Portada

Contenido 1. Principios bsicos 1.1 Administrar el tiempo 1.2 Reconocer lo urgente 1.3 Reconocer lo importante 1.4 Reconocer lo postergable 2. Obstculos y trampas: enemigas del tiempo 2.1 Visibles y ocultos, internos y externos 2.2 Los ms frecuentes 3. Personalidad y administracin del tiempo 3.1 El uso del tiempo: reflejo de la personalidad 3.2 Tiempo y valores humanos 3.3 El hombre superior y el hombre mediocre 4. Conceptos fundamentales en la administracin del tiempo 4.1 Ley de Murphy, Ley de Parkinson y Principio 80-20 o Principio de Pareto 4.2 Cmo utilizas tu tiempo? 5. Programacin y rendimiento del tiempo 5.1 El tiempo y el proceso administrativo 5.2 Controlar o dejarse manejar 6. Herramientas de administracin del tiempo 6.1 Cronogramas 6.2 Calendarizar 6.3 Listas de actividades (diarias)

Introduccin
En una poca en donde los cambio tecnolgicos y la dinmica social se encuentran en un proceso de desvinculacin importante, no slo para la aparente conveniencia en relacin al uso de dispositivos electrnicos y plataformas en internet que pretenden socializar de forma virtual y a distancia, sino por la falta de tiempo para atender lo importante y caminar cada vez ms hacia lo urgente. As pues, la necesidad de encontrar nuevas formas de organizar nuestro tiempo se convierte en tarea por dems importante, no solo en la ejecucin de nuestras actividades laborales, sino en el da a da de nuestras vidas. Tema por dems importante y transcendente, cuntas veces en la cotidianidad de nuestras actividades decimos y escuchamos la expresin no tengo tiempo, llegu tarde por falta de tiempo, falacia ms grande no podemos esgrimir ni justificar, sino aceptar y modificar a travs de la puesta en marcha de diferentes estrategias que nos permitan transitar de forma paulatina hacia otro paradigma de comportamiento, el de la administracin de mi propio tiempo. El reto es difcil, pero no imposible. Tomemos la oportunidad y exploremos juntos el campo de la administracin orientado al tiempo. El presente curso nos proporcionar algunas herramientas que nos servirn de apoyo para administrar nuestro el tiempo (laboral y personal) y explicar alguna cuestiones relacionadas con el tiempo y su administracin. As pues, comencemos esta travesa que tenemos mucho tiempo por delante para aprender y mejorar aun ms.

Puedes perder el dinero, puedes perder la belleza, puedes perder el amor, pero si has perdido el tiempo, lo has perdido todo. Annimo.

Principios bsicos

1.1. Administrar el tiempo

Qu es el tiempo?

Si no me lo preguntas, lo s. Si me lo preguntas, no s cmo responder. As se expresaba hace 1600 aos Agustn de Hipona, el profundo sofo telogo de la vida y del amor, del dolor, del pecado y de la muerte. Con este religioso respeto se ubica ante el tiempo, smbolo enigmtico e inquietante del existir humano. Antes de explicar el concepto administracin del tiempo es necesario aclarar tres conceptos, renunciando a elevadas especulaciones: el tiempo, la administracin y la administracin del tiempo. El tiempo Para los griegos de l poca clsica el tiempo era un dios: Cronos. Los modernos diccionarios lo definen: relacin que se establece entre dos o ms fenmenos, sucesos, cuerpos u objetos1; duracin de los fenmenos poca, siglo2; duracin de las cosas sujetas a mudanza3; aspecto mensurable de la duracin4. La mejor definicin, si bien no la ms clara para el lector moderno, sigue siendo la antiqusima definicin de Aristteles: el nmero, o la medida, del movimiento segn antes y despus. Para Aristteles, como para la mayora de los filsofos antiguos y medievales, la palabra movimiento equivala a cambio (decan que todo lo que cambia se mova de la potencia al acto, es decir, de la posibilidad a la realidad). As pues, el tiempo es la dimensin del cambio. Si nada cambiara, no habra tiempo. De lo anterior podemos desprender un corolario que sorprender a ms de uno: El tiempo en s no existe. No existe porque no es una simple medida. No existe el tiempo como no existen ni el kilometro ni el litro, sino nicamente las cosas que son medidas por tales patrones convencionales.
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Enciclopedia Ilustrada Cumbre Diccionario Larousse Diccionario de la Real Academia Espaola Diccionario de Psicologa, editado por F.C.E.

Para el ser humano el tiempo es vida, con mayor razn que el trillado refrn castellano El tiempo es oro, y que el refrn anglosajn Time is money, y debera difundirse est e refrn filosfico y universal: El tiempo es vida. Es la vida que se proceso y se construye, se despliega y hacia el final se repliega. La vida biolgica no sustituible, renovada ni recuperable, inexorable y mortal, que camina sin detenerse jams; que transcurre sin atencin a clases sociales, dignidades ni seoros; que fluye con el mismo ritmo para el pen albail que para el director general de un banco; el mismo para el nio de kindergarten que para el anciano presidente de la repblica. Los padres ricos que llenan a los hijos de regalos, o aquellos que trabajan de sol a sol, y que les regatean su tiempo, habran de pensar que lo que estn negando es vida; que lo alejan de compartir su vida; que les dan el mensaje de que son poco importantes. La administracin El trmino administracin proviene del latn ad-ministrare, o ministrare, que a su vez deriva de minister. Y minister viene de manus, que significa la mano o las manos. Minister era el criado, porque lo ms tpico de su condicin era usar las manos en la atencin de sus patrones y del quehacer domstico. Administrar era servir (con las manos) a o para. Poco a poco se extendi y generaliz el trmino hasta aplicarse a todo lo que es funcional en el uso de ciertos medios para determinados fines. La administracin del tiempo Es el arte de hacer que sirva para el beneficio de las personas y de las sociedades. Como el tiempo no existe en s, la administracin del tiempo es la administracin de s mismo, es decir, el manejo adecuado de los recursos de todo orden, ya que no hay una sola realidad que se sustraiga al tiempo. Realidades y mitos Entorno al tiempo se han creado un sinnmero de conceptos falsos, autnticos mitos, que ocultan la realidad de las cosas creando ilusiones deletreas. No tengo tiempo, No me alcanza el tiempo, El tiempo vuela, Se nos viene el tiempo encima, Tenemos que recuperar el tiempo perdido, Hay que ir contra el reloj, Soy esclavo del tiempo, Lo que hace fulano es matar el tiempo, Vamos a ahorrar tanto de tiempo, entre otros. Falsedades todas. El tiempo del da y del ao transcurre a un ritmo matemticamente uniforme y parejo: a nadie se le echa encima, y nunca vuela ni tiraniza a la gente. Tampoco se recupera. Si un piloto sale de Pars a Nueva York con una hora de retraso, podra recorrer ese trecho en menos tiempo del acostumbrado, pero tendr que pagar un precio adicional: mayor esfuerzo en las mquinas, mayor gasto de combustible, mayor tensin de los operadores y mayor riesgo para todos.

La tan cacareada escasez del tiempo es un engao que nace de administrarlo mal, confundiendo prioridades, ignorando objetivos, obsesionndose por hacer ms cosas de las razonablemente posibles y que se nutre de la incapacidad de decir no a las distracciones y a las solicitaciones extraas. Tiempo fsico y tiempo psicolgico Una cosa es el tiempo del reloj y otra el tiempo psicolgico. El primero es un fenmeno aplicable a la realidad objetiva y que est por encima de las vicisitudes de los seres humanos. El segundo puede considerarse una experiencia subjetiva, o vivencia, como interiorizacin sujeta a toda la gama de los caracteres, los caprichos y las neurosis. Del tiempo se dice que es: una enfermedad terrible que dur dos largos aos, quince das de vacaciones que pasaron en un santiamn, cinco minutos de angustia que me parecieron cinco aos

1.2. Reconocer lo urgente Estas premisas tambin se adecuan a las organizaciones, ms all del tipo de organizacin que se trate: empresas, instituciones sin fines de lucro u organismos estatales. Porque la nocin de organizacin presupone un doble significado: Primero, el que identifica a un grupo de personas que voluntariamente se agrupan para desarrollar tareas a travs de las cuales esperan transformar la realidad. Segundo, la propia distribucin y coordinacin de esas tareas y actividades. Considerando este doble significado, toda organizacin debe tomar decisiones sobre dos tipos de aspectos a los debe integrar en un permanente estado de equilibrio. Uno de esos aspectos es la atencin de lo Urgente. Lo Urgente est dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una atencin inmediata. Podemos definir a la atencin de lo Urgente como toda tarea o actividad en la que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta actual a los desafos que se nos presentan. Esta capacidad se expresa a travs de la produccin de resultados cotidianos de una organizacin.

1.3. Reconocer lo importante El otro aspecto a integrar es la atencin de lo Importante. Definimos as a las actividades que se ocupan de atender lo que da le da sentido a la existencia a largo plazo a una organizacin: Lo que constituye la razn de ser o Misin. Al igual de lo que pasara en nuestro plano personal, la definicin de lo que resulta Importante para una organizacin, es lo que nos permite trascender nuestra realidad actual proyectndonos hacia el futuro. La atencin de lo Importante es toda actividad que se ocupa de desarrollar nuestra capacidad de respuesta futura a los desafos del entorno. Si asimilamos el manejo del

tiempo a una balanza podramos decir que el equilibrio del sistema depender del balance que se logre entre la energa asignada a atender lo Urgente y lo Importante. Matriz de la administracin del tiempo URGENTE Cuadrante 1 IMPORTANTE Actividades: Crisis Presin Apagar incendios Fechas limites Problemas acuciantes Cuadrante 3 NO IMPORTANTE Actividades: Interrupciones varias Reuniones imprevistas Visitas inesperadas Correos, algunos informes Actividades populares NO URGENTE Cuadrante 2 Actividades: Planificacin Visin Valores Preparacin Recreacin verdadera Cuadrante 4 Actividades: Actividades de evasin Trivialidades Prdidas de tiempo Algunas llamadas telefnicas Actividades agradables

1.4. Reconocer lo postergable Postergar es aplazar una accin, demorarla, posponerla hasta otro momento. Una persona puede decidir postergar por conveniencia, cuando necesita tomar una decisin y pensarla mejor, cuando debe aclarar una opinin o dedicarse a lo ms importante en ese momento. En ese caso es una aliada, no un problema, porque se reconocen los lmites para cumplir con las tareas y no causa angustia. La postergacin como problema causa trastornos, conflictos, consecuencias aversivas internas como sufrimiento, angustia, culpa, irritabilidad y consecuencias externas, que pueden ir desde una multa, un regao, un insulto, hasta prdidas de todo tipo, mal rendimiento, relaciones interpersonales difciles, separaciones. Todos hemos postergado alguna vez en nuestras vidas. Son ejemplos los pagos atrasados, las tareas escolares sin hacer, llegar tarde a una reunin, no cumplir los propsitos de ao nuevo ni mantener dietas, programas de ejercicios o elaborar cartas, coser, hacer reparaciones, tomar vacaciones, ir de compras, comprar regalos de cumpleaos, tarjetas de aniversarios, devolver objetos prestados. La gran mayora no

puede vencerla y son los eternos "embarcadores", desertores, personas angustiadas que realizan las tareas a ltima hora para aliviar la ansiedad o la culpa. La postergacin puede llegar a convertirse en una compaa. Aunque sea una carga pesada, est siempre presente para recordar lo que hay que hacer, lo cual puede implicar sentirse acompaado de listas mentales o de proyectos inconclusos. Cuando se posterga no se dice adis a nada; aunque la postergacin es una mala compaa y causa problemas, somos fieles y constantes con ella. Tambin la utilizamos como una estrategia para obtener atencin y ser rescatados de situaciones difciles, para tener compaas que en condiciones normales no prestaran ayuda, para no sentir la soledad y el aislamiento. El ciclo de la postergacin es como un "sube y baja", como un circuito reverberante que puede durar perodos cortos de tiempo o muchos aos. Se inicia con el propsito de iniciar un proyecto, acompaado de una espera pasiva sin hacer ningn esfuerzo porque se d. Es como tener una esperanza o ilusin que algo va a ocurrir e iniciar el ciclo. Cuando no pasa nada, aparece cierto grado de ansiedad. Al no tener fecha lmite, siempre se espera que hay tiempo todava para empezar. A medida que el tiempo pasa, comienzan a aparecer imgenes de las consecuencias que pueden ocurrir y los pensamientos recriminatorios. Uno de los primeros sntomas es recriminarse acerca de la prdida de tiempo y la culpa asociada a esto. Aparece entonces la sensacin de estar abrumado y tener muchas cosas que hacer. El postergador siempre est ocupado, pero de asuntos irrelevantes o de cosas menos importantes que lo urgen a mantenerse activo, como hacer cosas que haca tiempo no abordaba, ordenar espacios, hacer llamadas, como si fuera un trompo dando vueltas en toda clase de rituales. Es el sntoma del baile del len, que da vueltas sobre su territorio antes de sentarse a descansar. Hacer esto consuela y alivia, porque la persona se siente ocupada todo el tiempo, racionaliza y se distrae para engaarse momentneamente. A s mismo y a sus allegados puede engaar con esta aureola de persona ocupada, llegando a veces al extremo de aislarse socialmente por estas razones. Cuando una persona que posterga tiene pensamientos acerca de s mismo con respecto a sentirse abrumado, significa tambin que las tareas que se han planificado exceden las posibilidades de tiempo real. Por lo general, la persona que posterga presenta una paradoja: es perfeccionista, se exige demasiado y se plantea metas muy ambiciosas, sintindose abrumado, pero no reconoce su deseo de perfeccin porque parece contradictorio que presente constantes fallas cumpliendo sus metas inalcanzables, no reales. Porque un perfeccionista no puede permitirse mediocridades, pedir ayuda, equivocarse o perder, por lo que asume la posicin de todo o nada. Las visiones catastrficas de las consecuencias por lo general exageradas y las profecas de autocumplimiento por presentar una falla lo invaden y lo paralizan. El temor al fracaso no le permite comprometerse con metas inadecuadas. El temor al xito no le permite competir y alcanzar el xito ante el cual no est preparado.

Otro sntoma que evidencia la postergacin es declarar que se necesita mucho tiempo para trabajar en la tarea, como por ejemplo en vacaciones o fines de semana largos. Esto no es ms que una excusa, porque siempre puede hacerse alguna de las pequeas tareas cada da o cada semana. Nadie termina un proyecto largo, una tesis o un trabajo de ascenso, en un solo perodo de tiempo, sino paso a paso, un prrafo o una pgina cada hora de trabajo. Como puede verse, la culpa, la vergenza, el sufrimiento, las mentiras y las esperanzas ilusorias, el dar vueltas en actividades alternas no lleva a nada. La autoestima ha llegado a niveles del subsuelo, puede verse envuelto en sentimientos de desvalorizacin y pensar que le falta algo muy importante: motivacin, seguridad, disciplina y fuerza de voluntad. Tambin se hace o le hacen otras recriminaciones tales como las siguientes: "el ambiente te controla, ests evadiendo la responsabilidad, no encuentras el momento de hacerlo, no quieres asumir el compromiso, no te gusta hacer algo desagradable, no sabes qu hacer primero, si establecer prioridades que pueden cambiar, los pensamientos te agobian, nadie se interesa en lo que haces, eres flojo". En esta etapa, el sufrimiento es intolerable y la fecha lmite (si existe) se acerca vertiginosamente. Se piensa que es demasiado tarde y en base a ello se paraliza o se toma la ltima decisin: abandonar el proyecto o iniciarlo de una vez por todas. Cuando se realiza alguna accin hacia la consecucin de la meta, surge un gran alivio, pero la tortura interior contina porque sigue recriminndose por no iniciarla antes. Ya no importa la calidad ni los detalles y puede que se desarrolle y concluya penosamente. La sensacin de cansancio final es tan profunda que se hacen nuevos propsitos de no caer de nuevo en este ciclo........hasta la prxima vez. Y lo que es peor, muchos deciden no investigar ms nunca en sus vidas. Son los autnticos portadores del sndrome TMI .

2. Obstculos y trampas: enemigas del tiempo

2.1. Visibles y ocultos, internos y externos Quin podra asegurar que saca el mximo partido de sus tiempo? Qu lo emplea del mejor modo posible para plena realizacin y para el logro de los ms valiosos objetivos? Qu se sirve de l para construir la felicidad propia y la de los seres queridos? Existen ladrones del tiempo bastantes numerosos y tanto ms temibles cuanto ms ocultos y disimulados. Identificarlos es el camino para acabar con ellos. Entendemos por enemigo o desperdiciador del tiempo cualquier circunstancia que se opone a la consecucin de nuestros objetivos, o que simplemente nos aparta de nuestros valores. Existen enemigos visibles y ocultos, externos e internos, controlables y no controlables. Hay enemigos comunes a todo mundo y hay enemigos propios de quienes manejan un nmero considerable de personas. Los ms frecuentes Algunos enemigos son obvios y fciles de identificar. Por ejemplo: La verborrea como estilo de comunicacin. Las repeticiones intiles. El lenguaje confuso y ambiguo. El desorden. La indecisin. La mana de pasar mucho tiempo hablando y muy poco pensando. La mana de pasar demasiado tiempo realizando cosas sin aclarar intenciones, propsitos y objetivos. La costumbre de adoptar rituales que son meros formulismos muertos y vacos. Confundir lo urgente con lo importante. Con facilidad caemos en la ilusin de que los enemigos de nuestro tiempo son externos, pero la realidad es que muchos de los ms temibles se encuentran en nosotros mismos. Enemigos del tiempo Externos Interrupciones del telfono Interrupciones por visitas inesperadas Urgencias Mobiliario incmodo Incapacidad de los subalternos Falta de informacin adecuada Exceso de reuniones Liderazgo deficiente Trmites excesivos (burocracia) Ruidos y distractores visuales Sistemas de comunicacin deficientes Internos No saber decir NO Querer acaparar actividades por no saber delegarlas Sobreestimar las propias habilidades Sobreestimar las propias capacidades Aplazar: dejar las cosas para despus Indisciplina en el cumplimiento de los propios planes Confusin y desorden en la propia oficina Falta de motivacin, indiferencia Tensin y preocupaciones Obsesin por lo trivial, meticulosidad Inconstancia, hbito de dejar tareas inconclusas

Todos estaramos de acuerdo en que es ms fcil identificar los enemigos de la primera columna (externos) que los de la segunda.

Algunos enemigos externos que no son temibles en s se vuelven peligrosos cuando se combinan con los factores internos.

3.

Personalidad y administracin del tiempo

3.1. El uso del tiempo: reflejo de la personalidad Toda administracin implica la personalidad del administrador, mxime cuando se trata del tiempo, que no es algo externo a la persona. Ya se explic, administrar el tiempo es administrar la vida; malgastar el tiempo es malgastar la vida. La administracin del tiempo ni puede ser sino un reflejo de la personalidad: Dime cmo gastas tu tiempo y te dir quin eres. Nos hallamos no ante un problema de tcnicas sino de actitudes bsicas; no de aprendizaje conceptual sino de compromisos vitales; no de recetas sino de reeducacin; no de simples estrategias sino de madurez humana; no de adoctrinamiento sino de expresin espontnea, vital y creativa.

3.2. Tiempo y valores humanos De lo anterior se desprende cmo manejan sus tiempo, en formas muy diversas, el individuo materialista, el hedonista, el perfeccionista, el idealista soador, el bohemio, el burcrata rutinizado, el artista, el cientfico, el empresario, el religioso contemplativo, el grillo poltico, etctera. De igual manera, manejamos nuestro tiempo de diversas manera a los 5 aos de edad, a los 15, a los 25 y a los 60. Estn de por medio los valores de cada individuo: los conscientes y los inconscientes. Ellos nos motivan a obrar y determinar nuestros intereses y nuestros gustos. Por ello, si bien es posible hasta cierto punto programar desde fuera el tiempo de trabajo de un individuo, no es posible programarle el tiempo vital. Esto sera un burda violacin a la intimidad personal. Cuestin de valores, voluntad, autodisciplina y madurez.

3.3. El hombre superior y el hombre mediocre Cuntas personas que murieron entre los 30 y 40 aos de edad recorrieron largos caminos y pasaron a la historia como grandes figuras del arte, la ciencia y la poltica! Y cuntos otros, viviendo hasta los 75 y 80 aos, no lograron dejar una pequea estela luminosa. Uno de los distintivos inconfundibles del hombre superior es que sabe siempre hacia dnde va. Gerry Achenbch, director de la cadena de supermercados Piggly Wiggly Southern lo expresa con claridad: Quien elige vivir una vida plena, debe comprender la importancia del tiempo y de la autodisciplina. Un aprovechamiento adecuado del tiempo permite al gerente disfrutar de su trabajo y su descanso. La autodisciplina significa fuerza de voluntad para hacer las cosas que deben hacerse antes que las que queremos hacer porque no son ms fciles o agradables. Enfrentndonos a los asuntos en vez de posponerlos, tendremos ms tiempo para hacer las cosas. Puesto que es nuestro tiempo lo que estamos gastando, somos nosotros quienes debemos dominarlo, y no dejar que l nos domine. Y nadie podr dominar su tiempo mientras no est primero dispuesto a dominarse a si mismo. El reverso de la medalla lo tenemos en la persona indecisa, pasiva, confusa, manipulada, poco concientizada y extraa as misma. Dicha persona camina a tientas y dando tumbos, o bien, se detiene perpleja ante las frecuentes encrucijadas del camino.

Conviene recordar el significado original de decidir, decisin, son palabras afines a in-cidir, incisin, circun-cidar, circun-cisin, pre-cisin, pre-ciso, con-cisin, con-ciso. Decdere, en latn, significa cortar por lo sano. Y esto es lo que sucede en las elecciones: se corta, porque quien decide deja algo, renuncia y se autolimita. El uso de nuestro tiempo s el resultado de miles de pequeas y grandes elecciones cada da, cada hora y aun cada minuto. Luis XIV. El Rey Sol, deca: la decisin supone espritu de seor. Esto significa que se requiere fuerza de voluntad para involucrarse en actividades valiosas y para mantenerse en pie tras los fracasos, vencer los temores, resistir a lo fcil que tenemos enfrente y renunciar a la satisfaccin inmediata a favor de la utilidad remota. Una de las expresiones ms caractersticas de la personalidad es el uso del tiempo libre, un tiempo que va adquiriendo enorme trascendencia.

4.

Conceptos fundamentales en la administracin del tiempo

4.1. Ley de Murphy, Ley de Parkinson y Principio 80-20 o Principio de Pareto Un concepto de principio aceptado en cualquier terreno, nos dice que es una verdad fundamental, una regla de accin establecida y una norma de conducta. Tambin se puede considerar como:

Una generalizacin de aplicacin universal.

Tomando en consideracin los conceptos anteriores, brevemente enunciaremos los principios fundamentales de la administracin del tiempo: Las tres Leyes de Murphy 1. Nada es tan simple como parece. 2. Todo gasta ms tiempo de lo que piensas. 3. Si existe la posibilidad de que algo pueda salir mal, es probable que salga mal. 4. Sobra demasiado trabajo despus de que se agota el tiempo. La Ley de Parkinson El trabajo se multiplica para llenar el tiempo disponible. Principio de Pareto Principio 20 80. Este principio establece que las personas efectivas concentran sus esfuerzos en los pocos acontecimientos crticos (20%) que procurarn los mayores resultados (80%).

Joseph Juran, conocido por su filosofa sobre calidad, fue el primero en usar los trminos escasos vitales (20%) y gran nmero de triviales (80%), al aplicar el principio de Pareto. Asimismo, a continuacin se enlista la mayor parte de los principios que alguna vez hemos odo, ledo o formulado, y que permiten satisfacer las exigencias de nuestro tema de estudio: Objetivos. Los resultados ms efectivos generalmente se logran mediante la bsqueda de objetivos planeados, ms que por la pura casualidad. Visibilidad. El mantener a la vista lo que se quiere hacer aumenta la certidumbre de lograr los objetivos. No puedes hacer lo que no recuerdas que debes hacer. Rutina/detalle. Las tareas de rutina que no agregan valor a los objetivos o a la encomienda de alcanzarlos deberan ser minimizadas, consolidadas, delegadas o eliminadas hasta donde sea posible. Indecisin. La indecisin debera considerarse como la decisin de no decidir. Planeacin. La gran mayora de los problemas surge de actuar sin pensar, cada hora gastada en planeacin efectiva ahorra de tres a cuatro horas de ejecucin. Eficacia vs eficiencia. El esfuerzo, no importa que tan eficiente sea, tender a ser ineficaz si se realiza en tareas errneas, en el momento que no se debe, o sin las consecuencias que se esperan. Tirana de lo urgente. Las tareas urgentes requieren accin instantnea, mientras que lo importante precisa de nuestra conciencia. Resultados ptimos. Los resultados tienden a ser ptimos cuando se logran los mayores beneficios con los mnimos esfuerzos. Tardanza. Postergar, posponer o aplazar decisiones o acciones puede convertirse en un hbito que desperdicie tiempo, causa prdida de oportunidades, aumenta la presin de fechas lmites y genera crisis. Fechas lmites. El imponerse fechas lmites y autodisciplina ayuda a sobreponerse a la indecisin, vacilacin y tardanza. Prioridad. El tiempo disponible debera ser presupuestado o asignado a tareas en orden de prioridad.

Clculos de tiempo no realista. De aqu la segunda Ley de Murphy Todo toma ms tiempo de lo que se piensa. Percepcin errada. Nuestro tiempo muy rara vez se gasta como creemos. La mente engaa a su propietario y lo lleva a pensar que su tiempo va a donde debera, en lugar de a donde est yendo verdaderamente. Anlisis de problemas. La falla en distinguir las causas de los sntomas dar como resultado un esfuerzo y un tiempo desperdiciados, dirigidos hacia problemas aparentes, ms que a problemas reales. Los sntomas de un problema son aquello que evidencia la existencia del mismo, mientras que las causas son aquello que lo est originando, de aqu que solamente podremos resolver el problema si eliminamos las causas. Delegacin integral. Los gerentes deberan delegar las funciones y la autoridad para hacer una tarea completa. Una delegacin integra l significa no solamente dejar que otro individuo haga las cosas, sino que tambin se le debe dotar de la autoridad requerida para que pueda tomar decisiones oportunas.

4.2. Cmo utilizas tu tiempo? Cuando emprende una tarea o realiza alguna otra actividad en su vida cotidiana: 1) 2) 3) 4) 5) Hace primero lo fcil y deja para el final lo difcil? Inicia lo interesante antes de lo aburrido? No sabe diferenciar entre lo urgente y lo importante? Trabaja con las cosas en el orden en que las recibe? Deja para la fecha lmite las cosas, en lugar de iniciar anticipadamente sus tareas o proyectos?

La respuesta afirmativa, de alguna o de todas estas preguntas, indica que a pesar de que tiene todo el tiempo que existe, es necesario emplearlo de una manera efectiva: saber cules son las actividades que deseas desarrollar, el mejor orden para lograrlo, cundo deseas terminarlas, y a qu se le debe dedicar mayor o menor tiempo, esto es, en suma, el beneficio que otorga la administracin del tiempo. Una buena administracin del tiempo se caracteriza por conocer con precisin el lugar o estado del que partimos (diagnstico), para establecer el sitio al que queremos llegar (objetivo) y, de esta forma, poder usar apropiadamente nuestro recurso (el tiempo). La forma de establecer su propio diagnstico del tiempo es mediante el registro diario (agenda o bitcora) de las actividades realizadas durante un periodo determinado; ser un documento revelador de una gran cantidad de detalles que hacen desperdiciar gran parte del tiempo, pero tambin revelarn un hecho sorprendente: la pequea porcin del da que realmente tenemos para disponerlo libremente, para usarlo a nuestra propia discrecin. Escriba o que le va aconteciendo durante el da. Puesto que ninguna memoria es tan buena, el mayor beneficio (el de seguir la pista de los desperdiciadores) se perder si no tiene la constancia o evidencia de lo que hizo La tendencia a generalizar y a querer aparentar estar bien se hace casi irresistible cuando se anotan los acontecimientos del da. Se estar engaando y el tiempo que utilice en el registro, as como su propsito, se perdern. Tienes que ser realista y poner en prctica todas aquellas acciones remediales que se deriven de sus estudio. Sin embargo, cuando uno se da cuenta de que

nuevamente se esta incurriendo en prcticas desperdiciadoras de tiempo, habr que volver a tomar el registro.

5. Programacin y rendimiento del tiempo

5.1. El tiempo y el proceso administrativo La mayor parte de las actividades de la vida moderna son complejas, sufriendo la interaccin de muy diversos factores. Pretender que converjan en forma espontnea hacia nuestros objetivos y bienestar es tanto como pretender que arrojando al azar mil tipos de imprenta resulte una pgina de poesa limpiamente redactada. Todos somos administradores en el sentido de que a todos nos toca manejar recursos heterogneos y situaciones que nos abren camino hacia el logro de nuestros objetivos. La administracin es un proceso que pasa a travs de por lo menos cuatro fases:

Control

Planeacin

Direccin

Organizacin

Fases del proceso administrativo

5.2. Controlar o dejarse manejar

Lo contrario a la planeacin es el mexicansimo hacerse bolas, el ah se va o el a ver que sale. En la vida tomada en su conjunto, y en sus diversas etapas y escenas, se nos presentan dos alternativas muy diferentes: a) determinar nuestro camino y b) ser juguetes de las circunstancias. Si es absurdo gastar nuestro tiempo en constantes reacciones y acomodaciones a loa planes de otros, entonces la alternativa b) es insensata.

Principios de administracin del tiempo Principios generales: tericos El tiempo es un acuerdo noble y justo que se distribuye equitativamente a pobres y ricos, a dbiles y poderosos, a jvenes y ancianos. Todo mundo dispone de todo el tiempo que hay, ni ms ni menos. Nuestro tiempo es un campo muy expuesto a engaos y a ilusiones. La mayora de las personas no sabemos de manera exacta cmo lo estamos administrando. La mayor parte de los problemas y de las prdidas de tiempo surgen de actuar sin pensar. El buen uso del tiempo exige planear igualmente nuestro futuro mediato (objetivos a largo plazo) y nuestro futuro inmediato (objetivos a mediano y corto plazo). Las tareas que cualquier persona afronta no tienen la misma importancia. El tiempo disponible les debe ser asignado en orden de prioridades. Como nadie tiene el control absoluto de todas las circunstancias y factores, toda programacin del tiempo personal debe ser flexible para poder adaptarse a los imprevistos. En muchas ocasiones de crea una tensin entre lo urgente y lo importante (lo urgente es lo que exige atencin inmediata). La tirana de lo urgente hace postergar los objetivos ms importantes a largo plazo, olvidar las prioridades y responder en exceso a los problemas como si todos fueran crisis. El uso del tiempo es ptimo cuando se logran los mximos beneficios con un mnimo esfuerzo. Hay problemas que tienden a solucionarse por s solos. El saber identificarlos y dejarlos de lado redunda en un ahorro de tiempo y de energa (principio del descuido calculado). El hbito de posponer decisiones y acciones es un modo comn de perder no slo el tiempo, sino muchas oportunidades valiosas de todo gnero. Es frecuente que actividades que rinden poco consuman mucho tiempo de las personas y de las organizaciones (alrededor de 80%), y que actividades que rinden mucho consuman poco tiempo (alrededor de 20%). Este principio es conocido como la regla 80/20. Principios prcticos: aplicados Para quien sinceramente se propone mejorar la administracin de su propio tiempo, el primer paso consistir en averiguar cmo lo est empleando (anlisis del tiempo). Anticipar y prevenir es mejor que remediar. Casi todo toma ms tiempo del que originalmente se piensa. Si se prev lo inesperado se evitan desagradables sorpresas y se tiene la capacidad de mantenerse dueos de la situacin.

 Los plazos definidos fuerzan en forma adecuada la accin. El imponerse a s mismo fechas lmite facilita la autodisciplina y la toma de decisiones, y de este modo favorece la eficiencia. Tener lo propios objetivos vitales por escrito y revisarlos peridicamente (por ejemplo una vez al mes, o al menos cada seis meses) parece ser la mejor garanta de no perder la orientacin y de no malgastar tiempo y energas en cosas secundarias. Agrupar tareas similares formando bloques evita confusiones, elimina repeticiones y economiza tiempo y esfuerzos. Siendo las interrupciones enemigos crnicos del tiempo, conviene disear tales programas y controles que, por su propio peso, reduzcan dichas interrupciones. Algo til para lograr una estructura consiste en dividir los propios objetivos en: o Objetivos de mantenimiento: actividades de alimentacin, ejercicio, recreo, terapias o Objetivos de crecimiento: fortalece fsica y mentalmente, aprender (leer, tomar cursos), ocupar determinados cargos o Objetivos de innovacin: nuevos mtodos, nuevos campos de accin, nuevas relaciones sociales, productos ms creativos Los conflictos entre objetivos se resuelven estableciendo y decidiendo prioridades. Siete Reglas Para Establecer Objetivos 1. El objetivo debe ser expresado en positivo Qu es lo que quieres? Qu quieres en lugar de lo que tienes? Qu preferiras tener? 2. El objetivo tiene que ser especfico y medible Qu es exactamente lo que vers, oirs o sentirs cuando alcances tu objetivo? Cunto tiempo necesitars para alcanzarlo? Cundo quieres alcanzarlo? 3. Decide cmo y cundo medirs el avance en el cumplimiento Cmo medirs tu progreso hacia el objetivo? Con cunta frecuencia medirs tu progreso? Cmo sabrs que has logrado el objetivo? Cmo verificars que ests en el camino correcto hacia el objetivo? 4. Organiza los recursos que necesitars durante la travesa hacia el logro del objetivo Qu recursos (objetos, personas, tiempo, modelos, cualidades) vas a necesitar para alcanzar tu objetivo? De cuales dispones ya? Dnde encontrars los otros?

5. Se proactiva/o Hasta qu punto controlas el cumplimiento de ese objetivo? Qu hars para alcanzarlo? Qu puedes ofrecer a los dems de tal modo que se interesen por ayudarte? 6. Presta atencin al impacto de las consecuencias ms all de ti misma/o Cules son las consecuencias para otras personas importantes? Puedes mirar su impacto en ellas ponindote en su lugar? Cul es el costo en tiempo, dinero y oportunidad? A qu podras tener que renunciar? Cmo quedar afectado el equilibrio entre los diferentes aspectos de tu vida cuando alcances ese objetivo o durante su consecucin? 7. Elabora un Plan de Accin Un objetivo, sobre todo si es a largo plazo, puede parecer intimidador. El Plan de Accin fracciona el objetivo en pasos pequeos, cada uno de ellos claramente tangibles, alcanzables. Es el mapa de tu viaje. Tu GPS que te indica claramente tu posicin en el viaje.

6.

Herramientas de administracin del tiempo

6.1. Cronogramas Es una descripcin especfica de las actividades y del tiempo que se va a emplear para la ejecucin del proyecto. Se debe organizar el trabajo en fechas probables, para saber cuento tiempo requerir elaborar el trabajo definitivo. Para su presentacin se presentan generalmente diagramas, lo que permite visualizar mejor el tiempo de cada actividad, y sobre todo en aquellos casos en que hay varias actividades en un mismo tiempo. El cronograma debe incluir los siguientes elementos (no son exhaustivos) Tarea Son actividades de un proyecto que se realizan en una secuencia determinada. Pueden clasificarse en: Tarea predecesora: es una tarea que debe comenzar o terminar antes de que otra pueda comenzar. Tarea sucesora: es una tarea que depende del comienzo o del fin de una tarea precedente. Tareas de resumen: son aquellas que se componen de subtareas y resume esas subtareas. Trabajo Es el esfuerzo necesario para realizar una tarea. Existen dos tipos de trabajo: el trabajo de recursos individuales en una tarea y el trabajo total en la tarea. Duracin Tiempo en que se llevar completar una tarea definiendo su lapso de tiempo. Hito: es una tarea sin duracin (o das) que se utiliza para identificar sucesos significativos en la programacin como la finalizacin de una fase importante.

Tipos de cronogramas Existen diferentes tipos de cronogramas y su uso depende del tipo de proyecto que se trate o de la informacin que se quiera visualizar o reportar al responsable. Cabe mencionar que su no es restringido y que se pueden aplicar a diferentes circunstancias. Cronograma tipo pay Este cronograma representa el tiempo dedicado a ciertas actividades en trminos de porcentajes de tiempo.

Porcentaje de tiempo asignado a cada actividad

25%

25%

Planeacin Organizacin Direccin Control

25%

25%

Cronograma tradicional Aqu observamos de manera clara como se especifican en una serie de columnas las fechas y en seguida, en varios renglones, las actividades a realizarse dentro de un programa determinado. Los cuadros en tonos grises indican la actividad que ha de realizarse en dicho da. Este es sin duda el tipo de cronograma ms utilizado. Mes Das
Visita a grupos Tlaxcala Visita grupos Atlixco Curso admon tiempo (D.F.) Elaboracin reportes

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Mayo 2013 17 20 21

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Diagrama de Gantt Son tiles para el seguimiento de proyectos relativamente pequeos, los cuales estn integrados de actividades que se realicen con consecuencia ordenada; tambin para planear actividades que se desarrollen en serie, siendo su principal ventaja es que es sencillo y un excelente instrumento de comunicacin con los usuarios finales.

Grfica de recursos En esta grfica se describen detalladamente como se va a realizar las actividades, los recursos humanos, recursos materiales, recursos tcnicos y los recursos financieros. La suma de la columna de los recursos financieros indica el costo total del proyecto.

N 1 2 3 4 5 6 7 8

Actividad

Recursos humanos

Recursos materiales

Recursos tcnicos

Recursos econmicos

Beneficios que permite un cronograma de trabajo Indica los periodos no laborables, como por ejemplo los das festivos. En el caso de los recursos individuales, indica las vacaciones, permisos, faltas por enfermedad. Permite programar las actividades de un proyecto. Establece fechas de comienzo y fin de cada actividad, as como de las que se desarrollan paralelamente. Es un factor esencial en cualquier plan. Permite a los administradores estar seguros de que estn avanzando hacia sus metas.

6.2. Calendarizar Este trmino se explica por s mismo. "Fijar anticipadamente las fechas de ciertas actividades a lo largo de un perodo. " Para lograr establecer un calendario de actividades se puede apoyar en algunas herramientas que generalmente son de uso personal: Telfonos inteligentes y tabletas. Con el avance de la tecnologa este tipo de dispositivos mviles se convierten en una herramienta necesaria. Su versatilidad les permite estar a la vanguardia en cuanto a tecnologa se refiere. Agendas. Existen en el mercado numerosos estilo y modelos de esta herramienta (tradicionales y electrnicas). Software. De mayor complejidad en su manejo son una alternativa para programar grandes proyectos.

6.3. Listas de actividades (diarias)

Se refiere a listas de formato libre que nos permiten controlar las actividades que realizamos en un da (laboral o personal). Registro de tiempo diario Fecha Objetivos de mi actividad en ese da Hora Actividad

Prioridad*

Comentarios

* 1= Importante y urgente 2= Importante y no urgente 3= Urgente y poco importante 4= Mera rutina 5= Prdida de tiempo

Referencias documentales

1. Covey, Stephen R. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Editorial Paids. Mxico 2009 2. Rodrguez, Estrada, M. Administracin del tiempo. Editorial El Manual Moderno. Mxico 2011. 3. UNITEC. Comportamiento Organizacional 1. Coleccin Humanidades UNITEC. Ediciones INITE. Mxico 2007 4. Gente - Tesista - Rol Del Tesista - Los Problemas: La Postergacin Como Problema. Accessed April 30, 2013. http://www.intercontacto.com/gente/?id=42&idSec=2&idCat=3&idSCat=11&idSCat 1=115&accion=detalle.