividad? Qu tiene de malo que cada departamento trate de aumentar su productividad? En el concepto administrativo del paradigma actual, parece no tener nada de malo, pero si recordamos que las empresas representan una cadena de eslabones dependientes entre s, entonces estamos en un aprieto, ya que una cadena slo puede mejorar su resistencia cuando mejora su eslabn ms dbil. De hecho, si una cadena trata de mejorar la resistencia de todos sus eslabones a la vez, lo nico que logra es que cada quin trabaje para su rea (desbaratando el verdadero trabajo en equipo, que es cuando todo el equipo trabaja para un fin comn). Veamos el siguiente ejemplo:

En este caso, a la planta se le mide por la productividad de sus inversiones (o mquinas) y adems le exigen cumplimiento a los pedidos de las bodegas regionales, lo cual ya es un conflicto en s. Puesto que la planta tiene que dar buena productividad de sus activos y por lo tanto requiere de hacer lotes grandes y las bodegas piden poco de muchos productos a la vez. Si hace caso a los pedidos de las bodegas, es probable que le falte capacidad por estar haciendo lotes pequeos. Por otro lado, el siguiente eslabn, el de logstica o embarques, se le pide que baje los costos de fletes, es decir: que no haga embarques pequeos, que consolide y mande camiones grandes llenos (nunca a medio llenar) y que haga el mnimo nmero de embarques, sin dejar a las bodegas con faltantes de inventario. Esto es ya otro conflicto para el de logstica. Para acabarla de amolar, a las bodegas se les presiona para que mantengan el mnimo inventario posible sin perjudicar a los clientes, lo cual los pone en conflicto con la planta y con logstica, por que una de las formas de lograr bajar el inventario sin perjudicar a los clientes, es pidiendo poco de cada producto pero ms seguido, lo que aumenta el costo de fletes. Como podemos ver en este ejemplo, aparentemente el medidor de productividad no se comporta como una meta comn a estos 3 departamentos. Lo que es peor es que todos estn en conflicto con todos dado que los medidores establecidos los llevan a conflictos balanceados que no han sido resueltos. Como demostramos en artculos anteriores, la meta comn son las Utilidades de la empresa y no los ahorros de gastos de la empresa. No estoy diciendo que desperdicien dinero, solamente que los medidores deben llevar a todos a aumentar las utilidades de la empresa ahora y en el futuro. En este caso particular nos falta saber si la restriccin est en la planta o en el mercado, pero la meta sigue siendo la misma para todos. Si hay que gastar (con sabidura) un poco ms para poder aumentar las utilidades de ahora y del futuro, pues que as sea y punto. b) El pronstico no nos dice que va a querer el cliente final, en que tienda y en que fecha. Este paradigma puede implicar que estamos basando nuestras decisiones de distribucin en pronsticos de mercado (muchas empresas todava lo hacen) y que este pronstico no es suficientemente bueno para dar el nivel de detalle que quisieran tener para mejorar sus decisiones. En realidad todos sabemos que la mayora de los pronsticos se comportan de acuerdo a la siguiente curva:

En el eje vertical tenemos el % de Certeza del pronstico y en el eje horizontal tenemos el tiempo que cubre el pronstico. El tiempo que cubre el pronstico lo dividimos en 3 partes iguales (ntese que no se esta poniendo escala de tiempo, por que cada tipo de empresa utiliza un horizonte diferente de pronstico, dependiendo de su mercado particular).

En la grfica podemos observar que la aproximacin indica que despus del primer tercio del tiempo del horizonte, la certeza ya est por debajo del 50%. Esto equivale casi a lanzar una moneda al aire para saber si el pronstico se va a cumplir o no. Adicionalmente no se cree que casi ningn pronstico nos pueda decir: que color/tipo/talla de prenda se va a vender en que tienda y qu da. Los dos factores mencionados en el prrafo anterior nos llevan a concluir que el pronstico no nos sirve para administrar bien el inventario en el sistema de distribucin y por lo tanto debemos desecharlo como un paradigma equivocado para este tipo de decisiones. Ahora bien, desechar el pronstico se dice muy fcil; pero, con qu lo vamos a sustituir? Qu datos tenemos que son seguros?: Tenemos los consumos histricos y tenemos los consumos diarios. Este ltimo aparentemente es complicado de obtener y/o de mantener actualizado en el sistema de informacin; pero nos interesa este nivel de detalle o slo nos estamos ahogando en un ocano de datos? Siempre ha existido el dilema de: Sistema PUSH o Sistema PULL. TOC rompe este conflicto definiendo todos los sistemas como PUSH y PULL al mismo tiempo, pero en lugares y formas diferentes. Para este caso, sera conveniente dejar que el cliente final haga PULL del inventario de la tienda y la tienda haga PULL del inventario de las bodegas locales y las bodegas locales hagan PULL de las bodegas regionales y as sucesivamente hasta los proveedores de las plantas y quiz los proveedores de los proveedores. En este caso el PUSH se har directamente en el mercado, pero no empujando producto, sino haciendo que el mercado quiera ms de nuestro producto; esto ltimo se logra con una estrategia comercial diferenciadora (nueva ventaja competitiva) y/o con un a buena segmentacin de mercado, una que no lastime las ventas de nuestro mercado primario. Adicionalmente la mercadotecnia publicitaria es una forma de PUSH que se utiliza en estos casos. Gestin de la cadena de suministro: Objetivo estratgico en la cadena de suministros Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementacin de una serie de acciones orientadas:

Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logstico operacional, Al incremento de los niveles de servicio a los clientes, A la implementacin de acciones que conlleven a una mejor administracin de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.

MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM) Qu es y por qu este concepto est en la lista de prioridades de los altos ejecutivos? La gestin de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Suply Chain Management), est surgiendo como la combinacin de la tecnologay las mejores prcticas de negocios en todo el mundo. Las compaas que han mejorado sus operaciones internas ahora estn trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de informacin que ocurren entre los asociados de negocios. "La Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades est implicada la gestin de flujos monetarios, de productos o servicios de informacin, a travs de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costes de la organizacin".

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requeridoy con el menor costo posible. La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de mltiples compaas, as como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra empresa. Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la seleccin, compra, programacin de produccin, procesamiento de rdenes, control de inventarios, transportacinalmacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo ms importante es que tambin incluye los sistemas de informacin requeridos para monitorear todas estas actividades. Los mejores programas de SCM tienen caractersticas comunes, primero que nada, tienen una obsesiva fijacin en la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que pueden o no venderse rpidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y produccin de productos que son demandados por los clientes, minimizando as, el flujo de materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e informacin en cada punto del ciclo del producto. Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias dcadas, y la gerencia ha experimentado e implementado con xitotcnicas modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rpida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas ms. Estas son las herramientas que ayudan a construir una estructura de cadena de suministros robusta. Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios, un estudio reciente demostr que los costos totales de la cadena de suministros llegan a ser el 75% de presupuesto operativo de gastos. Otro estudio de una compaa consultora encontr que estas compaas tpicamente logran excelentes resultados en reducir costos operativos, mejorar la productividad de los activos, y ser ms eficiente en responder a los cambios demandas del mercado. Cmo se llama esto en el lenguaje financiero?, Retorno en Activos, y en el lenguaje empresarial?, para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo. En la ltima dcada las compaas han implementado toda una gama de programas orientados a reducir el costo de operar, de hacer negocios, conceptos

como Downsizing, Reingeniera, Outsourcing, etc. y han ayudado a restablecer la competitividad de industrias completas. Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad -cortando costos-ms que en incrementar las ventas. Esto puede ser llevado solamente hasta ciertos lmites, hoy en da las empresas, con operaciones ms delgadas y saludables estn buscando crecer, y estn reposicionando el concepto de la cadena de suministros como la palanca para el crecimiento. La pregunta que entonces surge, no es Por qu?, sino Cmo? Los gerentes inteligentes reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan en la cadena de su suministros como un todo, todos los enlaces que se involucran en la administracin del flujo de productos, servicios, informacin y fondos desde el proveedor de su hasta el cliente de su cliente. Segunda, buscan continuamente resultados tangibles, con foco en crecimiento en ventas, utilizacin de activos y reduccin de costos. Principios para la gestin de la cadena de suministros Accenture(((una de las empresas ms grandes en el campo de la consultora, con ms de 10.000 millones de dlares de capital, oficinas en 46 pases y cerca de 70.000 empelados))) ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms rpido, ms barato y mejor. Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. Principio No. 2: Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias. Principio No. 3: Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los recursos.

La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin optima de los recursos. Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final. Principio No. 5: Maneje estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar" Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos. Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido. Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena. La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes:

Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los embarques, los movimientos de almacn, etc. Segundo, debe soportar la planeacin y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la planeacin de la demanda, la programacin maestra de la produccin, y en general la asignacin optima de los recursos. Finalmente, los sistemas de informacin deben de soportar el anlisis estratgico al proveer herramientas de modulacin y otras herramientas que sintetizan los datos para la planeacin de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribucin, los proveedores, los servicios tercerizados, etc. MODELO PARA REALIZAR UNA REVISIN A LA CADENA DE SUMINISTROS. [Fuente: Equipo de trabajo Accin 2000 en el Reino Unido.] Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e identifique aqullas que son ms crticas para su propio futuro. stas se han de atender primero. Tal vez no sean las ms grandes, pero sern aqullas de las que usted depender ms a fin de operar, o aqullas que usted no podr reemplazar con facilidad. Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos en la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datossencilla, o en un archivo manual. Comparta la informacin con ellos. Utilice el archivo para medir el progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo tiene el mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboracin es ms provechosa que la confrontacin o el litigio. Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una serie de grupos y asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin de publicar el estado de su grado de preparacin. Existen esquemas similares en otras industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance en lugar de que estn repitiendo el mismo proceso de revisin. Si usted pertenece a alguna asociacin industrial o gremial, solicteles informacin acerca de cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar participando. Si usted no pertenece a alguna asociacin, considere la posibilidad de conformar su propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la informacin. Qu necesito revisar? No les enve a las compaas en su cadena de suministros un cuestionario o una carta circular. Propicie un verdadero dilogo a fin de que ambos puedan asegurar los niveles de servicio existentes, o an mejores, en el futuro. La exigencia de cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de algunas compaas para que se les proporcionen declaraciones contractuales o de hacer amenazas en el sentido de que emprendern acciones legales. Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e internacionales, al igual que su grado de dependencia de stas. Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontacin y para promover los beneficios mutuos. Su personal de ventas y de compras puede enterarse de informacin sobre el estado a travs de sus contactos usuales con clientes y proveedores. Asegrese de que toda esta informacin se registre en los archivos que usted haya establecido sobre el estado de las empresas.

Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna empresa, somtalos a la prueba, haciendo preguntas ms detalladas sobre la organizacin de sus programas, con base en lo que usted requiere de ellas. Constate lo anterior cara a cara. Est preparado para compartir su propia experiencia. Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector especfico de negocios, la cual podra tal vez estar siendo liderada por una de las principales empresas.

Outsourcing

Outsourcing es una megatendencia que se est imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para nuestro negocio, a un proveedor ms especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de unamisin. Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs de un enfoque que combina infraestructura, tecnolgica y fsica, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. La subcontratacin tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos especficos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegacin de la administracin de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 aos; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero tambin pueden llegar a ser una asociacin donde se comparte el riego y utilidades. La compaa contratante lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas con su contratista. En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir los costos directos de una empresa. Las cinco razones para adoptar Outsourcing Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en un 90 %. Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razn de ser de la compaa. Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema.

Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa enfocarse en asuntos empresariales ms ampliamente. Las cinco razones estratgicas ms importantes Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes. Acelerar los beneficios de reingeniera. Compartir riesgos. Destinar recursos para otros propsitos. El Outsourcing es aplicable a diferentes reas de la organizacin, como por ejemplo, personal, compras, mercadeo etc. Sistemas Outsourcing de Suministros. El costo de comprar en las empresas flucta l entre un 15% y un 30% del costo total de las compras y que estn compuestas por los siguientes costos. Costos del departamento de compras: El proceso de elaboracin de ordenes de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comit de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de los productos, eleccin de proveedores. Costos de distribucin: Recepcin de los requerimientos por rea, separacin, empaque y distribucin de los artculos, actualizacin de lastarjetas de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano como nacional. Costos de almacenamiento: Valor del arriendo del rea asignada, el personal que labora en el almacn y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para almacenar y despachar la mercanca. Costo de contabilizacin y pagos: El que se genera en el departamento de Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para cada uno de los proveedores. Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario. Ventajas Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que exista antes. Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio. Atencin especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin de procesos. Suministrar al sitio que el cliente le indique. Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantacin del EDI, intercambio electrnico gracias a la conexin en red que posee. Alianzas estratgicas. Reduccin de espacio.

Beneficios adquiridos Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendr un inventario, para realizar suministros de ms de 6000 referencias para aseo, cafetera equipos y muebles de oficina de las marcas ms preferidas en el mercado. Reduccin de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar entre estos se tienen los siguientes: Costo de Almacenamiento, costo de distribucin, de contabilizacin y pagos, as como el costo financiero. Articulo entrevista a una administradora Cuales son los alcances de Outsourcing? Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores. Que riesgos presenta el Outsourcing? No negociar el contrato adecuado. Eleccin del contratista. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Incrementa en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato. Inexistente control sobre el personal del contratista. Proceso de compra Cuando la compaa anfitriona elabora una orden de compra, inmediatamente se convierte en un pedido a uno o ms proveedores miembros de la cadena. La solicitud, a su vez, debe pasar por todo el proceso del sistema de produccin o abastecimiento y culmina en el despacho de mercanca junto con la emisin de una factura que, al mismo tiempo, debe convertirse en una cuenta por pagar en el sistema del cliente. Todo el proceso se lleva a cabo con sistemas de cmputo y comunicacin. Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart entre otros, son cabezas de grandes cadenas de suministro que abren sus puertas a empresas de mltiples sectores y tamaos que abastecen sus inventarios y centros de venta con diversos productos. Algunos de estas organizaciones establecen acuerdos y ofrecen apoyos a los proveedores para que renueven su equipo tecnolgico y puedan incorporarse a su cadena productiva u optimarla. Para que una cadena de suministro tenga en sincrona sus operaciones, los expertos recomiendan a las empresas abastecedoras que busquen adaptarse a las necesidades del mercado que atendern. Para la Asociacin Mexicana de Comercio Electrnico (AMECE), organizacin que apoya a las pequeas y medianas empresas que operan va internet, la cadena de suministro exige realizar inversiones en tecnologa e involucrar a toda la organizacin, adems de obligar a realizar la medicin, en trminos de resultados, de los cambios que se realicen.

Concepto, importancia, entes de la investigacin, tipos, tcnicas, clases de Investigacin y tipos de fuentes.

El sistema de informacin del mercado, el anlisis de la industria y competidores.

La investigacin de mercado es la recopilacin, registro y anlisis sistemtico de datos relacionados con problemas del mercado de bienes y servicios. Para nuestros fines, hay cuatro trminos que necesitamos incluir en esa definicin. Estos son: (1) sistemtico; (2) objetivo; (3) informacin y (4) toma de decisiones. Por consiguiente, nosotros definimos investigacin de mercados como un enfoque sistemtico y objetivo hacia el desarrollo y provisin de informacin aplicable al proceso de toma de decisiones en la gerencia de mercadeo. Lo de sistemtico se refiere a la necesidad de que el proyecto d investigacin est bien organizado y planeado. La objetividad implica que la investigacin de mercados se esfuerza por ser imparcial e insensible en la realizacin de sus responsabilidades. El objetivo primordial de la investigacin d mercados es el suministrar informacin, no datos, al proceso de toma de decisiones, a nivel gerencial. Los estudios relacionados con la investigacin de mercados pueden clasificarse como bsicos o aplicados n naturaleza. La investigacin bsica busca extender los lmites del conocimiento, en relacin con algn aspecto del sistema de mercadeo. Los estudios o investigaciones de la investigacin aplicada estn interesados en facilitarles ayuda a los gerentes para que tomen mejores decisiones. Estos estudios estn dirigidos hacia situaciones especficas de la organizacin y determinarlos por los requisitos del proceso de toma de decisiones. Una caracterstica deseable para la investigacin bsica, es que se realizada en una forma detenida y completa. En el caso de la investigacin aplicada, la minuciosidad de la investigacin est de acuerdo con las necesidades de informacin que tenga la persona que toma la decisin. Tipos de Investigacin. Investigacin exploratoria. Es apropiada para las primeras etapas del proceso de toma de decisiones. Esta investigacin se disea con el objeto de obtener una investigacin preliminar de la situacin, con un gasto mnimo en dinero y tiempo. Est caracterizado por su flexibilidad para que sea sensible a lo inesperado y para descubrir ideas que no se haban reconocido previamente. Es apropiada en situaciones en las que la gerencia est en busca de problemas u oportunidades potenciales de nuevos enfoques, de ideas o hiptesis relacionadas con la situacin; o desea, una formulacin ms precisa del problema y la identificacin de variables relacionadas con la situacin de decisin. El objetivo es ampliar el campo de las alternativas identificadas, con la esperanza de incluir la alternativa "mejor". Investigacin concluyente. Suministra informacin que ayuda al gerente a evaluar y seleccionar la lnea de accin. El diseo de la investigacin se caracteriza por procedimientos formales. Esto comprende necesidades definidas de objetivos e informacin relacionados con la investigacin. Algunos de los posibles enfoques de investigacin incluyen encuesta, experimentos, observaciones y simulacin. Investigacin de desempeo y mi notoria. Es el elemento esencial para controlar los programas de mercadeo, en concordancia con los planes. Una desviacin del plan puede producir una mala ejecucin del programa de mercadeo y/o cambios no anticipados en los factores de situacin. PROCESO DE INVESTIGACIN DE MERCADOTECNIA

Para poder realizar efectivamente un proceso de investigacin, es esencial anticipar los nueves pasos del proceso. Etapas del Proceso deInvestigacin. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Establecer la necesidad de informacin Especificar los objetivos de investigacin y las necesidades de informacin Determinar las fuentes de datos Desarrollar las formas para recopilar los datos Disear la muestra Recopilar los datos Procesar los datos Analizar los datos Presentar los resultados de la investigacin

El primer paso de la investigacin es, sin lugar a dudas, establecer la necesidad que existe para elaborar la informacin de la investigacin de mercados. El investigador debe entender, claramente, la razn por la cual se necesita la informacin. Se debe establecer la necesidad de determinada informacin sobre la investigacin, es una de las fases criticas y difciles del proceso de investigacin. Los objetivos de investigacin responden a la pregunta "Por qu se est llevando a cabo este proyecto?" Comnmente se establecen por escrito. Las necesidades de informacin deben responder a la pregunta "Por qu se necesita una informacin especfica para poder lograr os objetivos?" Puede considerarse como una enumeracin detallada de los objetivos de la investigacin. El siguiente paso es determinar si los datos pueden conseguirse actualizados de las fuentes internas o externas de la organizacin. Si los datos pueden conseguirse de fuentes internas o externas, el siguiente paso ser recopilar nuevos datos. El contenido del formato en que se recopilen los datos depender de que los datos se recopilen por medio de entrevistas o de la observacin. El proceso mediante el cual se desarrollan los formatos para recopilacin de datos, por medio de entrevistas, es ms complejo; la redaccin de las preguntas, la secuencia de las preguntas, la utilizacin de preguntas directas en contra-posicin a las indirectas y el formato en general del cuestionario son muy importantes. El primer asunto que debe tenerse en cuenta, al disear la muestra, es el de determinar quin o qu es lo que se va a incluir en la misma. Se necesita una definicin clara sobre la poblacin de la que se va a tomar la muestra. El siguiente paso concierne al mtodo que se utiliz para seleccionar la muestra. Estos mtodos pueden clasificarse de acuerdo con su procedimiento, esto es respecto a si l es probabilstico o no probabilstico. Con mtodos probabilsticos, cada elemento de la poblacin tiene una oportunidad conocida de ser elegido para la muestra. Los no probabilsticos incluyen unmuestreo aleatorio-simple, un muestreo en grupo y un muestreo estratificado. El tercer asunto se refiere al tamao de la muestra. El tamao apropiado de la muestra depende de muchas consideraciones. Estas oscilan desde formulas estadsticas precisas para determinar el tamao de la muestra, hasta consideraciones generales relacionadas con el costo, el valor y la exactitud de la informacin necesaria, para la toma de decisiones. El proceso de recopilacin de datos es crtico ya que, generalmente, comprende una proporcin grande del presupuesto destinado a la investigacin y una gran porcin del error toral, en los resultados de la investigacin. La seleccin, el entrenamiento y el control de los entrevistadores es esencial, en los estudios efectivos de investigacin de mercados.

Una vez que se han registrado los datos, comienza su procesamiento. Esto incluye las funciones de edicin y codificacin. La edicin comprende el repaso de los formatos en los cuales se han recopilado los datos en relacin con la legibilidad, la consistencia y su inclusin total. La codificacin abarca de categoras por respuestas o grupos de respuestas, con el fin de que puedan utilizarse numerales para representar las categoras. Hay tres formas de anlisis: el univariado, el bivariado y el multivariado. EL variado se refiere al examen de cada una de las variables, por separado. El objetivo es lograr una descripcin ms concienzuda del grupo de datos. EL bivariado se refiere a la relacin que existe entre dos variables, mientras que el anlisis multivariado comprende el anlisis simultaneo de tres o ms variables. El objetivo del anlisis bivariado y el multivariado es primordialmente explicativo. Los resultados de la investigacin se dan a conocer al gerente, mediante un informe por escrito y una presentacin oral. El resultado debe presentarse en un formato sencillo y enfocado hacia las necesidades de informacin de la situacin de decisin. DEFINICIN DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS DE INVESTIGACIN. La definicin del problema est determinada por las correcciones que se desean realizar en la empresa de bienes o servicios. Se encuentra determinado por los objetivos que se quieren alcanzar. Se debe responder a las preguntas: "Estamos donde queremos estar?", "Se estn cumpliendo los objetivos de corto, mediano o largo plazo?", al obtener respuestas negativas, por medio de diferentes mtodos se puede lograr un visualizar un problema factible de resolver. Un mtodo muy usado es el de las 5 Ps. Por qu fue rechazado el producto? Fallaron los engomados, Por qu fallaron los engomados? Estaban mal colocados, Por qu estaban mal colocados? Se tiene problemas con la maquina, Por qu hay problemas con la mquina? Se movieron las bandas reguladoras de presin, Por qu fallaron las bandas de presin? Falta de Mantenimiento; Obteniendo que la falta de mantenimiento es un problema que es esencial y que es factible solucionar. La importancia del aspecto de la definicin del objetivo, radica en que es necesario plantear los objetivos de la investigacin, establecer un punto de partida para analizar los problemas de la empresa y valorar los beneficios que aqulla aportar. Es necesario recordar que el objetivo no es solamente la solucin de un problema especfico, sino tambin la elaboracin de normas o guas generales que ayuden a la empresa en la solucin de otros problemas. Los objetivos deben ser tan especficos como limitados. Una da de las grandes causa de insatisfaccin con la investigacin es lo que se refiere a objetivos especificados en una forma vaga o bien expresados de manera exageradamente optimista, y que, por tanto difcilmente se alcanzan. Decidir respecto a los objetivos de investigacin requiere, en primer termino, comprender el tipo de investigacin que se est realizando. La clasificacin ms comn comprende desde lo explorativo (que asume que no se tiene ningn concepto preconcebido) hasta lo causal (que asume formas especficas de cmo una o ms variables influyen en una o ms de las otras variables. PLANEACIN DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS Determinacin del objetivo Determinar o plantear los objetivos representa establecer un punto de partida para analizar los problemas de la empresa y valorar los beneficios que de sta se obtendr. Es necesario que la persona encargada de esta actividad como puede ser el ejecutivo de mercadotecnia deber ser una persona capacitada, abierta, creativa, mtoda, que sabe escuchar, pensar y analizar las situaciones que se le presenten.

El objetivo puede versele como una elaboracin de normas o guas generales que ayuden a la empresa en la solucin de otros problemas por lo qeu simplemente puede versele al objetivo de investigacin de mercados como aquel que escencialmente aporta informacin y que responde a las siguientes frases que se describen en el siguiente ejemplo: Una empresa quiere llevar a cabo una inevestigacin de mercado y quiere responderse la pregunta acerca del porqu unos de sus productos ha aumentado considerablemente sus ventas, para plantear su objetivo se fromula lo siguiente: Voy a obtener informacin de los clientes, de las personas que hacen el producto, del personal que vende el producto. Me allegar informacin para: Conocer el motivo por el cual las ventas del producto han subido. Voy a conocer como se fabrica el producto, cual es su proceso de envasado y de su venta. Debo de saber que tipo de clientes es el que lo consume. Voy a evaluar los costos que conlleva todo el proceso. Voy a identificar que oportunidades hay para hacer que ese mismo producto se mantenga en constante aumento de ventas. Es muy importante tomar esto en cuenta, ya que la investigacin de mercados no va amodificar o lanzar o reposicionar o disear algo, lo unico que se va aobtener de dicha investigacin es informacin que ser otorgada al ejecutivo de mercadotecnia tome las decisiones que le permitan cumplir con los objetivos mercadolgicos planteados. Tambin se hace necesario plantearse los objetivos mercadolgicos los cuales consisten en lanzar un nuevo producto al mercado, reposicionar unamarca, modificar el envase, disear la campaa de comunicacin y todas estas deben de responder a una estrategia de mercadotecnia. Despus de que se han formulado los objetivos tanto mercadolgicos como de investigacin, se proceder a detallar toda la informacin especfica que se desea obtener, se debe de hacer muy desglosada, para que permita obtener la informacin detallada de la cuetin por resolver. El planteamiento de los objetivos especficos u operacionales es la base para el diseo del cuestionario y sirve de gua para llevar a cabo la investigacin de mercados y cuando se ha planteado dichos objetivos, se procede a la investigacin preliminar. Investigacin preliminar La investigacin preliminar es la obtencin de conocimientos bsicos sobre un tema; requiere determinar las necesidades de investigacin con el objeto de evitar errores y encontrar soluciones viables a cualquier problema que se presente y se le conoce tambien como investigacin exploratoria o sondeo de mercado. Delimitado el problema se decidir el tipo de estudio a desarrollar y la forma a llevarlo a cabo. La mayora de los estudios se realizan por medio de sondeos de opinin mediante encuestas, por ello se utiliza esta tcnica para analizar las fases del estudio; aunque existen muchas tcnicas ms. El objetivo principal es el de verificar que la informacin que se obtenga sea til y sirva para tomar decisiones o cuando menos sea la base para redefinir el objetivo y proceder al planteamiento de la investigacin de mercados concluyente. La investigacin preliminar es la recopilacin de informacin de antecedentes del negocio y de su medio ambiente, a travs de entrevistas con individuos ajenos a la compaa como puede ser un consumidor. La investigacin preliminar consiste en obtener las opiniones

acerca de los productos o servicios en el mercado y las condiciones en que se encuentran en pequea escala preferentemente. El ejecutivo puede usar diversas fuentes para obtener la informacin necesaria, por ejemplo cuestionarios, cintas grabadas, entre otros, y lo ms importantes es que la investigacin preliminar permite identificar las hiptesis. Formulacin de hiptesis Se entiende por hiptesis como una suposicin susceptible de ser comprobada. muchas veces al estar planeando una investigacin suponemos la solucin al conflicto por resolver o las situaciones que estn dando pie a esta problemtica. Estas hiptesis deben de ser aceptadas o rechazadas cuando se concluya la investigacin. Una vez planteada nuestra hiptesis, se planear la investigacin formal o concluyente para despus proceder a elaborar el proyecto de investigacin, que se someter a la aprobacin de la empresa a la cual se le va a llevar a cabo la investigacin de mercado, con el objeto de afinar perfectamente los puntos referentes a los objetivos, la metodologa, etc. Una vez que el ejecutivo de mercadotecnia ha tomado la decisin de realizar la investigacin concluyente y de acuerdo con el tipo de estudio o informacin que se desee, toca a la empresa decidir si se realiza la investigacin internamente o si se contratan los servicios de una agencia especializada. Lo ms conveniente es que se contraten los servicios de una empresa especializada y es muy importante que el encargado de mercadotecnia dentro de la empresa proporcione a la empresa o persona que va a elaborar la investigacin, toda la informacin posible para que se realice una buena planeacinde la misma; en la medida de que se disponga de mayor informacin, la planeacin de la investigacin ser ms efectiva. Para conseguir lo anterior es necesario elaborar una requisicin o solcitud de investigacin de mercados. Requisicin o solicitud de investigacin de mercados. Normalmete una requisiscin de este tipo debe de contener la siguiente informacin: Persona y/o compaa a quien se solicita. Persona y/o departamento que solicita. Fecha de solicitud. Nmero de requisicin. Datos generales del producto o servicio. Situacin base: Antecedentes generales del producto o servicio (Fecha de lanzamiento, etapa en que se encuentra dentro de su ciclo de vida, participacin de mercados, etc.) Situacin mercadolgica de la cuestin que se quiere solucionar; es decir, el objetivo base del estudio, y als razones por las cuales es necesario llevar a cabo la investigacin. Pblico objetivo: Edad, Nivel socioeconmico y sociocultural, localizacin urbano o rural, etc. Zonas o ciudades donde se realizar el estudio. Material disponible (en el caso de llevar a cabo pruebas del producto, evaluacin de anuncios, de envases, etc.) Decisiones que se tomarn de base en los resultados, segn se verifique o no la hiptesis: Decisiones inmediatas, alternativas de accin. Fecha en que se requiere el estudio.

RECOPILACIN DE DATOS La fase de recopilacin de datos es normalmente un periodo de espera del investigador. Despus d especificar qu es lo que se debe hacer, el investigador hace un parntesis y permite que el proveedor trabaje. Esto puede representar un error. Mantenerse en contacto con el proveedor ayuda tanto al control de calidad como a proporcionar conocimientos que con frecuencia no se obtienen de los resultados sumarizados. Asimismo, la fase de recopilacin es una oportunidad de intentar o probar y seleccionar los procedimientos necesarios cuando los datos se tengan disponibles. Se considera crucial probar por anticipado un procedimiento antes de proseguir con una muestra mayor. Tambin se considera deseable correr una prueba piloto de 50 a 100 sujetos tpicos. Esto prueba si el procedimiento funciona en sujetos dentro de la poblacin objetivo (universo) y si los datos tienen alguna variabilidad. Una pregunta clave en cualquier estudio es: Quin ser objeto de estudio? Si una compaa industrial tiene cuatro clientes importantes, entonces se justifica una muestra de los cuatro. Sin embargo, respecto a un producto de consumo, es obvio que existen muchos clientes como para incluirlos a todos en un estudio, por tanto, se debe seleccionar una muestra para representarlos. 1 Cul es la poblacin objeto? La pregunta requiere especificar quines son los sujetos de quienes usted desea obtener informacin 2 Cuntos habrn de muestrearse? La pregunta se refiere a negociar la precisin 3 De qu manera se habrn de contactar los sujetos? La mayor parte de los estudios utilizan contacto personal, el contacto por telfono o el correo. 4 De qu manera habrn de seleccionarse puntos de muestra de la poblacin objetivo (universo)? Esto constituye otra decisin de restriccin presupuestal, y la seleccin de puntos de muestra comprende desde la seleccin totalmente al azar, hasta mtodos diseados para garantizar la representacin de grupos clave para facilitar los procedimientos de muestreo. Una de las primeras preguntas que se hacen es quin habr de realizar el trabajo? Luego debe considerarse la cuestin de quin trabajar en ello, tanto de parte de la compaa como proveedor. La cantidad de dinero que se debe gastar tiene un efecto determinante en el tipo de estudio que se seleccione. Si bien, en teora, la cantidad de dinero presupuestado debe ser el resultado de un anlisis de un valor probable de la informacin, en la practica, muy probablemente, habr de ser una cifra predeterminada. Mtodo de recoleccin de datos y diseo del cuestionario. Una encuesta es una tcnica concreta de aplicacin del mtodo cientfico que tiene como finalidad el anlisis de hechos, opiniones y actitudes mediante la administracin de un cuestionario a una muestra de poblacin. Para realizar las encuestas utilizadas se pueden emplear diversos mtodos: ENCUESTA POR CORREO Consiste en enviar los cuestionarios por correo y se solicita a los destinatarios su remisin una vez cumplimentados.

Las ventajas de este tipo de encuesta son: costo reducido, no necesita desplazamiento; rapidez de realizacin; se consigue llegar a sitios ms inaccesibles; mayor sinceridad en las respuestas al darlas annimamente; y no existe niguna influencia por parte del entrevistador. Por el contrario presenta grandes inconvenientes: bajo porcentajes de respuestas; escasa representatividad de las respuestas (pues solo representa la poblacin cuidadosa y responsable); lentitud en su recepcin; y por ltimo las respuestas no son exclusivamente personales, pueden ser asesoradas e inspiradas. Por ello se suele emplear en casos especficos con pequeos y homogneos universos (ej.- suscriptores de revistas, a miembros de un colegio oficial...). ENCUESTA TELEFNICA Se realiza llevando a cabo la entrevista va telefnica. Ventajas: economa de su coste y rapidez de realizacin. E inconvenientes: falta de representatividad y de sinceridad en las respuestas. Se emplea casi exclusivamente en el control de medios de comunicacin (radio, televisin, etc.). ENCUESTA PERSONAL Es la ms usada en la prctica. Consiste en una entrevista personal y directa entre entrevistador y persona encuestada.As se consigue disipar dudas, aclarar respuestas. Sin embargo, sus inconvenientes son elevado coste, laboriosidad y duracin, y el riesgo de influir en las respuestas por el entrevistador. Elegido el tipo de estudio y el sistema de encuesta a emplear, se debe confeccionar el cuestionario, que es el medio entre el investigador y el problema a resolver. La redaccin del cuestionario, difcil tarea, ha de confeccionarse con una idea clara de los objetivos, pues tras la tabulacin de sus respuestas se obtendrn los datos precisados para solucionar el problema. Qu requisitos debe cumplir un cuestionario? Interesante, proponiendo los temas y redactando las preguntas de forma que estimule el inters del encuestado. Sencillo, los encuestados deben entender la pregunta sin confusionismos. Preciso, sin preguntas superfluas. La entrevista ha de ser completa, sin que sea demasiado larga para no aburrir al encuestado. Concreto, evitando en lo posible las evasivas, siendo prudentes. Esta idea de la concrecin es la que aconseja referirse siempre a la ltima compra (ej.- mejor preguntar cunto le dura un paquete? que Cuntos paquetes se fuma al mes?). Discreto. Esto obliga a una redaccin que pregunte sin ofender. Un ejemplo prctico es preguntar de forma indirecta (ej.- Cunto cree que gana un administrativo?, a un administrativo). Formas distintas de plantear las preguntas del cuestionario Preguntas cerradas o dicotmicas, en las que slo puede responderse s o no. De mltiple eleccin, aquellas que sugiere las respuestas por las que se ha de optar. Ej.Cundo toma caf? a) en el desayuno, b) despus de comer, c) a cualquier hora, d) no toma caf. Abiertas o libres, en las que encuestado expresar libremente su opinin.

Preguntas filtro, para controlar la veracidad de las respuestas o el sentido de escalonamiento de una a otra. De clasificacin, para sealar por orden de preferencia las sugerencias que se ofrecen. Como nota sealar que es conveniente realizar un pre-test del propio cuestionario, con la finalidad de comprobar posibles ambigedades o errores. Una vez realizado el cuestionario el siguiente paso es determinar el universo sobre el que ha de investigarse. Consiste en acotar la poblacin a la que se dirigir el estudio dependiendo del enfoque comercial del producto (ej.- golosinas para nios, nios: espaoles de ambos sexos entre 6 y 14 aos; tebeos para nios, nios que sepan leer y con edad inferior a 15 aos...). Cuando se trabaja con universos muy numerosos, resulta imposible entrevistar a todos. Para resolver el problema se emplea la teora del sondeo. Esta teora nos permite conocer aspectos del universo a travs de una pequea muestra del mismo. La estadstica responde a esta suposicin con la llamadaley de los grandes nmeros. Segn Bernouilli cualquiera que sea el grupo de objetos, extrado de otro grupo ms importante, tender a presentar las mismas caractersticas que el grupo mayor. Eleccin de la muestra. A travs del clculo estadstico se puede obtener la dimensin del universo, en funcin de la precisin deseada. Es importante establecer unos criterios de eleccin de muestras que nos permita encontrar las mismas con un alto grado de representatividad de tal modo que se pueda atribuir al universo las caractersticas encontradas en la muestra. Estadsticamente, la representatividad de la muestra exige que todos los componentes del universo tengan la misma probabilidad de figurar en la muestra. Respetando este principio, se citan algunos criterios de eleccin de muestras: 1) Mtodo de las muestras por azar: se trata de sortear entre todos los componentes del universo, aquellas personas que van a formar parte de la muestra calculada. As, se obtiene la mayor representatividad posible, pero en la prctica este mtodo presenta dificultades: Imposibilidad de poder relacionar a todo el universo en una lista. Coste y confeccin de esas listas. Inconvenientes que presentan la obligada entrevista a las personas seleccionadas. Por sus inconvenientes es utilizado casi exclusivamente por institutos de carcter oficial. Una forma de simplificar el mtodo sera la utilizacin de rutas aleatorias (se sortean zonas geogrficas). 2) Mtodo de las cuotas estratificadas:Consiste en asignar unas determinadas cuotas a los entrevistadores en las que se concretan las condiciones de las personas a entrevistar. Para ello se necesita conocer la estratificacin del universo para, respecto a ella, elaborar la de la muestra. Parmetros de estratificacin son el sexo, edad, estado civil, nivel de renta, respecto a las regiones o hbitat, rural o urbano,... El mtodo tiene sin embargo importantes inconvenientes: En la realizacin, el entrevistador tiene que ir preguntando indiscretamente. Posible sesgo debido a la eleccin del entrevistador. 3) Mtodo de las muestras mixtas: se trata de aplicar diversos criterios al mismo tiempo en un universo, por ejemplo mezclando los criterios geogrficos de mbito nacional y los hbitat rurales y urbanos. Tambin se puede tras la estratificacin utilizar rutas aleatorias.

En la investigacin preliminar es importante que el ejecutivo obtenga informacin tanto de la compaia como de fuentes externas para analizar la situacin, esta informacin se obtiene del S.I.M. Mediante la informacin y su anlisis, el ejecutivo conocer las causas y efectos de los problemas y se dar una idea real de la situacin. Adems de la tcnica de investigacin ya estudiada, la encuesta, contamos en la actualidad con toda una gama de mtodos y tcnicas especiales apropiadas para resolver problemas especificos de marketing en el campo de la publicidad, la motivacin del consumidor, en la investigacin de segmentos concretos,... Aqu nos centraremos en las ms extendidas, analizaremos pues los: Mtodos de investigacin ajenos al sondeo por encuesta Para conseguir una informacin que no poseemos, o se pregunta al que la conoce o se observa el comportamiento de las personas en lugar de preguntarles. El mtodo de observacin directa consiste en contemplar la conducta de los consumidores en los puntos de compra (tiendas, grandes almacenes, supermercados, cafeteras) y sacar consecuencias. Se observan sus actitudes, sus palabras, sus gestos, movimientos, ... La ventaja es que se reconocen sus actos, en lugar de aceptar sus opiniones. Este mtodo se aplica solamente en la prctica a problemas muy concretos, pero su principal dificultad reside en que su realizador debe ser alguien capacitado para sacar consecuencias de lo que ve, es decir, una persona preparada que sepa sintetizar toda aquella informacin, los detalles elocuentes que permitan reajustar con acierto nuestra poltica de mercado. La experimentacin consiste en provocar la conducta del consumidor para estudiar sus reacciones y actos. Un experimento podra consistir en preparar diversas opciones de compra de u mismo producto en los puntos de venta, con la finalidad de obtener cal de ellos tiene mayor aceptacin. As las dudas sobre el color o material del envoltorio las podemos disipar efectuando una prueba real con los dos o ms tipos de envoltorios que preparamos, para que sea la estadstica de ventas la que decida la eleccin. Otro experimento puede ser, para descubrir la eficacia de una campaa publicitario, realizarla a travs de medios locales en una determinada ciudad piloto, que tiene unas caractersticas similares al mercado nacional(en Espaa, Zaragoza, Alicante) Entre sus inconvenientes destacan: El retraso que sufre el lanzamiento nacional. se alerta a la competencia. Adems, esta es una tcnica pensada ms para grandes empresas, debido a su gran coste y problemas de realizacin, que para PYMES o autnomos con pequeos negocios. Tcnicas cuantitativas del mercado El marketing tiene una doble faceta de aplicacin: la humana del consumidor, en la que lo ms interesante de conocer son los aspectos cualitativos ( gustos del consumidor, razones por las que prefiere cerveza de barril a la de botella...); y por otra parte, la faceta fsica de la distribucin y la venta, en la que lo que interesa es la cuantificacin de los datos, como en el caso de los stocks de nuestro producto en el mercado, velocidad de consumo,volumen de la competencia, precios medios del mercado,... El aspecto fsico exige pues una cuantificacin, que no es fcil de obtener por los mtodos tradicionales de la encuesta.

El ciclo clsico del consumo pasa por tres puntos: Empresa------Distribucin-----Consumo En la empresa la medida se descarta porque exigira una transferencia de datos entre las empresas lo cual es inviable en condiciones normales. Por ello los mtodos de cuantificacin de mercado se centran en los dos puntos ltimos del ciclo del consumo. Entre los muchos existentes se analizan los siguientes: BARMETROS DE MARCAS Se centra en el consumo, a travs de encuestas al consumidor. Mediante preguntas sobre la ltima compra efectuada se llega a cuantificar el consumo por marcas y la frecuencia de compra, obtenindose as la cuantificacin del mercado y la participacin en l de las marcas que lo abastecen. Sus principales inconvenientes residen en basar toda la cuantificacin en la memoria y sinceridad del consumidor, cualidades que no siempre acompaan a los componentes de la muestra. Estos inconvenientes se han solucionado midiendo el flujo de mercado en la distribucin y no en el consumo, como se realizar en la siguiente tcnica. SHOP-AUDIT Como su propio nombre indica es una auditora de tiendas. Consiste en la seleccin de una muestra representativa de las tiendas del mercado en las que se realiza esta investigacin. La muestra es fija y elegida partiendo de un censo de tiendas. Los inspectores del audit, con una frecuencia determinada, visitan las tiendas elegidas, donde efectan inventarios de las existencias y controlan de lascompras, por productos, que se llevaron a cabo en el periodo que se investiga. La frmula manejada es: Sn-1 + Cn - Sn = Vn , donde Sn-1 es el stock en el momento (n-1); Cn es el stock en el momento n; Cn son las compras del periodo intermedio. El resultado nos muestra la venta al detalle y lo comprado por el consumidor (Vn). La consideracin de la formula nos permite reconocer: el volumen de compra al detalle, sus ventas y el consumo, el nivel actual de stocks y la rotacin de stocks. Sirve tambin esta tcnica para medir el nivel de precios de venta. Los datos vienen expresados en relacin a todas las marcas y tambin respecto al mercado nacional, local, hbitat y tiendas clasificadas por su categora. Una vez hecho el shop-audit se presenta el informe a los clientes, donde se comentan las incidencias del mercado, la poltica recomendada y donde se facilitan las tablas y grficos de los datos obtenidos. Mediante este mtodo obtenemos la cuantificacin ms perfecta. Sin embargo no es completo. Se conoce el consumo, pero se ignora el por qu se consume. Por ello se recomienda completar la informacin con una encuesta al consumidor. PANEL DE CONSUMIDORES Esta tcnica vuelve a cuantificar el mercado a travs del consumo. Consiste en obtener una informacin sobre el consumo de una muestra fija de familias, previamente contratadas, que se comprometen a enviar sistemtica y peridicamente los datos sobre las compras y el consumo que realizan. Sus dificultades se centran en el modo de funcionar (olvidos, falta de sinceridad,...).

Se suele aplicar al control de audiencias de los medios de publicidad y comunicacin, radio, TV, peridicos... Trabajo de campo: Una vez completada la investigacin se debe hacer una prueba del negocio en concreto en un lugar y con un grupo pequeo de clientes. Esto puede hacerse de varias formas una de ellas es ofreciendo el producto en un puesto en un Mall o dentro de un Supermercado. Otra es participando en una Feria o Exposicin. En estos casos se puede conseguir informacin de primera mano de los clientes potenciales Al haber seleccionado y determinado el tipo de muestreo y diseado asi mismo el cuestionario a aplicar, se procede a recabar la informacin de alguna o de varias fuentes de informacin siguientes: FUENTES DE INFORMACIN Proveedores Distribuidores Consumidores Cmaras oficiales Gremios De la gente que trabaja adentro de la organizacin. Sindicatos Asociaciones empresariales Colegios profesionales Consejeras Institutos de investigaciones sociolgicas Secretaras Generales Anuarios de grandes empresas Registros mercantiles Censos empresariales. Entre otros. DESARROLLO DEL PLAN PARA RECOPILAR LA INFORMACIN. Despus de recibir la requisicin, la gerencia, departamento o persona encargada proceder a la planeacin de la investigacin, que es la elaboracin del plan de accin que seguir la investigacin. Esta etapa tiene como funcin asegurar la obtencin de los datos necesarios en una forma exacta, correcta y econmica. Esto ltimo se logra a travs de la elaboracin del proyecto, que deber contener los siguiente: Estudios exploratorios de grupo Diseo y procedimiento Seleccin de las muestras preguntas del moderador y de la gua Anlisis Investigacin concluyente

Encuesta de los consumidores DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES DE INFORMACIN. Al estar satisfechos con el planteamiento de objetivos de la investigacin, el investigador preparar una lista de informacin necesaria para alcanzar los objetivos. Una vez estipulada la informacin requerida, el investigador debe prever la limitaciones del proceso de compilacin de datos El investigador deber evaluar la utilidad de la informacin enumerada previendo los posibles resultados del estudio y tratando de responder a la pregunta "qu har la gerencia si estos son los resultados?". Es posible que algunos resultados indiquen cursos de accin que no puedan ser seguidos. Si la empresa no puede tomar medidas independientemente de los que son los resultados, no hay razn para hacer el estudio de investigacin.

El anlisis del entorno de compra, el proceso de toma de decisiones de compra EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA EN LOS MERCADOS ORGANIZACIONALES.
La compra organizacional puede ser definida como el proceso de decisin en el que las organizaciones llegan a la conclusin de la necesidad de compra de un producto o un servicio, por lo que identificarn, evaluarn y elegirn a una marca y a un proveedor entre diferentes alternativas. La toma de decisin de compra implica un proceso ms o menos largo que dar como resultado una la eleccin de un producto de la cantidad de compra, de un proveedor, de las condiciones de pago. El proceso de toma de decisin en las organizaciones es realizado por un grupo de personas que forman el centro de compra. Tanto el proceso de decisin como el centro de compra pueden estar influenciados porfactores organizacionales, factores interpersonales y factores individuales. Adems toda la organizacin y el centro de compra pueden verse influenciado por factores externos como los esfuerzos de marketing de distintos proveedores y los factores del entorno externo.

Las situaciones de compra.


El comportamiento de compra viene determinado por el tipo de compra que se realice. Para nosotros existen tres: la recompra directa, la recompra modificada y la compra nueva. La recompra directa. Esta es una compra rutinaria, la organizacin compra al mismo proveedor y bajo las mismas circunstancias de compra, por lo que la incertidumbre es mnima. La necesidad de informacin en estos casos es nula y la toma de decisin se realiza casi de forma automtica. La recompra modificada. Este tipo de situaciones se produce cuando hay un cambio en las condiciones de compra con el fin de obtener ms beneficios, es decir cuando hay un cambio en el precio, en la calidad o incluso cuando se produce un cambio de proveedor.

En este tipo de compra se pueden utilizar los mismos criterios de eleccin que en la recompra directa, pero en este caso la incertidumbre es mayor por lo que se necesitar mayor cantidad de informacin. Este tipo de compra supone un peligro para los proveedores que pueden perder a sus clientes o verse obligado a aceptar condiciones de venta que no le son beneficiosas. Supone tambin una oportunidad para el resto de los vendedores. La compra nueva. Este tipo de situaciones se produce cuando la organizacin compra por primera vez un producto. Ahora habr tomar decisiones sobre las especificaciones del producto, la calidad, el precio, las condiciones de pago, los proveedores... Cuanto mayor sea el grado de importancia del producto a comprar, mayor ser la necesidad de informacin y mayor cantidad de personas se necesitarn para tomar la decisin. La idea de compra nueva en una organizacin puede venir dada por necesidades internas de la organizacin, o por factores externos, tales como la presin de los clientes.

El proceso de compra.
El proceso de compra requiere una serie de fases, ocho en concreto, en los casos de recompra directa o recompra modificada no suelen producirse todas las fases, pero en el caso de la compra nueva se dan las ocho fases. 1 Fase. Reconocimiento del problema. El proceso de compra se inicia con el reconocimiento por parte de alguno de la organizacin de una necesidad que puede ser satisfecha con la adquisicin de un producto o un servicio. El reconocimiento o aparicin del problema puede venir dado por factores internos, como el lanzamiento de un nuevo producto que requiera la necesidad de compra de nuevas instalaciones, o por factores externos como los requerimientos de los clientes de mejorar la calidad del producto final que puede llevar a la necesidad de mejorar los componentes o las instalaciones. 2 Fase. Determinacin de las soluciones. Una vez que ha aparecido el problema los responsables de compra han de buscar aquellos productos cuyas caractersticas se adecuen a las necesidades de la organizacin. En esta fase los proveedores han de tratar de que sus clientes potenciales tengan toda la informacin posible acerca de sus productos. 3 Fase. Especificacin del producto. Una vez que se conocen las caractersticas de los productos que necesitamos, hemos de realizar la especificacin tcnica de los mismos. Este proceso lo suelen realizar los tcnicos a travs de instrumentos como el anlisis de valor. Esta especificacin se utilizar en todo el proceso de compra de modo que aquellos productos que no cumplan las especificaciones sern rechazados inmediatamente. 4 Fase. Bsqueda de proveedores. Una vez definido el producto que suple nuestras necesidades, hemos de buscar al proveedor ms cualificado.

La bsqueda de proveedores depender del tipo de compra que realicemos, cuanto mayor sea la importancia de la misma, mayor ser el tiempo que dediquemos a esta fase. Los responsables de marketing de los proveedores han de estar atentos para asegurar que estn en la lista de proveedores buscados. 5 Fase. Adquisicin y anlisis de propuestas. En esta fase los compradores requieren a los proveedores ms cualificado que presentes sus propuestas para ser analizadas. En el caso de recompra directa o recompra modificada, esta fase suele estar unida a la fase 4, pero en la compra nueva, por ser ms compleja, ambas estn claramente separadas y adems se suele utilizar bastante tiempo. Los proveedores han de orientar sus esfuerzos a presentar propuestas atractivas, que pongan de manifiesto sus capacidades y recursos. 6 Fase. Evaluacin de propuestas y seleccin de proveedores. Una vez recibida las propuestas de los proveedores se procede a una evaluacin de las mismas, casi al mismo tiempo se produce una seleccin de proveedores en base a las siguientes criterios:

Criterios de rendimiento: Qu rendimiento tendr el producto del proveedor?. Este tipo de pregunta suele darse en situaciones de compra compleja y en productos no estandarizados. Criterios econmicos: Cunto va a costarme el producto? Esta pregunta suele darse en compras rutinarias y con productos estandarizados. Criterios integrativos: Est el proveedor orientado a la cooperacin con el cliente? Criterios adaptativos: que ponen de manifiesto si el proveedor es capaz de adaptarse a los cambios de necesidad de sus clientes. Criterios legales: se refiere a las restricciones legales que tienen la compra del producto. 7 Fase. Procedimiento de pedido. En esta fase el comprador realiza un pedido a los proveedores elegidos. Esta fase est completa cuando el pedido est en manos del comprador y este puede usarlo. 8 Fase. Evaluacin del rendimiento. Esta fase es realizada por aquellos que van a utilizar el producto. En el caso de que la evaluacin sea positiva se mantiene la relacin con el proveedor, sin embargo, en caso negativo puede plantearse la necesidad de sustituirlo.

EL CENTRO DE COMPRAS
El proceso de decisin de compra es algo bastante complejo y est influenciado por numerosos factores tanto internos como externos. En este sentido, existe en la organizacin un grupo de personas perteneciente a distintos departamentos, con motivaciones y objetivos diferentes y que forman parten del centro de compra, y son los que toman las decisiones acerca del proceso de compra. Por lo tanto, el centro de compra puede ser definido como unidad informal e interdepartamental, cuyo objetivo bsico consiste en la adquisicin, aplicacin y procesamiento de la informacin relativa a la toma de decisin de compra en la organizacin.

Debido a que el centro de compra est formada por diferentes personas de la organizacin, cada una ejercer un papel o un rol distinto, los diferentes roles que pueden darse son:

El iniciador: aquel que se percata del problema o de la necesidad y plantea la posibilidad de adquirir productos o servicios para satisfacer dicha necesidad. El influenciador: aquel que de forma directa o indirecta ejerce alguna influencia sobre el proceso de compra. El consumidor: aquel que va a consumir el producto, normalmente suele ser el iniciador. El decisor: aquel que toma la decisin de elegir al proveedor y el producto que se va a comprar. El comprador: es quien realiza el acto de compra y se pone en relacin con los consumidores El cancerbero: es quien controla los flujos de informacin durante todo el proceso. Pero tambin hay que determinar qu tipo de influencia ejerce cada uno de los departamentos en el proceso de decisin de compra. La direccin general slo participa cuando la compra es relevante para la organizacin. El marketing slo participa en aquellos casos en los que la compra suponga una transformacin del producto, tales como el envase, la calidad, la forma. El rea de produccin slo participa a la hora del lanzamiento de un nuevo producto, comprobar que el producto sea factible, los componentes que se necesitan, las materias primas, etc. El rea de Investigacin y Desarrollo est implicada en las primeras fases del desarrollo de un nuevo producto. El rea de compra no tiene un papel central en el proceso de decisin. Su influencia se manifiesta en las fases cuatro, cinco y seis del proceso de decisin. 3. FACTORES QUE INFLUENCIAN AL COMPRADOR ORGANIZACIONAL. Factores ambientales. Existen numerosos factores que escapan al control de la organizacin y que afectan al proceso de compra, tales como los factores econmicos, los poltico, los tecnolgicos, las restricciones legales, etc. En este caso hay que prestar una especial atencin a la coyuntura econmica, a los niveles de demanda, y a la escasez de materiales bsico. Habitualmente una etapa de auge econmico propicia la produccin, y por lo tanto, las compras. La escasez de materiales bsicos aumenta las compras porque las empresas desean mantener su abastecimiento. Tambin es importante, dentro del entorno, la influencia que ejercen las acciones de marketing de los proveedores. Factores organizacionales. Este es uno de los factores que diferencian a la copra organizacional de la compra de consumidores. La organizacin posee una estructura, una poltica, unos objetivos, que sin duda afectan a la toma de decisin de compra.

Los objetivos de la alta direccin afectan a toda la organizacin, por ejemplo un objetivo de alta calidad, implica que el centro de compra no adquiera ningn producto que no supere dicha calidad. La estructura de la organizacin tambin limita la estructura del centro de compras. Hay que estudiar tambin la evolucin que ha seguido el centro de compra dentro de la organizacin:

Mayor importancia del centro de compra: la accin combinada de inflacin y escasez de materiales bsicos, ha propiciado el auge del centro de compra en la organizacin. Las compras se centralizan para conseguir ahorros para la organizacin. Realizacin de contratos a largo plazo. Los compradores organizacionales estn interesados en conseguir contratos a largo plazo con sus proveedores. Evaluacin del rendimiento de compra. Conscientes de la repercusin que las compras tienen en los costes de la organizacin, la alta direccin de lagunas empresas est implantando sistemas de incentivos para recompensar a los responsables de compra por un rendimiento excepcional. Factores interpersonales. El centro de compra est formado por personas de distintos departamentos la interaccin entre dichos miembros puede originar conflictos. Factores individuales. Cada persona que se integra en el centro de compra posee una personalidad distinta, una formacin, caractersticas, motivaciones distintas, por lo que su comportamiento condiciona al centro de compras. 4. LAS SITUACIONES DE COMPRA, EL PROCESO DE COMPRA Y LAS IMPLICACIONES DE MARKETING. Una vez que se conoce y comprende el comportamiento del comprador organizacional, es posible platear el diseo de las estrategias de marketing ms adecuadas para cada situacin. Fase 1: Reconocimiento del problema. En el caso de una compra nueva la oportunidad de marketing depende de la anticipacin en el reconocimiento del problema que tiene el cliente potencial, para facilitarle la informacin pertinente lo ms rpido posible. Pero esta tarea no es fcil, por lo que los responsables de marketing han de tratar de influenciar sobre el comprador con publicidad, para informarles de los productos que pueden satisfacer sus necesidades. En el caso de recompra directa el proveedor habitual ha de mantener una estrecha relacin con el usuarios del producto, y garantizarle un nivel adecuado de calidad, y procurar que no exista ningn factor que pueda llevar a la recompra modificada. Los proveedores potenciales han de identificar si existe algn factor que pueda derivar en recompra modificada, el proveedor potencial ha de tratar de convencer al cliente potencial de la oportunidad de una consideracin de las alternativas posibles. Fase 2: Determinacin de soluciones. La oportunidad de marketing se centra en esta fase en facilitar informacin, asistencia tcnica y sugerir posibles alternativas. Fase3: Especificacin del producto.

Aqu la preocupacin est en la determinacin de las especificaciones tcnicas del producto, los responsables de marketing tienen en esta fase una gran oportunidad de influir en la determinacin de las especificaciones que favorezca a los productos de sus organizaciones. En estas tres primeras fases es muy importante que se identifique a las personas que adoptan las decisiones, para concentrara sobre ellos todos los esfuerzos de marketing. Fase 4:Bsqueda de proveedores. En los casos de compra nueva y recompra modificada los proveedores han de tratar de demostrar a los clientes potenciales su capacidad tcnica, su rapidez de servicio... En los casos de recompra directa, los proveedores habituales deben orientar sus esfuerzos a mantener la calidad de sus servicios. Fase5: Adquisicin y anlisis de propuestas. En los casos de compra nueva han de comprender las necesidades de los clientes y hacer los propuestas a tiempo, cosa que tambin ha de hacerse en el caso de recompra modificada. En el caso de recompra directa han de hacer propuestas oportunas que respondan a las exigencias de sus clientes, evitando que se derive a una situacin de recompra modificada.

Partes de una encuesta, tipos de preguntas, proceso de tabulacin.


Qu es una encuesta?

I.- ASPECTOS GENERALES.


1.1. Introducin. 1.2. La encuesta la define el Prof. Garca Ferrado como una investigacin realizada sobre una muestra de sujetos representativa de un colectivo mas amplio, utilizando procedimientos estandarizados de interrogacin con intencin de obtener mediciones cuantitativas de una gran variedad de caractersticas objetivas y subjetivas de la poblacin Mediante la encuesta se obtienen datos de inters sociolgico interrogando a los miembros de un colectivo o de una poblacin. Como caractersticas fundamentales de una encuesta, Sierra Bravo destaca:

1. La encuesta es una observacin no directa de los hechos sino por medio de lo que manifiestan los interesados. 2. Es un mtodo preparado para la investigacin. 3. Permite una aplicacin masiva que mediante un sistema de muestreo pueda extenderse a una nacin entera.

4. Hace posible que la investigacin social llegue a los aspectos subjetivos de los miembros de la sociedad. Las encuestas tienen su origen en los Estados Unidos en las investigaciones de mercados en los sondeos de opinin ante las elecciones de la Casa Blanca. Hasta nuestros odos nos llegan nombres como Gallup o Crossley que supieron transferir su experiencia en los estudios de mercado al campo de las elecciones electorales. Consiguieron con muestras reducidas de la poblacin americana realizar una previsin acertada d la eleccin del presidente Roosevenlt. En Espaa el CIS ( Centro de Investigaciones Sociolgicas) dependiente de la presidencia del gobierno y continuador del desaparecido Instituto de la Opinin Publica Organismo inicialmente adscrito al Ministerio de Informacin y Turismo, paso en 1976 a depender de la Presidencia del Gobierno- es el organismo encarado de realizar los sondeos de Opinin de la mayora de los espaoles. Loa temas de estudio son de lo mas variado, desde temas de educacin , regin,, poblacin, familia, medio ambiente, etc., hasta mercado de trabajo, sindicatos, ocio, delincuencia, etc., no olvidando los referidos a la poltica con encuestas sobre elecciones, actitudes polticas, comportamientos poltico, etc. En opinin de M Garca Ferrado prcticamente todo fenmeno social puede ser estudiado a travs de las encuestas. Cuatro razones avalan esta afirmacin. 1. Las encuestas son una de las escasas tcnicas de que se dispone para el estudio de las actitudes, valores, creencias motivos. Hay estudios experimentales en que no se conocen inicialmente las variables que intervienen y mediante la encuesta, bien por cuestionarios o por entrevista hacen posible determinar las variables de estudio. 2. Las tcnicas de encuesta se adaptan a todo tipo de informacin a cualquier poblacin. 1

3. Las encuestas permiten recuperar informacin sobre sucesos acontecidos a los entrevistados. 4. Las encuestas permiten estandarizar los datos para un anlisis posterior, obtenindose gran cantidad de datos a un precio bajo y en un periodo de tiempo corto. Las encuestas se pueden realizar sobre el total de la poblacin o sobre una parte representativa de la misma que llamaremos muestra. Una encuesta realizada al total de la poblacin es el Censo referido al 31 de marzo de los anos terminados en 1 en el que se recoge informacin sobre todos los censados en cada uno de los municipios disponiendo de una base de datos el Instituto Nacional de Estadstica para estudios posteriores de la poblacin, a que estos datos se van actualizando y poniendo al da para saber en cada momento la situacin del pas. Exceptuado estos estudios a toda la poblacin, las encuestas se suelen realizar sobre una muestra representativa. Diversos motivos inducen a tomar muestras de las poblaciones, entre las que caben destacar: Cuando la poblacin es muy grande. Por motivo econmicos. Por falta de personal adecuado. Por motivo de calidad de los resultados. Por mayor rapidez en recoger los datos y presentar los resultados.

No obstante tambin se presentan unas limitaciones a la toma de muestras representativas, que se pueden resumir en: Cuando se necesita informacin de todos los elementos de la poblacin. Cuando no se domina la tcnica de muestreo. Cuando la poblacin es muy pequeina.

1.3 . Panormica general.

Las encuestas cuando se aplican a una muestra representativa de la poblacin es con el nimo de obtener unos resultados que luego puedan ser trasladados al cnjunto de la poblacin. Para poder llevar a cabo este proceso es necesario fundamentarse en la estadstica que nos proporciona los cauces oportunos para que, una vez obtenidos los resultados de la muestra, podamos estimar parmetros o valores de la poblacin con unos ciertos mrgenes de error y unos niveles de confianza o probabilidad determinados. Vamos a desglosar a grandes rasgos los pasos que siguen en la realizacin de una encuesta, con la finalidad de dar una panormica general. 1. Definir el objetivo de la encuesta. Formulando con precisin los objetivos a conseguir, desmenuzando el problema a investigar, eliminando lo superflojo y centrado el contenido de las encuestas, delimitando, si es posible las variables intervinientes y diseando la muestra. Se concluye la fortuna de presentacin de resultados as como los costos de la investigacin. 2

En definitiva, el primer paso es realizar un proyecto en donde intervengan la formulacin del problema,, el presupuesto y los pasos que posteriormente se darn para obtener los resultados. 2. La formulacin del cuestionario es fundamental en el desarrollo de una investigacin, debiendo ser realizado meticulosamente y comprobando antes de pasarlo a la muestra representativa de la poblacin. 3. El trabajo de campo, consistente en la obtencin de los datos. Para ello ser preciso seleccionar a los entrevistadores, formarlos y distribuirles el trabajo a realizar en forma homognea. 4. Los datos obtenidos habr que procesarlos, codificarlos tabularlos para obtener los resultados de la encuesta que sern presentados en el informe y que servirn para posteriores anlisis. 2.3. Tipos de encuestas. Las encuestas se pueden clasificar atendiendo el mbito que abarcan, a la forma de obtener los datos y al contenido, de la siguiente manera: Encuestas exhaustivas y parciales: Se denomina exhaustiva cuando abarca a todas las unidades estadsticas que componen el colectivo, universo, poblacin o conjunto estudiado. Cuando una encuesta no es exhaustiva, se denomina parcial. Las encuestas directas e indirectas. Una encuesta es directa cuando la unidad estadstica se observa a travs de la investigacin propuesta registrndose en el cuestionario. Ser indirecta cuando los datos obtenidos no corresponden al objetivo principal de la encuesta pretendiendo averiguar algo distinto o bien son deducidos d los resultados de anteriores investigaciones estadsticas. Encuestas sobre hechos y encuestas de opinin. Hay un tipo de encuestas cuya misin es averiguar lo que es el publico en general piensa acerca de una determinada materia o lo que considera debe hacerse en una circunstancia concreta. Estas encuestas se denominan de opinin y tuvieron su origen en los Estados Unidos. Se realizan con un procedimiento de muestreo y son aplicadas a una parte de la poblacin ya que una de sus ventajas es la enorme rapidez con que se obtienen los resultados.

No obstante las encuestas de opinin no indican necesariamente lo que el publico piensa del tema, sino lo que pensara si le platesemos una pregunta a ese respecto, a que hay6 personas que no tienen una opinin formada sobre lo que les pregunta y contestan con lo que dicen los peridicos y las revistas. A veces las personas encuestadas tienen mas de una respuesta a una misma pregunta dependiendo del marco en que se le haga la encuesta y por consecuencia las respuestas que se dan no tienen por que ser sinceras habiendo casos en que los encuestados responden lo que mas se lleva. Las encuestas sobre hechos se realizan sobre acontecimientos ya ocurridos o hechos materiales en los que el encuestado contesta de forma concreta. 2. EL CUESTIONARIO. 2.1. Concepto. El cuestionario es un conjunto de preguntas sobre los hechos o aspectos que interesan en una investigacin y son contestados por los encuestados. Se trata de un instrumento fundamental para la obtencin de datos. 3

El cuestionario se debe redactar una vez que se ha determinado el objetivo de la encuesta se han desarrollado los objetivos especficos, de tal modo que las preguntas que se hagan respondan a la informacin que se desea obtener. No debe precipitarse el investigador en la confeccin del cuestionario porque es la pieza esencial en la obtencin de los fines propuestos. El cuestionario hace que todos los encuestados se encuentren en la misma situacin psicolgica, y adems, que sus respuestas pueden ser comparadas. Para hacer un buen cuestionario la experiencia juega un gran papel ya que se ha considerado como un arte la confeccin de un cuestionario. El cuestionario se puede presentar bajo dos esquemas: Cuestionario individual. Es el que el encuestado contesta de forma individual por escrito y sin que intervenga para nada el encuestador. Se suele enviar por correo y se presenta en forma de boletn o cuadernillo en donde se enumeran las preguntas dejando espacio para cada contestacin. Cuestionario-lista. Es cuestionario es preguntado por al encuestador en una entrevista por uno de los especialistas de la investigacin. En una entrevista el encuestador va preguntando al encuestado, anotando las respuestas en unas hojas que contienen una especie de cuadriculas, reservando una columna cada pregunta y una fila a cada uno de los encuestados.

Se puede aadir un tercer tipo consistente en las escalas sociomtricas que son unos cuestionaros especiales en donde las preguntas tienen atribuido un valor numrico que permite cuantificar los resultados, midiendo su cliente intelectual o su rendimiento. El resultado de una encuesta depende en gran medida del cuestionario de la forma de presentarlo, ya que las respuestas no pueden ser mejores que las preguntas pues si estas no son claras, ni precisas o capciosas, las respuestas sern oscuras, imprecisas ambiguas. Un buen cuestionario deber favorecer la recogida de la informacin necesaria y facilitar la exportacin de los resultados. Para ello se debe cuidar la naturaleza de las preguntas, la manera de presentarlas, el orden al formularlas, etc. 2.2. Tipos de preguntas. Un cuestionario esta formado por una serie de preguntas. Si estas estn formuladas adecuadamente, el cuestionario ser validos. Las preguntas se debe hacer de tal forma que las respuestas que se ofrezcan renan dos condiciones imprescindibles, el de ser excluyentes y exhaustivas para que de esta forma el encestador no pueda elegir dos respuestas a la misma pregunta, y al mismo tiempo, que en las respuestas se presenten todas las posibilidades para que ningn encuestado la deje sin contestar por no encontrar la respuesta. Una primera clasificacin del tipo de preguntas en cuanto a la contestacin del encuestado son: preguntas abiertas y preguntas cerradas. Las primeras son aquellas cuya respuesta no viene especificada en el cuestionario, dejando libertad al encuestado para que conteste segn su criterio.

La preguntas cerradas son aquellas que contienen la respuesta, pudiendo dividirse entre aquellas que tienen solo dos posibles respuestas como sexo, si o no, etc. Y aquellas preguntas de eleccin mltiple llamadas tambin de cafetera que incluyen varias respuestas posibles para elegir una. Cuando el entrevistado responde con sus propias palabras, se denomina abierta y cuando el entrevistado responde con palabras del entrevistado seleccionado una, es cerrada. Como se deben formular las preguntas, con respuesta abierta o cerrada? Mucho se ha hablado sobre esta cuestin que depender de los objetivos de la investigacin, del nivel de informacin de los encuestados, del grado en que el tema ha sido pensado por los entrevistados, de la motivacin de la poblacin y de la situacin de la poblacin. El primer factor mencionado, el objetivo de la investigacin, es el que marcara el tipo de pregunta ya que si se trata de clasificar a los encuestados utilizara la pregunta cerrada, pero si quiere conocer los motivos de las respuestas que presenten, deben hacerse preguntas abiertas. A veces el investigador querr obtener la opinin de los encuestados, pero si estos no estn informados, contestaran de forma ambigua siendo difcil su clasificacin posterior, haciendo en este caso intil la pregunta de respuesta abierta y siendo necesario formularse la pregunta de respuesta cerrada. Cuando a los entrevistados e les pregunta sobre un tema actual conocido. Es mejor la pregunta cerrada y por el contrario cuando el tema esta poco difundido es mejor la pregunta abierta porque de lo contrario el encuestado seccionara una respuesta al azar para no quedarse en off aunque no sepa ni lo que diga. Cuando la investigacin es exploratoria no se puede conocer de antemano las respuestas que se van a dar y es aconsejable la respuesta abierta. Cuando se tratan de estudios poco ambiciosos o en situaciones bien definidas la pregunta aconsejable es cerrada. En general un cuestionario que nos sirva para estudios de la poblacin deber contener preguntas abiertas y cerradas en la medida que el investigador. L objetivo y los medios econmicos as lo determinen. Las preguntas tambin las podemos clasificar en funcin de su contenido, destacando: Preguntas de identificacin: Edad, sexo, profesin, nacionalidad, etc. Preguntas de hecho: Referidas a acontecimientos concretos, Ejemplo Tiene coche?. Preguntas de accin: Referidas a actividades de los encuestados, ejemplo: Utilizo el tren el ano pasado? Preguntas de informacin: Para conocer los conocimientos de los encuestados, ejemplo: Sabe lo que es el SIDA? Preguntas de intencin: Para conocer la intencin de los encuestado, ejemplo Va usted a cambiar de coche en los prximos anos? Preguntas de opinin: Para conocer la opinin de los encuestados, ejemplo Que har cuando termine sus estudios?

Otra clasificacin de las peguntas es atendiendo a su funcin en el cuestionario, destacando. Pregunta de filtro: Son aquellas que se realizan previamente a otras parar a los que no les afecte. Ejemplo. Tiene coche?, piensa comprarse uno?

Preguntas de trampa o control: Pata describir la intencin con que se responde. Se incluyen respuestas contradictorias con lo que se pregunta para ver si el encuestado cae en ellas. Preguntas de introduccin o rompehielos: Para comenzar el cuestionario o para enlazar un tema con otro. Preguntas muelle, colchn o amortiguadoras: son preguntas sobre temas peligrosas o inconvenientes formuladas suavemente. Preguntas batera: Conjunto de preguntas encadenadas unas con otras completamente. Preguntas embudo: Se empieza por cuestiones generales hasta llegar a los puntos esenciales.

Las preguntas del cuestionario deben de formularse en un lenguaje claro, comprensible por los encuestados, no incluyendo palabras demasiado tcnicas que puedan hacer al encuestado se encuentre en inferioridad y se predispongan a contestar mal o incluso negarse. Es conveniente tener en cuenta a la hora de formular un cuestionario, los siguientes aspectos: 1. Que resulte cmodo a los encuestados, evitndoles consultar ficheros o buscar datos que no se tengan a mano ya que podran producirse respuestas incorrectas o inexactas. 2. Que las preguntas sean formuladas de forma precisa para evitar distintas interpretaciones, no ejerciendo influencia en la respuesta. 3. Dejar poca iniciativa al encuestado, evitando en lo posible las preguntas dejen demasiada iniciativa al encuestado ya que se suele responder mal y de forma imprecisa. No obstante, cuando las necesidades del estudio lo requieran se deben admitir las preguntas abiertas. Estos aspectos intentan encuadrar la informacin de preguntas pero queda a criterio del investigador elegir el camino mas apropiado. Podemos sintetizar aqu unas reglas fundamentales que servirn a los nuevos investigadores escolares en su trabajo: 1. Las preguntas han ser pocas ( no mas de 30) 2. Las preguntas preferencialmente cerradas numricas. 3. Redactar las preguntas con lenguaje sencillo. 4. formular preguntas en forma concreta y precisa. 5. Evitar utilizar palabras abstractas y ambiguas. 6. Preguntas cortas. 7. Las preguntas formularlas en forma neutral. 8. En las preguntas abiertas no dar ninguna opcin alternativa. 9. No hacer preguntas que obliguen a esfuerzos de memoria. 10. No hacer preguntas que obliguen a consultar archivos. 11. No hacer preguntas que obliguen a clculos numricos complicados. 12. No hacer preguntas indiscretas. 13. Redactar las preguntas de forma personal y directa. 14. Redactar las preguntas para que se contesten en forma directa e inequvoca. 15. Que no levanten perjuicios e los encuestados. 16. Redactar las preguntas limitadas a una sola idea o referencia. 6

17. Evitar preguntas condicionadas con palabras que conlleven una cara emocional grande. 18. Evitar estimular una respuesta condicionada. Es el caso de preguntas que presentan varias respuestas alternativas y una de ellas va unida a un objetivo tan altruista que difcilmente pueda negarse. 1.4. Preparacin del cuestionario. La preparacin del cuestionario ocupa un lugar preferentemente en el trabajo de investigacin siendo un arte el construir un buen cuestionario basndose principalmente en la experiencia adquirida en la realizacin d encuestas. No obstante es necesario unos conocimientos fundamentales que vamos a intentar reflejar describiendo una serie de etapas. a) Formulacin de la hiptesis. Una vez conocido el objetivo general de la encuesta los objetivos especficos, es necesario establecer las hiptesis generales y las hiptesis especificas para poder determinar que se pretende medir, que se pretende conocer en cada una de las preguntas y como se va a aprovechar la informacin. Sabiendo esto, dar una homogeneidad a las preguntas, pudiendo ser formuladas en forma precisa, encaminadas a la confirmacin o no de la hiptesis de partida. b) Determinacin de variables. Todo trabajo de investigacin va referido a un tema que s la variable general; De ah se obtendrn las variables intermedias que servirn de gua para la redaccin del cuestionario su planificacin. c) Planificacin del contenido del cuestionario. Planificar el contenido de un cuestionario es establecer la estrategia para que las respuestas que se obtengan vayan encaminadas a medir las variables de la encuesta. Se deber especificar el tipo de preguntas mas adecuadas, el numero de las mismas el orden y su disposicin en el cuestionario, teniendo en cuenta las caractersticas de la poblacin estudiada y si el cuestionario ser individual o cuestionario-lista. Por ultimo, se debe prever la presentacin de los resultados. La colocacin de las preguntas en el cuestionario es tambin de gran atencin por parte del investigador, no debiendo comenzar el cuestionario con preguntas difciles, evitando la monotona y el cansancio en el encuestado, intercalando preguntas intrascendentes en sitios estratgicos y siendo el numero de preguntas necesario para el loro de los objetivos propuestos. d) Redaccin de preguntas. Despus de todas las consideraciones anteriores hay que redactar las preguntas: tarea difcil, pero llena de imaginacin, sentido comn y humildad. Una vez redactado el cuestionario es aconsejable aplicarlo a un colectivo para depurarlo y modificar aquellos vocablos que no estn lo suficientemente claros o para matizar alguna pregunta cuya respuesta no sea lo suficientemente satisfactoria. Cuando la redaccin de las preguntas es definitiva su paso siguiente es como presentarlo, tanto en su aspecto tcnico como material. Respecto al primero hay que tener en cuenta el proceso de tabulacin, datos de identificacin, etc. En cuanto a su aspecto material ha que tener en cuenta el papel, la impresin y las notas aclaratorias. Respecto del papel habr que distinguir si el cuestionario lo rellena el encuestado de forma individual o si lo rellena el encuestado anotando las respuestas en el cuestionario-lista. En e primer caso, el papel debe ser de buena calidad, evitando que se pueda correr la tinta o que por estar

satinado ni se escriba bien en el: en el segundo caso este factor es menos importante. La impresin debe de ser buena, presentando el cuestionario con espacio suficiente para anotar las respuestas y utilizando unos tipos de letra lo ms claro posible. Las notas aclaratorias suelen ir al principio del cuestionario dando las instrucciones necesarias para el complementar el mismo. Con estas notas aclaratorias si e cuestionario es contestado en forma individual por el encuestado, debe acompaarse de una carta de presentacin, solicitando su colaboracin en la contestacin del cuestionario y agradeciendo su ayuda. 1.5. LA ENTREVISTA. Segn el diccionario ideolgico de Julio Casares se define la entrevista como conferencia de dos o mas personas que concurren a un lugar destinados para tratar o resolver un negocio El sentido que tiene la entrevista en trminos de investigacin social es: <<la conferencia entre dos o ms personas>> es el interrogatorio por parte del encuestado preguntndole las cuestiones referentes al estudio sociolgico y el <<negocio a resolver>> es la obtencin de unas respuestas sinceras y llenas de contenido. La entrevista es el instrumento ms importante de la investigacin junto con la construccin del cuestionario. En una entrevista adems de obtener los resultados subjetivos del encuestado acerca de las preguntas del cuestionario, se puede observar la realidad circundante, anotando el encuestador adems de las repuestas tal cual salen de la boca del que contesta, los aspectos que considere oportunos a lo largo de la entrevista. La entrevista, a diferencia del cuestionario que se contesta por escrito rellenado por el encuestado, tiene la particularidad de ser mas concreta pues las preguntas formuladas de forma contundente por el encuestador, no dejan ambigedades, es personal y no annima, es directa porque se pregunta al encuestado y es inmediata porque no se deja tiempo al encuestado para consultar las respuestas. La entrevista es un procedimiento cmodo y econmico para obtener datos referentes a la poblacin facilitados por los individuos y que nos sirven para conocer la realidad social. Estos datos se podran obtener atravs de la observacin pero seran subjetivos de los investigadores, resultando ms costosa su obtencin. Se puede decir que los individuos son donantes de una informacin, que no va a ser tratada de forma individual sino colectiva, tendente a conocer una realidad de toda la poblacin. Las entrevistas se pueden clasificar atendiendo a su grado de estandarizacin en entrevista con cuestionario y entrevista sin cuestionario. La primera es la que se ha comentado anteriormente siendo la base de una encuesta, mientras que la segunda es previa a la confeccin del cuestionario. Cuando se quieren obtener las primeras informaciones sobre la formulacin del objeto de la encuesta, es necesario realizar la entrevista no dirigida, cualitativa y no estructurada que permitir al investigador delimitar el problema a resolver. Para llevar a cabo esta labor no existe un cuestionario al que ajustarse quedando al arbitrio del investigador el nmero de preguntas, la forma de hacerlas, el contenido de las mismas y el orden en formularlas. Este tipo de entrevista va dentro del proyecto a una encuesta. La entrevista estandarizada realizada con cuestionario se realiza de forma oral, planteando el entrevistador las preguntas y anotando las respuestas dadas por el 8

encuestado de entre las alternativas formuladas como posibles respuestas. Reduce la espontaneidad del sujeto pero aumenta la fiabilidad de los resultados, permitiendo comparar las respuestas dadas a la misma pregunta por sectores de la poblacin y cuantificar los resultados. En relacin con el cuestionario individual la entrevista tiene una serie de ventajas entre las que destacamos: La entrevista permite obtener una informacin ms completa. La entrevista se puede aplicar tanto a individuos alfabetos como analfabetos. Se obtiene mayor nmero de respuestas que con los cuestionarios individuales enviados por correo. En la entrevista se recogen tanto las respuestas del encuestado como la informacin complementaria aportada por el investigador. Mientras que un cuestionario recibido por correo puede ser olvidado o roto en el acto, a una persona hay que recibirla y atenderla, siendo ms comprometido el no responder.

Como contrapartida tiene unas desventajas, alguna apuntada anteriormente y es que resulta ms cara, puede tener influencia el encuestador sobre el encuestado y que al ser una entrevista personal se pierde el anonimato a la hora de contestar aunque el secreto profesional es elemento fundamental en estos trabajos. 2.3.2 Preparacin y ejecucin El investigador en su proyecto de la encuesta ha delimitado la muestra y seleccionado a las personas que han de visitar los encuestadores. Es conveniente que los encuestadores anuncien su visita, se identifiquen y expliquen el motivo de su visita. Adems deber concertar una cita con el entrevistado en un momento en que pueda atenderle sin prisas y en un estado relajado. La entrevista se realizar en un lugar que facilite el dilogo, a ser posible alejado del ruido y que proporcione una intimidad que asegure el anonimato de sus respuestas. El entrevistador adems de mostrarse amable, educado y simptico debe explicar el motivo de la encuesta y destacar el carcter confidencial y annimo de su informacin. En ningn momento el entrevistador dar la sensacin de estar efectuando un interrogatorio, ni tan siquiera un examen, evitando en todo momento cometarios a las respuestas. Se debe mantener el orden de preguntas que figura en el cuestionario, enlazando unas con otras con alguna palabra congruente y dando a los encuestados la percepcin de la relevancia de las preguntas, mostrndose interesado en las respuestas que da, no haciendo descansos entre pregunta y pregunta y dndole una cierta rapidez a la entrevista. En todo momento debe abstenerse a contestar a preguntas que le formule al entrevistado acerca de lo que opina l. Cuando las preguntas son abiertas, deber anotar fielmente lo que dice el entrevistado por absurdas que puedan ser sus respuestas, no dejando entrever su sensacin personal. Cuando el entrevistador se d cuenta que las preguntas que formula le son contestadas bien con mentiras o bien con tonteras, deber hacerle ver que ste es su trabajo y que no est ah para perder el tiempo. Si el entrevistado no rectifica su postura, lo ms coherente es dar por finalizada la entrevista y abandonar el lugar, haciendo

constar por escrito lo all ocurrido para unirlo al cuestionario y ser tenido en cuenta a la hora del resultado de la investigacin. Esta clase de realizacin de las entrevistas aplicndola a la muestra, recibe el nombre de trabajo de campo que es llevada a cabo por un equipo de encuestadores, resultando en opinin de la mayora de los investigadores, una fase complicada y difcil, llena de problemas individuales. Un investigador no puede llevar a cabo en solitario esta labor por lo que necesita un equipo de encuestadores que lleven a cabo este trabajo de campo, misin tan delicada que ha habido ocasiones que han aniquilado el objeto de la encuesta. Generalmente los encuestadores introducen un sesgo que hay que tener en cuenta en el anlisis de los resultados. Depende en buena medida del resultado del trabajo de campo el que una investigacin sea positiva, debiendo realizarse con celeridad, soltura y calidad. Para que el trabajo de campo cumpla los requisitos indicados, es necesario controlar todas las actuaciones de los entrevistadores, tanto en llevar a cabo las instrucciones generales de los cuestionarios como en que se realicen las entrevistas a las personas seleccionadas en el diseo de la muestra. Este control ser ejercido por inspectores encargotes de verificar cuanto est desarrollado en el proyecto de investigacin. 2.3.3 Los encuestadores Los encuestadores son personas destinadas a realizar la entrevista formulando al encuestado las preguntas del cuestionario y anotando sus respuestas. El trabajo no continuado de estas investigaciones hace casi imposible mantener un equipo de agentes encuestadores y entrevistadores. Adems al variar el marco de las encuestas y el tamao de la muestra a entrevistar hace que para cada trabajo particular se reclute el nmero necesario de encuestadores. Las personas a las que suele contratar deben poseer una cultura suficiente, discrecin, no desempeando otro trabajo que pueda menoscabar los resultados de la encuesta. La mayora de los agentes contratados suelen ser estudiantes universitarios o graduado en para que renen las caractersticas sealadas. Una ve designados los agentes encuestados o entrevistadores deben recibir una formacin a cargo del organismo o empresa que los contrata. Esta formacin es doble, por un lado recibirn una formacin general en la que se le incluirn los principios del mtodo de muestreo y de en cuestacin as como la forma de presentarse a realizar las entrevistas, los tiles que deben llevar, la forma de contactar con los encuestados, el cmo llevar la entrevista, la forma de anotar las respuestas y la forma de despedirse. La formacin particular ir dirigida sobre el objetivo de la encuesta, los resultados esperados y modo de realizar el trabajo de campo, la formulacin de preguntas y dificultades que pueden presentarse. Los agentes encuestadores, en definitiva, debern poseer unas cualidades especficas que detallamos: Cualidades ticas: Que les impida rellenar ellos mismos los cuestionarios son respuestas ficticias para acabar antes su trabajo. Al mismo tiempo que les impida sugerir la respuesta a los indecisos para ganar tiempo, que les impida completar las preguntas en blanco. Adems deber tener paciencia cuando el interrogatorio se explaye, saber aguantar con decoro los malos modales de algn entrevistado o tener que 10

volver repetidas veces a un mismo domicilio hasta encontrar a la persona designada en la encuesta. Debe pues ser una persona equilibrada. Cualidades sociales: el encuestador debe de ser una persona educada y correcta, no siendo extremado en su vestir ni en su vocabulario, apartndose de las excentricidades de modo que no se note en ningn medio. Adems no debe mostrar asombro ante ningn tipo de respuestas por raras que resulte. Cualidades tcnicas: en primer lugar conocer a fondo el mtodo de la encuesta por muestreo, para poder responder con soltura a las preguntas que la persona interrogada pueda formularle. Adems, conocer la tcnica del interrogatorio que le permita: hacer el interrogatorio evitando la presencia fsica de otras personas, no influir en la respuesta del encuestado, repetir las preguntas cuando el encuestado no las haya comprendido, saber descubrir las contradicciones en que incurra el encuestado, saber anotar las respuestas. Por ltimo el encuestador debe conocer la materia sobre la que versa la encuesta.

2.5. MANEJO DE LOS CUESTIONARIOS 2.4.1. Codificacin

Una vez cumplimentados los cuestionarios, viene la fase del recuento de las respuestas. Cuando stas son numricas no hay ninguna dificultad caso de la edad, nmero de hijos, etc.-; pero cuando las preguntas han tenido una contestacin no numrica, es preciso traducir estas respuestas a nmeros. Esto se conoce con el nombre de codificacin. La codificacin ha adaptarse al sistema tcnico utilizado para la obtencin de resultados de la encuesta. Cuando la tabulacin sea manual le podremos asignar el nmero que queramos a las respuestas no numricas pero cuando se procesa mediante ordenador habr que seguir las instrucciones del tcnico informtico. La forma de codificar inicialmente es muy fcil pues en una pregunta con varias respuestas como la siguiente, cabra asignar los nmeros 5, 4, 3, 2 y 0 para su codificacin. Cmo ve usted el estado actual de la Universidad?
Muy bien Bien Regular Mal Muy mal No sabe/ No contesta _______ 5 _______ 4 _______ 3 _______ 2 _______ 1

_______ 0

Cuando las preguntas son abiertas el procedimiento que se sigue para cerrarlas es anotar las respuestas dadas en una serie de cuestionarios, analizar su contenido y anotar los trminos o conceptos comunes a varias respuestas. Cuando todas las respuestas se pueden incluir en los posibles grupos establecidos, habremos conseguido cerrar las preguntas. A continuacin se codificar esta pregunta. 2.4.2. Comprobacin 11

La comprobacin de los cuestionarios consiste en examinarlos detenidamente para descubrir todos los errores u omisiones que pueden tener y tratar de <<corregirlos>>. Son innumerables los errores que aparecen al comprobar los cuestionarios, que van desde defectos cometidos por el encuestador que se reflejan en las respuestas, hasta contestaciones, ilegibles, pasando por cifras inexactas. De todos los errores que se destacan al comprobar los cuestionarios los hay que se pueden subsanar fcilmente y los hay que no, por eso veras ms adelante que en las encuestas se trabaja con un margen de error admisible. En los dos tipos de encuestas aqu descritos, el de cuestionario complementado directamente por el individuo y el rellenado por el encuestador durante la entrevista, siempre nos encontramos con un nmero de cuestionarios o que bien no son devueltos en el primer caso o que no se puede efectuar la entrevista en el segundo, siendo mayor el nmero de no contestados en el primero que en el segundo caso. La no contestacin de los cuestionarios implica que posiblemente el grupo de individuos que no responden est en contra del contenido de la misma y el resultado obtenido de los cuestionarios cumplimentados se vera afectado de haberse podido computar las contestaciones de los no encuestados introduciendo as un error. Error que no podr disminuirse aumentando el tamao de la muestra para reemplazar a los que no contestan, siendo recomendable insistir, bien por recordatorios enviados por correo o con nuevas visitas para reducir el nmero de cuestionarios no contestados. Cuando no se puede disminuir, entonces se recomienda formar una pequea muestra de los que no contestan para que obteniendo una respuesta de stos, se pueda conocer lo que contestara el resto del grupo. 2.4.3. Elaboracin Se puede distinguir entre la elaboracin manual, elaboracin por mquinas tabuladotas y elaboracin por medio de equipos electrnicos. En el primer caso los cuestionarios se clasifican segn o varias caractersticas, formando lotes homogneos (por sexo, por edad, etc.) contando despus las unidades y formando los totales para cada pregunta. La elaboracin mediante mquina tabuladota consiste en mquinas formadas, por un nmero determinado de contadores independientes entre s y accionados cada uno de ellos por una tecla que pulsada registra una unidad en el contador correspondiente. Por ltimo cuando se utilizan equipos electrnicos y una vez codificados los cuestionarios, al aplicarles un programa informtico adecuado se pueden obtener totales, porcentajes, etc. para cada pregunta, pudiendo correlacionar unas preguntas con otras para obtener posteriores aplicaciones. Este proceso de elaboracin de los cuestionarios puede realizarse en dos fases distintas. Cuando la encuesta afecta a una gran extensin de la poblacin, como pueden ser las encuestas de Presupuestos Familiares, se dispone por parte del INE de una primera fase de operaciones preliminares realizadas <<in situ>> que comprenden la codificacin y depuracin de los cuestionarios de esta forma los encuestadores que se encuentran ms cerca de los encuestados y conocen con mayor exactitud el marco del entorno social donde se ha aplicado el cuestionario interpretan las respuestas dudosas, deducen las equivocaciones, etc. por el contrario la descentralizacin tiene el inconveniente de que la formacin del personal es menos homognea y se acta con criterios distintos en los casos dudosos. 12

En una segunda fase, ya centralizada, se procesan todos los datos, obteniendo los resultados definitivos. Cuando la encuesta afecta a sectores pequeos de la poblacin o cuando la muestra sea pequea se recomienda realizar todo el trabajo de elaboracin de los resultados de forma esterilizada.

2.4.4. Control de los resultados El paso ltimo es confeccionar las tablas numricas simples o de doble entrada para presentar los resultados, pero antes de ser publicados exigen una revisin previa de los resultados, verificando su fiabilidad y validez. Un procedimiento para comprobar la seguridad de un cuestionario es aplicarlo repetidas veces a las mismas personas en un plazo breve de tiempo controlando las respuestas, de esta forma se determina la fiabilidad. La validez se comprueba viendo si los resultados obtenidos se ajustan a la realidad circundante. Una forma de asegurar los resultados y por tanto la validez de una encuesta es reduciendo al mnimo todo tipo de errores. El control de los resultados, cuando se elaboran manualmente, debe de llegar al control contable comprobando los resultados totalizados. 2.4.5. Divulgacin de los resultados Una vez obtenidos los resultados de la encuesta, conviene hacerlos pblicos de la forma que mejor se considere. Si la encuesta ha sido realizada en un marco de referencia muy grande como la Encuesta de Presupuestos Familiares, conviene aprovechar los mismos medios de difusin utilizados en la propaganda previa. Cuando se trata de encuestas de opinin, que son generalmente encargadas por peridicos, emisoras de radio, etc. ellos mismos se encargan de divulgar los resultados citando la Ficha tcnica utilizada en la encuesta. 2.5. PASOS A SEGUIR EN LA ELABORACIN DE UNA ENCUESTA Si en tu clase queris organizar una encuesta y queris obtener unos buenos resultados, debis adaptarlos al siguiente esquema que siguieron los autores del informe Foessa de 1970 y que complet el socilogo Garca Ferrando, adaptndola el que suscribe. Para todo esto, contad con la colaboracin de vuestro profesor, formad un equipo coordinador de la encuesta y grupos de trabajo para realizar cada cometido. Animo y adelante. Pasos a seguir en la elaboracin de una encuesta: 1. Definicin del problema y discusin del diseo, de esta forma, quedar formulado el problema que vamos a desarrollar. 2. Programacin y planificacin de la encuesta, incluyendo los objetivos a cubrir y la metodologa a utilizar, es decir, redactar un proyecto acompaado de su presupuesto. 3. Organizacin del trabajo con la formacin de los grupos de trabajo y la designacin del equipo coordinador. 13

4. Cmo manejar los cuestionarios, elaborar los resultados, tabularlos, verificarlos, etc. 5. Seleccin de los entrevistadores formando los equipos que se encargarn de las entrevistas para cumplimentar el cuestionario. 6. Borrador del cuestionario, utilizando para ello un fichero de preguntas posibles estudiando la manera de formularlas. 7. Disear la muestra estudiando el tipo de muestreo a realizar, cmo se va a distribuir y cmo se va a aplicar. 8. Se establecer un plan de anlisis con las tcnicas apropiadas, los ndices y las variables, as como los clculos y las tablas. 9. Una vez confeccionado el cuestionario hacer una prueba con l, cumplimentndolo todo el equipo ms algunas personas de fuera para eliminar las preguntas dudosas o reformar otras, cambiando el lenguaje utilizado. Esto se llama ensayar el cuestionario o hacer un Pre-test. 10. Una vez modificado el cuestionario se hace definitivo, pasando a imprimirlo y dando instrucciones a los encuestadores sobre la forma de llevarlo a cabo. 11. Planificar el trabajo de campo, estableciendo los equipos de entrevistadores y detallando los das que van a utilizar, las rutas a seguir y el costo que va a representar. 12. A los entrevistadores se les explicar el trabajo a realizar mediante cursillos y se les asignar las tareas especficas a realizar. 13. realizacin del trabajo de campo, establecindose las entrevistas y el control de las mismas. 14. Recopilacin de los cuestionarios con los informes correspondientes de los entrevistadores, anotando si ha habido algo especial. Tambin se comprobarn los cuestionarios. 15. Se organizar el trabajo so se va a hacer mediante ordenador, establecindose los cdigos y claves correspondientes. 16. Se codifican los cuestionarios. 17. Se procesan por el ordenador utilizando programas adecuados o bien se elaboraran manualmente. 18. Se realizan los clculos en porcentajes y dems para obtener las tablas con los resultados. 19. Se interpretaran las tablas de resultados con comentarios y discusin de los resultados, preparando un informe. 20. Se comprobar la hiptesis establecida y se dar por finalizada la investigacin sacando las conclusiones que se estime conveniente.

Fases de la venta, planeacin de actividades, conocimiento de la empresa, conocimiento del producto, competencia, clientes, venta, objeciones, cierre de venta. La fuerza de ventas.
Etapas de la venta o comercializacin
Como he comentado anteriormente, el vendedor profesional debe seguir una metodologa o una estructura en su trabajo. Esto tiene la ventaja para l de saber dnde se encuentra en todo momento durante la entrevista para poder subir y avanzar por los distintos escalones de la venta, lo que le ayudar a conseguir el xito. Lo ms importante en el concepto de estructura de la venta es la flexibilidad.

Nadie desea, ni es aconsejable, ponerle al vendedor una camisa de fuerza, al contrario, la estructura debe permitirle utilizar mejor sus propias dotes personales. El esquema que proponemos para ello consta de las siguientes seis fases o etapas:

Preparacin de la actividad. Determinacin de necesidades. Argumentacin. Tratamiento de objeciones. Cierre. Reflexin o autoanlisis. En cualquier caso, hay que ser conscientes de que la distribucin actual exige trabajar con plantillas o condiciones especficas con cada cliente.

4.1. Preparacin de la actividad


Para desarrollar con xito su trabajo, el vendedor ha de asumir esta primera etapa en dos fases perfectamente diferenciadas: la organizacin de su actividad y la preparacin de la visita al cliente.

4.1.1. Organizacin
El vendedor al que se le confa una zona de ventas deber plantearse una serie de preguntas, lo ms realistas posibles, relativas al rea de su responsabilidad y a los productos que est encargado de vender, como por ejemplo: qu cifras de venta voy a conseguir?, quines son los clientes?, qu tipos de clientes hay?, cuntos clientes debo visitar? y cuntos no son visitados?, dnde se encuentran?, etc. Estos interrogantes tambin son planteados por la direccin comercial y tan slo con un trabajo en equipo podrn ser despejados con xito. Para ello habr que realizar un anlisis exhaustivo de la cartera de clientes, clasificarlos, valorar su potencial y realizar una ficha del cliente con la mayor informacin posible. Al preparar su entrevista de venta, el vendedor no debe olvidar preguntarse sobre quin decide, quin prescribe, quin compra, quin paga y quin utiliza sus productos, as como determinar si ha de visitar a clientes que llevan un tiempo sin comprarnos. En trminos generales, se consideran clientes activos aquellos que han efectuado un pedido durante los ltimos 12 meses. En cuanto a los clientes perdidos o muertos, puede ser conveniente preguntarse cul ha sido la razn. Las respuestas estn llenas de informacin muy vlida; estos clientes perdidos, lo han sido voluntariamente? A causa de su insignificante tamao? Por ser malos pagadores? Cul es la consecuencia de estas prdidas sobre el volumen de ventas? Sobre la tasa de rentabilidad? Sobre la imagen de empresa? Conviene o no recuperar a estos clientes? Pueden recuperarse con los productos que vendemos? Se han ido a la competencia? Asimismo, hay que clasificar a los clientes en categoras, por ejemplo, en A B C o platino, oro, plata, etc., segn sea su potencial, la riqueza del sector, su densidad, es decir, el nmero de clientes y su calidad por la actividad econmica que desarrolla. A continuacin se asignar la frecuencia de visitas en funcin de esos parmetros. Naturalmente, los clientes A y B tendrn una frecuencia mayor que los C. Es importante gestionar bien el tiempo, organizando los trayectos en funcin de las distancias que haya que recorrer y el cometido de la visita, as las reclamaciones y quejas se atendern rpida y eficazmente de forma personal, telefnicamente o a travs de Intenet. Es sabido que un cliente satisfecho puede traernos seis nuevos clientes potenciales, pero que un cliente descontento dar 10 malas referencias de nosotros.

4.1.2. Preparacin de la entrevista


Aunque a ningn vendedor le queda la menor duda de que la preparacin de la visita de venta es totalmente necesaria para conseguir el xito apetecido, la experiencia indica que no es muy normal hacerlo, ya que confan enormemente en su improvisacin y saber hacer. No podemos imaginar que se comience a construir un edificio sin haberse dibujado previamente los planos del mismo. La venta no se puede improvisar! La organizacin, las reuniones, los contactos, la direccin, la gestin, tampoco. El vendedor deber trazarse un objetivo especfico para cada gestin de venta. Un objetivo es una meta que hay que alcanzar en un plazo determinado. Debe ser ambicioso, pero realizable, mensurable y, desde luego, compatible con los objetivos generales de la empresa. Para lograr ese objetivo, el vendedor debe desarrollar una estrategia que le ayude a lograrlo, es decir, tiene que prever qu se va a decir, cmo se va a decir y cundo se va a decir, as como de qu medios va a disponer para desarrollar esa estrategia. Los medios son los elementos de apoyo con que contar el vendedor en una entrevista de venta y le ayudarn a desarrollar su estrategia para conseguir el objetivo previsto. Es as como lograr tener xito; si no lo nico que har es perder su tiempo, el de su cliente y el de su compaa. Preparar bien la entrevista de venta beneficiar al vendedor, ya que le proporcionar confianza al haber pensado en la entrevista con previsin, preparando las lneas maestras de su plan. De esta forma podr concentrarse en escuchar al cliente y hablar en forma positiva desde el punto de vista de ste, con lo que, sin duda, le permitir cerrar ms operaciones.

4.2. Toma de contacto con el cliente


Tambin llamada etapa de apertura, abarca desde las primeras palabras que se cruzan entre cliente y vendedor, que en ocasiones no tienen an contenido comercial, sino ms bien personal, hasta la siguiente etapa, que denominamos determinacin de necesidades. Esta etapa variar dependiendo de si es la primera entrevista o, por el contrario, se realiza a un cliente habitual al que se le visita peridicamente. En principio es necesario crear un clima apropiado y distendido, eliminar barreras y despertar la atencin del cliente en los primeros 20 30 segundos de la entrevista. Hay un proverbio chino sobre la venta que dice: Las diez primeras palabras son ms importantes que las diez mil siguientes. De una buena apertura depender, en buena medida, el que tengamos xito o no, como ocurre en el ajedrez. Hay que establecer una comunicacin correcta con el cliente e interesarse por l. Hacerle hablar desde el principio resultar muy rentable pues, al tiempo que el posible cliente se encuentra a gusto hablando de s mismo, proporcionar una informacin que ser muy til en el proceso de venta. Es importante poner mucho cuidado en lo que se diga o haga en los primeros instantes, el cliente juzgar al vendedor por la primera impresin que ste le produzca, sobre todo si es la primera visita. Luego ser muy difcil hacerle cambiar de idea. Hay diversos mtodos de contacto, desde la visita personal o la gestionada por un tercero a la utilizacin del telfono, mailing o Internet. Algunas recomendaciones para los vendedores nefitos: no hablar de acontecimientos desagradables. Transmita optimismo. No utilice frases hechas del tipo de: ... pasaba por aqu..., no voy a robarle mucho tiempo..., es slo un momento..., ... no tengo nada nuevo..., slo vengo a decirle... y otras por el estilo. En resumen, vaya directamente al objetivo de su visita. No malgaste su tiempo ni el de su cliente. Presente el motivo de su visita de manera que l lo comprenda. Comprtese como un asesor que quiere ayudarle. Es el problema del cliente el que le interesa, no el suyo propio. Por ello, lo principal es mantener una actitud de querer aportar soluciones.

4.3. Determinacin de necesidades


Es la etapa en la que el vendedor trata de definir, detectar, reunir o confirmar la situacin del cliente sobre sus necesidades, motivaciones o mviles de compra. Cuanta ms informacin logremos del cliente, ms fcil ser decidir los productos a vender y los argumentos a utilizar. Para vender un producto o servicio hay que hacer coincidir los beneficios de ste con las necesidades, motivaciones y mviles expresados por el comprador. Esta coincidencia no se da por simple y puro azar, sino que es el resultado de un serio trabajo de investigacin. Preguntar parece muy sencillo, pero no es as, saber formular la pregunta inteligente y adecuarla a las diferentes personalidades, conseguir informacin de un cliente silencioso o por el contrario centrar bien el tema con los que hablan demasiado, para evitar que se dispersen, tratar de no influenciar la respuesta del interlocutor o condicionarla, segn convenga para la gestin de ventas, es fruto de una gran habilidad. De los diferentes tipos de preguntas, las ms importantes para utilizar por el vendedor son:

Preguntas cerradas: pueden responderse simplemente con un s o un no. Preguntas abiertas: persiguen una informacin ms amplia. Preguntas neutras: son las que no influyen para nada en la respuesta del cliente. Preguntas condicionantes: aquellas que condicionan la respuesta del cliente y la orientan para obtener la respuesta que nos interesa. Pregunta alternativa: puede ser abierta o cerrada. Orienta la eleccin entre dos posibilidades, pero siempre positivas. Es muy til en el cierre de la venta y tambin para concertar entrevistas. Ejemplos: cundo prefiere usted la entrega, el mircoles o el viernes?; lo quiere verde, o lo prefiere gris?; la entrevista... es mejor para usted el lunes a las 11 o el mircoles por la tarde?.

Preguntas de control: tambin llamadas preguntas interpretativas. Son preguntas prueba que inducen al interlocutor a precisar su pensamiento y, adems, sirven para comprobar tanto si hemos comprendido, como si nos han entendido. Ejemplo: entonces, lo que usted ha querido decir es...? o en otras palabras, lo que usted quiere decir es...?; tiene alguna duda sobre la oferta que le he indicado...?. Las preguntas abiertas suelen emplearse al principio de una gestin de venta. Pueden dar mucha informacin con un cliente comunicativo. Cuando el vendedor se encuentre con un cliente de estas caractersticas debe dejarle que se exprese libremente; nicamente deber limitar esa informacin cuando sta no sea til por excesiva o por difusa; en ese caso, el vendedor deber centrar el tema hacia un aspecto especfico por medio de preguntas cerradas. Las preguntas cerradas se utilizan con clientes poco comunicativos o que no proporcionan informacin til; limitan la respuesta de ste, en ocasiones, a una palabra: s, no, puede, quiz... Las preguntas cerradas son muy necesarias cuando el vendedor quiere dirigir la entrevista de venta hacia un tema elegido por l o cuando se trate de encauzar y controlar la direccin de la misma. El vendedor tiene en la tcnica de la pregunta una poderosa y til herramienta con la que puede lograr entrevistas mucho ms fructferas y eficaces. Gracias a esta tcnica, bien utilizada, podr obtener informacin averiguando necesidades y deseos del cliente, as como crear un clima de confianza mutua, con todo ello se lograr orientar la gestin hacia el cliente. El silencio tambin es una poderosa herramienta de comunicacin, demuestra atencin total a quien est hablando, descarta toda posibilidad de crear barreras y ejerce una suave presin sobre el que habla para que contine hacindolo. No es cuestin de convertir a los vendedores en mudos, sino simplemente hacer que hablen en el momento oportuno y escuchar para dominar el dilogo. Hay un proverbio que dice: El odo puede ayudar tanto como la boca a conseguir la venta. El buen vendedor debe saber escuchar con la intencin de averiguar las

autnticas necesidades del cliente y sus deseos y, de esta forma, descubrir los obstculos que tendr que superar antes de realizar su venta.

4.4. Argumentacin
La fase de argumentacin es indispensable dentro del proceso de negociacin. En realidad, el trabajo del vendedor consiste en hacer que el cliente perciba las diferencias que tienen sus productos frente a los de sus competidores. Esto se lograr presentando los argumentos adecuados y dimensionando los beneficios de su producto o servicio. Ahora bien, debe presentarlos en el momento adecuado; es decir, despus de conocer las necesidades y motivaciones o mviles de compra del interlocutor y no antes. Hay vendedores que confunden enumerar las caractersticas del producto o servicio con argumentar, y se convierten en autnticos charlatanes, envolviendo al cliente con una serie de lo que ellos creen argumentos, antes de conocer las necesidades y motivaciones reales de ste. Argumentar es exponer al cliente las ventajas que presenta nuestro producto o servicio o la idea propuesta, en concordancia con las motivaciones expresadas por dicho cliente. En otras palabras: un argumento es un razonamiento destinado a probar o refutar una propuesta. Un buen argumento debe poseer dos cualidades principales:

Debe ser claro, con un lenguaje comprensible para la otra persona, evitando los trminos tcnicos, la jerga del profesional o del iniciado. Debe ser preciso, es decir, debe adecuarse a la motivacin principal del interlocutor.

4.5. Tratamiento de objeciones


Podemos definir la objecin como una oposicin momentnea a la argumentacin de venta. No siempre esto es negativo; por el contrario, las objeciones en la mayora de las ocasiones ayudan a decidirse al cliente, pues casi siempre estn generadas por dudas o por una informacin incompleta.

4.5.1. Por qu se producen las objeciones?


Las objeciones aparecen en los clientes por diferentes razones, puede ser por imponerse al vendedor y darse importancia, o por oponerse al cambio. Tal vez por indiferencia o por ampliar informacin y hacerse tranquilizar. La mayora de las razones para formular objeciones son de origen emotivo, hay que tener en cuenta que, generalmente, las personas muestran una vacilacin natural a tomar una decisin, casi siempre por miedo a comprometerse o a cometer un error irreparable. Tratan de hallar el modo de justificar la compra o las razones para negarse a comprar. De una u otra manera, quieren ms informacin y esperan que el vendedor pueda proporcionrsela. Teniendo en cuenta que presentar objeciones es un comportamiento reflejo en muchas personas, el vendedor debe estar tranquilo y escuchar hasta el final la objecin del cliente, tratando de comprender qu es en realidad lo que ste quiere decir. No debe temer las objeciones ni considerarlas como un ataque personal, por lo tanto, no reaccionar contraatacando, evitar discutir con el cliente. Es muy importante escuchar atentamente la objecin y no inventarse una respuesta que no sea real; el vendedor no debe rendirse aceptando las objeciones, como hacen algunos vendedores que a las primeras de cambio dicen: de acuerdo, nuestro producto es caro pero..., cuando deberan haber dicho: en principio nuestro producto es elevado de precio ya que ofrece una serie de ventajas. Por eso la estrategia del vendedor para poder dar respuesta a las objeciones, debe pasar invariablemente por conocerlas y saber distinguir las verdaderas de las falsas.

Clasificacin de objeciones

Psicolgicas (falsas) Lgicas (verdaderas)

Evasivas Pretextos, excusas Prejuicios

Dudas Malentendidos Desventajas

4.5.1.1. Evasivas (falsa)


Son objeciones de huida para desviar el problema o huir de la responsabilidad (ejemplo: yo no soy el que decide..., o tambin: lo consultar con mi socio..., con mi mujer..., con la almohada...). O de reflexin para aplazar la decisin (ejemplo: me gustara reflexionar un poco ms sobre su oferta...). De fidelidad (ejemplo: por qu cambiar de proveedor...?).

4.5.1.2. Pretextos/excusas (falsa)


Las objeciones pretextos son tambin llamadas barbas postizas o antifaz que ocultan las verdaderas objeciones y suelen ser sntomas de una evidente falta de inters. Ejemplos: tengo muchas existencias..., es demasiado caro..., mis clientes nunca me piden eso..., es demasiado juvenil..., est pasado..., no tengo espacio para esto en la estantera, etc. Hay que averiguar si el cliente tiene motivos para mentir. El motivo ms frecuente suele ser la falta de capital. El cliente no tiene presupuesto para comprar ese producto, pero no lo quiere admitir. Otra posible razn es la lealtad a otras personas o empresas.

4.5.1.3. Prejuicios (falsa)


Son aquellas ideas o juicios preconcebidos que el cliente tiene hacia la empresa, el producto o incluso el vendedor, motivadas en ocasiones por experiencias anteriores negativas. El problema fundamental de este tipo de objeciones es que generalmente no se expresan, por lo que resultan sumamente difciles de tratar. El vendedor debe estar muy atento a este tipo de actitud negativa, hacindole preguntas abiertas para que el cliente hable lo ms ampliamente posible y poder as descubrir cul es la verdadera causa de su comportamiento.

4.5.1.4. Dudas (verdadera)


El cliente es escptico, duda que el producto le vaya a proporcionar el beneficio que el vendedor le asegura, aunque le gustara que as fuera. En general, este tipo de objecin es bastante fcil de refutar pues nicamente es necesario probar al cliente que es verdad lo que el vendedor le est diciendo, para ello utilizar un argumento de prueba o demostracin.

Cuando un cliente no se cree un beneficio del producto es porque en realidad el vendedor no ha sabido argumentar y demostrar las soluciones, por ello debe volverlo a intentar reflexionando sobre las necesidades expresadas por el cliente. A partir de ese momento tendr muchas ms posibilidades de cerrar con xito.

4.5.1.5. Objecin por malentendido (verdadera)


Estas objeciones nacen de una informacin incompleta o porque el cliente cree que el producto tiene una desventaja que en realidad no existe. A veces el cliente formula objeciones cuando en realidad debera hacer preguntas. Son bastantes fciles de tratar, siempre que el vendedor sea hbil, no se enfrente al cliente y sepa ponerse a su lado. Si lo hace as, saldr fortalecido de la objecin. La estrategia a emplear ante una objecin por malentendido es la siguiente: hacer preguntas para comprender exactamente la objecin, reformular la objecin y aclarar el malentendido. Al contestar las objeciones de este tipo, el vendedor debe proporcionar la informacin necesaria para aclarar el malentendido, a veces, esta informacin toma la forma de un beneficio. Hay que tener en cuenta que el cliente puede mostrarse escptico sobre el beneficio que se ha presentado para aclarar el malentendido y debe estar preparado para presentar pruebas si es necesario. Reformular la objecin en forma de pregunta es importante porque contribuye a comprender la objecin y demuestra al cliente que se le escucha atentamente y se preocupa de su actitud negativa hacia el producto.

4.5.1.6. Objeciones por desventaja real


El cliente menciona desventajas de su producto, que pueden ser el resultado de que su producto no ofrezca un beneficio que el cliente considera importante o hay algo en l que le desagrada, casi siempre suele ser el precio; si se trata de un medicamento, sus efectos secundarios, cuando se trata de objetos voluminosos, el espacio que ocupa en la estantera, etc. Al igual que en el caso de las objeciones por malentendido, lo primero que hay que hacer es escuchar atentamente toda la objecin sin interrumpir al cliente, en la siguiente secuencia hacerle preguntas para determinar exactamente el alcance de dicha objecin, reformular la objecin, poner de relieve otros beneficios para compensar la desventaja.

4.6. El cierre
Todo cuanto el vendedor ha hecho hasta este momento tiene un slo objetivo: cerrar. Es decir, lograr el pedido o al menos conseguir un compromiso formal. En realidad se empieza a cerrar en la etapa de preparacin, cuando en casa o en el despacho se planifica bien la entrevista de venta. Contina en la etapa de apertura o contacto con el cliente, para seguir en la etapa de determinacin de necesidades, donde es fundamental que se hayan sabido plantear las preguntas adecuadas y averiguado necesidades o motivaciones especficas del cliente. Si se ha argumentado presentando los beneficios de su producto de forma que el cliente perciba la utilidad que le va a dar, o la comodidad, o las satisfacciones que le va a proporcionar, y, por supuesto, si ha sabido dar respuesta a las objeciones que le ha formulado el cliente sobre su producto, si todo ello se ha llevado con profesionalidad, no se debe tener temor, la venta est hecha.

4.6.1. Estrategias para cerrar la venta


Las estrategias del cierre de la venta tienen como objetivo ayudar al cliente indeciso a tomar una decisin. En esta etapa suele generarse tensin, tanto por parte del cliente, como por parte del vendedor; el cliente porque teme errar en su eleccin, quiz tendra que ver ms modelos, consultar con otros vendedores, pedir diversas ofertas... En cuanto al vendedor,

porque piensa que se le puede estropear la venta en el ltimo momento despus de todo lo que ya ha trabajado. En el cierre, el vendedor debe siempre actuar con una actitud positiva demostrando que se ha llegado a un acuerdo con el cliente. Captar la seal de compra, resumir los beneficios aceptados por el cliente y acto seguido solicitar del cliente un compromiso, fijando fecha, lugar, cantidad, color, etc., ofrecer al cliente dos alternativas. Al concluir, es mejor hablar de algo no relacionado con la venta y despedirse. Una de las preguntas que ms suelen hacerse los vendedores es: cmo s cundo tengo que cerrar? Difcil pregunta que ni aun los ms experimentados sabemos contestar a nivel teora. Puede ser que el cliente haga una manifestacin directa que no deje lugar a dudas en cuanto a sus intenciones de compra, por ejemplo: bien, pues enveme 10 docenas... o rellene el pedido y se lo firmar ahora mismo. Pero no nos engaemos, esto no ocurre con frecuencia, lo normal es que el cliente dude, se lo piense, d vueltas a la idea y, en todo caso, nos enve alguna seal de compra. Los dos tipos de seales de compra que el cliente puede emitir son: verbales y no verbales. Son seales de compra verbales: demostrar inters sbito, el cliente se interesa de repente por algn detalle del producto; tambin la peticin de consejo, el cliente demuestra su inters pidiendo opinin o consejo a personas prximas a l. En este caso, hay que poner mucho cuidado en esa nueva persona, el vendedor deber presentarle sus argumentos pues puede favorecer o entorpecer la venta y hacerle ver la importancia de su decisin. Otras seales positivas son las preguntas relacionadas con la compra, tales como: qu modelos tiene?, en qu colores los fabrican?, qu oferta tiene ese producto?, qu facilidades de pago me darn?, qu tiempo tardan en servirlo?, se puede pagar con tarjeta de crdito?. Es buena seal que el cliente empiece a usar el posesivo al referirse al producto, en ese caso el producto ya est prcticamente vendido. Tambin cuando el cliente pide una prueba es una muestra definitiva del inters del cliente hacia el producto. Las seales de compra no verbales son los gestos y el lenguaje corporal que el cliente realiza. Se observarn cuidadosamente sobre todo las actitudes de indecisin: acariciarse la barbilla o pellizcarse una oreja, rascarse la cabeza, si se relaja y abre las manos, descruza las piernas, se inclina hacia delante, examina de nuevo la muestra o toma en sus manos el pedido.

4.6.2. Tcnicas de cierre


Una vez se hayan captado una o varias seales de compra, el vendedor proceder a resumir los beneficios aceptados por el cliente, hacindole preguntas sobre los beneficios que a l le han parecido relevantes. Procurar, a ser posible, que sea el propio cliente quien lo haga. El segundo paso es solicitar el pedido con toda firmeza, fijando la fecha de entrega, el lugar, la cantidad, forma de pago, el color, modelo... Ejemplo: ... entonces, qu color ha elegido?... o si hacemos el pedido ahora lo tendr dentro de 15 das.... Es muy importante ofrecer al cliente dos alternativas para que pueda elegir entre las dos la que ms se ajuste a sus necesidades. Ejemplo: ... lo quiere verde o lo prefiere rojo?, le envo 300 o prefiere nicamente 250...?, lo pagar al contado o en tres plazos...?. Esto hace que el cliente se quede con la impresin de haber tomado la decisin final y, por tanto, el que ha dicho la ltima palabra.

4.6.3. Tipos de cierre

Cierre directo. Cuando el vendedor ha recibido varias aceptaciones de parte del cliente sobre los beneficios de su producto, ya que stos satisfacen las necesidades de su cliente, el vendedor le pide la conformidad abiertamente, dndole a firmar la orden de pedido.

Orden de cierre. Muy parecido al anterior, la variacin en este caso consiste en que el vendedor toma notas y le pregunta por algo muy simple, en principio, por ejemplo: dgame seorita Olas, ste es el nmero 20 de la calle Arenal, no es as? Y su telfono es el 91.597.16.16? Sigue trabajando con el BBVA, verdad?.... De esta forma le va acostumbrando a decir s; despus, llegado el momento, con el mismo aplomo, se le puede decir: firme aqu..., o un poco ms suave, quiere firmar, por favor?....

Cierre presuntivo. Muchos clientes dudan al tener que decidir sobre una eleccin importante, sin embargo son capaces de decidir sobre los pequeos detalles, por ejemplo: en una tienda de muebles un vendedor lleva ms de media hora tratando de convencer a una joven pareja sobre la compra de un sof; ninguno de los dos acaba por decidirse. Entonces el vendedor se acerca a ellos con las muestras de la tela para que elijan con la que quieren tapizarlo. En el momento en que los dos han elegido una, han aceptado implcitamente la compra del sof.

Hacer desear. Privar al cliente de la posesin del producto, desarrollando en l un sentimiento de frustracin que aumenta el deseo de poseerlo. Ejemplos: voy a ver si queda...; se lo voy a ensear..., pero no voy a poder servrselo hoy...; nicamente me queda ste y se lo he reservado a un cliente que ha venido anteriormente....

Anticipar la posesin. Hacer que el cliente se vea ya utilizando el producto y sienta las satisfacciones que le dar. Por ejemplo: hacer que conduzca el automvil que se le intenta vender. Cierre por oferta. Decirle al cliente que el producto o servicio va a aumentar de precio a partir de la siguiente semana, mes..., o que la oferta est limitada a un perodo pequeo del tiempo. Si durante todo el proceso de compraventa se tiene que saber escuchar, donde cobra una mayor importancia es en la etapa del cierre, el vendedor debe concentrarse en comprender todo lo que el cliente dice y todo lo que quiere decir entre lneas. En esta fase es decisiva la tcnica del silencio, si el vendedor ha planteado una pregunta para que su cliente se comprometa, deber esperar el tiempo que sea necesario hasta que le conteste, a veces parecen siglos, pero es la mejor frmula para ejercer una suave presin que haga decidirse al cliente. Debe dejrsele al cliente una copia del pedido, para que no haya malos entendidos de lo que nos ha solicitado. Debern tambin estar bien especificadas las ofertas que le hayamos prometido, los plazos de entrega y la forma de pago, no olvidarlo demuestra la seriedad y la profesionalidad del vendedor y de su empresa. Cuando el vendedor tiene que recoger algunas muestras, catlogos u otros materiales empleados en la entrevista, debe hablar de algo no relacionado con la venta y despedirse lo ms rpidamente posible. Si el cliente invita al vendedor a tomar un caf, ste no debe volver a hablar de venta, sino de aficiones u otros temas personales, despedirse y marcharse.

4.7. Reflexin o autoanlisis


Es totalmente necesario que nada ms terminar una entrevista de venta, el vendedor analice cmo ha transcurrido sta. Cuando ha tenido xito, para saber por qu y qu es lo que le ha ayudado a lograr el objetivo, de esa manera, podr repetir aquellas palabras, argumentos o acciones que le han llevado a obtener la venta y, consecuentemente, podr conseguir otras, lo cual le asegurar una mayor eficacia. Si la entrevista de venta ha resultado fallida, no deber desanimarse ni darse por vencido; en lugar de ello, la analizar en profundidad, para identificar qu es lo que hizo que no debera haber hecho. En ese caso es muy importante preguntarse: en qu momento la entrevista ha empezado a torcerse?, qu he dicho al cliente que ha frenado la buena marcha de la comunicacin?, me he precipitado cerrando antes de tiempo?, debera haber aportado ms beneficios?,

cules eran los verdaderos mviles de compra de este cliente?, no habr ido demasiado a lo mo sin preocuparme de sus necesidades?. Es muy importante, en cualquiera de las dos circunstancias, xito o no xito, anotar en la ficha del cliente los datos ms relevantes de la entrevista y las impresiones que ha sacado el vendedor de ella. Esto le ayudar a realizar un buen seguimiento y le facilitar la preparacin de la siguiente. Adems, apuntando esos datos esenciales en la ficha, tendr la seguridad de no olvidarse de las observaciones que el cliente le hizo: ... ahora tengo mucho gnero, vuelva a partir de mediados de septiembre; ... llmeme la prxima semana; ... posiblemente dentro de un par de meses ampliar esa lnea en mi establecimiento.

Componentes plan de negocios


Diseo plan de Negocios

Concepto e importancia del plan de negocio


Las organizaciones modernas requieren, para lograr la satisfaccin de las necesidades del pblico objetivo que es a quien est dirigida su actividad, de la aplicacin de conceptos y tcnicas con basamento cientfico, que les permita identificar, describir y analizar las oportunidades de negocio, as como examinar su viabilidad tcnica, econmica y financiera, apoyndose en procedimientos y estrategias que contribuyan a convertir esa oportunidad de negocio en un proyecto empresarial, con la definicin y aplicacin de polticas de marketing idneas que posibiliten alcanzar el objetivo. Precisamente por los cambios constantes que afloran en el mbito empresarial surge la necesidad conceptual, metodolgica y de gestin, de introducir un instrumento que permita concretar las estrategias en trminos tcnicos, econmicos, tecnolgicos y financieros en las entidades, este instrumento se denomina mundialmente como Plan de Negocio. En ese plan se debe argumentar tanto a corto como mediano plazo una descripcin detallada de losproductos y servicios que se ofrecen, las oportunidades de mercados que se poseen, y cmo est dotada la organizacin de recursos tangibles e intangibles, que le permitan determinada competitividad y diferenciacin entre los competidores. La mejor frmula para que las organizaciones se mantengan competitivamente en el mercado es desarrollando negocios que respondan a una demandadeterminada; de forma tal que el empleo de la dotacin de recursos y habilidades que posee, ocurra aportando valor para el cliente y tambin para laorganizacin. Por ello, es necesario el monitoreo permanentemente de la situacin de sus negocios, de la sinergia que entre ellos logre, as como aquellos nuevos proyectos en que se involucra. Los negocios de la organizacin se someten permanentemente a un proceso de adaptacin a las condicionantes del entorno, satisfaciendo necesidades, deseos, expectativas y demandas, determinando el modo de enfrentarse a competidores, complementando sus actividades con las de otros agentes presentes en dicho entorno, prevaleciendo en este proceso la orientacin al cliente, que es el elemento que en ltima instancia garantiza la permanencia exitosa de la organizacin, partiendo de la satisfaccin sealada de necesidades y demandas de un pblico determinado. El plan de negocio muestra en un documento el o los escenarios futuros y ms probables con todas sus variables, con el fin de facilitar un anlisisintegral que pueda ser presentado a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes). Existen varias definiciones de Plan de Negocio, a continuacin se relacionan algunas de ellas:

El plan de negocios es un documento amplio que ayuda a analizar y planear la estrategia de un negocio3. El plan de negocio puede definirse como: "...un mecanismo lgico de interpretacin del entorno en el que se desarrolla una determinada actividad organizacional y de cmo sta puede influir en su entorno.4 Plan de Negocios (debe ser visto) como un proceso de utilizacin de la informacin para proponer los mecanismos necesarios para hacer llegar al cliente el producto o servicio5. "El plan de negocio es un tablero esquemtico de comando, donde estn todos los aspectos del problema en cuestin, para que todos los subsistemas que conforman la organizacin puedan conocer de antemano las posibles reacciones delsistema organizacin-entorno, se defina como se defina este ltimo. El enfoque sistmico implica pensar en trminos de procesos en lugar de fotografas"6. "Instrumento clave y fundamental para el xito, el cual consiste en una serie de actividades relacionadas entre s para el comienzo o desarrollo dela empresa. As como una gua que facilita la creacin o el crecimiento de la empresa"7. "El plan de negocio identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio. Examina su viabilidad tanto tcnica y econmica como financiera. Es una herramienta indispensable para la empresa"8.

3 http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/mujernegocios_031801.html 4 www.google/sears/planes de negocios/como elaborar un plan de negocios/Oscar Bravo Pelaz.http 5 Snchez Lozano, Alfonso. El Plan de Negocios del Emprendedor. Editorial McGrawHill Mxico, 1993 Por otra parte, existe un abundante nmero de pginas web donde podr encontrarse informacin acerca de cmo preparar planes de negocio; sin embargo, no todas suministran la informacin requerida para construirlos ni abordan con profundidad sus diferentes aspectos. Por lo tanto el lector, si necesita elaborar un Plan de Negocio, deber ser cuidadoso en la seleccin del material que tomar como base para su estudio. En sntesis el Plan de Negocio debe contener: la definicin del negocio, el mercado, la competencia, los aspectos de direccin, como se va a organizar y operar la actividad de que se trate, las inversiones de recursos a realizar y los elementos financieros.9 En muchos textos se destacan los beneficios de la elaboracin de planes de negocio, entre las ms importantes pueden relacionarse los siguientes:

Ordena todas las ideas existentes sobre un negocio determinado. Ofrece una visin sobre todas las facetas del negocio. Posibilita que las experiencias sean probadas, evitando gastos y riesgos por el inicio de negocios no comprobados. Es una gua para la ejecucin de tareas de acuerdo a la estrategia competitiva establecida por la organizacin. Es un importante instrumento para el reclutamiento de empleados, a partir de conocer la perspectiva del negocio, conocindose las competenciasrequeridas en el personal que lo llevar a cabo.

El Plan de Negocio no convierte malas ideas en buenos negocios, pero permite que los directivos se percaten a tiempo de los problemas que puedan traer aparejados y evitar contratiempos mayores. "Las buenas ideas convertidas en buenos planes de negocio, generarn mejores negocios y sern la base para iniciar un replanteamiento estratgico ms ambicioso cuando las circunstancias lo ameriten".10 6 Saporosi, G. Clnica Empresaria. Una metodologa paso a paso para desarrollar y monitorear un "Plan de Negocios". Ediciones Machi, Buenos Aires, 1997. p38 7 Fleitman Jack, Negocios Exitosos, Mc. Graw Hill 2000. 8 Informacin obtenida por el instituto de empresas, escuela de negocios en Espaa, en su pgina www.ide.edu. En el documento "Plan de Negocio" escrito por el profesor Ignacio de la Vega Garca-Pastor (Director de desarrollo Estratgico y Director del Internacional de Creacin de Empresas del Instituto de Empresa). 9 Estrategia organizacional, libro escrito por un grupo de prestigiosos profesores del Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin (CETED) de LaUniversidad de La Habana 10 Derezega, Vctor. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/emp/plandez.htm. 15/10/05.

Tipos de planes de negocio


El plan de negocio est en correspondencia con los objetivos que se plantee la organizacin con el mismo y la estrategia a desarrollar. La Tabla 1.1 resume los diferentes tipos de plan de negocio en funcin de lo que se pretende. Tabla 1.1 Tipos de planes de negocio.
Tipo del plan Plan de negocio para un nuevo producto o servicio Plan de negocio para la creacin de una nueva organizacin Objetivo Variante clave

Penetracin de mercado

Cuota de mercado

Atraer a partners

ROI de la organizacin

Plan de negocio de monitoreo

Penetracin de mercado. Aumento de rentabilidad

Cuota de mercado. Productividad

Plan de negocio de presentacin para la venta del negocio e incluso de toda la empresa

Valuar la organizacin

Valor actual neto y valor de la marca

Fuente: Adaptacin de "Clnica Empresaria. Una Metodologa paso a paso para desarrollar y monitorear un plan de negocios" de Gerardo Saporossi, pgina 43. Cuando lo que se pretende es la creacin de un nuevo producto o servicio, el objetivo que se persigue es penetrar el mercado, por lo tanto en el plan de negocio debe quedar reflejada la cuota de mercado que le corresponder. Este plan se desarrolla dentro de una organizacin ya existente y est encaminado a complementar con algo nuevo, la cartera de negocios de la organizacin.

Tanto para la creacin de un nuevo producto o servicio como para la creacin de una nueva organizacin, el plan de negocio busca establecer la relacin entre los recursos invertidos y los beneficios que traer el negocio en cuestin. Por su parte, el que se elabora para monitorear la marcha de un negocio, valora la situacin de la organizacin, su posicin en el sector a que pertenece el negocio, si est pasando por un buen perodo, etc. Sus propuestas no se confrontan contra una inversin inicial, pues no la hay o es muy pequea pues ya se ha realizado anteriormente-, lo importante en el mismo es conocer las potencialidades con que se cuenta. El plan de monitoreo debe ser una tarea sistemtica de la organizacin. El plan de negocio de presentacin para la venta se realiza por aquellas organizaciones interesadas en vender un negocio, en este caso la relacin inversin-resultado tampoco es de inters, pues generalmente la inversin, si la hubiera, es pequea. De lo que se trata es de medir el grado de congruencia del negocio con el de otra organizacin, a fin de demostrar lo atractiva que puede resultar esta actividad de la organizacin para un posible comprador, y en este caso lo que interesa demostrar es el valor actual neto del negocio.

Estructura del plan de negocio


Existen muchas propuestas de estructuras de plan de negocio en la bibliografa consultada, prcticamente todos los autores coinciden en que todo Plan de Negocio debe contener un anlisis del producto, el mercado, la empresa, un estudio administrativo, financiero y tcnico. En el Anexo I se relacionan los detalles de 4 estructuras que han sido seleccionadas y a continuacin se exponen las principales caractersticas de cada una de ellas. PLAN DE NEGOCIO 1

Tiene una estructura descriptiva con los aspectos fundamentales de un Plan de Negocio. Tiene una secuencia lgica. No presenta cronograma de actividades

PLAN DE NEGOCIO 2

Tiene una estructura descriptiva con todos los aspectos fundamentales de un Plan de Negocio. Tiene una secuencia lgica. Con esta estructura se especifica y se menciona cada ttulo de manera ms amplia, a diferencia de los otros que se plantean globalmente.

PLAN DE NEGOCIO 3

Es una estructura de Plan de Negocio sintetizada No enuncia los aspectos legales dentro de la estructura Tiene un orden lgico de los aspectos fundamentales para estructurar un Plan de Negocio.

PLAN DE NEGOCIO 4

Es una estructura de Plan de Negocio muy amplia Tiene un orden lgico de los aspectos fundamentales para estructurar un Plan de Negocio.

Al igual que la anterior estructura no enuncia el aspecto legal.

El presente trabajo propone una estructura que se nutre de las estudiadas en la bibliografa y sintetiza los elementos que se considera no pueden faltar en un Plan de Negocio. A saber:

1. Resumen ejecutivo

Contiene un breve anlisis de los aspectos ms importantes del negocio. Es lo primero que lee el receptor del proyecto y quizs, por falta de tiempo, lo nico. Debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de xito, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales. El objetivo del resumen ejecutivo es captar la atencin del lector y facilitar la comprensin de la informacin que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atencin a su redaccin y presentacin.

2. Antecedentes del negocio

Por constituir el presente un Plan de Negocio de monitoreo se considera importante abordar los antecedentes del Negocio que constituirn el punto de partida del proyecto.

3. Definicin del negocio

Al describir un negocio debe comenzarse por la oportunidad detectada y los resultados esperados. El punto de partida para el desarrollo de un negocio es el surgimiento de una idea, la misma no surge por s sola, es necesario observar y analizar muchos fenmenos de la vida cotidiana para llegar a ellos, pues muchos son los factores que pueden conducir a desarrollar un negocio concreto, teniendo en cuenta las oportunidades presentes en el entorno organizacional. Por tanto, se debe estar predispuesto a buscar esas oportunidades de negocio, a considerar que los productos/servicios envejecen y que la posibilidad de permanencia exitosa de la organizacin en el mercado es sobre la base del desarrollo de nuevos productos/servicios, los que debern ser analizados a partir de todo lo concerniente a un plan de negocio. El plan de negocio debe comenzar identificando la necesidad que se va a cubrir, a partir de la idea y concepto de negocio que se quiere desarrollar, as como la solucin tecnolgica que la organizacin ofrecer (producto-servicio) para solucionar el problema del consumidor que constituye el pblico objetivo. En el proceso de bsqueda de oportunidades de negocio se puede hacer uso de diferentes caminos, a saber:

Determinacin de deficiencias internas Observacin de tendencias Bsqueda de aplicaciones Moda Imitacin del xito de otros 4. Anlisis del sector

La organizacin se desenvuelve en un contexto determinado y este no se puede excluir del anlisis del negocio. Por lo general existe consenso de que el anlisis externo implica el estudio del entorno, en su aspecto macro y micro, es all donde se identifican las oportunidades y las amenazas. Elmacroentorno es aquel ms alejado de la organizacin, sobre el cual la misma tiene menos influencia, a diferencia del microentorno que al ser ms cercado permite ejercer cierto impacto sobre l. El anlisis del macroentorno debe ser sistemtico y su objetivo es identificar las tendencias y su nivel de impacto en los negocios de la corporacin, este anlisis

"consiste en 4 actividades interrelacionadas: exploracin, monitoreo, pronstico y evaluacin" Ginter y Duncan (1990)11 y abarca las categoras: Econmicas, Demogrficas, Socio-Culturales, Poltico-Legal, Tecnolgicas y Ambientales-Naturales. Para completar el anlisis del entorno se hace indispensable el estudio del microentorno, sobre cuyas fuerzas s se tienen posibilidades de actuacin. Michael Porter12 plantea que existen en el microentorno 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compaa y determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o sector industrial. La figura 1.1 representa el modelo de las 5 fuerzas de Porter. Figura 1.1. Las 5 fuerzas de Porter

Fuente: http://www.re-ingenia.com/blog/2010/11/analisis-de-mercado-en-la-pymelas-5-fuerzas-competitivas-de-porter/ 11 P. Ginter y J. Duncan Macroenviromental analysis Tomado de Strategy: Process, content y context. Bob de Wit y Ron Meyer p156-162 12 Porter, Michael E. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales. Ed. CECSA. Mxico, 1989. 394 p. El anlisis del entorno ofrece adems la posibilidad de determinar los factores claves de xito (FCE) del negocio, aquellos que, en ltima instancia, le permiten sobrevivir y prosperar en un mercado tan competitivo. Para lograr este objetivo, la empresa debe cumplir dos condiciones: Suministrar a los consumidores lo que necesitan, lo que desean adquirir y Sobrevivir a la competencia. Figura 1.2 Factores claves de xito

Fuente: Grant, Robert M. (2004, 4ta Edicin). Direccin Estratgica. Conceptos, tcnicas y aplicaciones. p. 135

Anlisis del mercado


El anlisis o estudio del mercado trata de determinar el espacio que ocupa un bien o un servicio en un mercado especfico. Por espacio se entiende:

La necesidad que tienen los consumidores actuales y potenciales de un producto en un rea delimitada. Tambin identifican las empresas productoras y las condiciones en que se est suministrando el bien. Igualmente el rgimen de formacin del precio y de la manera como llega el producto de la empresa productora a los consumidores y usuarios.

Varios autores identifican bloques para realizar el estudio de mercado, buscando identificar y cuantificar a los participantes y los factores que influyen en su comportamiento, con el objetivo de probar que existe un nmero suficiente de consumidores, empresas y otros entes que en determinadas condiciones, presentan una demanda que justifican la inversin en un programa de produccin de un bien o la prestacin de un servicio durante cierto perodo de tiempo. Figura 1.3 Esqueleto de un estudio de mercado

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/mar/estmktpref.htm Modificado

Anlisis interno
El objetivo de este tipo de anlisis es diagnosticar la situacin actual y las potencialidades de la organizacin, con vistas a definir las fortalezas y debilidades, pero sobre todo las competencias organizacionales o las bases para desarrollar las mismas13. Para el anlisis interno existen fundamentalmente 2 tendencias, el anlisis funcional y el anlisis de recursos y capacidades. Anlisis Funcional: es el estudio de las diferentes reas funcionales de la organizacin, analizando la eficacia de las funciones, la efectividad de las relaciones entre las reas, etc., todo lo cual permita identificar aspectos claves para la estrategia en trminos de fortalezas y debilidades. Las variables para el anlisis varan de una organizacin a otra, pero de forma general se consideran aquellas relacionadas con:

Produccin u Operaciones Marketing y Comercializacin Finanzas Investigacin y Desarrollo Recursos Humanos Direccin y Organizacin Logstica/Aprovisionamiento

Del anlisis funcional se seala como limitante que puede inducir a ver la organizacin como la sumatoria de reas funcionales, y no como un sistema donde se interrelacionan diversas reas funcionales. Anlisis de recursos y capacidades: Este es un aspecto central en la estrategia corporativa si se desean identificar las competencias bsicas organizacionales que sirvan de base a una ventaja competitiva y obtener xito en el mercado. 13 Estrategia organizacional, libro escrito por un grupo de prestigiosos profesores del Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin (CETED) de La Universidad de La Habana

El anlisis interno debe contemplar adems el tipo de estrategia que se seguir para el negocio en cuestin, Porter a travs de su matriz de estrategias genricas plantea que toda empresa deber optar entre tres estrategias posibles: Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo a travs de aventajar a la competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios ms bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio.

Diferenciacin: Esta es la estrategia ms usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para que ste sea percibido en el mercado como nico. Puede tratarse de diseo, imagen de marca,tecnologa, servicio al cliente. Enfoque: En la actualidad, sta es la estrategia ms frecuente para la creacin de nuevos negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la identificacin de un nicho de mercado que an no ha sido explotado.

En cualquier empresa adems debe existir una Estrategia de Crecimiento o Estrategia Competitiva, aires de crecimiento sern aires de vitalidad en la organizacin. Se crece al obtener mayores utilidades, al ampliarse la cuota de mercado, al aumentar el poder de la organizacin con nuevas adquisiciones o fusiones, etc. Buscando el crecimiento, la empresa se puede definir determinados objetivos:

Crecimiento en el seno del mercado de referencia en el cual opera (crecimiento intensivo). Crecimiento realizado en el seno del sector industrial a travs de una extensin horizontal por arriba o por debajo de la actividad base (crecimiento integrado). Crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas fuera de su campo de actividad habitual (crecimiento por diversificacin).

El Crecimiento Intensivo se impone cuando la empresa no ha explotado convenientemente las oportunidades que tienen los productos o servicios en los mercados actuales. Sus variantes son:

Estrategia de penetracin. Significa aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales Estrategia de desarrollo de productos. Significa aumentar las ventas desarrollando productos mejorados o nuevos, destinados a los mercados ya cubiertos por la empresa, siguiendo cualquiera de las variantes. Estrategia de desarrollo de mercado. Significa desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos mercados utilizando las variantes siguientes: Expansionarse geogrficamente dentro o fuera del pas. Adopcin de un nuevo circuito de distribucin, distinto a los ya existentes.

Por su parte el Crecimiento por Integracin, est condicionado por el hecho de que una empresa pueda mejorar su rentabilidad, controlando diferentes actividades de importancia estratgica en el sector donde se inserta. Lograr un crecimiento por diversificacin viene dado cuando el sector no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento. De esta forma la estrategia de

diversificacin implica la entrada en productos - mercados nuevos totalmente para la empresa.

Diseo de la oferta
Al realizar el diseo de la oferta, se contrastan la necesidad detectada en el pblico objetivo con las condiciones internas de la organizacin, para saber cul es la mejor forma de dar respuesta a dicha necesidad a tenor con las circunstancias organizacionales. En este proceso, se aplica el instrumento denominado Dimensionamiento del Producto o Servicio, que pretende que el diseo transite desde la funcin bsica y de respuesta a todas las aristas de dichas necesidades, expectativas y demandas, incorporndole aquellos elementos que le dan forma para tangibilizarlo y aquellos de orden "soft" dirigidos a complementarlo tales como servicios postventa, instalacin, garanta, etc. Con el producto o servicio ya diseado y habiendo analizado el entorno al que se va a enfrentar, se deben aadir las otras variables que conforman la oferta que la empresa va a presentar a su pblico objetivo. En otras palabras, hay que aadir los precios, la forma en que se va a distribuir y como se va a comunicar al pblico objetivo la existencia e importancia del producto o servicio para la satisfaccin de sus necesidades, expectativas y demandas. Como el presente Plan de Negocio est dirigido a un servicio se debe hacer mucho nfasis en las caractersticas distintivas de los servicios. Los servicios en forma tpica poseen caractersticas distintivas que crean retos y oportunidades especiales de mercadotecnia. Estas caractersticas dan por resultado programas de mercadotecnia que a menudo son substancialmente distintos de aquellos que encontramos en la mercadotecnia de productos. Intangibilidad: Los servicios son intangibles, no pueden verse, probarse, sentirse, orse u olerse antes de ser adquiridos. Para reducir la incertidumbre, los compradores deben analizar la calidad del servicio. La que perciben por la ubicacin, las personas, el equipo, el material decomunicacin y el precio, que es lo que pueden ver. Por lo tanto el prestador del servicio debe procurar que en cierta forma sea tangible. Inseparabilidad: Los bienes fsicos se producen, despus se almacenan, ms tarde se venden y mucho ms tarde se consumen, por eso son inseparables de quien los proporcionan, ya sean personas o mquinas. Si una persona es prestadora de servicios, forma parte del servicio. Como su cliente tambin est presente cuando el servicio se produce, la interaccin proveedor-cliente es una caracterstica especial de la mercadotecnia de servicios. Tanto el proveedor como el cliente influyen en el resultado. Variabilidad: Los servicios son muy variables; su calidad depende del proveedor y de cunto, dnde y cmo lo hace. Calidad de perecedero del servicio: Los servicios son perecederos, no pueden ser almacenados para usarlos o venderlos posteriormente. Esta caracterstica de los servicios no es problema cuando la demanda es constante, pero cuando sta flucta, los proveedores enfrentan problemas. El precio es determinante en el diseo de la oferta, en su determinacin inciden tres factores fundamentales: la demanda, la competencia y los costos de la empresa. Los dems factores que conforman el diseo de la oferta son el canal de distribucin, la comunicacin, el personal de contacto, la evidencia fsica, el proceso de prestacin del servicio en s y el timing.

El canal de distribucin es el circuito a travs del cual los fabricantes (productores) ponen a disposicin de los consumidores (usuarios finales) los productos para que los adquieran. La separacin geogrfica entre compradores y vendedores y la imposibilidad de situar la fbrica frente al consumidor hacen necesaria la distribucin (transporte y comercializacin) de bienes y servicios desde su lugar de produccin hasta su lugar de utilizacin o consumo. La comunicacin en los servicios puede ser realizada a travs de cuatro formas tradicionales:

Publicidad: definida como cualquier forma pagada de presentacin no personal y promocin de servicios a travs de un individuo u organizacin determinados. Venta personal: definida como la presentacin personal de los servicios en una conversacin con uno o ms futuros compradores con el propsito de hacer ventas. Relaciones Pblicas (Publicity): definida como la estimulacin no personal de demanda para un servicio obteniendo noticias comercialmente importantes acerca de ste. Promocin de ventas: actividades de marketing distintas a la publicidad, venta personal y relaciones pblicas que estimulan las compras de los clientes y el uso y mejora de efectividad del distribuidor.

Se entiende por personal de contacto a los actores o seres humanos que desempean un papel en la entrega del servicio, por lo cual influyen sobre las percepciones del comprador; entre ellos el personal de la empresa, el cliente y los otros clientes. El personal de contacto en materia de servicio es reconocido como la variable ms importante, dado que la simultaneidad produccin - consumo de los servicios condiciona que la atencin que de la persona que presta el servicio tenga mucha importancia en la percepcin de calidad que tendr del mismo la persona que lo recibe. La evidencia fsica es el ambiente en el que se entrega el servicio y en el cual interactan la empresa y el cliente, as como cualquier componente tangible que facilite el desempeo o la comunicacin del servicio, tales como edificios, accesorios, disposicin, color y bienes asociados con el servicio como etiquetas, folletos, rtulos, soportes magnticos, etc.14Las empresas de servicios con servicios competitivos pueden utilizar evidencia fsica para diferenciar sus productos en el mercado y dar a sus servicios una ventaja competitiva. Los elementos tangibles e intangibles se pueden utilizar para aumentar la oferta esencial del producto.El proceso de prestacin de servicios est definido en los procedimientos, mecanismos y el flujo de las actividades necesarias para la prestacin del servicio, es decir, la realizacin del servicio y los sistemas de operacin. En las empresas de servicios la cooperacin entre marketing y operaciones es vital. Esto se debe a que un componente importante de cualquier producto de servicio, desde el punto de vista del cliente, es cmo funciona su proceso de prestacin. Finalmente, a la hora de ubicar un producto o servicio en el mercado, es tambin necesario analizar si es el momento oportuno para hacerlo, lo que se conoce como el timing, que es la habilidad para reconocer y reaccionar inmediatamente a los cambios y oportunidades, es el "momento oportuno" para innovar.

Administracin y Operaciones
En el sentido ms amplio, la administracin de operaciones se relaciona con la produccin de bienes y servicios. Todos los das se tiene contacto con una abundante gama de bienes y servicios, los cuales se producen o se prestan bajo la supervisin de

administradores de operaciones. Existen tres factores que deben conjugarse de una forma eficiente para lograr el xito:

1. Los recursos tecnolgicos que garantizan la prestacin del servicio con la calidad y exigencia que el mercado requiere dentro de los que se incluyen el equipamiento informtico, los medios de enseanza, las aplicaciones informticas, la conectividad, entre otros. 2. La efectividad con que se desarrolle el proceso de comercializacin, juega hoy ms que nunca un papel decisivo en el xito de cualquier producto o servicio. Las acciones de marketing que se implementen deben estar sustentadas en el conocimiento que se tenga sobre los clientes potenciales, sus necesidades, expectativas y poder de compra. 3. La organizacin del proceso de prestacin del servicio; proceso se define como el conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno o de una serie de fenmenos. Hoy en da las empresas se orientan a estudiar los procesos, Enfoque de Procesos, para hacerlos ms completos y armnicos, con valor hacia el cliente; por lo que se deben determinar y analizar, adecuadamente, todos aquellos que componen el ciclo de produccin o servicio, con el objetivo de identificar las actividades que afectan directamente el desempeo de las operaciones y la calidad del producto/servicio.

Factibilidad econmico-financiera
La evaluacin econmico-financiera de un proyecto permite determinar si conviene realizarlo o no, o sea si es o no rentable y si siendo conveniente es oportuno ejecutarlo en ese momento o cabe postergar su inicio, adems de brindar elementos para decidir el tamao de planta ms adecuado. En presencia de varias alternativas de inversin, la evaluacin es un medio til para fijar un orden de prioridad entre ellas, seleccionando los proyectos ms rentables y descartando los que no lo sean. Los estudios de mercado, as como los tcnicos y los econmicos, brindan la informacin necesaria para estimar los flujos esperados de ingresos y costos que se producirn durante la vida til de un proyecto en cada una de las alternativas posibles. La evaluacin econmica-financiera es valorar la inversin a partir de criterios cuantitativos y cualitativos de evaluacin de proyectos, empleando las pautas ms representativas usadas para tomar decisiones de inversin. La evaluacin econmica financiera constituye el punto culminante del estudio de factibilidad, pues mide en qu magnitud los beneficios que se obtienen con la ejecucin del proyecto superan los costos y los gastos para su materializacin. Dentro de los criterios cuantitativos encontraremos los ms representativos y usados para tomar decisiones de inversin, es decir nos referimos al Valor Actual Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR), Perodo de Recuperacin, teniendo en cuenta en este criterio el valor del dinero en el tiempo, por lo que se transforma en el Perodo de Recuperacin Descontado (PRD) y Razn Costo / Beneficio o ndice de Rentabilidad. En los criterios cualitativos se puede utilizar el que mayor garanta tiene. El mtodo del Anlisis Beneficio-Costo permite establecer un proceso de valoracin econmica de los costos evitados como beneficios o de los beneficios no percibidos como costos, ante una medida o proyecto. El beneficio constituye entonces una estimacin y no la realidad. Por lo que se hace necesaria la aplicacin de criterios de evaluacin de inversiones. En todo anlisis beneficio-costo es de vital importancia los costos, ya que estos tambin influyen en los beneficios que se estimen del proyecto en trminos cuantitativos.

A continuacin se explica en que consisten cada uno de estos criterios: El Valor Neto Actualizado o Valor Actual Neto (VAN) de un proyecto mide en dinero corriente el grado de mayor riqueza que tendr el inversionista en el futuro si emprende el proyecto. Se define como el valor actualizado del flujo de ingresos netos obtenidos durante la vida til econmica del proyecto a partir de la determinacin por ao de las entradas y salidas de divisas en efectivo, desde que se incurre en el primer gasto de inversin durante el proceso inversionista hasta que concluyen los aos de operacin o funcionamiento de la inversin. La tasa interna de retorno o rendimiento (TIR) representa la rentabilidad general del proyecto y es la tasa de actualizacin o de descuento, a la cual el valor actual del flujo de ingresos en efectivo es igual al valor actual del flujo de egresos en efectivo. En otros trminos se dice que la TIR corresponde a la tasa de inters que torna cero el VAN de un proyecto, anulndose la rentabilidad del mismo. De esta forma se puede conocer hasta qu nivel puede crecer la tasa de descuento y an el proyecto sigue siendo rentable financieramente. Perodo de recuperacin del capital (PR): Este indicador mide el nmero de aos que transcurrirn desde la puesta en explotacin de la inversin, para recuperar el capital invertido en el proyecto mediante las utilidades netas del mismo, considerando adems la depreciacin y los gastos financieros. En otros trminos se dice que es el perodo que media entre el inicio de la explotacin hasta que se obtiene el primer saldo positivo o perodo de tiempo de recuperacin de una inversin. Razn beneficio costo: Este indicador, conocido tambin como ndice del valor actual, compara el valor actual de las entradas de efectivo futuras con el valor actual, tanto del desembolso original como de otros gastos en que se incurran en el perodo de operacin.

5. Cronograma de actividades

Muestra una planificacin realista de la ejecucin del proyecto sobre la base de definir sus puntos crticos.

6. Anlisis de riesgos

La dificultad para predecir con certeza los acontecimientos futuros hace que los valores estimados para los ingresos y costos de un proyecto no sean siempre los ms exactos que se requirieran, estando sujetos a errores, por lo que todos los proyectos estn sujetos a riesgos e incertidumbres debido a diversos factores que no siempre son estimados con la certeza requerida en la etapa de formulacin, parte de los cuales pueden ser predecibles y por lo tanto asegurables y otros sean impredecibles, encontrndose bajo el concepto de incertidumbre. Indicadores tales como volumen de produccin, ingresos por ventas, costos de inversin y costos de materias primas y materiales requieren ser examinados con una mayor precisin, ya que son variables cuyos valores estn sujetos a mayores variaciones. Para ello se realizan los anlisis de riesgos. En la evaluacin de los riesgos que pueden afectar al negocio, es necesario incluir medidas concretas para hacer frente a dichos riesgos y una valoracin alternativa de la compaa si se variasen algunos de los parmetros claves del modelo; como por ejemplo, tasa de crecimiento de usuarios.

Potrebbero piacerti anche