Sei sulla pagina 1di 32

CONTROLADORIA

CONTROLADORIA Unidade IV Arte e tecnologia Figura 13 – The grape harvest (A colheita da uva)

Unidade IV

Arte e tecnologia

CONTROLADORIA Unidade IV Arte e tecnologia Figura 13 – The grape harvest (A colheita da uva)

Figura 13 – The grape harvest (A colheita da uva)

A imagem anterior nos revela a dureza do trabalho árduo e a beleza da união de um grupo de homens e mulheres em prol de um objetivo comum. Por conta do trabalho intenso de gerações, algumas regiões do mundo são famosas pela qualidade de seu produto, ou seja, é um esforço válido que trouxe e ainda traz orgulho.

Uma das expectativas é que o gestor saiba avaliar o desempenho da empresa e das equipes de trabalho. Logo, estudaremos nesta unidade a avaliação do desempenho empresarial, sendo que uma das técnicas avançadas que é ou começa a ser usada nas empresas é o Balanced

Scorecard.

Avaliar o trabalho humano e o desempenho empresarial traz uma dificuldade comportamental e uma enorme responsabilidade de justiça ao profissional. Certamente, não é bom prejudicar quem se esforçou e aplaudir quem não se esforçou em relação a um objetivo. Embora haja outras técnicas para auxiliar nesse trabalho, como a análise DuPont, a análise de lucratividade, entre outras, o Balanced Scorecard surge como uma boa possibilidade para conferir justiça a essa avaliação.

boa possibilidade para conferir justiça a essa avaliação. Observação A pergunta desta unidade é: o que

Observação

A pergunta desta unidade é: o que é um

Balanced Scorecard?

91
91

Unidade IV

Unidade IV 7 BALANCED SCORECARD Um dos grandes desafios no mercado contemporâneo é obter vantagem competitiva

7 BALANCED SCORECARD

Um dos grandes desafios no mercado contemporâneo é obter vantagem competitiva a fim de maximizar o desempenho e os ganhos das empresas. Desse modo, poder lançar mão de uma estratégia que permita superar obstáculos, no sentido de alcançar as metas projetadas para o futuro, e atingir mais ganhos e retorno sobre o capital investido pode ser o diferencial necessário para o crescimento da empresa e uma melhor inserção no mercado, seja qual for sua área de atuação.

Em outros termos, é possível considerar que as ações de uma empresa devem seguir uma lógica coerente para que se trilhe o caminho do sucesso, o que, para Mintzberg et al. (2001), corresponde à estratégia, sendo esta o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização.

Para o autor, uma estratégia só será efetiva se seu processo de formulação ocorrer de maneira clara

e objetiva, ou seja, toda a organização precisa ter conhecimento sobre os processos e obter educação contínua para que o comprometimento com a estratégia adotada se mantenha.

Na organização, todos os sistemas devem estar integrados para que os resultados esperados sejam atingidos, o que está diretamente relacionado à estratégia, que, se bem formulada, garantirá o alinhamento e integração das ações da empresa e criará uma vantagem competitiva.

Uma vantagem competitiva pode ser considerada uma forma de agregar valor à organização, pois há a obtenção e estabelecimento de um posicionamento positivo no mercado. Esse posicionamento permite maximizar os lucros, a rentabilidade e o retorno do investimento em determinado período. De acordo com Ghemawat (2000), ao se diferenciar das concorrentes no dia a dia, uma empresa pode conquistar uma vantagem competitiva ou um valor agregado superior aos dos rivais.

Assim, de acordo com Mintzberg et al. (2001), uma estratégia bem formulada deve ajudar a ordenar

e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, permitindo identificar

os fatores internos mais fortes que possam ser utilizados como diferencial com relação ao ambiente

externo e, também, os processos internos com potencial para criar uma vantagem competitiva.

A estratégia adotada pela organização deve focar para que processos diversos, como os que envolvem recursos humanos, tecnologia de informação (TI) ou mesmo custos sejam direcionados para um melhor rendimento.

Para Porter (1999), a estratégia deve ser aberta o suficiente para permitir a percepção de tendências de mercado. Isso se dá, por exemplo, quando, ao analisar seus concorrentes, a empresa perceber o uso de certa tecnologia a fim de obter vantagem competitiva. Uma das maneiras de obter essa vantagem é valer-se de modelos de gestão que permitam uma melhor percepção da empresa e do mercado.

O Balanced Scorecard é um modelo de gestão desenvolvido no início da década de 1990, por Robert Kaplan, professor de desenvolvimento de liderança da Harvard Business School, e David Norton, cofundador da empresa de consultoria Renaissance Solutions.

92
92

CONTROLADORIA

CONTROLADORIA Também conhecido pela sigla BSC, o Balanced Scorecard tem por objetivo integrar e mensurar com

Também conhecido pela sigla BSC, o Balanced Scorecard tem por objetivo integrar e mensurar com indicadores abrangentes o período de longo prazo, tendo como foco a ideia de que o que puder ser mensurado poderá ser obtido por meio de uma proposta de trabalho que envolva quatro perspectivas: a financeira, a de clientes, a de processos internos e a de aprendizagem e crescimento.

Para Kaplan e Norton (1997), o BSC representa uma ferramenta completa, capaz de traduzir, com foco no longo prazo, a visão e a estratégia da empresa através de um conjunto coerente de medidas de desempenho. O BSC permite medir e gerenciar a partir de uma perspectiva mais ampla do que aquela com a qual normalmente se trabalha, ou seja, a perspectiva de curto prazo.

Trata-se, portanto, de um modelo de gestão integrado, que trabalha com sistemas de indicadores de desempenho financeiros e não financeiros que medem e gerenciam o comportamento da organização

a curto e longo prazo, preservam os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho

gerencial e organizacional e incorporam um conjunto de medidas mais genérico e integrado que vincula

o desempenho sob a ótica dos clientes, os processos internos, os funcionários e os sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo (KAPLAN e NORTON, 1997).

Kaplan e Norton (1997) introduziram na discussão a possibilidade de se trabalhar com os conceitos de causa e efeito, relacionados então com hipóteses do tipo “se-então” e permitindo associações mais interessantes para a análise da empresa, como: se os clientes estão satisfeitos com a qualidade dos produtos

e serviços, então a empresa deverá ter maior retorno quando suas vendas forem consideradas.

8 BALANCED SCORECARD COMO MODELO DE GESTÃO

Por se tratar de uma metodologia na qual a missão e a visão da organização precisam ser mensuradas em objetivos e metas que reflitam o verdadeiro interesse e as expectativas dos stakeholders e da estratégia adotada pela empresa, é possível considerar que os objetivos e metas do BSC são derivados da visão e da estratégia da empresa.

Esse tipo de associação permite considerar o BSC como um modelo de gestão que traduz e comunica

a missão, a visão e a estratégia adotada pela empresa por meio de vários indicadores e a partir de quatro perspectivas que se integram em um processo de causa e efeito.

Para Kaplan e Norton (1997), cada uma dessas quatro perspectivas é interligada por uma cadeia de relações de causa e efeito. Essa cadeia deve permear todas as quatro perspectivas de um BSC, de modo que qualquer indicador que se possa considerar útil a ser incluído no BSC de uma empresa seja primeiramente avaliado quanto à sua relação de causa e efeito com as várias perspectivas do BSC.

Concebido como painel de indicadores, o BSC deve permitir o acompanhamento do desempenho financeiro da empresa e de diversos indicadores que dizem respeito à percepção de valor gerado aos clientes, ao desempenho de processos operacionais e ao crescimento intelectual e motivacional de seus recursos humanos. Esse acompanhamento é um processo de avaliação que envolve os ambientes interno

e externo da empresa e, representa, portanto, um recurso extremamente útil para o alinhamento tático às diretrizes estratégicas. Observe o quadro a seguir:

93
93

Unidade IV

Unidade IV Quadro 11 – Variáveis ambientais   - Motivação dos empregados Capital ou ativo intangível

Quadro 11 – Variáveis ambientais

 

- Motivação dos empregados

Capital ou ativo intangível

- Processos internos: treinamento, educação e saúde

Ambiente interno

- Produtos e serviços de alta qualidade

 

- Pesquisa de novos produtos

 

- Satisfação dos clientes

Capital ou ativo intangível

Ambiente externo

- Atendimento à comunidade

Fonte: Figueiredo e Caggiano, 2006.

É possível considerar, assim, que o BSC é uma ferramenta para organização de um determinado

conjunto de objetivos em cadeia de geração de valor. Esse conjunto pode ser chamado de mapa estratégico.

Para Figueiredo e Caggiano (2006), a compreensão do Balanced Scorecard como um conjunto de indicadores que proporciona aos gerentes uma visão rápida e abrangente de toda a empresa pode ser um grande diferencial no sentido de favorecer as vantagens de sua utilização. Aqui, os objetivos dos mapas estratégicos precisam ser agrupados em quatro categorias ou perspectivas básicas integradas, a saber:

perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva dos processos internos e perspectiva de aprendizagem e crescimento, conforme indicado no quadro a seguir:

Quadro 12 – Relações e perspectivas do BSC

Perspectivas

Objetivos

O que se deseja alcançar

Pergunta crítica

Perspectiva

Geração de valor aos gestores

Define como alcançar a rentabilidade, o retorno e o lucro desejados pelos gestores

Quais são as expectativas dos gestores, em termos de desempenho financeiro?

financeira

Perspectiva do

Geração de valor aos clientes

Estabelece as condições que criarão valor ao cliente

Para atingir os objetivos financeiros, como criar valor para os clientes?

cliente

Perspectiva dos

Processos internos

Identifica os processos que transformarão os ativos intangíveis em resultados para os clientes e gestores

Em que processos é preciso ser excelente para satisfazer os clientes e gestores?

processos internos

estratégicos

Perspectiva de

 

Determina os ativos intangíveis a serem alinhados e integrados para criar valor

Como alinhar os ativos intangíveis (pessoas, sistemas e cultura) para melhorar os processos críticos?

aprendizagem e

crescimento

Ativos intangíveis

(recursos humanos)

Fonte: adaptado de Kaplan e Norton, 1997.

A perspectiva financeira descreve os resultados finais da estratégia em termos financeiros tradicionais,

utilizando-se de índices econômico-financeiros extraídos das demonstrações contábeis, que são tidas como o conjunto de demonstrativos previstos em lei e elaborados no encerramento do exercício social

(REIS, 2003).

94
94

CONTROLADORIA

CONTROLADORIA Esses demonstrativos possibilitam avaliar como as informações contidas nessas demonstrações podem ser

Esses demonstrativos possibilitam avaliar como as informações contidas nessas demonstrações podem ser organizadas em indicadores capazes de fornecer informações sobre o desempenho financeiro da organização.

Esses indicadores devem ser divididos pelo seu desempenho, ou seja, em índices de solvência (liquidez geral, liquidez corrente), de atividade (giro do ativo), de alavancagem financeira (endividamento geral) e de rentabilidade (receita bruta, lucro bruto, lucro líquido, ROA, ROE, capital de giro líquido). Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2000, p. 80), esses indicadores podem ser úteis para estabelecer uma “relação determinada a partir das demonstrações financeiras de uma empresa e utilizadas para fins de comparação”.

Braga (1995), por sua vez, afirma que pode-se fazer um diagnóstico sobre a situação econômico- financeira da empresa com vários índices, desde que estes sejam interpretados conjuntamente e avaliados mediante o confronto com outros índices da própria empresa (ocorridos no passado) e com índices de seus concorrentes diretos e do agregado do ramo do setor.

É preciso destacar que as demonstrações financeiras individualmente não são suficientes para fornecer informações importantes quanto ao desempenho da empresa, mas podem agregar valor à organização por indicar se a estratégia traçada e implementada está ou não sendo capaz de produzir os resultados desejados pelos gestores e acionistas, no sentido da maximização do mercado ou, em outros termos, no aumento do market share.

A perspectiva financeira trabalha com três estágios, que são, de acordo com Kaplan e Norton (1997), crescimento, sustentação e colheita. Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2000), quando se considera que a administração precisa avaliar continuamente o desempenho da empresa e que as demonstrações financeiras concorrem positivamente, a área de controladoria tem de buscar identificar a fase em que a organização se encontra para, então, auxiliar os gestores na definição das principais estratégias e como estas devem ser implementadas e controladas.

Quadro 13 – Medição na perspectiva financeira

Fases

Aumento e mix de receita

Redução de custos e aumento de produtividade

Utilização dos ativos

Crescimento

- Aumento da taxa de vendas por segmento

- Receita/funcionário

- Investimento

- Percentual de receita

- Pesquisa e desenvolvimento

 

- Seleção de clientes

- Custos versus custos dos

 

Sustentação

- Lucratividade por clientes e linhas de produtos

concorrentes

- Índices de capital de giro

- Taxas de redução de custos

- Taxas de utilização dos ativos

 

- Percentuais de receita

- Despesas indiretas

     

- Retorno

Colheita

- Lucratividade

- Custos unitários

- Rendimento

Fonte: Nascimento e Reginato, 2007.

95
95

Unidade IV

Unidade IV Conforme indicam Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do cliente visa identificar as melhores

Conforme indicam Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do cliente visa identificar as melhores formas para se agregar valor aos clientes. Em outros termos, é como a organização pode criar valor aos seus consumidores em um cenário competitivo.

Ao analisar o desempenho da organização pela ótica do cliente (que possui interesses muitas vezes diferentes daqueles apresentados pelos gestores), essa perspectiva deve favorecer a busca por estratégias coerentes que possam satisfazer os clientes ao proporcionar-lhes melhores margens de lucro e maximização de mercado.

Para os autores, a perspectiva do cliente favorece a identificação de segmentos de mercado nos quais a empresa será mais competitiva a partir de medidas de desempenho nesses segmentos.

Com uma visão sistêmica e valendo-se de mecanismos de controle organizacionais, tem-se a atenção necessária para analisar todos os indicadores associados à perspectiva dos clientes, o que pode permitir

a obtenção de informações sobre o andamento dos negócios, identificando se as atuações das diferentes áreas estão em concordância com os planos traçados pela administração.

Quando se considera a perspectiva do processo interno, tem-se uma visão crítica acerca da criação de valor e realização dos objetivos dos stakeholders e shareholders, o que implica na elaboração de formas para mensurar, avaliar e analisar o desempenho do ciclo de processos e da própria cadeia de valor da empresa.

Por concentrar os indicadores críticos da estratégia, a perspectiva do processo interno deve ser cuidadosamente planejada, o que levou Kaplan e Norton (1997) a apontar que os executivos têm de identificar os processos internos críticos nos quais a empresa precisa alcançar excelência. Para isso, eles necessitam ter em vista o monitoramento ininterrupto desses processos, com o intuito de obter o desenvolvimento mais eficiente possível a partir de um sistema de informações flexível e consistente e de um sistema de controles internos que permita levar a empresa aos elementos de sua estratégia.

Por fim, a perspectiva do aprendizado e do crescimento deve abordar a mobilização dos ativos intangíveis na estratégia, destacando-se a gestão de recursos humanos, supervisores, gerentes e funcionários, no sentido de que sejam coordenados, capacitados e motivados para que atinjam os objetivos propostos.

Nascimento e Reginato (2007) indicam que uma empresa concentrada em determinado segmento, como, por exemplo, uma investidora no meio ambiente, pode criar uma perspectiva específica para tal. Desse modo, as empresas podem ter como referência perspectivas de renovação, desenvolvimento, recursos humanos, comunidade, entre outras, cabendo avaliar a necessidade de cada uma.

Tais análises devem permitir que a empresa organize a mobilização de seus ativos intangíveis e propicie que os processos estratégicos de geração de valor sejam privilegiados. Assim, haverá a percepção

e apreciação concreta por parte dos clientes, o que levará aos resultados financeiros esperados.

Entretanto, para que tal cenário exista, a definição dos objetivos da empresa tem de seguir algumas diretrizes, que devem estar claras, pois, assim, os resultados esperados serão alcançados. Além disso, os objetivos não podem ser muitos, já que, nesse caso, a capacidade de foco e clareza nas estratégias ficaria prejudicada. Ainda, as metas devem ser tais que possam ser medidas, lembrando que, de acordo com Kaplan e Norton (1997), o que não pode ser medido não pode ser gerenciado e melhorado.

96
96

CONTROLADORIA

CONTROLADORIA Os objetivos não podem ser confundidos com ações, já que estes medem resultados, enquanto as

Os objetivos não podem ser confundidos com ações, já que estes medem resultados, enquanto as ações relacionam-se a movimentos ou coisas que devem ser realizadas. Por fim, a estratégia adotada pela organização precisa ser clara e explicita, a fim de garantir maior efetividade nas análises.

Para Nascimento e Reginato (2007), é essencial que se determine se o que foi definido no Balanced Scorecard está sendo assimilado por todos e, consequentemente, executado de forma consistente. Essa execução deve ser feita com a consideração das expectativas retratadas no modelo de gestão e a procura pela manutenção da harmonia sistêmica. É preciso ainda que se determinem as metas para cada indicador, que se planejem as ações para que as metas sejam atingidas e que se busque a participação de todos os colaboradores em torno de iniciativas coerentes e elaboradas em conformidade com a estratégia da organização.

Desse modo, a implementação do Balanced Scorecard pode ser um diferencial no que corresponde ao favorecimento da efetivação da estratégia da organização em um cenário competitivo.

da estratégia da organização em um cenário competitivo. Exemplos de aplicação início Ao longo da unidade,
da estratégia da organização em um cenário competitivo. Exemplos de aplicação início Ao longo da unidade,

Exemplos de aplicação início

Ao longo da unidade, você teve contato com termos da área contábil que correspondem a determinados conceitos e, em razão disso, propõe-se que você aprofunde sua compreensão em relação a esses termos. Assim, tente explicar a seguir com suas próprias palavras o que significa o termo em destaque (caso necessite, volte ao texto, releia-o e pesquise em livros e na internet não só o que o termo significa, mas como os profissionais da área contábil o utilizam).

O termo é: stakeholders.

No espaço a seguir, tente montar um mapa mental ou um esquema com os principais conceitos estudados nesta unidade.

Unidade IV

Unidade IV Resumo O tópico Balanced Scorecard finaliza o estudo da disciplina dentro do curso Gestão

ResumoUnidade IV O tópico Balanced Scorecard finaliza o estudo da disciplina dentro do curso Gestão Financeira

O tópico

Balanced Scorecard finaliza o estudo

da disciplina

dentro do curso Gestão Financeira.

Controladoria,

Uma base de conhecimento bem ampla foi formada e, assim, você está

problemas empresariais que surgem atualmente

pequeno

preparado para lidar com

tanto nas organizações de grande porte como porte.

nas de médio e

É muito importante saber texto não esgota o assunto,

uma ótima introdução. Há muitos conhecimentos que você deve buscar ao se manter constantemente atualizado, já que esse ramo do conhecimento

como

que foi estudado neste livro-

que tudo o ou seja, este

trabalho deve ser visto

está

mensalmente.

recebendo muita atenção dos pesquisadores e há novidades surgindo

objetivo dessa disciplina

não é o de oferecer uma sensação de satisfação completa, mas o de trocar

dúvidas muito simples por dúvidas mais sofisticadas.

Sendo

assim,

como já comentado, o grande

Exercíciossofisticadas. Sendo assim, como já comentado, o grande Questão 01. A contabilidade de custos aplica-se

Questão 01. A contabilidade de custos aplica-se basicamente a negócios que:

A) Envolvam exclusivamente exportação.

B) Envolvam o emprego e a transformação de recursos à disposição da sociedade – como matérias- primas e conhecimento – em produtos e/ou serviços.

C) Envolvam produtos com venda direta ao consumidor.

D) Envolvam complexas cadeias de produção nas quais várias empresas se envolvem em uma mesma operação, o que os economistas geralmente chamam de cluster (palavra inglesa que designa um local que reúne empresas).

E) De empresas que buscam expansão, o que acarreta a composição gradual de índices pretendidos.

Questão

preparadas:

02. Entende-se

que

as

equipes administrativas precisam

de

informações de custos

A) De forma eventual.

B) Dois dias antes de uma assembleia geral ordinária, conforme instrução nº 17 da CVM.

98
98

CONTROLADORIA

CONTROLADORIA C) De acordo com a Lei nº 11.638/07, artigo 52, parágrafo 1, que expõe que

C) De acordo com a Lei nº 11.638/07, artigo 52, parágrafo 1, que expõe que as informações de custos devem ser sempre apuradas trimestralmente.

D) De forma sistemática e comparativa.

E) De forma a permitir revisões, saídas e retomadas.

Questão 03. No município de Sertão Santana, no Rio Grande do Sul, viticultores, incentivados pela prefeitura desse município e com a colaboração de órgãos como Emater, Embrapa, Sebrae e sindicatos, estão se dedicando a produzir suco de uva e vinho em pequenas agroindústrias.

Para a correta apuração dos custos dos produtos vendidos a partir da produção de suco de uva e vinho, os viticultores usam a seguinte demonstração:

Estoque inicial de matérias-primas:

(

+ ) Compras de matérias-primas

=

custo das matérias-primas disponíveis

(

- ) Estoque final de matérias-primas

=

custo das matérias-primas consumidas

(

+ ) Custos indiretos de fabricação

=

custo de produção do período

(

+ ) Estoque inicial dos produtos em processos

=

custo total da produção

(

- ) Estoque final dos produtos em processos

=

custo da produção acabada

(

+ ) Estoque inicial dos produtos acabados

=

custo dos produtos disponíveis para venda

(

- ) Estoque final dos produtos acabados

=

custo dos produtos vendidos (CPV).

No entanto, falta nessa demonstração um importante componente de custos. Que componente é esse?

A) As máquinas industriais.

B) As orientações da Embrapa.

C) Os gastos com devedores duvidosos.

D) A reserva de reavaliação de uvas de alta qualidade.

E) A mão de obra.

99
99

Unidade IV

Unidade IV Saiba mais as atividades dos viticultores de Sertão Santana, acesse:
Saiba mais as atividades dos viticultores de Sertão Santana, acesse: <http://www.regionaldenoticias.com.br/site_novo/

Saiba mais

as atividades dos viticultores de

Sertão Santana, acesse: <http://www.regionaldenoticias.com.br/site_novo/

agropecuaria/agricultura/1792-comeca-a-producao-de-suco-de-uva.

html>. Acesso em: 09 set. 2011.

Caso deseje

mais informações sobre

Questão 04. Quais são os dois principais métodos de custos?

A) Custeio por absorção e custeio variável.

B) Custeio fixo e custeio variável.

C) Custeio imobilizado e custeio dinâmico.

D) Custeio baseado em atividades e custeio baseado em clientes.

E) Custeio oficial e custeio cabo.

Questão 05. O Chile atualmente é um dos maiores produtores de vinhos do mundo e cerca de 70%

o país. A

uma produção de vinhos

reconhecida internacionalmente. Ao apurar os custos de produção do vinho, os contadores da empresa

Concha y Toro certamente usam um esquema composto de:

mais famosa vinícola chilena é a Concha y Toro, localizada

de sua produção é exportada.

Essa

receita representa

uma importante fonte de divisas para

em Pirque, com

A) Três fases: separação entre custos e despesas, apropriação dos custos diretos e apropriação dos custos indiretos aos produtos.

B) Duas fases: fermentação e descanso.

C) Três fases: moagem, fermentação e descanso.

D) Três fases: separação de cria, apropriação de recria e apropriação de engorda.

E) Cinco fases para o fechamento contábil, de acordo com as safras e o calendário de colheita.

Questão 06. Em

determinada

safra,

a uva do

tipo Cabernet

Sauvignon apresentou nível de

um

pH muito alto

melhor manejo ainda

por conta

do excesso de

potássio. Essa

condição deveria

Para corrigir

ser corrigida com

nas parreiras,

porém, isso

não ocorreu.

essa condição, que,

a

priori,

inviabilizaria

o

processamento, o engenheiro de alimentos da vinícola

adicionou, como

um

paliativo momentâneo, ácido tartárico no mosto da

uva, compensando assim o nível de PH.

Como o salário desse engenheiro de alimentos é considerado mão de obra direta, de que maneira o contador deve contabilizar nos livros da empresa a mão de obra direta sobre os produtos que estão em transformação na linha de produção?

100
100

CONTROLADORIA

CONTROLADORIA A) Debita-se a conta Banco Conta Movimento e credita-se a Conta Salários (ou Contas) a

A) Debita-se a conta Banco Conta Movimento e credita-se a Conta Salários (ou Contas) a Pagar.

B) Debita-se a Conta Salários (ou Contas) a Pagar e credita-se Mão de Obra Direta.

C) Debita-se a Conta Mão de Obra Indireta e credita-se a Conta Salários (ou Contas) a Pagar.

D) Debita-se a Conta Mão de Obra Direta e credita-se a Conta Salários (ou Contas) a Pagar.

E) Debita-se a Conta Banco Conta Movimento e credita-se a Conta Salários Diretos.

Saiba mais A correção da acidez
Saiba mais
A correção
da acidez

de Daudt

é uma

operação da indústria vinícola. Para saber mais sobre esse processo, consulte

<http://www.scielo.br/pdf/cr/v38n8/

a39v38n8.pdf>. Acesso em: 18 ago. 2011.

o artigo

do vinho

(2008):

por adição

de

ácido tartárico

e Fogaça

Questão 07. Desde a antiguidade, utiliza-se dióxido de enxofre (anidrido sulfuroso, que aparece nos

para a conservação do vinho. A intenção é que

esse elemento químico atue principalmente como antioxidante e também exerça outras funções, como a de antisséptico e solvente de compostos fenólicos presentes na película, o que aumenta a extração,

afina a cor dos vinhos e melhora aromas.

rótulos com os nomes de INS 220 ou conservante PV)

Suponhamos que, em determinado mês, uma vinícola compre 30 toneladas de dióxido de enxofre, que lhe foram entregues de caminhão. O custo do frete e do seguro:

A) Compõem o custo da embalagem.

B) Compõem o custo da matéria-prima.

C) São considerados despesas de logística e publicidade.

D) Compõem o custo da mão de obra.

E) São descontados para fins de impostos, principalmente do IPTU.

Questão 08. Assim como no particularmente quando se fala

encontra no país. A cidade de Cape Town é a porta de entrada para várias vinícolas, que ficam em localidades como Franschhoek, Wellington, Stellenbosch, Helderberg, Durbanville, Constantia, Tulbagh, entre várias outras.

Pintoage, variedade que praticamente só se

e relevante produção de vinhos,

do Sul

Brasil,

na África

uma

histórica

do vinho feito a

partir da uva

Imaginemos que, em qualquer uma dessas vinícolas da África do Sul, houve um problema na entrega de insumos e a produção teve que ser paralisada por uma semana. Como o contador deve lidar com essa interrupção? Ele deve lançá-la em custos? Além disso, esse procedimento é o mesmo que seria adotado por um contador de uma vinícola brasileira?

101
101

Unidade IV

Unidade IV A) Não, na África do Sul é diferente porque eles estão situados no paralelo

A) Não, na África do Sul é diferente porque eles estão situados no paralelo 8.

B) Não, pois os métodos de trabalho na África do Sul seguem o padrão inglês e holandês, no qual não há contabilidade de custos.

C) Os gastos decorrentes da parada são incorporados ao custo dos produtos, procedimento idêntico ao que é e sempre foi adotado no Brasil.

D) O governo da África do Sul exige somente contabilidade tributária, assim, os contadores não se preocupam com custos.

E) Os gastos decorrentes da interrupção da produção não são incorporados ao custo dos produtos, procedimento idêntico ao que está sendo adotado no Brasil.

Resolução dos exercícios

Questão 01

Resposta correta: alternativa B.

Justificativa: a contabilidade de custos atende a necessidade de conhecer o desempenho de empresas que lidam com matérias-primas e a transformação de recursos disponíveis na sociedade em produtos e/ou serviços.

Questão 02

Resposta correta: alternativa D.

Justificativa: para permitir uma melhor leitura das atividades das empresas, faz-se necessário que os dados de custos sejam preparados de forma sistemática e comparativa. É essencial também que haja certa rotina. Muitas vezes, quando os negócios vão bem e não são necessárias grandes decisões, o trabalho em custos tende a ser ignorado. Mas, no momento em que os negócios precisam de maior atenção – seja por causas negativas, como o surgimento de uma crise internacional, seja por causas positivas, como um maior interesse dos consumidores pela empresa –, a contabilidade de custos deverá estar sempre estruturada para fornecer informações.

Questão 03

Resposta correta: alternativa E.

Justificativa: no enunciado, falta a mão de obra, que é um componente importante do custo de um produto.

Questão 04

Resposta correta: alternativa A.

102
102

CONTROLADORIA

CONTROLADORIA Justificativa: há vários métodos de custos, a saber: custeio padrão, UPC (Unidade Padrão de Custo),

Justificativa: há vários métodos de custos, a saber: custeio padrão, UPC (Unidade Padrão de Custo), custeio meta (que faz parte de uma filosofia japonesa de lucratividade e engenharia de valor, o genka kikaku), o custeio por atividades, o método alemão GPK (Grenzplankostenrechunung), entre outros.

Porém, os mais usados são o custeio por absorção, que é tido como o critério básico para a maioria

das auditorias e para o governo brasileiro, e o custeio variável, que tem fins mais gerenciais. Basicamente,

o custeio por absorção inclui todos os gastos relacionados com a produção, considerando os princípios

contábeis de competência, e o custeio variável exclui o custo fixo, que seria considerado diretamente

como despesa do período.

No passado, já houve intensas discussões sobre a validade do uso do custeio variável, sendo que

o esforço para se obter dados seria um dos maiores fatores que alimentaria essa discussão. Alguns

pesquisadores, como Kurt Vikas, acreditam que essa discussão já foi superada. Hoje, utiliza-se com muita ênfase o método do custeio por absorção e outros mais sofisticados. Não há uma adoção generalizada.

A introdução de sistemas de TI e técnicas sofisticadas para a obtenção de dados (como a instrumentação eletrônica) também contribuem para uma melhor disseminação e aperfeiçoamento dos métodos de custos.

Questão 05

Resposta correta: alternativa A.

Justificativa: a alternativa A representa o esquema de apropriação de custos que certamente é usado pelos contadores da vinícola Concha y Toro.

Questão 06

Resposta correta: alternativa D.

Justificativa: nessa situação, o contador deveria contabilizar a operação da seguinte forma: D – Mão de Obra Direta / C – Salários a Pagar (ou Contas a Pagar).

É importante observar que situações como a que foi exemplificada no enunciado da questão podem ser consideradas rotineiras pelo contador da empresa. Dessa forma, os gastos com o salário do engenheiro de alimentos, um funcionário que trabalha na produção, poderia ser considerado como Mão de Obra Direta.

No entanto, caso um profissional contratado fosse à empresa especificamente para resolver

o problema de um lote específico de uvas, certamente esse gasto seria considerado também como

custo direto de fabricação. Agora, se a prestação desse serviço, tanto por um funcionário como por um prestador de serviço externo, não pudesse ser atribuída a um lote específico ou mesmo à produção como custo direto, ela seria contabilizada como custo indireto de fabricação.

103
103

Unidade IV

Unidade IV Questão 07 Resposta correta: alternativa B. Justificativa: entende-se que todos os gastos para disponibilizar

Questão 07

Resposta correta: alternativa B.

Justificativa: entende-se que todos os gastos para disponibilizar a matéria-prima para a produção, como fretes e seguro, são considerados custo da matéria-prima.

Questão 08

Resposta correta: alternativa E.

Justificativa: com o processo de convergência contábil, os contadores brasileiros estão harmonizando procedimentos para convergência às normas internacionais de contabilidade. Dessa forma, de acordo com a IAS nº 2, publicada no Brasil pelo CPC nº 16 (R1), NBC T 19.20 e Resolução CFC nº

1.175/09:

O valor do custo fixo alocado a cada unidade produzida não pode ser aumentado por causa de um baixo volume de produção ou ociosidade. Os custos fixos não alocados aos produtos devem ser reconhecidos diretamente como despesa no período em que são incorridos (COMITÊ DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS, s. d.).

Isso significa também que os procedimentos serão os mesmos no Brasil, na África do Sul e em outros países.

104
104

CONTROLADORIA

CONTROLADORIA APÊNDICES A seguir, apresenta-se dois textos, capítulos da dissertação de mestrado de Alexandre

APÊNDICES

A seguir, apresenta-se dois textos, capítulos da dissertação de mestrado de Alexandre Saramelli

(2010).

A tarefa de escolher um método de contabilidade de custos adequado

Segundo Martins (2003), a tarefa de escolher um método ou sistema de custos depende da avaliação do contador observando-se principalmente as necessidades dos gestores da empresa.

A escolha começaria do fim, ou seja, de uma análise para verificar o que o gestor necessita de informação e qual o nível de esforço necessário para obter essa informação.

Sabe-se ainda que essa escolha é influenciada também pelas opiniões de auditores, das exigências governamentais, das opiniões e exigências de acionistas, fornecedores e mais recentemente, dos artefatos que as empresas de tecnologia oferecem.

A Ifac (2009a) desenvolveu um guia com o objetivo de oferecer aos contadores uma orientação de como escolher e usar as abordagens de custos apropriadas para a empresa.

Evidencia-se que a preocupação é que o contador tenha condições de atender ao manual de melhores- práticas da Ifac e melhorar continuamente a qualidade do seu trabalho. O intuito é o de proporcionar condições para o julgamento profissional na questão de custos e não apenas que o contador atenda sugestões ou pressões de terceiros. Observa-se que para desenvolver esse guia, a Ifac procurou tecnologia em estado de arte, incluindo técnicas que possibilitem ao contador realizar previsões, o que considera uma tarefa com maior valor agregado para as decisões gerenciais.

Os Princípios da Evolução e Melhoria Contínua nas organizações são seis:

A:

A Importância do Custeio para Uma Boa Administração Financeira.

B:

Aptidão para Atender aos Propósitos.

C:

Modelos de Custos Direcionados à Realidade

D: Materialidade e Efetividade dos Custos

E:

Comparabilidade em Razão do Tempo e da Consistência

F:

Transparência e Auditabilidade

A

Ifac (2009b) para possibilitar uma melhor reflexão de como atender ao Princípio “D”, definido como:

O

desenho, implantação e aprimoramento contínuo dos métodos de custeio, coleta de dados e

sistemas deve refletir o balanço entre o nível requerido de acurácia e medição de custos (ex.: relação

custo-benefício) baseado na situação competitiva da organização.

105
105
Criou-se, tomando como base a contribuição de vários contadores e do consultor Gary Cokins da

Criou-se, tomando como base a contribuição de vários contadores e do consultor Gary Cokins da SAS, uma escala de degraus de maturidade dos métodos de custos, onde classificou-se os métodos em 12 degraus, que incluem também os métodos GPK e RCA nos degraus 9 a 12, conforme figura a seguir:

GPK e RCA nos degraus 9 a 12, conforme figura a seguir: Rastreamento de despesas, Relatórios
GPK e RCA nos degraus 9 a 12, conforme figura a seguir: Rastreamento de despesas, Relatórios
GPK e RCA nos degraus 9 a 12, conforme figura a seguir: Rastreamento de despesas, Relatórios

Rastreamento de despesas, Relatórios de Custos e Taxas de Consumo

Possibilidade

Cegueira

1
1

Escrituração

Vizualização

do processo

2
2

Processo e

cont. enxuta

Vizualização do Vizualização do resultado com resultado mais acurácia 5 4 3 Custo Standard para
Vizualização do
Vizualização do
resultado com
resultado
mais acurácia
5
4
3
Custo Standard
para resultados
Custeio Direto
que (3) e com
(4) custos de
suporte para
grupos de
resultados
individuais;
Cont. Projeto;
Ordem de Prod.

Vizualização

do resultado

com mais

acurácia

6
6

Favorece

custeio ABC

Custospor

produtos.

de enxergar Possibilidade a capacidade de estimar ociosa demanda dos clientes 8 7 Degrau 6
de enxergar
Possibilidade
a capacidade
de estimar
ociosa
demanda dos
clientes
8
7
Degrau 6 com
relatórios de
lucratividade por
cliente. Custo para
servir

Custos da

capacidade

ociosa

(estimados)

Cont. por

consumo de

recursos

11
11

Degrau 9

Simulação

12
12

Última possibilidade em taxas de consumo

Atividades

baseadas no

planejamento

dos recursos

9
9

ABC por

tempo

10
10
 

com custeio

 

Qtdes.

proporcional

Qtdes.

planejadas x taxas de tempo

de consumo;

a depts. diretos e de suporte

planejadas

x taxas

unitárias de

Foco em custos diretos

 

consumo

Baseado em

Condições

orçamento

de trabalho

repetitivas

em Condições orçamento de trabalho repetitivas   Planejamento baseado na demanda com visão da
 

Planejamento baseado na demanda com visão da capacidade

Planejamento baseado na demanda com visão da capacidade Degraus contínuos de maturidade dos métodos de custos

Degraus contínuos de maturidade dos métodos de custos

A Ifac trata o método GPK como um exemplo de abordagem que possibilita capacidade de previsão sofisticada e que não é ABC, ou seja, não é baseada em atividades.

Contabilidade de custos e gerencial no Brasil

De Rocchi (2007), em sua extensa pesquisa sobre transferência de tecnologia contábil para o Brasil, expõe com enorme riqueza de detalhes os fatos que influenciaram o desenvolvimento da contabilidade de custos no Brasil, principalmente nas décadas de 1930 a 1980. Ao analisar a obra de D’Auria (1954), De Rocchi (2007) comenta o exemplo do papel do contador Francisco D’Auria que influenciou a contabilidade brasileira da primeira metade do século XX. D’Auria era contador governamental e pouco se interessava por contabilidade de custos.

Ao mesmo tempo, era dominado por um desejo de constante atualização e mantinha uma afeição pelos autores de origem francesa e italiana. Esse desejo o fez viajar várias vezes para países da Europa, onde em 1932 ao conversar pessoalmente com Gino Zappa e ao elogiar a cultura contábil italiana, teve como resposta “sim, mas hoje temos que aprender com os americanos e alemães, em matéria de análise”. Mais tarde, em 1937, D’Auria visitou a Alemanha e deixou registrado que a Embaixada Brasileira em Berlim não conseguiu uma visita aos serviços de contabilidade do Reich. Não há, entretanto, registros se tentou-se uma visita aos escritórios do RKW, oportunidade que qualquer contador de custos não iria dispensar.

106
106
D’Auria ao que parece não escutou o conselho de Gino Zappa e pouca importância deu

D’Auria ao que parece não escutou o conselho de Gino Zappa e pouca importância deu para a contabilidade industrial ou de custos que surgia na Alemanha e nos Estados Unidos. De Rocchi (2007) prossegue sua detalhada análise ao comentar que a partir do governo de Juscelino Kubitschek e sua proposta de industrialização rápida do país, ou “50 anos em 5”, houve a implantação de várias indústrias no país e naturalmente uma maior necessidade da contabilidade de custos. De Rocchi (2007) cita Klauser (1963), que explicava em detalhes a técnica do Mapa de Localização de Custos (Betriebsabrechnungsb ogen – BAB) baseada nas teorias alemãs, instrumento muito utilizado nos países do centro da europa e de empresas do sul e leste do Brasil.

Curiosamente os desenvolvimentos da contabilidade de custos realizados nos Estados Unidos, principalmente o custo padrão não foi absorvido no Brasil e somente na década de 1970, com o advento da lei brasileira das sociedades anônimas (6404/76) é que houve uma aproximação prática com a contabilidade de custos. De Rocchi (2007) ainda comenta que na década de 1980, uma hábil campanha publicitária teve sucesso ao mostrar o método de custos ABC (Activity Based Costing) como o mais adequado para utilização no novo ambiente empresarial e pelas possibilidades da tecnologia da informação. E recorreu a uma pesquisa de Mevellec (1991) apud De Rocchi (2007), que diz que o custeio ABC enfrentou dificuldades para sua adoção na França porque muitos contadores viam que o custeio ABC, então exposto como uma “novidade”, seria na verdade um atraso de mais de cinquenta anos em comparação ao método das Seções Homogêneas, que por sua vez segundo Bornia (1991) era muito parecido com o Mapa de Localização de Custos, o método mais difundido no Brasil nessa época.

De Rocchi (2007), adicionalmente concluiu que a causa da baixa adoção da contabilidade de custos no Brasil tem sua origem no fenômeno da inflação que fez com que os usuários se interessassem mais pela contabilidade financeira, pela característica controlista imposta pela lei brasileira 6404/76 e também pela falta de um doutrinador, alguém que ajudasse os empresários e contadores brasileiros a formar uma escola no assunto.

A subsidiária no Brasil da empresa norte-americana General Electric, a mesma que inspirou a criação do método ABC nos Estados Unidos, também inspirou os profissionais de contabilidade brasileiros. Por conta de sua política de treinamento que privilegiava o desenvolvimento humano, era incentivado a participação de seus funcionários em cursos internos de aprimoramento, experiência que foi relatada por alguns de seus funcionários em livro, conforme BASSETO, José Luiz (Org.) (2004), o Prof. Dr. Antônio Robles Júnior descreve com detalhes o trabalho na contabilidade da General Electric Brasil, o que é também um raro texto sobre a rotina de trabalho em contabilidade de custos com avançada tecnologia, na década de 1960:

O Setor de Custos tinha três enfoques: o Registro de Custos, a Análise de Custos de Produção e a Análise dos Custos de Distribuição. Esse segmento era de responsabilidade de Nahid Chicani, que veio a ser Vice-Presidente da GE. Nahid ingressou na GE como trainee, sendo contratado por outro trainee famoso, George Sebastião Guerra Leone, um dos grandes autores brasileiros sobre Custos. A Análise dos Custos de Produção era responsável pelo detalhamento dos custos de produção de

107
107
todos os aparelhos domésticos produzidos pela GE, exceto os fabricados na fábrica de aparelhos eletrônicos,

todos os aparelhos domésticos produzidos pela GE, exceto os fabricados na fábrica de aparelhos eletrônicos, localizada no Parque Industrial da Mooca, bairro da cidade de São Paulo. A GE adotava a sistemática de custos-padrão ou standard, como lá eram chamados. Para a elaboração das fichas técnicas dos custos-padrão de cada produto, havia necessidade de um intenso contato com a Engenharia de Produtos e com a Engenharia da Fábrica. Os analistas de custos necessitavam conhecer e entender os desenhos e os roteiros de fabricação das peças e dos conjuntos formadores de cada produto. Nessa ocasião, necessitei fazer cursos de leitura e interpretação de desenhos industriais para poder transformar as informações técnicas em dados para cálculo do custo padrão dos produtos. O Setor de Custosrelacionava-se também com a área de Compras, com a Ferramentaria, com a Pintura, enfim com todos os setores de fabricação de uma metalúrgica. No Setor de Custos havia muito trabalho. Lembro-me de uma ocasião em que, num único mês, fiz 180 horas extras. Foi meu recorde em termos de horas extras. Era um mês de Inventário

Geral, atividade coordenada pelo Setor de Custos e pela Auditoria Interna. Além do setor de custos-padrão, trabalhei na emissão dos relatórios (chamados reports na GE) de apuração da lucratividade por linha de produtos. Nesses relatórios, adotava-se o critério de custeio pleno. Todos os custos e despesas eram detalhados por linha de produtos. Podia-se dizer que, naquela época, já se aplicava o custeio baseado em atividades — ABC — Activity Based Costing, só que não com essa denominação, ou seja, um pioneirismo da GE.

Ainda segundo BASSETO, José Luiz (Org.) (2004), a General Electric com sua política de treinamento proporcionou o que pode-se chamar de um verdadeiro celeiro para vários nomes que hoje são famosos no cenário acadêmico brasileiro, como o próprio Antônio Robles Júnior, George Sebastião Guerra Leone, Nelson dos Santos, Rubens Famá, José Carlos Moreira e Armando Catelli, que se reuniram posteriormente na Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.

Ao mesmo tempo, conforme depoimentos de Sérgio de Iudicibus, Eliseu Martins, Iran Siqueira Lima, Nelson Carvalho e Edgard Cornachione Jr. reunidos em um vídeo institucional Fipecafi (2007) surgiu um movimento denominado “Revolução Contábil” com início a partir da década de 1960

e

que continua até os dias atuais, onde os professores da Faculdade de Economia, Administração

e

Contabilidade da Universidade de São Paulo foram procurar no exterior as melhores-práticas

para o ensino da contabilidade, lançaram livros que tiveram excelente venda e divulgação e que proporcionaram um avanço na qualidade do ensino de contabilidade no Brasil. Com o advento da lei brasileira 6404/76, da Sociedade por ações, inspirada no modelo norte- americano, a Comissão de Valores Mobiliários procurou a Universidade de São Paulo, que atuou como uma difusora da cultura contábil para todo o país.

108
108
Esse ambiente proporcionou não somente a difusão de conhecimentos estrangeiros no Brasil, mas como também

Esse ambiente proporcionou não somente a difusão de conhecimentos estrangeiros no Brasil, mas como também possibilitou a criação de um modelo contábil-gerencial por um brasileiro, onde conforme Garcia (2003), nos anos 1970 o Prof. Dr. Armando Catelli idealizou o conceito GECON, um modelo de mensuração de resultados baseado em gestão por resultados econômicos.

Na década de 1980, em um livro muito vendido, o empresário brasileiro Semler (1988) relata que sua empresa a Semco S/A, desenvolveu uma poderosa estrutura de contabilidade de custos, capaz de relatar minúcias do negócio, que impressionou um executivo norte-americano que visitava a empresa. Esse executivo pediu para que o sistema fosse instalado em sua empresa. O fato trouxe muito orgulho mas logo percebeu-se que as informações de tão detalhadas, não eram analisadas. Decidiram então reduzir drasticamente a quantidade de centros de custo. Ao transmitir sua experiência com a constatação da falta de interesse pela análise por sua equipe, Semler expôs um desejo que é muito próximo a filosofia do método GPK. Semler deu a seguinte orientação:

Poucos e grandes números, e disposição para agir sobre eles � o resto é estética. Nessa questão de orçamentos, números e relatórios financeiros, tenho ainda uma recomendação prática a fazer. O recebimento de números frios, mesmo que corretos e rápidos, não é o suficiente. Além de comparar os números que chegam todo mês com o orçamento, é imprescindível compará- los com a expectativa da pessoa que vai lê-los. E isto quase não se faz. Introduzimos há algum tempo um instrumento que se tem mostrado eficaz. Acabado o mês, no primeiro dia útil, cada responsável por uma área faz uma estimativa “chutada” do resultado de receita, margem de lucro e despesas de seu setor. Portanto, alguns dias depois, quando o relatório final é distribuído, já existe um chute dado pelo responsável da área. A comparação dos dois dá à empresa uma boa ideia de quanto o responsável conhece de sua própria área, treina a todos em demonstrativos financeiros e gera uma reação viva e interessada pelos números oficiais divulgados.

Riccio, Sakata e Segura (2000) evidenciaram por meio de um estudo sobre a pesquisa em custos no Brasil no período de 1967 a 1999 que metade (54%) dos trabalhos sobre custos apresentados em revistas de contabilidade abordaram vários métodos de custos; 20% abordaram o custo padrão; 12% o método ABC; 12% o método direto e variável e finalmente apenas 2% abordaram outros métodos. Já em trabalhos apresentados em congressos brasileiros de custos, 71% abordaram múltiplos métodos e 26% o custeio ABC.

Nossa, Coelho e Chagas (1997), ao estudarem o ensino da contabilidade de custos no Brasil concluíram que mais de 90% das faculdades brasileiras adotam o livro “Contabilidade de Custos” de Eliseu Martins, seguido de “Custos: Planejamento, Implantação e Controle” de George S. Leone com 52 %. Os professores brasileiros de contabilidade de custos pesquisados recomendaram 43 obras que abordam contabilidades de custos e gerencial, sendo que com exceção do autor Eliyahu M. Goldratt, de nacionalidade israelense, todos os demais são brasileiros, norte-americanos ou ingleses. Não se recomendou nenhum autor de nacionalidade alemã.

109
109
A partir das décadas de 1990 e 2000, os contadores brasileiros estão sendo chamados a

A partir das décadas de 1990 e 2000, os contadores brasileiros estão sendo chamados a atuar de forma estratégica nas empresas, ou como definiram simplificadamente Roslender e Hart (2003) “fazer a contabilidade gerencial ser mais estratégica”. Segundo Riccio, Sakata e Segura (2000), a competitividade fez da informação de custos um dos pilares da contabilidade gerencial, o que criou uma ponte entre a contabilidade e outras disciplinas. A necessidade de se obter respostas mais precisas sobre os problemas das empresas e o desenvolvimento de novas metodologias de custeio implicaram no que se chamou de “contabilidade estratégica”.

Martins (2003) mostrou o tema da contabilidade estratégica ainda com um tom embrionário, usando a expressão uma “semente”. Ressaltou que o contador precisa conhecer o plano estratégico da empresa monitorando suas ações, propiciando meios para que os gestores tenham uma postura mais proativa, tarefa que o leva até mesmo para fora dos limites da empresa, conhecendo a cadeia de valor, onde podem estar oportunidades para aumento de competitividade.

110
110
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES Figura 01 LOUIS.JPG. Formato: JPEG. Disponível em:

FIGURAS E ILUSTRAÇÕES

Figura 01

LOUIS.JPG. Formato: JPEG. Disponível em: <http://www.nh.gov/liquor/images/louis.jpg>. Acesso em: 06 jun. 2011.

Figura 03

DUBREUIL, V. Barrels of money. 1890. Disponível em: <http://worldart.sjsu.edu/media/images/amp05_ am_ptg_19th/amp05008.jpg>. Acesso em: 06 jun. 2011.

Figura 05

RIZZON, L. A. Sistema de Produção de Vinagre, Embrapa, Sistemas de Produção, n. 13, dez. 2006b. Disponível em: <http://sistemasdeproducao.cnptia.embrapa.br/FontesHTML/Vinagre/ SistemaProducaoVinagre/custo.htm>. Acesso em: 19 ago. 2011.

Figura 06

RIZZON, L. A. Sistema de Produção de Vinagre, Embrapa, Sistemas de Produção, n. 13, dez. 2006b. Disponível em: <http://sistemasdeproducao.cnptia.embrapa.br/FontesHTML/Vinagre/ SistemaProducaoVinagre/custo.htm>. Acesso em: 19 ago. 2011.

Figura 07

RIZZON, L. A. Sistema de Produção de Vinho Tinto, Embrapa, Sistemas de Produção, n. 12, dez. 2006a. Disponível em: <http://www.cnpuv.embrapa.br/publica/sprod/VinhoTinto/custos.htm>. Acesso em: 19 ago. 2011.

Figura 09

DIAS, E. A.; PADOVEZE, C. L. Os diferentes métodos de custeio e sua aplicação na apuração de custo do produto: um estudo de caso em empresa de graxas e óleos industriais. Gestão e Sociedade, Belo Horizonte, n. 02, jan. 2007.

Figura 10

Arquivo UNIP Interativa.

Figura 11

BRUNI, A. L.; FAMÁ, R. Gestão de custos e formação de preços: com aplicações na calculadora HP 12 C e Excel. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2003.

111
111

Figura 12

Figura 12 MATZ, A. Contabilidade de custos . 2 ed. São Paulo: Atlas, 1987, p. 536.

MATZ, A. Contabilidade de custos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1987, p. 536.

Figura 13

07825R.JPG. Formato: JPEG. Disponível em: <http://lcweb2.loc.gov/service/pnp/ppmsca/07800/07825r. jpg>. Acesso em: 06 jun. 2011.

Audiovisuais

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

DOZE é demais. Dir. Chaw Levy. Estados Unidos. 2003. 98 min.

PAPAI batuta. Dir. Walter Lang. Estados Unidos. 1950. 85 min.

Textuais

ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: Atlas, 2006.

ATKINSON, A. A.; BANKER, R. D.; YOUNG, S. M.; KAPLAN, R. S. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas,

2000.

BACURAU, T. O. F.; CUNHA, J. P.; SILVA, J. R.; MAGALHÃES, M. D.; CABRAL, M. S.; ATAÍDE, R. M.; FREITAS, R. C. Custo padrão e análise das suas variações: um estudo através dos aspectos conceituais, Faculdade de Natal, Natal-RN, s. d. Disponível em: <http://webserver.falnatal.com.br/revista_nova/a6_v1/artigo_ 6.pdf>. Acesso em: 15 ago. 2011.

BASSETO, J. L. (org.) Alquimia de uma corporação: a magia de um treinamento. São Paulo: Edições Inteligentes, 2004. Disponível em: <http://www.telcons.com.br/livro.pdf>. Acesso em: 30 set. 2009.

BATISTA, E. O. Sistema de informação: o uso consciente da tecnologia para o gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2004.

BEUREN, I. M. Gerenciamento da informação: um recurso estratégico no processamento de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 1998.

BORNIA, A. C. Considerações sobre o custeio por atividades. In: Anais, 2º Congreso Internacional de Costos, Asunción, Paraguai, set. 1991.

Análise gerencial de custos. Porto Alegre: Bookman, 2002.

BRAGA, R. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1995.

112
112
BRUNI, A. L. A administração de custos, preços e lucros . 2 ed. São Paulo:

BRUNI, A. L. A administração de custos, preços e lucros. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2008.

BRUNI, A. L.; FAMÁ, R. Gestão de custos e formação de preços: com aplicações na calculadora HP 12 C e Excel. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2003.

CAMPOS, L. M. A. S. Obtenção de extratos de bagaço de uva cabernet sauvingnon (Vitis vinifera):

parâmetros de processo e modelagem matemática. Dissertação de mestrado, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2005. Disponível em: <http://pgeal.paginas.ufsc.br/files/2010/09/Tese_ Luanda_09_04_05_CBA.pdf>. Acesso em: 13 ago. 2011.

CARVALHO, E. G. Globalização e estratégias competitivas na indústria automobilística: uma abordagem a partir das principais montadoras instaladas no Brasil. Gestão e Produção, São Carlos-SP, v. 12 n. 01, jan./abr. 2005. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X2005000100011&scri pt=sci_arttext>. Acesso em: 18 ago. 2011.

CASTRO Jr., O. V.; SANTOS, F. W. S. Custo padrão e análise de suas variações em uma

empresa do segmento têxtil. s. d. Disponível em: <http://www.polosolucoes.com.br/artigos/ custopadraoempresatextil.pdf>. Acesso em: 01 out. 2011.

CATELLI, A. (org.) Gecon – Gestão Econômica. São Paulo: FEA/USP, 1995.

COMITÊ DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS (CPC). CPC 16: estoques- correlação a norma internacional IAS2 (IASB). (R1). s. d. Disponível em: <http://www.cpc.org.br/pdf/CPC_16_R1.pdf>. Acesso em: 01 out. 2011.

CONTADOR, J. C. Gestão de operações: a engenharia de produção a serviço da modernização da empresa. 2 ed. São Paulo: Edgad Blücher. 1998.

CREPALDI, S. A. Contabilidade gerencial: teoria e prática. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

Curso básico de contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 2005.

D’AURIA, F. Cinquenta anos de contabilidade (1903-1953). São Paulo: Editora da USP, 1954.

DAUDT, C. E.; FOGAÇA, A. O. Efeito do ácido tartárico nos valores de potássio, acidez titulável e pH durante a vinificação de uvas Cabernet Sauvignon. Ciência Rural, Universidade Federal de Santa Maria, Rio Grande do Sul, v. 38, n. 08, nov, 2008. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/cr/v38n8/ a39v38n8.pdf>. Acesso em: 18 ago. 2011.

DE ROCCHI, C. A. Transferência internacional de tecnologia contábil: um estudo comparativo numa

perspectiva geográfico-temporal. Tese de doutorado, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2007.

113
113
DIAS, E. A.; PADOVEZE, C. L. Os diferentes métodos de custeio e sua aplicação na

DIAS, E. A.; PADOVEZE, C. L. Os diferentes métodos de custeio e sua aplicação na apuração de custo do produto: um estudo de caso em empresa de graxas e óleos industriais. Gestão e Sociedade, Belo Horizonte, n. 02, jan. 2007.

FERREIRA, R. J. Custeio por absorção e custeio variável. In: Contabilidade de custos. Rio de Janeiro:

Ferreira, 2003. Disponível em: <http://www.editoraferreira.com.br/publique/media/AU_02_Ricardo. pdf>. Acesso em: 15 ago. 2011.

Contabilidade de custos. 4 ed. Rio de Janeiro: Ferreira, 2007.

FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2006.

GARCIA, E. A. R. Modelo de controladoria para as empresas do ramo de construção civil, subsetor

edicações sob a ótica da gestão econômica. Dissertação de Mestrado, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2003.

GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios: texto e casos. Porto Alegre: Bookman, 2000.

HOJI, M. Administração financeira, uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2005.

IFAC. Evaluating and improving costing in organizations: international good practice guidance. 2009a.

Disponível em: <http://www.ifac.org/store/Details.tmpl?SID=1248376621914784>. Acesso em: 01 nov.

2009.

Evaluating the costing journey: a costing levels continuum maturity model: international good practice guidance addendum. 2009b. Disponível em: <http://www.ifac.org/Store/Details.tmpl?SID =1248290296885546>. Acesso em: 01 nov. 2009.

KAPLAN, R. S., COOPER, R. Custo e desempenho: administre seus custos para ser mais competitivo. São Paulo: Futura, 1998.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

KASPCZAK, M. C. M.; SCANDELARI, L.; FRANCISCO, A. C. Sistema de custos: importância

para tomada de decisões. 2º Encontro de Engenharia e Tecnologia dos Campos

Gerais, Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Ponta Grossa-PR, ago. 2008. Disponível em: < http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/anais/artigos/eng_producao/ 30%20SISTEMA%20DE%20CUSTOS%20IMPORT%20PARA%20TOMADA%20DECISOES.pdf>. Acesso em: 17 ago. 2011.

KLAUSER, L. J. M. Custo industrial. São Paulo: Atlas, 1963.

LEONE, G. S. G. Curso de contabilidade de custos. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2009.

114
114
MARCHI, R. N.; AREND, M. R.; DE GREGORI, R. Método de custeio direto: aplicação do

MARCHI, R. N.; AREND, M. R.; DE GREGORI, R. Método de custeio direto: aplicação do sistema de custeio em uma propriedade rural produtora de soja no estado do Rio Grande do Sul. Pelotas-RS, 2006. Disponível em: <www.ufpel.edu.br/cic/2006/arquivos/SA_01043.rtf>.

MARION, J. C. Contabilidade e controladoria em agribusiness. São Paulo: Atlas, 1996.

MARTINS, E. Contabilidade de custos. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2003.

MATTOS, J. G. Sistemas de custeio. Disponível em: <http://www.gea.org.br/scf/sistemas.html>. Acesso em: 18 ago. 2011.

MATZ, A. Contabilidade de custos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1987.

MATZ, A. et al. Contabilidade de custos. v. 2. São Paulo: Atlas, 1976.

MÉVELLEC, P. Outils de gestion: la pertinence retrouvée. Paris: Éditions Comptables Malesherbes, 1991.

MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

MOLINA, J. Controle. Curso Técnico de Petróleo. Universidade Federal do Paraná. s. d. Disponível em:

<http://www.tecnicodepetroleo.ufpr.br/apostilas/administracaoegestao/controle.pdf>. Acesso em: 15 ago. 2011.

MORANTE, A. S.; JORGE, F. T. Controladoria: análise financeira, planejamento e controle orçamentário. São Paulo: Atlas, 2008.

MOURA, H. S. O custeio por absorção e o custeio variável: qual seria o melhor método a ser adotado pela empresa? Sitientibus, Feira de Santana-BA, n. 32, pp. 129-142, jan./jun. 2005. Disponível em:

<http://www2.uefs.br/sitientibus/pdf/32/o_custeio_por_absorcao_e_o_custeio_variavel.pdf>. 2005 Acesso em: 30 abr. 2009.

NAKAGAWA, M. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, implementação. São Paulo: Atlas,

1993.

NASCIMENTO, A. M.; REGINATO, L. Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. São Paulo:

Atlas, 2007.

NOSSA, V.; COELHO, C. R. A.; CHAGAS, J. F. O ensino da contabilidade de custos no Brasil. In: V

Congresso Internacional de Custos, Acapulco, México, 1997.

OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas de informação gerenciais: estratégias, táticas operacionais. 8 ed. São Paulo:

Atlas, 1992.

PADOVEZE, C. L. Curso básico gerencial de custos. São Paulo: Thomson, 2005.

115
115
PEDROSA, C. J. Custos e produtividade . 2005. Disponível em: <http://www.classecontabil.com.br/artigos/

PEDROSA, C. J. Custos e produtividade. 2005. Disponível em: <http://www.classecontabil.com.br/artigos/ ver/655>. Acesso em: 01 out. 2011.

PEREZ Jr., J. H.; OLIVEIRA, L. M.; COSTA, R. G. Gestão estratégica de custos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2001.

PEREZ Jr., J. H.; PESTANA, A. O.; FRANCO, S. P. C. Controladoria de gestão: teoria e prática. São Paulo:

Atlas, 1997.

PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro. Campus, 1989.

Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 29 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

Competição – on competition: estratégias competitivas essenciais. Trad. Afonso Celso da Cunha Serra. 16 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.

REIS, A. C. R. Demonstrações contábeis: estrutura e análise. São Paulo: Saraiva, 2003.

RICCIO, E. L.; SAKATA, M. C. G.; SEGURA, L. C. Um estudo sobre a pesquisa de custos no Brasil, período de 1967 a 1999. Revista Brasileira de Contabilidade, Brasília, n. 124, pp. 68-75, jul./ago. 2000.

RIZZON, L. A. Sistema de Produção de Vinho Tinto, Embrapa, Sistemas de Produção, n. 12, dez. 2006a. Disponível em: <http://www.cnpuv.embrapa.br/publica/sprod/VinhoTinto/custos.htm>. Acesso em: 19 ago. 2011.

Sistema de Produção de Vinagre, Embrapa, Sistemas de Produção, n. 13, dez. 2006b. Disponível em: <http://sistemasdeproducao.cnptia.embrapa.br/FontesHTML/Vinagre/ SistemaProducaoVinagre/custo.htm>. Acesso em: 19 ago. 2011.

ROSLENDER, R.; HART, S. J. In search of strategic management accounting: theoretical and field study perspectives. Management Accounting Research, v. 14, n. 3, set. 2003, pp. 255-279.

ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JORDAN, B. D. Princípios de administração financeira. São Paulo:

Atlas, 2000.

SAKAMOTO, F. et al. ABC – uma abordagem prática na Multibrás S. A. Anais, IV Congresso Brasileiro de Gestão Estratégica de Custos, Belo Horizonte, 1997.

SARAMELLI, A. Uma análise dos efeitos do módulo de controladoria do sistema SAP sobre os

prossionais da área contábil: o método de custeio e contabilidade gerencial GPK. Dissertação de mestrado, Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2010.

SÁ, A. L. Luca Pacioli: um mestre do Renascimento. 2 ed. Brasília: FBC, 2004.

116
116
SEMLER, R. F. Virando a própria mesa : uma história de sucesso empresarial made in

SEMLER, R. F. Virando a própria mesa: uma história de sucesso empresarial made in Brazil. São Paulo:

Best Seller, 1988.

SOUZA, M. A.; FONTANA, F. B.; BOFF, C. D. B. Planejamento e controle de custos: um estudo sobre as práticas adotadas por empresas industriais de Caxias do Sul – RS. Contabilidade Vista & Revista, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, v. 21, n. 02, pp. 121-151, abr./jun., 2010. Disponível em: <http://www.congressousp.fipecafi.org/artigos102010/184.pdf>. Acesso em: 11 ago.

2011.

SOUZA, M. A.; JUSTO, É. S.; PILZ, N. Estrutura e práticas de gestão estratégica de custos: um estudo em uma empresa multinacional brasileira. Revista de Contabilidade e Organizações, Faculdade de Economia e Administração, Universidade de São Paulo, São Paulo, v. 04, n. 09, pp. 145-167, maio/ago., 2010. Disponível em: <http://www.congressousp.fipecafi.org/artigos102010/242.pdf>. Acesso em: 11 ago. 2011.

STRAUSS, A.; CORBIN, J. Pesquisa qualitativa: técnicas e procedimentos para o desenvolvimento de teoria fundamentada. 2 ed. Porto Alegre: Artmed Bookman, 2008.

TERENZI, J.; LEAL, L.; BENNEMANN, R. R. Vinhos. Engenharia Química, Universidade Federal de Santa Catarina, 2006. Disponível em: <http://www.enq.ufsc.br/labs/probio/disc_eng_bioq/trabalhos_grad/ trabalhos_grad_2006-2/vinhos.htm>. Acesso em: 15 ago. 2011.

WERNKE, R. Gestão de custos: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2001.

ZANLUCA, J. C. Manual de contabilidade de custos. Curitiba: Portal Tributário, 2005.

Sites

<http://www.viagemesabor.com.br/noticias/roteiros/br/nordeste/o_novo_roteiro_do_vinho>

<http://www.regionaldenoticias.com.br/site_novo/agropecuaria/agricultura/1792-comeca-a-

producao-de-suco-de-uva.html>

<http://www.npr.org/multimedia/2009/04/rivera/gallery/index.html>

118
119
Informações: www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

Informações:

www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000