Unidade II

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Prof. Gustavo Nascimento

Percepo
A percepo algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na organizao, a base para o entendimento do comportamento humano nas organizaes, se entendermos t d os fatores f t que levam l a moldar ou distorcer as percepes. Vejamos o exemplo a seguir:

Percepo

Percepo
Cada um pode ter percebido imagens que outros no percebem. Cada pessoa percebe uma realidade diferente. Robbins (2008) diz que percepo o processo que as pessoas selecionam, organizam e interpretam informaes existentes por meio de suas impresses sensoriais (tato, olfato, paladar, viso e audio), com a finalidade de dar sentido ao ambiente ou ao modo como vemos objetos e a situao.

Percepo
A sensao um fato fisiolgico, j que se trata de uma resposta do organismo aos estmulos, enquanto que a percepo constitui a tomada de conscincia dessa reao. Existem fatores que interferem em nossa percepo, tanto internos quanto externos. Vejamos no quadro a seguir:

Percepo

Percepo
Os fatores internos so ligados ao observador, isto , a valores, crenas, experincias passadas etc. Enquanto os fatores externos esto ligados a tamanho, localizao, percepo de atitudes e conduta do outro etc. Julgamos atitudes de acordo com nossas experincias internas somadas com o que os fatores externos nos mostram.

Percepo
Distoro um fenmeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte a nossa cultura, s crenas, aos valores e at mesmo s impresses e s intenes momentneas. As principais di t distores so: Percepo seletiva: as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a partir de seus antecedentes e experincias. Efeito de halo: impresso da pessoa a partir de uma nica caracterstica.

Percepo
Projeo: atribuio das caractersticas prprias a outra pessoa. Esteretipo: juzo formado a respeito da pessoa, segundo a percepo do grupo a qual pertence. Efeito de contraste: avaliao da pessoa a partir de comparao. O cuidado deve ser grande para no julgarmos pessoas e atitudes com base somente em um fator.

Percepo
Para minimizar isso: podemos conhecer mais aspectos de uma pessoa; aumentar a frequncia de observaes do outro; ter maior compreenso de ns mesmos para possibilitar compreender melhor o outro.

Interatividade
Sobre percepo, verdadeiro afirmar: a) Cada pessoa percebe a mesma realidade, sua interpretao muda. b) As pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a partir do que dito para elas. c) algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na organizao. d) A sensao um fato psicolgico, psicolgico j que se trata de uma resposta do organismo aos estmulos. e) Todas as alternativas anteriores esto corretas.

Motivao
Tema muito discutido nas organizaes atualmente. Maximiniamo (2000) relata dois motivadores: Internos: aptides, interesses, valores e habilidades. Externos: criados pelas situaes e pelos ambientes que as pessoas esto.

Motivao
Segundo Robbins (2004), a motivao consistiria na disposio para fazer alguma coisa e seria condicionada pela capacidade de essa ao satisfazer a necessidade do indivduo. Temos diversas teorias que explicam fatores motivacionais nas empresas, dentre elas destacam-se Maslow e Herzberg, teoria X e Y de McGregor que veremos a seguir:

Motivao: Maslow

Autorrealizao

Motivao
Necessidades fisiolgicas: so as bsicas consideradas para sobrevivncia do homem, como o sono e o alimento. Necessidades de segurana: necessidade de estar livre do perigo fsico. Necessidades sociais: necessidades de pertencer a um grupo social.

Motivao
Necessidade de estima: sentir-se reconhecido no grupo, confiante, til. Necessidade de autorrealizao: desejo de se autorrealizar, de se desenvolver plenamente. Essas necessidades se alternam constantemente, uma em detrimento da outra.

Motivao: McClelland
Teoria das necessidades adquiridas: de acordo com a narrativa de funcionrios, McClelland encontrou diversas necessidades, divididas em: Necessidade de realizao: pessoas com elevada necessidade de realizao, geralmente tendem a preferir situaes que envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso, gostam de feedbacks sobre seu d desempenho. h

Motivao
Necessidade de associao: pessoas que tendem a ser simpticas e acolhedoras, valorizam amizade e contato constante. Necessidade de poder: a motivao de poder o desejo do indivduo de influenciar no controle e no ambiente social e manifesta-se de duas maneiras: como poder pessoal e poder social. Vejamos:

Motivao
Poder pessoal: a influncia e o controle tm como nico propsito confirmar seu domnio sobre eles. Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais.

Interatividade
Na teoria de Maslow, uma necessidade fisiolgica pode se sobrepor a uma necessidade social? a) Jamais, visto que a necessidade social est no alto da pirmide. b) Sim, pois uma necessidade do organismo. c) Sim, pois a social tem menos importncia que a fisiolgica. d) No No, pois no conseguimos satisfazer o fisiolgico sem estarmos em um grupo social. e) NDA.

Motivao: McGregor
Teoria X e Y McGregor: aps observar como um executivo tratava seus funcionrios, McGregor props duas vises distintas de ser humano: uma negativa, que chamou teoria X, e outra positiva, iti que chamou h de d teoria t i Y. Y Isto , para cada comportamento X de um funcionrio existe um Y que busca a resoluo prtica da situao. Vejamos:

Motivao
X: O homem, por natureza, no gosta de trabalhar e, sempre que puder, vai evitar o trabalho. Y: Os trabalhadores podem considerar o trabalho to natural quanto descansar ou divertir.

Motivao
X: Como no gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaado, com punies para que cumpra as metas. Y: As pessoas demonstram autorrealizao e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos da organizao.

Motivao
X: Os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientao formal sempre que possvel. Y: Na mdia, as pessoas podem aprender e aceitar e at buscar responsabilidades.

Motivao
Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relao de uma pessoa com o seu trabalho bsica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso. Herzberg ainda determinou o que satisfaz e o que deixa um profissional insatisfeito no trabalho.

Motivao: Herzberg

Motivao
Os fatores motivacionais so ligados satisfao, enquanto os fatores higinicos so ligados insatisfao. Herzberg ainda diz que se resolvermos os fatores de insatisfao no necessariamente levaremos o profissional a fatores de satisfao.

Motivao
Ele prope que as empresas trabalhem com uma estratgia que chamou de enriquecimento do cargo, ou seja, as organizaes devem oferecer incentivos e tornar o trabalho mais desafiador, no qual l a pessoa possa dar d sentido tid ao mesmo; mas, ao mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higinicos para no gerar insatisfao.

Interatividade
Segundo a teoria de Herzberg, verdadeiro afirmar: a) Se resolvermos os fatores de insatisfao, no necessariamente levaremos o profissional a fatores de satisfao. b) Se resolvermos os fatores de insatisfao, os funcionrios ficaro satisfeitos. c) Os dois fatores dependem exclusivamente do clima da empresa. ) Oq que deixa um profissional p satisfeito a d) remunerao. e) Todas as alternativas anteriores esto incorretas.

Motivao
Teoria da expectativa de Vroom Essa teoria procura explicar como as crenas e as expectativas das pessoas combinam-se com os estmulos, para produzir algum tipo de fora motivacional.

Motivao
A teoria estabelece que: o desempenho que se alcana seja proporcional ao esforo que se faz; o esforo que se faz seja proporcional ao valor que se d recompensa; se a recompensa for atraente, a motivao para o esforo ser grande.

Motivao
Chiavenato (1997) nos diz que a motivao est diretamente ligada a trs fatores: Expectativa: esse fator est relacionado aos objetivos individuais e fora do desejo de atingir tais objetivos, bem como a percepo de que poder atingilos e para isso depender das possibilidades individuais e das condies externas. Esses objetivos tm valor diferente para as pessoas.

Motivao
Valncia: refere-se ao grau de importncia que tem o objetivo para o indivduo. Instrumentalidade: possibilidade da ao de se atingir o objetivo ser recompensadora.

Motivao
Teoria da equidade de Stacy Adams Essa teoria diz que os trabalhadores avaliam o esforo que se dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado); ento, comparam sua proporo de entrada e o resultado com a proporo de outros funcionrios que consideram relevantes.

Motivao
Ao fazer a comparao, se as propores so iguais, diz-se que existe um estado de equidade, a pessoa entende como justa a situao e quando desiguais, a situao injusta. Um exemplo clssico seria a comparao de salrio entre os funcionrios versus a quantidade de trabalho que realiza.

Motivao
Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke Nessa teoria, as intenes expressas como metas podem ser fonte de motivao para o trabalho. Objetivos especficos aprimoram o desempenho e os objetivos difceis. Quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas mais fceis de serem alcanadas.

Motivao
Teoria do reforo Teoria comportamentalista diz que o comportamento do indivduo pode ser controlado por meio do reforo, ou seja, quando o indivduo d uma resposta adequada, essa resposta deve ser reforada para que ela se repita.

Interatividade
Ao fazer a comparao, se as propores so iguais, diz-se que existe um estado de igualdade, a pessoa entende como justa a situao, e quanto desiguais, a situao injusta. Que teoria essa? a) Teoria do reforo. b) Teoria de Edwin Locke. c) Teoria da expectativa de Vroom. d) Teoria da equidade de Stacy Adams. e) Teoria de Herzberg.

AT A PRXIMA!