Caso Xerox Corp.

Xerox es una de las empresas ms famosas en el mundo por lo cual un estudio de su trayectoria es siempre importante al hablar de administracin de empresas. Xerox ayuda a sus clientes a gestionar equipamiento de oficina, software y suministros para algunas de las compaas y aplicaciones ms exigentes del mundo Xerox tuvo una serie de problemas en la dcada de los 80s y 90s, perodo en cual haba terminado la patente sobre su producto. Para hacer frente a estos problemas la empresa tuvo que realizar varios cambios, algo tpico en la administracin de empresas. En 1960 Xerox Corp. Despach su primera copiadora 914, y as comenz uno de los lanzamientos ms exitosos de un nuevo producto en la historia. Durante los siguientes 15 aos Xerox domin el mercado de las fotocopiadoras. Sin embargo, en 1980 la compaa enfrentaba problemas. Dos empresas japonesas, Cannon y Ricoh, surgieron como importantes competidores, vendan copiadoras de alta calidad a un precio igual al de Xerox en productos equivalentes. Debido a los precios y costos relativamente altos, la participacin en el mercado de Xerox cay a la mitad y su rendimiento sobre activos se desplom hasta el 8%. Xerox supo de primera mano cun atrasada estaba, cuando comenz a producir y mercadear en EE.UU. una copiadora que haba sido diseada para su filial japonesa, Fuji-Xerox. Xerox hall que el margen de rechazo a las partes de Fuji-Xerox era slo una muestra del rechazo a las piezas producidas en Norteamrica. Las visitas a Fuji-Xerox revelaron otra importante verdad: la calidad en la fabricacin no aumenta los costos; los disminuye al reducir la cantidad de productos defectuosos y aquellos por concepto de servicios. Estos acontecimientos obligaron a Xerox a replantear la forma como desarrollaba sus actividades. En 1982 lanz la primera de una serie de iniciativas que durante la siguiente dcada transformaran la manera de llevar a cabo sus operaciones. En 1981 tena ms de 5.000 proveedores individuales en todo el mundo. La gerencia de Xerox se dio cuenta de que al consolidar su base mundial de proveedores podra lograr tres metas:

Al simplificar el proceso de compras, podra reducir los gastos generales en esa rea. Al tener un solo proveedor que fabricara una pieza nica para todas sus operaciones mundiales, permitira al proveedor lograr economa de escala en produccin (es la disminucin de costos unitarios asociados a una amplia escala de produccin); estos ahorros en costos podran pasar a su haber en forma de precios ms bajos. Al reducir la cantidad de proveedores, se le facilitara trabajar con sus suministradores para mejorar la calidad de las piezas.

Con este propsito, en 1982 Xerox cre "equipos primarios" que incluan compradores, ingenieros, expertos en costos y personal de control de calidad. Su primera tarea fue reducir la base de proveedores de ms de 5.000 a menos de 500; exactamente a 325. Puesto que la consolidacin de los proveedores simplific el proceso de compras, los ndices de gastos generales cayeron del 9% de costos totales para los materiales en 1982 a cerca del 3% en 1992. Luego, la organizacin emprendi una labor junto con sus proveedores de capacitacin sobre calidad. Su meta: disminuir la cantidad de piezas defectuosas de los suministradores a menos de 1.000 por

milln. En ese momento algunos proveedores tenan ndices de productos defectuosos tan altos como 25.000 piezas por milln. La compaa pronto cumpli su meta de 1.000 piezas defectuosas por milln. En efecto, en 1982 esta tasa estaba por debajo de 300 unidades por milln. En 1983 Xerox introdujo su programa Liderazgo mediante la calidad. Los grupos se formaron en toda la firma, desde la alta gerencia hasta la planta. Cada grupo recibi capacitacin en programas de mejoramiento de la calidad. Se hizo nfasis en identificar el dficit de calidad, determinar los orgenes de la calidad deficiente, generar soluciones e implementarlas. El programa de capacitacin comenz con los grupos de nivel superior y luego descendi en toda la organizacin, que cubri a unos 100.000 empleados en todo el mundo. Entre 1985 y 1986 Xerox comenz a concentrarse en su proceso de desarrollo de nuevos productos. Una meta consista en disear productos que, mientras se acomodaran a las condiciones del mercado en diferentes pases, tambin incluyeran una cantidad de piezas estandarizadas a nivel global. Otro propsito era reducir el tiempo empleado para disear nuevos productos e introducirlos en el mercado. Para alcanzar estos fines, Xerox constituy equipos de desarrollo de nuevos productos multifuncionales y multinacionales. Cada uno manejaba el diseo, los suministros de piezas, fabricacin, distribucin y seguimiento de servicio al cliente a nivel mundial. La institucionalizacin de estos equipos redujo por lo menos un ao del ciclo general del desarrollo de productos y ahorro millones de dlares. Una consecuencia del nuevo enfoque para desarrollar productos fue la fotocopiadora 5100. Fue el primer producto diseado conjuntamente por Xerox y Fuji-Xerox para el mercado mundial. La 5100 se fabric en las plantas estadounidenses; se lanz en el Japn en noviembre de 1990 y en los EE.UU. en febrero. El diseo mundial de la 5100 se dice que redujo el tiempo total del lanzamiento al mercado y ahorr a la compaa ms de US$10 millones en costos de desarrollo. En 1989 Xerox calcul que podra eliminar US$1.000 millones en existencias y US$200 millones en costos relacionados con el inventario al vincular los pedidos mundiales de los clientes en forma ms ajustada con produccin. Form una organizacin multinacional llamada Central Logistics and Assets Management, cuya finalidad es lograr una fuerte integracin entre los pedidos individuales del cliente y los niveles de produccin en planta, reduciendo en consecuencia la necesidad de mantener existencias excesivas para atender la demanda. Como resultado de estas medidas, la posicin de Xerox mejor en forma notable durante la dcada de 1980. Gracias a su mejoramiento de la calidad, la empresa pudo recuperar la participacin en el mercado frente a sus competidores japoneses e incrementar sus utilidades e ingresos. Su participacin en el mercado estadounidense de copiadoras creci de un bajo 10% en 1985 a un 18% en 1991.

Preguntas y temas de anlisis.

Identifique los cambios que Xerox emprendi despus de 1980 y cmo le ayudaron a mejorar su eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente. Qu reas o departamentos de la empresa intervinieron para lograr los cambios y en qu medida esos cambios despus de 1980 fueron el resultado de funciones que operan en conjunto para lograr una meta comn?

Respuestas Caso XEROX Corp.

1. La primera medida fue la de reducir el nmero de proveedores. Esta iniciativa mejor tanto la
eficiencia como la calidad. La eficiencia se incremento ya que los proveedores podan producir a economas de escala abaratando los costos tanto para ellos como para Xerox. La calidad mejor con esta medida porque se trabajaba ms de cerca con los proveedores mejorando las piezas y con la creacin de equipos primarios dedicados netamente al control de calidad. Por otro lado la empresa junto con sus proveedores inici programas de capacitacin masiva de liderazgo en calidad que redujo significativamente el nmero de piezas defectuosas lo que tambin disminuyo costos y aumento la eficiencia ya que estos programas capacitaron a los empleados a proveer soluciones cuanto existiera una calidad deficiente. Xerox luego empez a desarrollar nuevos productos que estaban sustentados con un anlisis previo del mercado. La empresa se puso metas tanto para reducir el tiempo como para disear productos acordes al mercado. Para esto Xerox constituy equipos de desarrollo de nuevos productos. Estas medidas redujeron el tiempo de lanzamiento e incrementaron la rotacin de productos con lo que la empresa alcanz una mayor innovacin. Finalmente Xerox logr incrementar la satisfaccin del cliente a travs de un programa diseado para reducir los inventarios que permita vincular los pedidos mundiales con la produccin atendiendo la necesidad del cliente de forma ms directa a travs de una produccin basada en los pedidos individuales de los clientes.

2. Para lograr las iniciativas propuestas por la compaa necesariamente tuvieron que intervenir todas
las funciones de la organizacin cada una con estrategias diferentes para alcanzar el mismo fin. Toda el rea de compras de la empresa tuvo que trabajar de cerca con los proveedores e ir buscando los ms adecuados para la empresa tratando de simplificar todo el proceso. Para esto, este departamento hizo una reduccin masiva de proveedores y mantuvo amplias relaciones con los que continuaron. La gerencia de recursos humanos necesariamente tuvo que intervenir en las capacitaciones a los empleados que realiz la empresa para lograr sus diversos fines. El departamento de investigacin y desarrollo fue fundamental para el desarrollo de nuevos productos y la disminucin de tiempos de lanzamiento a travs de estandarizacin de piezas y la institucionalizacin de equipos. Por otro lado el rea de marketing y ventas fue el encargado de comercializar estos productos y este es el que realiza las investigaciones de mercado, las relaciones con clientes y sta fue la responsable del programa diseado para reducir inventarios y personalizar los pedidos. Finalmente el departamento de finanzas no puede dejarse de lado ya que todas las medidas de reduccin de inventarios, minimizacin de costos, aumento en las ventas, etc. desembocan en la parte financiera de la empresa y afectan a sus flujos por lo que esta rea es la que proporciona la retroalimentacin necesaria para verificar si las iniciativas estn funcionando. Los cambios efectuados por Xerox Corp mejoraron en gran medida los bloques que forman una ventaja competitiva (eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente. Las medidas que se tomaron son un ejemplo claro de lo que se puede hacer en la administracin de empresas para solucionar problemas que puedan surgir. Se puede observar la coordinacin que existe entra las diversas reas de la empresa y cmo todas las funciones operan juntas. Cada departamento sigue sus estrategias y puede fijar sus propias sin embargo todas estas estrategias y metas al final estn destinadas al mismo fin de la empresa. Este es un claro ejemplo de un caso tpico de administacin de empresas. La administracin de empresas abarca muchos aspectos por lo cual es fundamental tener una visin tanto macro como micro de la situacin.