Gerenciamento de Crises

Capa

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POLCIA MILITAR DA PARABA

Gerenciamento de Crises

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2002

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RAMILTON SOBRAL CORDEIRO DE MORAIS - CEL Comandante Geral

JOO BATISTA DE LIMA - CEL Subcomandante Geral e Chefe do EMG FRANCISCO DE ASSIS SILVA Diretor de Ensino

Referncia Bibliogrfica:
GUIMARES, Carlos Euleotrio (Cap). PMPB. Gerenciamento de Crises. Joo Pessoa-PB, 2000. 47p. Revisado por: OLIVEIRA, Onivan Elias de (Cap). PMPB. Gerenciamento de Crises. Joo Pessoa-PB, 2002. 47pg. 1. Chefia e Liderana
3 . Tiragem
COORDENAO, DIAGRAMAO E EDITORAO Roberto Alves da Silva CAP IMPRESSO Alcides Lopes da Silva 3 SGT Claudionor Quirino da Silva SD Manoel Coriolano Ramalho Neto SD CAPA Victor Augusto Rocco Ribeiro - SD
a

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Apresentao
Prezado Aluno, O presente manual reflete o esforo da administrao em fomentar subsdios para melhoria do ensino na Polcia Militar. Desde a rudimentar coleta de dados at o individual esforo na pesquisa e na classificao de assuntos, nas diversas reas, h a preocupao constante e o crescente interesse de que seja desenvolvida a melhoria da qualidade do homem e da prestao de servios. Espera-se que cada um comungue do mesmo sentimento de profissionalidade e d o melhor de si. Persistir na melhoria do prprio grau de profissionalismo, atravs do conhecimento crescer no campo pessoal e no conjunto da comunidade da qual faz parte. Uma boa formao resultar numa performance de reflexos positivos, aguando a sensibilidade do cidado, enquanto alvo do trabalho policial militar.

RAMILTON SOBRAL CORDEIRO DE MORAIS - CEL Comandante Geral

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Prefcio
Este polgrafo representa uma condensao dos principais escritos e comentrios, assim como de ensinamentos prticos e tericos difundidos na Polcia Militar sobre Gerenciamento de Crises. Aborda idias, conceitos, terminologias prprias dos servios de gerenciar crises. A preocupao foi a de simplificar e torn-lo o mais didtico possvel. O assunto extremamente tcnico. Praticamente no existe literatura nacional a respeito, como bastante comum na rea de tcnica policial militar. Este polgrafo representa a organizao, estruturao e adequao da Monografia, GERENCIAMENTO DE CRISES: negociao e atuao de Grupos Especiais de Polcia na soluo de eventos crticos, de autoria do ento Capito da PMSP Wanderley Mascarenhas de Souza, reconhecido experts da matria, apresentada por ocasio da concluso do Curso de Aperfeiomento de Oficiais CAO-II/95, realizado no Centro de Aperfeioamento e Estudos Superiores da PM do Estado de So Paulo. O que a literatura existente nos apresenta a respeito foi inserido no seu contexto, tornando-o basilar, na concepo deste oficial, para o desenvolvimento da disciplina no Curso de Formao de Oficiais e para os Policiais Militares que so empregados em eventos crticos. Treinamentos, simplesmente definem as decises e aes levadas para preparar um indivduo ou a equipe a situao real. Esperamos que os nossos alunos se engajem em treinamento para s exigncias da misso. O programa de treinamento deve ser o mais realstico possvel. Tem que ensinar habilidades que sero eficazes durante uma situao de crise, mas que pode ser relembrada enquanto operando sob medo e fadiga.
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Hbitos de treinamento apropriados, formais, atitudes, e padres crescentes asseguraro taticamente e tecnicamente uma equipe competente. Treinamento a nica coisa que uma pessoa pode fazer para preparar-se para um incidente real. O quanto mais preparado voc estiver, quando este incidente acontecer, ir determinar a diferena, a margem entre a vida e a morte, ou seja, de sua sobrevivncia. Ns ensinamos os conceitos fundamentais. As tcnicas tm que se tornar habilidades de memria-muscular e isto leva tempo e prtica. Fundamentalmente o treinamento permite que o pessoal retorne com o conhecimento necessrio para construir e/ou melhorar na implementao, manuteno e emprego das equipes respectivas e desenvolve um padro de procedimentos operacionais que so relevantes para seu local especfico e misso. Daniel Sales Silva Junior

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Sumrio
INTRODUO. 1. PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DO GERENCIAMENTO DE CRISES 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 A CRISE OU EVENTO CRTICO CARACTERSTICAS DA CRISE GERENCIAMENTO DE CRISES OBJETIVOS FUNDAMENTAIS CRITRIOS DE AO

2. CLASSIFICAO DOS GRAUS DE RISCO E NVEIS DE RESPOSTA 2.1 GRAUS DE RISCO 2.2 NVEIS DE RESPOSTA 2.3 ELEMENTOS ESSENCIAIS DE INFORMAO 2.4 FONTES DE INFORMAO 2.5 TIPOLOGIA DOS CAUSADORES DA CRISE E GRADAO DA SUA PERICULOSIDADE 2.6 SNDROMES NO GERENCIAMENTO DE CRISES 2.6.1 Sndrome de Estocolmo 2.6.2 Sndrome de Londres 3. PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE CRISES
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3.1 MEDIDAS INICIAIS DE CONTROLE E CONDUO DA CRISE 3.2 ELEMENTOS OPERACIONAIS ESSENCIAIS 3.2.1. O Executivo de Polcia 3.2.2 O Negociador 3.2.3 O Grupo Ttico Especial 3.3 SOLUES POLICIAIS PARA AS SITUAES DE CRISE 3.3.1 Negociao ou Soluo Ttica 3.3.2 O Uso de Fora Letal ou Soluo Ttica 3.3.3 Eplogo dos Eventos Crticos 4 - PROPOSTA DE MODELO GERENCIAL 5 REA DE ATUAO DA POLCIA MILITAR 6. CONCLUSO REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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1. PRINCPIOS FUNDAMENTAIS 1.1 A Crise ou Evento Crtico 1.2 Caractersticas da Crise 1.3 Gerenciamento de Crises 1.4 Objetivos Fundamentais 1.5 Critrios De Ao

CAPTULO

"Dificuldades reais podem ser resolvidas; apenas as imaginrias so insuperveis." (Theodore N. Vail)

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INTRODUO. No Brasil, como nos demais pases do mundo, as situaes de crise cresceram assustadoramente, com uma amplificao considervel de sua periculosidade, exigindo, portanto, que as organizaes policiais se preparem adequadamente para enfrentar tal realidade,o gerenciamento de crises vinha sendo realizado de uma forma que estava confiado capacidade de improvisao, ao bom senso e, porque no dizer, ao jeitinho ou habilidade individual da autoridade policial encarregada de solucionar as situaes de crise. Exemplos desse tratamento no faltam na crnica policial. A interferncia da mdia, de pessoas no habilitadas e at de curiosos na administrao da crise colocam em risco a imagem e a credibilidade da polcia. 1. PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DO GERENCIAMENTO DE CRISES No estudo do Gerenciamento de crises, como em qualquer outro ramo do conhecimento cientfico, h necessidade do estabelecimento de certos princpios bsicos e definies para uma maior uniformidade doutrinria. O primeiro desses preceitos a ser abordado definio de crise. 1.1 A CRISE OU EVENTO CRTICO A Academia Nacional do FBI define crise como: Um evento ou situao crucial, que exige uma resposta especial da Polcia, a fim de assegurar uma soluo aceitvel.
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Observa-se que na definio acima foi reforada a expresso da polcia, numa clara aluso ao fato de que a responsabilidade de gerenciar e solucionar as situaes de crise exclusivamente da polcia. A utilizao de religiosos, psiclogos, elementos da mdia e outros na conduo e resoluo de crises inteiramente inconcebvel, apesar de inmeros precedentes, principalmente na recente crnica policial brasileira. 1.2 CARACTERSTICAS DA CRISE Toda crise apresenta as seguintes caractersticas: 1. Imprevisibilidade; 2. Compresso de tempo (urgncia); 3. Ameaa de vida; e 4. Necessidade de: a. Postura organizacional no rotineira; b. Planejamento analtico especial e capacidade de implementao; c. Consideraes legais especiais. Dessas caractersticas, importante salientar que, de acordo com a doutrina do FBI, a ameaa de vida configurase como componente do evento crtico, mesmo quando a vida em risco a do prprio indivduo causador da crise. Assim, por exemplo, se algum ameaa se jogar de um prdio, buscando suicidar-se, essa situao caracterizada como uma crise, ainda que inexistam outras vidas em perigo. A necessidade de uma postura organizacional no rotineira , de todas as caractersticas essenciais, aquela que talvez cause maiores transtornos ao processo de gerenciamento de crises. Contudo, a nica cujos efeitos podem ser minimizados, graas a um preparo e a um treinamento prvio da organizao para o enfrentamento de eventos crticos.
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Sobre a necessidade de um planejamento analtico especial importante salientar que a anlise e o planejamento durante o desenrolar de uma crise so consideravelmente prejudicados por fatores como a insuficincia de informaes sobre o evento crtico, a interveno da mdia e o tumulto de massa geralmente causado por situaes dessa natureza. Finalmente, com relao s consideraes legais especiais exigidas pelos eventos crticos, cabe ressaltar que, alm de reflexos sobre temas como estado de necessidade, legtima defesa, estrito cumprimento do dever legal, responsabilidade civil, etc., o aspecto da competncia para atuar aquele que primeiro vem baila, ao se ter notcia do desencadeamento de uma crise. Quem ficar encarregado do gerenciamento? o primeiro e o mais urgente questionamento a ser feito, sendo muito importante na sua soluo um perfeito entrosamento entre as autoridades responsveis pelas organizaes policiais envolvidas. 1.3 GERENCIAMENTO DE CRISES A Academia Nacional do FBI adota a seguinte definio: Gerenciamento de crises o processo de identificar, obter e aplicar os recursos necessrios antecipao, preveno e resoluo de uma crise. importante lembrar que o Gerenciamento de crises no uma cincia exata, uma panacia com um processo rpido e fcil de soluo de problemas, pois cada crise apresenta caractersticas nicas, exigindo, portanto, solues individualizadas, que demandam uma cuidadosa anlise e reflexo.
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Cabe agora fazer a seguinte indagao: - Por que a capacidade de gerenciamento de crises necessria para todas as organizaes policiais? H trs razes para isso. Em primeiro lugar, a responsabilidade da organizao policial. Crises mal gerenciadas podem acarretar problemas de responsabilidade civil para o Estado, especialmente em casos em que ocorram morte de refns ou de pessoas inocentes. Em So Paulo, ficou clebre a ao movida pelos Caringi contra o Estado, em virtude da morte de um dos membros daquela famlia, num caso de uma crise mal conduzida (segundo os familiares) pela Polcia Militar. Em segundo lugar, a crise no seletiva e inesperada. Em outras palavras, ningum est imune ocorrncia de uma crise em sua rea de atuao e tampouco pode prever quando esse evento vai ocorrer. Sendo assim, toda e qualquer organizao policial h que estar adequadamente preparada para o enfrentamento de um evento crtico. Finalmente, a ao da mdia durante os eventos crticos. Essa ao onipresente principalmente em conjunturas de liberdades democrticas, faz com que erros porventura cometidos pelos rgos policiais no gerenciamento de uma crise sejam vistos sob uma lente de aumento. 1.4 OBJETIVOS FUNDAMENTAIS

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Qualquer tarefa de Gerenciamento de Crises tem duplo objetivo: a. Preservar Vidas; e b. Aplicar a Lei. Esses dois objetivos esto enumerados numa ordem rigorosamente axiolgica. Isto significa que a preservao de vidas deve estar, para os responsveis pelo gerenciamento de um evento crtico, acima da prpria aplicao da lei. E dentre as vidas a serem preservadas, as das pessoas inocentes tem absoluta prioridade. 1.5 CRITRIOS DE AO No desempenho de sua rdua misso, o executivo de polcia (tambm chamado de comandante do teatro de operaes), assim como toda e qualquer pessoa que participe do processo de gerenciamento de uma crise, est, durante todo o desenrolar do evento, tomando decises dos mais diversos jaezes e pertinentes aos mais variados assuntos. Nesse processo decisrio, essas pessoas se vem amide diante de dilemas do tipo fao ou no fao. Deciso desde as mais simples s mais complexas vo sendo tomadas a todo momento, envolvendo matrias to dspares como o fornecimento de gua ou alimentao para os refns e para os elementos causadores da crise, o atendimento mdico de urgncia a um refm no interior do ponto crtico, o corte da linha telefnica ou da luz eltrica daquele ponto ou at mesmo o uso de fora letal. Para balizar e facilitar o processo decisrio no curso de uma crise, a doutrina estabelece o que se chama critrios de ao.
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Critrios de Ao so os referenciais que servem para nortear o tomador de deciso em qualquer evento crtico. Quais so esses critrios de ao? A doutrina de gerenciamento de crises do FBI estabelece trs critrios de ao, a saber: a necessidade, a validade do risco e a aceitabilidade. Vejamos agora cada um deles. O critrio da necessidade indica que toda e qualquer ao somente deve ser implementada quando for indispensvel. Se no houver necessidade de se tomar determinada deciso, no se justifica a sua adoo. Em outras palavras, os responsveis pelo gerenciamento da crise - e com muito mais razes o executivo de polcia devero, antes de tomar determinada deciso, se fazer a seguinte pergunta: isso realmente necessrio? O critrio da validade do risco, originalmente denominada em ingls de risk effectiveness, preconiza que toda e qualquer ao tem que levar em conta se os riscos dela advindos so compensados pelos resultados. A pergunta que se deve fazer agora : Vale a pena correr esse risco?. Na busca de um parmetro mais preciso para esse critrio de ao, a academia Nacional do FBI recomenda que a validade do risco justificada quando a probabilidade de reduo da ameaa exceder os perigos a serem enfrentados e a continuidade do status quo.

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O terceiro critrio de ao, a aceitabilidade, implica em que toda ao deve ter respaldo legal, moral e tico. A aceitabilidade legal significa que o ato deve estar amparado pela lei. Considerando que o policial, no exerccio de suas atribuies, responde civil, penal e administrativamente pelos seus atos, bvio que qualquer deciso ou ao que tomar no curso de uma crise deve estar em consonncia com as normas em vigor. Sendo assim, toda uma gama de problemas de ordem legal vem baila por ocasio da ecloso de um evento crtico. Temas como a responsabilidade civil, a legtima defesa de terceiros, o estado de necessidade, o exerccio regular de direito e o estrito cumprimento do dever legal, entre outros, devem ser discutidos e levados em considerao no processo decisrio, para evitar o desamparo legal das aes a serem desencadeadas. A aceitabilidade deve tambm abranger o campo moral. Isso significa que no devem ser tomadas decises ou praticadas aes que estejam ao desamparo da moralidade e dos bons costumes. Suponha-se que determinado causador de evento crtico inclua, no rol de suas exigncias, que determinada mulher atraente (uma atriz famosa, por exemplo) lhe conceda favores sexuais como condio para liberao dos refns. Essa exigncia, ainda que conte com a anuncia da referida mulher, que, num gesto patritico ou humanitrio, se oferea voluntariamente para ser submetida aos caprichos do referido
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elemento, no pode nem deve ser tolerada pelos responsveis pelo gerenciamento da crise. A aceitabilidade inclui tambm a tica. Dentro desse raciocnio no pode o responsvel pelo gerenciamento da crise tomar decises nem exigir dos seus subordinados a prtica de aes que causem constrangimentos interna corporis, no seio do organismo policial. Nesse sentido, clssico o exemplo do policial que se oferece como voluntrio para ser trocado por algum refm. Essa troca - se tolerada - acarreta questionamentos ticos de natureza bastante intrincada, que podem resultar em abalos profundos na coeso do grupo policial. Ao se aceitar que um policial passe condio de refm em troca de outrem, no se est solucionando a crise, mas to-somente se lhe aduzindo um ingrediente de impacto tico polmico e de conseqncias imprevisveis. Preliminarmente, vem a indagao moral sobre se a vida do policial vale mais ou menos do que a do refm por quem foi trocado. Depois, ao aceitar a troca, coloca-se um profissional numa situao bem pior do que a de um refm comum, pois os bandidos passaro a enfocar seus cuidados e desconfianas naquele elemento recm ingressado no ponto crtico, que, por ser um policial, tem em tese treinamento especial e pode estar disposto a tentar, a qualquer momento, uma reao. Por outro lado, o policial que passa condio de refm, apesar das instrues que tenha recebido dos seus superiores antes da troca, pode, a partir de certa altura dos acontecimentos, comear a se questionar se deve ou no deve
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tentar alguma sada ou atitude herica, porquanto, a vista da sociedade e dos seus colegas de trabalho, ele um profissional que fez um juramento de, se necessrio, sacrificar at a prpria vida no cumprimento de sua misso.

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2. CLASSIFICAO 2.1 Graus de Risco 2.2 Nveis de Resposta 2.3 Elementos Essenciais de Informao 2.4 Fontes de Informao 2.5 Tipologia dos Causadores 2.6 Sndromes no Gerenciamento

CAPTULO

"Aquele que tentou e nada conseguiu superior quele que no tentou." (Bud Wilkinson)

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2. CLASSIFICAO DOS GRAUS DE RISCO E NVEIS DE RESPOSTA 2.1 GRAUS DE RISCO Deflagrada uma crise, uma das primeiras operaes mentais realizadas pelo responsvel pelo seu gerenciamento classificar o grau de risco ou ameaa representado pelo evento. Nessas condies, a doutrina estabelece uma escala de risco ou ameaa, que serve de padro para a classificao da crise, que obedece a um escalonamento de quatro graus:
1. - ALTO RISCO A ttulo de exemplo, classifica-se uma crise como de alto risco o caso de um assalto a banco promovido por elementos armados, sem refns.

- ALTSSIMO RISCO J uma situao de altssimo risco exemplificada como o caso de um assalto a banco por elementos armados mantendo vrias pessoas como refns.
2. 3. au - AMEAA EXTRAORDINRIA Ainda exemplificando, uma ameaa extraordinria descrita como, sendo o caso de terroristas armados e de posse de explosivos, mantendo refns a bordo de uma aeronave.

- AMEAA EXTICA Quanto ameaa extica, conforme o prprio nome indica, trata-se do exemplo tpico de um elemento, que, munido de um recipiente contendo veneno, vrus ou material radioativo de alto poder destrutivo ou letal, venha, por qualquer motivo, a ameaar uma populao, dizendo que
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pretende lanar aquele material em seu poder no reservatrio de gua da cidade. 2.2 NVEIS DE RESPOSTA A cada grau de risco ou ameaa corresponde um nvel de resposta do organismo policial. Esse nvel de resposta sobe gradativamente na escala hierrquica da entidade, na medida em que cresce o vulto da crise a ser enfrentada. Os nveis de resposta adequados a cada grau de risco ou ameaa so quatro: - NVEL UM - A crise pode ser deliberada com recursos locais. - NVEL DOIS - A soluo da crise exige RECURSOS LOCAIS e RECURSOS ESPECIALIZADOS (Emprego do Grupo Ttico Especial). - NVEL TRS - A crise exige RECURSOS LOCAIS ESPECIALIZADOS e tambm RECURSOS DE APOIO. - NVEL QUATRO - A soluo da crise requer o emprego dos RECURSOS DO NVEL TRS e tambm RECURSOS EXGENOS. Como se pode verificar, a cada grau de risco ou ameaa representado por uma crise existe um nvel de resposta compatvel. Esse nvel de resposta vai desde o emprego dos recursos locais no especializados (no caso de um assalto a banco sem refns, por exemplo), at o caso em que necessrio o emprego de todos os recursos da organizao policial e tambm dos chamados recursos exgenos, isto , aqueles pertencentes a outras organizaes, inclusive no policiais. medida que o grau de risco ou ameaa sobe na escala de classificao, o nvel de resposta a ser dado adquire maior
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vulto nos recursos a serem empregados e na escala hierrquica do rgo policial envolvido. Uma correta avaliao do grau de risco ou ameaa representado por uma crise concorre favoravelmente para a soluo do evento, possibilitando, desde o incio, o oferecimento de um nvel de resposta adequado situao, evitando-se, desta forma, perdas de tempo desnecessrias. Importa finalmente ressaltar que a avaliao inicial do grau de risco ou ameaa sempre feita pela autoridade policial que primeiramente toma cincia do evento crtico. NVEL Um RESPOSTA A crise pode ser deliberada com recursos locais; Guarnies normais. Exige recursos especializados (GATE); Apoio de uma guarnio especial da Unidade da rea. GATE e tambm recursos de apoio; Apoio da equipe especial da maior autoridade. Requer o emprego dos recursos do nvel trs e recursos exgenos. Auxlio de profissionais de reas especficas.

Dois

Trs

Quatro

2.3 ELEMENTOS ESSENCIAIS DE INFORMAO Outro fator pondervel a diagnose da situao, a ser feita pelo policial responsvel pelo gerenciamento da crise.

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Essa diagnose e a conseqente classificao do grau de risco ou ameaa depende de vrios fatores a serem avaliados, os quais integram os chamados elementos essenciais de informao, que so quatro: - BANDIDOS - REFNS - OBJETIVO (ou Ponto Crtico) - ARMAS Os fatores integrados por esses quatro elementos essenciais de informao so mltiplos e variados, deles dependendo a exatido da classificao do grau de risco ou ameaa. Por essa razo, uma detalhada avaliao das diversas variveis de cada um desses elementos essenciais de informao faz-se necessria. Enumerando-se alguma dessas variveis, poder-se-ia citar:
a.

b.

c.

d.

Nos BANDIDOS: seu nmero, sua motivao (poltica, religiosa, pecuniria, etc.), seu estado mental, sua habilidade no manuseio de armas, sua experincia anterior em casos semelhantes, etc.: Nos REFNS: seu nmero, sua idade, sua condio fsica (inclusive se esto ou no feridos), sua localizao no ponto crtico, sua proeminncia ou relevncia social, etc. No OBJETIVO (ou PONTO CRTICO): sua localizao, seu tamanho, sua vulnerabilidade, suas peculiaridades, as condies do terreno que o circunda, as condies do tempo no local, etc.; e Nas ARMAS: sua quantidade, tipo, letalidade, localizao no ponto crtico, etc.

2.4 FONTES DE INFORMAO

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Quais so, pois, essas fontes de informaes? Elas podem ter as mais diversas origens e roupagens, todavia a prtica tem demonstrado que as principais fontes de informao em eventos crticos so os seguintes: 1. Refns liberados ou que tenham conseguido fugir; 2. Os negociadores; 3. Os policiais encarregados de observar o ponto crtico ou que estejam na condio de franco-atiradores (atiradores de preciso); 4. Investigaes; 5. Documentos a respeito dos bandidos e do ponto crtico, tais como mapas, croquis, fotografias, etc.; 6. Vigilncia tcnica do ponto crtico; 7. A mdia; e 8. As aes tticas de reconhecimento. 2.5 TIPOLOGIA DOS CAUSADORES GRADAO DA SUA PERICULOSIDADE DA CRISE E

De todos os elementos essenciais de informao, os bandidos despontam como os mais importantes. Eles so os causadores da crise, eles que fazem as exigncias, com eles que vo ser acertadas as negociaes, deles que dependem as vidas dos refns e eles que sero enfrentados pelos policiais, no caso de se optar pelo uso da fora letal. Assim sendo, da mais vital importncia que se enfatize a coleta de informaes sobre os bandidos. As suas motivaes, os seus antecedentes, a sua periculosidade, a sua destreza no manuseio de armas, etc., so exemplos de dados que devem ser exaustivamente levantados ao longo da crise. Disso pode muitas vezes depender uma soluo satisfatria do evento.
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O primeiro deles o criminoso profissional (ou criminalmente motivado). o indivduo que se mantm atravs de repetidos furtos e roubos e de uma vida dedicada ao crime. Essa espcie de criminosos geralmente provoca uma crise por acidente, devido a um confronto inesperado com a polcia, na flagrncia de alguma atividade ilcita. Com a chegada da polcia, o elemento agarra a primeira pessoa ao seu alcance como refm, e passa a utiliz-la como garantia para a fuga, neutralizando assim a ao dos policiais. Constitui-se na maioria dos casos ocorridos no Brasil. O segundo tipo o emocionalmente perturbado. Pode ser um psicopata ou simplesmente algum que no conseguiu lidar com seus problemas de trabalho ou de famlia, ou que esteja completamente divorciado da realidade. Estatisticamente, nos Estados Unidos, esse o tipo de indivduo que causa a maioria dos eventos crticos. Brigas domsticas, problemas referentes custdia de menores, empregados revoltados ou alguma mgoa com relao a autoridade de destaque podem ser o estopim para a prtica de atos que redundem em crises. O terceiro e ltimo tipo o terrorista por motivao poltica. Apesar de no ostentar uma liderana estatstica como os emocionalmente perturbados, essa espcie de causadores de eventos crticos , de longe, a que causa maior estardalhao. Basta uma olhada nos jornais para se verificar as repercusses causadas por esse tipo de evento, ao redor do mundo.
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que pela prpria essncia desses eventos, geralmente cuidadosamente planejados por grupos com motivao poltica ou ideolgica, a repercusso e a divulgao constituem, na maioria das vezes, o principal objetivo da crise, que se revela como uma oportunidade valiosa para crticas s autoridades constitudas e para revelao dos propsitos ou programas do grupo. A classificao aqui apresentada, a par de suas imperfeies, deve servir apenas, como se disse mais acima, como um ponto de orientao na diagnose dos causadores dos eventos crticos, dado o papel primordial que eles desempenham numa crise. TIPO Criminoso Profissional CARACTERSTICAS Repetidos furtos e roubos, vida dedicada ao crime, tem a vida de crime como profisso. No conseguiu lidar com seus problemas de trabalho ou de famlia, indivduo que est divorciado da realidade ou psicopata. Fanticos com fortes motivaes polticas ou religiosas, requinte, planejamento geralmente bem estudados.

Indivduo Emocionalmente Perturbado

Terrorista

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2.6 SNDROMES NO GERENCIAMENTO DE CRISES Os sentimentos desenvolvidos entre os personagens da cena do incidente so decorrentes do tempo de durao, da forte emoo, levando a um estado de necessidade de se apoiar psicologicamente. 2.6.1 Sndrome de Estocolmo Refns desenvolvem sentimentos positivos em relao aos captores; Refns desenvolvem sentimentos negativos em relao s autoridades; Captores desenvolvem sentimentos positivos em relao aos refns. 2.6.2 Sndrome de Londres Visa desestabilizar os terroristas ou assaltantes; Seqestradores desenvolvem clima de sentimentos negativos entre si.

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3. PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE CRISES 3.1 Medidas Iniciais 3.2 Elementos Operacionais Essenciais 3.3 Solues Policiais Para as Situaes de Crises

CAPTULO

"Nossas dvidas so traidoras e nos fazem perder o que, com freqncia, poderamos ganhar, por simples medo de arriscar." (Shakespeare)

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3. PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE CRISES 3.1 MEDIDAS INICIAIS DE CONTROLE E CONDUO DA CRISE A partir do momento em que uma autoridade policial toma conhecimento da ecloso de uma crise, principia-se o processo de gerenciamento. Mesmo que existam questionamentos de relevncia a serem feitos - como o caso, por exemplo, da competncia legal para o gerenciamento medidas de carter imediato devero ser adotadas logo nos primeiros instantes, a fim de favorecer o posterior controle e a prpria conduo do evento. Quais so essas medidas imediatas? To logo tome conhecimento de uma crise, qualquer autoridade policial deve tomar as seguintes medidas: a. Conter a crise; b. Isolar o ponto crtico; e c. Iniciar as negociaes. Em sntese: conter, isolar e negociar. A ao de conter uma crise consiste em evitar que ela se alastre, isto , impedindo que os seqestradores aumentem o nmero de refns, ampliem a rea sob seu controle, conquistem posies mais seguras ou melhor guarnecidas, tenham acesso a mais armamento, etc. A ao de isolar o ponto crtico, que se desenvolve praticamente ao mesmo tempo que a de conter a crise, consiste em estremar o local da ocorrncia interrompendo todo e qualquer contexto dos seqestradores e dos refns (se houver) com o exterior. Essa ao tem como principal objetivo
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obter o total controle da situao pela polcia, que passa a ser o nico veculo de comunicao entre os protagonistas do evento e o mundo exterior. O isolamento da rea materializa-se no apenas pela implantao dos permetros tticos, mas tambm pela interrupo ou bloqueio das comunicaes telefnicas do ponto ttico com o mundo exterior. Adotadas essas trs medidas iniciais, tem incio o processo de instalao do teatro de operaes.

3.2 ELEMENTOS OPERACIONAIS ESSENCIAIS 3.2.1. O Executivo de Polcia O teatro de operaes, tambm denominado cena de ao, fica sob a responsabilidade de um policial (geralmente um executivo de polcia) denominado de Comandante do Teatro de Operaes ou Comandante da Cena de Ao A partir da, toda e qualquer ao desenvolvida no mbito do teatro de operaes (ou da cena de ao) depender da anuncia expressa desse policial, que passa a ser a mais alta autoridade na rea em torno do ponto crtico. O comandante do teatro de operaes pode at vir a ser substitudo por outro policial, a critrio dos altos escales da organizao policial envolvida, mas a sua autoridade ou a autoridade de quem o venha substituir no pode ser desrespeitada no mbito do teatro de operaes. Toda e qualquer ordem, orientao ou deciso relativa ao evento
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crtico dever - necessariamente - ser transmitida ao teatro de operaes atravs desse policial. Esse postulado doutrinrio tem como objetivo bvio trazer coeso e definio de autoridade no gerenciamento da crise, evitando-se a disperso de comando e a nefasta ocorrncia de cadeias de comando paralelas. Essa prerrogativa do comandante da cena de ao trazlhe, como conseqncia, uma srie de responsabilidades e encargos. Desde a instalao do posto de comando (P.C.) at a soluo final da crise, inmeras so as atividades a serem desenvolvidas pelo comandante da cena de ao. Essas atividades vo ser desempenhadas nas diversas fases da evoluo do evento crtico, sendo importante lembrar que podero apresentar uma grande diversificao, dependendo da complexidade e da durao da crise 3.2.2 O Negociador Como se viu anteriormente, as primeiras medidas a serem adotadas por qualquer autoridade policial ao tomar conhecimento de uma crise so sintetizados nos verbos CONTER, ISOLAR e NEGOCIAR. Essas aes respostas so tomadas quase que concomitantemente, no havendo, no mais das vezes, uma perfeita distino temporal ou cronolgica entre elas. medida que contm a ameaa e isola o ponto crtico, a autoridade policial j procura estabelecer os primeiros contatos com os elementos causadores da crise, objetivando o incio da negociao.
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A negociao quase tudo no gerenciamento de crises. Costuma-se dizer que gerenciar crises negociar, negociar e negociar. E quando ocorre de se esgotarem as chances de negociao, deve-se ainda tentar negociar mais um pouquinho... Essa tarefa de negociao, dada a sua primazia, no pode ser confiada a qualquer um. O negociador tem um papel de suma responsabilidade no processo de gerenciamento de crises, sendo muitas as suas atribuies. Destarte, no pode a sua funo ser desempenhada por qualquer outra pessoa, influente ou no, como costuma ocorrer freqentemente. Dela ficar encarregado um policial com treinamento especfico, denominado negociador. O papel fundamental do negociador o de servir de intermedirio entre os causadores do evento crtico e o comandante da cena de ao. Funciona ele, portanto, como um catalisador, no processo dialtico que se desenvolve entre as exigncias dos causadores do evento crtico (tese) e a postura das autoridades (anttese), na busca de uma soluo aceitvel (sntese). Tradicionalmente, costumava-se esteriotipar a figura do negociador como a de algum que simplesmente se utilizava de todos os meios sucessrios ao seu alcance para conseguir a rendio dos elementos causadores da crise. Quando esse objetivo no era atingido, a tarefa do negociador estava encerrada e a soluo da crise ficaria a cargo do grupo ttico. Era como se as negociaes e o grupo ttico tivessem duas misses distintas e excludentes entre si. Estudos realizados pela Special Operations and Research Unit da Academia Nacional do FBI mostram que
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essa concepo revelou-se errnea, porquanto os dois grupos tm, de fato, a mesma misso, isto , resgatar pessoas tomadas como refns, e que tal misso permanece a mesma ao longo de todo o evento crtico. De sorte que, se porventura houver a deciso de uso de fora letal, no o caso dos negociadores serem afastados, mas de utilizarem todos os seus recursos no sentido de apoiar uma ao ttica coordenada. Em outras palavras, o negociador (ou negociadores) tem um papel ttico de suma importncia no curso da crise. Esse papel ttico, segundo DWAYNE FUSELIER 1 , da Academia do FBI, pode ser desempenhado de trs maneiras: 1. atravs da coleta de informaes, durante as negociaes; 2. atravs da utilizao de tcnicas de negociao que otimizem a efetividade do risco (risk effectiveness) de uma ao ttica; e 3. pelo uso de tcnicas de negociao especficas, como parte de uma ao ttica coordenada Vejamos ento como pode se processar, em cada uma dessas modalidades, o papel ttico do negociador. 1. A Coleta de Informaes O negociador a mais confivel fonte de informaes de que pode dispor o comandante da cena de ao. Atravs dele,

FUSELIER, Dwayne. The Tatical sale of the negotiator. Washington, FBINA, SOARU, Crisis Management Haudont, 1988., passim.

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possvel saber a respeito da condio mental, do estado de esprito e da personalidade dos elementos causadores da crise. Alm do mais, pode um negociador colher preciosas informaes atravs das seguintes tticas:
a.

Dilogo com os causadores da crise. A Polcia Metropolitana de Londres2 calcula que 40% do total de informaes de uma crise obtido por esse meio. Durante o dilogo, o negociador pode obter ou confirmar informaes acerca do verdadeiro nmero de bandidos e de refns, armas, exigncias, nomes e posio social das pessoas envolvidas, etc.

Soltura de refns. Isso proporciona a oportunidade de se obter dados preciosos de algum que estava no interior do ponto crtico, dados esses que podem ser analisados e cotejados com outros obtidos de outras fontes. b. Entrega e retirada de recipientes com gua, comida e remdios, possibilitando assim o levantamento, naqueles objetos, de impresses digitais para confirmao da identidade dos causadores da crise ou dos refns. c. Aproximao do ponto crtico. Essa aproximao, feita para dialogar ou fazer entrega (de comida, gua, cigarro, etc.), possibilita uma observao mais prxima e mais detalhada do interior do ponto crtico, com a conseqente coleta de dados de muita importncia para a orientao do grupo ttico. d. Realizao de fotografias ou filmagens (com mquina oculta) do ponto crtico, aproveitando as oportunidades de entrega de gua, comida, etc.
a.
2

FUSELIER, Dwayne, ibid.

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Gerenciamento de Crises e.

Coleta de declaraes escritas dos bandidos ou dos refns, para anlise. a

2. Tcnicas de negociao para otimizar efetividade do risco (risk-effectiveness)

So tcnicas que o negociador utiliza com a finalidade de tornar menos arriscada a ao ttica a ser porventura desencadeada pelo grupo ttico. No exerccio desse papel, o negociador poder:
a.

b.

c.

d.

e.

Inventar estrias coberturas para justificar aos bandidos algum rudo ou movimento estranho causado pelo grupo ttico nos seus preparativos para o ataque. Ganhar tempo, atravs de conversas prolongadas com os causadores da crise, possibilitando um melhor amadurecimento das decises do grupo ttico. Prolongar a negociao para que o plano de ataque possa ser melhor detalhado e ensaiado pelo grupo ttico. Prolongar a negociao para que evolua a chamada Sndrome de Estocolmo3, fazendo assim com que se reduzam as possibilidades de assassinatos de refns pelo no cumprimento dos prazos fatais por parte das autoridades. Desenvolver um estreito relacionamento com os bandidos, de modo a torn-los mais receptivos s idias, sugestes e propostas dos responsveis pelo gerenciamento da crise.

3. Tcnica de Negociao como parte de uma Ao Ttica Coordenada.

3

A psicologia trata como fenmeno da transferncia.

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Essas so tcnicas que o negociador pode utilizar para apoiar diretamente uma ao ttica. Nesse decisivo papel, o negociador, como coadjuvante do plano de ataque elaborado pelo grupo ttico poder: Conseguir o ingresso de pessoas no ponto crtico, sob o pretexto de fazer entrega, de prestar socorro mdico, de realizar reparos em instalaes, etc. b. Identificar o lder ou o tomador de decises dos responsveis pelo evento crtico, estabelecer a sua localizao e mant-lo distrado numa conversa, no momento crucial do ataque. c. Arranjar tarefas para ocupar os bandidos, localizandoos em posies onde eles representem uma menor ameaa aos refns ou onde eles se tornem menos capazes de obstruir uma misso de resgate. d. Fazer com que os refns possam estar em posies de menor perigo ou onde o socorro seja mais vivel, no momento do ataque. e. Possibilitar a aproximao de um veculo ou de outro objeto que facilite a ao dos atiradores de elite. f. Arranjar uma estria de cobertura e rudos paralelos (o funcionamento de geradores de emergncia, por exemplo), para ocultar rudos provocados pelo grupo ttico. g. Fazer concesses importantes aos bandidos, levandoos a acreditar estarem obtendo xito, o que resultar numa queda natural do seu estado de alerta e de suas defesas psquicas, fator esse de muita importncia para que sejam apanhados desprevenidos.
a.

Como se pode verificar, esse papel ttico do negociador, hoje pacificamente assentado na doutrina de gerenciamento de crises, faz com que os policiais escolhidos para esse
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Gerenciamento de Crises

importante mister sejam bem treinados caractersticas pessoais bem peculiares.

dotados

de

Dentre essas caractersticas, poder-se-iam enumerar as seguintes:

a. b. c. d. e. f. g. h. i.

Conhecimento global da doutrina de gerenciamento de crises. Respeitabilidade e confiabilidade. Maleabilidade. Fleuma e pacincia. Esprito de equipe. Disciplina. Autoconfiana. Comunicabilidade. Perspiccia.

Essa listagem meramente exemplificativa, constituindo, no conjunto, aquilo que poderia ser considerado como o perfil do negociador ideal. Evidentemente, existiro muito bons negociadores a quem faltem algumas dessas qualidades, mas bvio que algumas delas so essenciais, no podendo faltar em nenhum negociador, como o caso da respeitabilidade e confiana e da comunicabilidade. Um negociador que no inspira respeito e confiana nos seus pares e nos causadores do evento crtico no tem a mnima possibilidade de bom xito. Da resulta um dos grandes axiomas da negociao que o de que negociador confivel torna a negociao vivel. O mesmo acontece com a comunicabilidade.
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Como esperar bons resultados de um negociador que no tenha qualidades semiolgicas suficientemente desenvolvidas para se comunicar com desenvoltura, sob presso, com pessoas perigosas, em momentos de crise? Seja como for, o que importa ficar bem claro que o negociador seja um policial dotado de certas caractersticas inatas ou adquiridas atravs de treinamento - que possibilitem conduzir a negociao aos fins colimados pela doutrina e pelos responsveis pelo gerenciamento da crise. Durante muito tempo se discutiu se a funo do negociador poderia ser desempenhada por pessoa que no fosse policial. O uso de negociadores no policiais uma experincia por que j passaram quase todas as organizaes policiais, especialmente quando, historicamente, as primeiras crises necessitaram da interveno de algum para servir de intermedirio ou interlocutor entre os causadores dos eventos crticos e as autoridades policiais. Pode-se at afirmar, e com certa segurana, que os primeiros negociadores foram, historicamente, no policiais. Faz parte da histria policial recente no Brasil, a utilizao de religiosos, psiclogos, polticos e at secretrios de segurana pblica como negociadores. E essa realidade teve suas razes de ser. Eclodindo uma crise, os bandidos se viam diante de uma polcia, que, devido ao seu despreparo doutrinrio, pretendia solucionar o evento atravs da cega aplicao da lei, com a rendio incondicional dos infratores. Nessas condies, faziase necessria a interveno de algum, alheio aos quadros policiais, que pudesse servir de mediador, possibilitando assim
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Gerenciamento de Crises

que o evento fosse mtuas.

solucionado atravs de concesses

Essa , com toda certeza, a conjuntura ainda hoje vivida pela maioria das organizaes policiais brasileiras, as quais, mngua de uma doutrina e de um preparo adequado para enfrentar crises, socorrem-se do amadorismo e da improvisao para solucionar o problema, valendo-se de quaisquer meios ao seu alcance, inclusive de negociadores improvisados. Tal concepo, contudo, superada e perigosa. Hoje, com a experincia pregressa de casos e mais casos em todo o mundo, pode-se dizer com certeza que a utilizao de negociadores no policiais uma opo de alto risco. DWAYNE FUSELIER peremptrio ao dizer que essas pessoas, em virtude de geralmente no terem sido treinadas para a negociao, tendero, provavelmente, devido ao stress causado pela situao, a se apegar aos seus modos e maneiras de falar, ao dialogarem com os bandidos.4 Sendo assim, de acordo com aquele autor, os religiosos tendero a se manter excessivamente moralistas ou teolgicos, os advogados sentiro dificuldade em decidir por qual dos lados estariam atuando, e at mesmo os profissionais de psiquiatria ou psicologia, se no tiverem um treinamento prvio a respeito de gerenciamento de crises, em pouco ou nada podero contribuir, porquanto esto acostumados a serem procurados por pessoas que vo lhes pedir auxlio, e nunca por pessoas que resistam a esse auxlio.

FUSELIER, Dwayne, ibid.

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Outro tipo de negociador no policial de que freqentemente se valem os responsveis pelo gerenciamento de crises so os familiares de algum dos bandidos. A crnica policial tem registrado que essa prtica tem conseqncias muitas vezes desastrosas. J houve casos verdadeiramente folclricos em que o cnjuge, o pai ou a mo de algum causador de evento crtico se ofereceu para servir de negociador, com a melhor das intenes, e to logo se estabeleceu o contato entre aquelas pessoas e o elemento causador da crise, este reagiu da forma mais agressiva possvel, argumentando que ele se encontrava naquela situao justamente devido quele cnjuge, quele pai ou quela me e que no admitia que a polcia voltasse a utiliz-los como negociadores, por considerar aquilo chantagem emocional. O grande argumento contra a utilizao de negociadores no policiais no tanto a sua falta de preparo, mas a total inexistncia de compromisso entre eles e a polcia. Quem pode garantir que, nos contextos realizados com os bandidos, o negociador no policial v se manter fiel s orientaes e propostas emanadas do comandante da cena de ao? Mesmo que tal pessoa tenha interesse na soluo do evento (um juiz ou um promotor de justia, por exemplo), quem pode garantir que ela aceitar as diretrizes da polcia, principalmente se, na fase de planejamento especfico, estiver se esboando uma soluo com emprego de fora letal? E no caso de se decidir pelo uso de fora letal, como se esperar que uma pessoa sem treinamento especfico possa exercer um papel ttico na negociao?

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Finalmente, se for empregada a fora letal, como ficar a responsabilidade civil do Estado, se o negociador no policial vier a se ferir, ou mesmo a perder a vida? Dentro dessa ordem de idias, a doutrina do gerenciamento de crises considera inteiramente condenvel o emprego de negociadores no policiais. Psiclogos, psiquiatras e at outros expertos em cincias comportamentais podem e devem ser bem-vindos ao local da crise, mas a sua atuao se deve limitar to somente prestao de assessoria ao comandante da cena de ao e aos negociadores policiais. O agente especial do FBI, Dwayne Fuselier, antes citado, categrico ao afirmar que a menos que haja razes especficas em contrrio, os negociadores devem ser recrutados entre policiais com treinamento apropriado, assessorado por consultores profissionais em psicologia, se necessrio.5 Exemplos prticos da utilizao desses negociadores no policiais e os reflexos dessa interveno, para a imagem dos rgos policiais envolvidos no gerenciamento do evento, podem ser avaliados no ocorrido em Goio-Er/PR, em 1988, quando assaltantes que se encontravam no interior de uma agncia bancria mantendo pessoas como refns, resolveram aceitar fugir num avio para o Paraguai, aps a intercesso de um padre e de uma freira no processo de negociao, no quinto dia da crise. Em outro caso, em So Paulo, em 1989, no seqestro do empresrio Abilio Diniz, os seqestradores exigiram como negociador um Cardeal Arcebispo, como condio de rendio polcia.
5

FUSELIER, Dwayne, ibid.

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Ainda sobre o negociador, duas ltimas recomendaes devem ser feitas. A primeira delas a de que o comandante da cena de ao se abstenha totalmente de atuar como negociador, ainda que tenha treinamento especfico sobre esse assunto e se sinta vontade para assumir esse papel. A experincia tem demonstrado que o comandante da cena de ao nunca um bom negociador porque o negociador no pode ter poder de deciso. Se isso acontecer, os elementos causadores da crise logo percebero esse detalhe e passaro a interpel-lo diretamente, instando-o a que atenda imediatamente essa ou aquela exigncia, eliminando assim as possibilidades de procrastinao, to necessrias para se ganhar tempo no curso de uma crise. Por outro lado, ao se tornar negociador, o comandante da cena de ao, alm de desviar os seus esforos e a sua concentrao mental de inmeros outros assuntos importantes que envolvam a sua misso de gerenciar a crise, tornar-se- um negociador insuscetvel de ser julgado no seu desempenho, pois a tarefa de avaliar e - se for o caso substituir o negociador cabe ao prprio comandante da cena de ao, e se este o negociador, quem o ir avaliar? A segunda recomendao no sentido de que se evite utilizar homens do grupo ttico como negociadores. A formao e o condicionamento mental desses policiais so inteiramente voltados para a soluo dos eventos crticos atravs do emprego da fora letal. Isso os torna contraindicados para promover uma negociao, que exige, acima de tudo, uma inabalvel crena na soluo da crise atravs do entendimento e do dilogo.
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3.2.3 O Grupo Ttico Especial Alm do comandante da cena de ao e do negociador, existe um outro elemento operacional essencial para o gerenciamento de uma crise denominado grupo ttico especial, ou simplesmente Alguns desses grupos so muito famosos e at lendrios, como o caso das SWATs das polcias de Los Angeles e Miami; do HRT (Hostage Rescue Team) do FBI; do SAS da Inglaterra, do GSG-9 da Alemanha; do GIGN da Frana e do GEO da Espanha. Outros, como o caso do COT (Comando de Operaes Tticas), do DPF; do GATE (Grupo de Aes Tticas Especiais), da PMESP; do TIGRE (Tticos Integrados de Grupos de Represso Especial), da Polcia Civil do PR, e do GER (Grupo Especial de Resgate) da Polcia Civil de SP, ainda so recentes, mas j gozam de prestgio e de um currculo de feitos respeitveis. Uma SWAT integrada basicamente por dois componentes tticos: os franco-atiradores (Snipers), tambm chamados de atiradores de elite, e os atacantes (assalters), a quem incumbe a misso de resgate, propriamente dita. O conceito SWAT baseia-se nos seguintes fundamentos doutrinrios: uma unidade paramilitar de pequeno porte (5 a 10 homens); b. fundamenta-se na hierarquia, na disciplina e na lealdade;
a. 44 Polcia Militar do Estado da Paraba

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o recrutamento feito na base do voluntariado, sendo a escolha pautada na conduta, na coragem e na experincia do candidato em situaes de crise; d. o grupo submetido a treinamentos constantes e to assemelhados quanto possvel realidade; e. os seus integrantes trabalham em regime de dedicao exclusiva ao grupo; e f. todos assumem o compromisso de matar (commitment to kill, no dizer dos norteamericanos).
c.

Ao decidir pelo uso de fora letal, o comandante da cena de ao tem que se basear em dois inarredveis prrequisitos: o esgotamento de toda e qualquer possibilidade de negociao e o iminente risco de vida para os refns (geralmente configurado quando houver uma deliberada ao dos bandidos para ferir gravemente ou executar alguns dos refns). Os fundamentos ticos dos grupos tticos (SWAT) so os seguintes: 1. a responsabilidade coletiva; 2. a fidelidade aos objetivos doutrinrios; 3. o voluntariado; e 4. o dever de silncio. A responsabilidade coletiva implica em que todos os integrantes do grupo so responsveis solidariamente pelos atos praticados durante uma ao ttica. Nessas condies, a responsabilidade de cada um diluise por todo o grupo.
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O segundo fundamento tico a fidelidade princpios doutrinrios.

aos

Isso significa que um grupo ttico especial somente deve ser empregado dentro da mais estrita e rigorosa observncia dos princpios doutrinrios do gerenciamento de crises. O terceiro fundamento tico o voluntariado. Vimos anteriormente que o voluntariado a forma de recrutamento dos integrantes de um grupo ttico especial. O voluntariado tambm erigido condio de um fundamento tico, o que significa que nenhum policial poder ser coagido ou induzido a permanecer no grupo. No importa o quanto a organizao policial tenha investido no seu treinamento, se ele quiser ser desligado, no se o deve impedir. O ltimo fundamento tico o dever de silncio. Esse dever de silncio corolrio do princpio da responsabilidade coletiva. Ainda que observem erros graves dos seus pares durante as operaes, o integrante de um grupo ttico especial no os deve divulgar nem revelar. A doutrina, dentro do princpio da lealdade, faculta-lhe o direito-dever de discutir e discordar dos erros cometidos, criticando-os durante os freqentes debriefings e reunies do grupo, exigindo correo de rumo, mas veda-lhe qualquer direito de divulgao, sob pena de excluso.

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3.3 SOLUES POLICIAIS PARA AS SITUAES DE CRISE 3.3.1 Negociao ou Soluo Ttica A opo prioritria que a doutrina de gerenciamento de crises faz pela soluo negociada dos eventos crticos. As estatsticas tm demonstrado que a soluo negociada, quando eficientemente conduzida, apresenta resultados superiores aos das solues de fora, que so quase sempre cruentas e com conseqncias traumatizantes para aqueles que se encontram na condio de refns. preciso se ter em mente que aproximadamente 61% dos eventos crticos so solucionveis pela simples negociao, seja porque as exigncias dos causadores desses eventos esto dentro do razovel e so integralmente atendidas, seja porque a negociao proporcionou um acordo com concesses de ambos os lados. No so raros, na crnica policial, os casos em que o evento crtico no apresenta, na essncia, aquela dimenso e aquela gravidade que aparenta ter ao eclodir, mas que, em virtude de um mal gerenciamento, recrudesceu e at desandou para desfechos desastrosos, pelo uso desnecessrio e precipitado de fora policial, quando tudo poderia ter sido resolvido to somente com uma boa negociao. Alm do mais, ao optar pelo emprego da negociao at as ltimas conseqncias, os responsveis pelo gerenciamento da crise estaro escolhendo no somente a alternativa mais segura, mas tambm aquela que aprovada e ansiada pela maioria absoluta dos mais interessados na soluo do evento,
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que so os refns, cujas vidas esto em jogo e se pretende preservar. 3.3.2 O Uso de Fora Letal ou Soluo Ttica A deciso de uso de fora letal, tambm denominada soluo ttica do evento crtico, nem sempre recai sobre o comandante da cena de ao. Muitas vezes, componentes de ordem poltica levam essa deciso aos gerentes da crise, que podem estar entre os mais altos escales da organizao policial envolvida ou tambm do prprio poder poltico do Estado ou do pas. importante lembrar que a deciso de uso de fora letal irreversvel. Uma vez dada a ordem de ataque ao grupo ttico (SWAT) e iniciado o ataque, este no mais tem retorno. A SWAT executar sua misso num nico e rpido movimento, que s ter termo com a rendio ou morte dos causadores da crise, podendo causar tambm baixas entre os policiais e os refns. Por essas razes a doutrina de gerenciamento de crises recomenda como prioridade absoluta a soluo negociada dos eventos crticos, somente se utilizando a fora letal em ltimo caso. 3.3.3 Eplogo dos Eventos Crticos A soluo do evento crtico atravs da negociao pode resultar numa rendio dos bandidos ou numa resilincia das foras policiais, concordando com as exigncias feitas pelos primeiros. Uma terceira sada seria a chamada transferncia da crise, a qual ocorre quando os bandidos e os refns obtm permisso para se deslocarem para um outro Estado, onde a
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crise ser gerenciada. s vezes essa sada (que no chega a ser uma soluo) recomendvel, principalmente quando as condies do terreno e de equipamento do organismo policial no permitirem um gerenciamento eficiente da crise. Essa opo tambm uma tima maneira de se ganhar tempo, possibilitando uma maior segurana para os refns atravs da evoluo da chamada Sndrome de Estocolmo. Tal situao pode ser ilustrada com uma crise ocorrida em Feira de Santana, BA, em 02/setembro/95, com a transferncia de uma ocorrncia com refm, tendo a polcia permitido a fuga do assaltante, que levou junto um refm trocado durante as negociaes.

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4 PROPOSTA GERENCIAL

DE

MODELO

CAPTULO

"Os sbios aprendem com os erros dos outros, os tolos com os prprios erros e os idiotas no aprendem nunca." (Provrbio chins)

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4 - PROPOSTA DE MODELO GERENCIAL Com base nos princpios at ento repassados de gerenciamento de crises apresentamos uma proposta aos organismos policiais brasileiros, a seguir, um roteiro das atitudes policiais diante dos eventos crticos, bem como, um modelo de estruturao operacional do grupo especial de polcia, com o objetivo de alcanar um certo padro de tratamento para as situaes de crise. Tecnicamente, o gerenciamento de crises uma necessidade imperiosa em uma organizao no rotineira da instituio policial, bem como um planejamento analtico especial e uma capacidade de implementao destes planos. Tudo isto, claro, atinando-se a aspectos e consideraes de ordem legal, de modo que a atuao policial seja rigorosamente pautada pelo respeito s garantias individuais determinadas na Constituio Federal. O executivo de polcia que for gerenciar a ocorrncia crtica dever proceder ao cerco da rea, para conter e isolar os causadores e o ponto focal da crise; estabelecer um permetro interno, onde ningum entra nem sai sem autorizao do gerente da crise; um permetro externo, onde podem circular apenas pessoas autorizadas e envolvidas no evento; coordenar a atuao dos negociadores; aplicar os recursos colocados disposio da operao; determinar investigaes; estabelecer o fluxo de informaes para a imprensa, e decidir, se for o caso, pelo emprego da fora letal, ou soluo ttica. Nada poder ocorrer na rea de operao sem a anuncia deste executivo de polcia.
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fundamental que no teatro de operaes seja obedecido o princpio do comando nico, representado pelo mais preparado para administrar a crise, a fim de evitar a desordem comportamental dos escales de execuo e a dificuldade de identificar o responsvel pelos insucessos. O instrumento de suporte do processo de gerenciamento de crises o grupo especial de polcia, estruturado operacionalmente com uma equipe de negociao, uma equipe de apoio tcnico e uma equipe ttica. A misso especfica da equipe de negociao promover os contatos e todas as conversaes com os causadores da crise, objetivando dissuadi-los, ao mesmo tempo que coleta informaes para o executivo de polcia, com a finalidade principal de reduzir possibilidades de risco para o refm, pois s a negociao pode resolver pacificamente a crise. A equipe de apoio tcnico encarregada da tarefa de coleta de informaes, anlise dos informes obtidos, elementos investigativos (servindo-se de todos os meios e comunicaes), percias, etc. O grupo ttico dever estar voltado s operaes de resgate propriamente dito dos refns em eminente perigo de vida, quando vencidas e esgotadas todas as possibilidades de negociao, por meio de assalto ou infiltrao, dentro da ttica preparada para ser utilizada na circunstncia do caso concreto. Todo planejamento operacional dever ser armado com informaes colhidas e trabalhadas nas trs equipes: Negociao, Apoio Tcnico e Ttico.

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5. REA DE ATUAO DA POLCIA MILITAR

CAPTULO

Vencer no tudo na vida. Querer vencer ." (Marcelo Saraiva de Freitas)

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5 REA DE ATUAO DA POLCIA MILITAR No Brasil, as polcias estaduais tem bem delimitado seus campos de atuao, cabendo atividades preventivas s polcias militares, s quais estendem-se as atividades repressivas, caso a preveno tenha falhado. s Polcias Civis cabe as atividades de polcia judiciria na apurao das infraes penais, atravs das investigaes e elaborao de inquritos, como auxiliares da justia. Atividades de isolamento de permetros, realizao de patrulhas, bloqueios e aes da fora ttica, so tpicas da Polcia Militar, por se caracterizar pela ostensividade. As atividades de negociao, tanto podem ser desenvolvidas por policiais militares como por policiais civis, sendo fundamental o preparo dos designados para tal misso. Para ilustrar, cita-se uma crise com refm, ocorrida recentemente, 02 de setembro de 1995, na Bahia, tendo como chefe dos negociadores um oficial da PMBA, auxiliado tambm por policiais civis daquele Estado. Uma semana aps, outra crise com refm, tambm na Bahia, teve como negociador um delegado da Polcia Civil, auxiliado por oficiais da PMBA. O desempenho de atividades de investigaes, apesar de mais tpicas de polcia judiciria, tambm pode ser desempenhado por policiais militares experientes em tais atividades, principalmente no local da crise. De modo geral, nos casos em que os marginais estejam localizados e em que se exija o desencadeamento de operaes ostensivas, a ocorrncia de alada da polcia ostensiva. Ressalte-se que para as situaes de gerenciamento de crises possvel a constituio de fora mista, onde policiais civis, especialmente preparados, desempenhem, com a reconhecida capacidade e competncia que tm, as misses
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mais tpicas de polcia administrativa, e que policiais militares, tambm reconhecidamente experientes, desempenhem atividades tpicas da Polcia Civil. No se pode esquecer que para a doutrina no importa a natureza do organismo policial, e que o seu insucesso frente a crises poder dar margens responsabilizao do Estado. Nesta situao as Secretarias estaduais de Segurana Pblica podero centralizar a coordenao das atividades num Centro de Operaes conjuntas, com normas e parmetros de comportamento na eventualidade de crises e na ao resposta do grupo especial de polcia (equipe de negociao e grupo ttico).

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6. CONCLUSO

CAPTULO

"A confiana nasce do conhecimento." (Autor desconhecido)

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6. CONCLUSO As crises so imprevisveis e apanham a polcia de surpresa. Uma vez instalada a crise, seus causadores passam a ameaar a vida dos refns, visando pressionar a polcia que, bem sabem, estar preocupada para que nada acontea com os mesmos. Tais situaes no rotineiras exigem da polcia adoo de posturas para as quais no h respostas prontas, nem padres muito slidos, pois cada caso um caso. Isto exigir, tambm, a elaborao de planejamentos especiais passveis de implantao, dentro de um quadro de consideraes legais e morais aceitveis. Sob este enfoque, o assunto teve um tratamento cientfico e doutrinrio, com destaque para a responsabilidade da organizao policial e a responsabilidade civil do Estado, no caso da morte de refns ou de pessoas inocentes. Os parmetros deste trabalho foram centrados na doutrina de gerenciamento de crises do FBI; na pesquisa, realizada em julho de 1995, junto s Secretarias Estaduais de Segurana Pblica e no estudo comparado das recentes crises da crnica policial brasileira, com destaque para as conseqncias da inobservncia das tcnicas de gerenciamento de crises. Os resultados indicaram a necessidade de se adotar um padro de comportamento frente s crises. Para tanto, apresentou um modelo gerencial, com as atitudes policiais do executivo de polcia para administrar a
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crise, bem como, a soluo negociada ou ttica - com suporte operacional na ao resposta do grupo especial de polcia.

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ELABORAO
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