A IMPORTNCIA DO ESCRITRIO DE PROJETOS NA GESTO PBLICA

Suellen Cristina Favaro* Ovdio Felippe Pereira da Silva Jr.** RESUMO

A gesto de projetos tem sido amplamente utilizada nas organizaes como forma de melhorar seus resultados, sustentando sua competitividade no mercado e garantindo sua lucratividade. Com a utilizao dos escritrios de projetos, o gerenciamento passa a ser realizado de forma mais eficiente e eficaz, garantindo o alcance dos objetivos. Na esfera pblica, os cidados passam a cobrar cada vez mais resultados do governo, sendo necessria a adoo de ferramentas gerenciais para melhorar a qualidade dos servios prestados. Assim, as ferramentas do gerenciamento de projetos, bem como o escritrio de projetos, passam a ser fatores decisivos para garantir o alcance das metas na gesto pblica, com o cumprimento dos prazos e a reduo dos custos. Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Escritrio de projetos. Eficincia. Resultados. Gesto pblica. *Bacharel em Turismo e Hotelaria (UNIVALI); Acadmica do curso de Especializao em Gerncia de Projetos (UNIVALI). E-mail: lillithsue@yahoo.com.br - Autora ** Bacharel em Administrao de Empresas Anlise de Sistemas de Informao (PUC-RS); Doutor em Engenharia de Produo e Sistemas (UFSC) na rea Inteligncia Organizacional; Mestre em Engenharia de Produo e Sistemas em Inteligncia Organizacional (UFSC); Especialista em Organizao, Sistemas e Mtodos (UFSC); Especialista em Gesto de Hotelaria e Turismo (UNIVALI); Professor e Coordenador do Curso de Especializao em Gerncia de Projetos. E-mail: ofelippe@univali.br - Orientador

1. Introduo

Em virtude da globalizao, do aumento ao acesso a informao e de consumidores cada vez mais exigentes, iniciou-se uma crescente preocupao com a qualidade na gesto pblica brasileira, abrindo espao para que ferramentas antes utilizadas somente nas organizaes privadas, aos poucos venham sendo introduzidas nas prticas de gesto pblica. O gerenciamento de projetos, abordado aqui como uma dessas ferramentas, pode contribuir muito para a organizao da administrao pblica auxiliando na mudana de

paradigmas e na transformao do planejamento pblico em resultados, com foco na excelncia, na otimizao de recursos e na melhoria contnua, pois a cultura de projetos est cada vez mais difundida nas organizaes seja ela pblica ou privada. Tendo em vista que as organizaes pblicas demandam um grande nmero de projetos a serem executados ao mesmo tempo, necessria uma estrutura capaz de gerenciar este portflio de projetos. Nesse sentido, surge o chamado escritrio de projetos ou PMO Project Management Office, terminologia normalmente utilizada nas empresas privadas, que em portugus significa Escritrio de Gerenciamento de Projetos. O escritrio de projetos tem a finalidade de orientar, coordenar e dar suporte as organizaes na execuo de seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possvel. De acordo com o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010 elaborado pelo PMI Project Management Institute Chapters Brasileiros, o gerenciamento de projetos na administrao direta do governo est em fase embrionria em 48% dos rgos pesquisados e em outros 48% com alguma cultura estabelecida em algumas reas ou departamentos. Alm disso, a pesquisa informa que apenas 10% dos projetos esto alinhados ao planejamento estratgico do governo e 40% afirma que no h um processo de monitoramento de portflio de projetos estruturado. Embora, 45% dos pesquisados entendam o conceito de programas, que representa um conjunto de projetos reunidos em funo de um tema comum, 55% dos rgos no possuem um Escritrio de Projetos e dos 45% que possuem, 50% esto em nmero de at dois PMO. Na maioria dos casos os escritrios de projetos esto concentrados na rea de tecnologia da informao. A partir da anlise destes dados, verifica-se a importncia do estudo das prticas de gerenciamento de projetos e da implantao do escritrio de projetos na administrao pblica, uma vez que, esta estrutura pode e deve ser utilizada em diversas reas da organizao para contribuir na eficincia dos resultados dos projetos da mesma.

Este artigo expe os princpios do gerenciamento de projetos, orientando para a utilizao desses fundamentos na nova administrao pblica, que idealiza uma administrao no modelo gerencial com foco nos resultados. Ainda, busca justificar a necessidade da implantao do escritrio de projetos, alinhado ao planejamento estratgico da organizao, visando coordenao das polticas pblicas, como forma de atingir uma gesto eficiente, com resultados satisfatrios e racionalidade na alocao de recursos pblicos, melhorando seu desempenho.

2. Gerncia de projetos

Os projetos so normalmente utilizados para a introduo de uma nova ferramenta operacional, o lanamento de um produto no mercado ou at mesmo um novo modelo organizacional. Eles tm seu incio e fim determinados, no podendo ser confundidos com a operao de uma organizao, pois apesar de alguns de seus processos serem repetitivos, o resultado gerado ser nico, exclusivo. De acordo com o PMBOK (2008, p.5) Um projeto um esforo temporrio para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um incio e um trmino definidos. Para Kerzner (2006) um projeto alm de ter um objetivo identificvel e
consumir recursos, opera sob presses de prazos, custos e qualidade. Valeriano (2002) destaca que [] cada projeto consiste em um pacote de trabalho distinto dos demais trabalhos, reafirmando a singularidade dos projetos. Os projetos surgem com base em uma necessidade da empresa, pois as organizaes esto sempre buscando novas formas de gerar negcios. Algumas das preocupaes mais comuns so funcionar de forma mais eficiente, poupar tempo ou dinheiro e oferecer atendimento aos clientes com um nvel maior de que seus concorrentes (Heldman, 2005). Assim, os projetos contribuem para o processo de melhoria contnua da empresa que sempre busca satisfazer os clientes, para

conquist-los ou fideliz-los, ressaltando as caractersticas nicas de seu produto/servio.

Para a realizao dos projetos de forma a obter os resultados esperados necessrio o emprego de uma metodologia de gerenciamento, isto , buscar formas de padronizar as funes de planejamento, execuo e monitoramento das tarefas e atividades de uma pessoa ou equipe, a fim de alcanar os objetivos pretendidos. De acordo com Valeriano (2002, p.10) Gerenciamento uma disciplina, uma rea de conhecimentos []. E gerncia uma funo, em que se aplicam objetivamente os conhecimentos, habilidades de um dado gerenciamento [].
A fase de identificao da necessidade pode ser delongada, sendo necessrio levantar informaes sobre o problema e definir certos requisitos que devem ser atingidos pela pessoa, equipe do projeto ou fornecedor, a fim de que se resolva o problema (Gido; Clements, 2007). Por isso, nesta fase importante que pessoas experientes deem suporte e, que os envolvidos no projeto participem do processo, para os requisitos sejam claramente definidos.

Assim, o gerenciamento de projetos utiliza ferramentas para levantar os principais requisitos dos projetos e a melhor forma de obt-los, por meio de uma metodologia com a finalidade de estruturar os processos da organizao. Para o PMBOK (2008, p.6) O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. A gesto de projetos inclui o planejamento, a programao e o controle de tarefas integradas com o propsito de atingir seus objetivos com xito, para benefcio dos envolvidos no projeto (Kerzner, 2006). As boas tcnicas de gerenciamento de projetos deixam o gerente no comando, capaz de controlar e aplicar os recursos do projeto e garantir que est no caminho certo, por meio do monitoramento de seus ndices de desempenho. Alm disso, a gesto de projetos contm vantagens como: aprimorar o desempenho geral do projeto; reduzir a durao e os riscos; aumentar a qualidade; aperfeioar a comunicao; normatizar metodologias aplicveis a todos da organizao; produzir relatrios

coerentes; e aumentar a preciso dos relatrios (Heldman, 2005). Ao considerar a histria da humanidade identifica-se que os projetos esto presentes desde o incio, isto , contribuindo para a evoluo da sociedade, como exemplos podem ser mencionados a muralha da China, as pirmides do Egito, entre outros. E, assim como os projetos, a sua forma de gerenciamento tambm passou por transformaes, segundo Valeriano (2002) o gerenciamento de projeto evoluiu acompanhando as presses para um estgio de larga aplicao. O autor afirma que sua evoluo passa por trs perodos: o do gerenciamento emprico: baseado nas qualidades inatas dos gerentes e auxiliares, tendo como base a arte e o sentimento; o gerenciamento clssico: a partir das dcadas de 1940 ou 1950, com projetos estruturados, planejados, executados e controlados, qualificados como projetos tcnicos, de grande complexidade, altos custos, muitos problemas envolvidos e prazos longos e; o moderno gerenciamento de projetos: iniciando-se na dcada de 1990, revelando-se como ferramenta extraordinria, permitindo s organizaes responder com rapidez s solicitaes e presses de seu ambiente prximo ou remoto, em carter global. Dessa forma, verifica-se que as tcnicas de gerenciamento de projeto passam a ser incorporadas nas mais diversas situaes, por organizaes pblicas ou privadas, com a inteno de acompanhar os processos de mudanas, mantendo-as competitivas no mercado.

A grande vantagem da tcnica de gerncia por projeto que ela complementa outras metodologias de mudana. Voc no precisa jogar nada fora. No concorre com qualidade total, no concorre com planejamento estratgico, muito pelo contrrio, complementa, facilita, acelera todas as outras reas. Facilita ento, o ajuste de planos, permite que se faa monitoramento de progresso, j que muito voltada a conseguir fazer coisas dentro de um prazo, existem ferramentas de acompanhamento e monitoramento. Acelera tambm a implementao de estratgias e fornece tcnicas eficazes para atingir metas anuais. (AMARAL; DINSMORE; SIQUEIRA, 1998, p. 17).

muito importante que a gerncia de projetos esteja alinhada ao planejamento

estratgico da organizao, porque assim, os projetos sero valorizados e apoiados pela alta direo, facilitando o gerenciamento destes que contribuiro para o alcance dos objetivos da empresa. Para Valeriano (2002, p. 28) o gerenciamento de projetos [...] tem suas preocupaes tambm voltadas para os objetivos da prpria organizao, para os membros da equipe do projeto, para os patrocinadores e financiadores, para os fornecedores, para os parceiros, para as organizaes associadas e para a sociedade como um todo. Para Clemente et al. (2002, p.63)

Pode-se considerar o planejamento estratgico como uma sequncia de passos encadeados que organiza e coordena as atividades estratgicas: o primeiro passo consiste na anlise dos recursos internos da organizao, de seu ambiente externo e dos grupos de poder dentro e em torno da organizao; o segundo passo inclui a gerao, a avaliao e a seleo de opes estratgicas; e o terceiro passo, geralmente mais problemtico, corresponde implementao, quando necessrio realizar mudanas de pessoal, atitudes e de sistemas, adequar a estrutura organizacional, adota novas formas de gerncia etc.

Assim, o planejamento estratgico faz o diagnstico da organizao, estabelece seus propsitos, determina seus objetivos e define suas metas, considerando o ambiente em que est inserida, traando suas estratgias de ao. A implementao dessas estratgias devem ser gerenciadas a fim de produzirem o resultado esperado, de maneira eficiente. Para Valeriano (2002, p.65, grifo do autor) A gerncia estratgica formula, implementa e avalia linhas de ao multidepartamentais que levam uma organizao a atingir seus objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrente, sociedade etc. Os projetos, se alinhados ao planejamento estratgico da empresa, so os meios pelos quais os objetivos organizacionais so atingidos, sejam eles relativos ao seu ambiente interno ou externo.

Ento temos a alta administrao que classicamente cria sua misso, suas estratgias, seus objetivos e suas metas. As metas so traduzidas em projetos; e os projetos, ento, so distribudos pelas suas reas; alguns projetos podem ter ligao com outros, eventualmente pode-se ter um projeto clssico separado. (AMARAL; DINSMORE; SIQUEIRA, 1998, p. 17)

O projeto um dos vetores da realizao dos objetivos estratgicos da empresa, por isso sua estratgia deve estar sintonizada com a corporao. Se a estratgia maior for desconhecida, o projeto poder ser dissonante ou conflitante com os objetivos da organizao (Valeriano, 2005). Deste modo, verifica-se que a cultura de projetos nas organizaes est presente, pois para se manter no mercado ela deve se utilizar dos mesmos para atingir seus objetivos estratgicos.

2.1 Escritrio de projetos

Os projetos so os meios pelos quais as instituies se organizam para traduzir suas estratgias em objetivos atingveis. Isso significa que a partir de um propsito inicial, os ideais vo se classificando em programas, e estes se dividem at ficarem possveis de serem realizveis e mensurveis, isto , transformando-se em projetos. Os programas so projetos que se renem com uma finalidade em comum, como exemplo tem-se as aes de um governo, Programa de Combate a Fome, um conjunto de projetos com o objetivo de combater a fome. Segundo o PMBOK (2008, p.9):

Um programa definido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. [] Um projeto pode no fazer parte de um programa, mas um programa sempre ter projetos.

Para Valeriano (2002, p.133, grifo do autor) [...] chama-se programa a um conjunto

de projetos e atividades inter-relacionados, constituindo um empreendimento de razovel vulto, geralmente compreendendo um sistema formado por um produto e seus servios associados. Assim, verifica-se que para a implantao de um processo/plano podem haver vrios projetos com a mesma finalidade conectados em um programa. Atualmente, as organizaes trabalham com diversos projetos de diferentes segmentos ao mesmo tempo, esses projetos podem estar correlacionados na forma de programas ou serem independentes entre si, essa carteira de projetos denomina-se portflio de projetos. Para o PMBOK (2008, p.8) Um portflio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos estratgicos de negcios. O gerenciamento do portflio de projetos avalia a combinao de projetos e investimentos para cada projeto, mantendo um equilbrio entre os projetos em andamento e as novas iniciativas estratgicas, um processo decisrio que busca as melhores alternativas para a organizao (Kezner, 2006). Dessa forma, ao agrupar e estruturar os projetos o processo de avali-los e combin-los para atingir as metas e objetivos da empresa facilitado. Pode-se concluir ento, que as organizaes trabalham com programas e portflios de projetos para manter-se neste ambiente competitivo e globalizado. necessria uma administrao eficaz e estruturada, para que os projetos estejam alinhados com a estratgia organizacional e obtenham o sucesso esperado. De acordo com Valeriano (2002, p. 92) As empresas que empregam a administrao por projetos usualmente tm em seus planos um grande nmero de pequenos projetos em vrios estgios de execuo e localizados em todos os nveis de da organizao, como que permeando-a completamente. Para facilitar o gerenciamento dos projetos as organizaes passaram a criar os denominados escritrios de projetos que visam orientar as melhores prticas de gesto de projetos, apoiar, orientar, definir prioridades entre outras funes relacionadas a gesto de

projetos. De acordo com o PMBOK (2008, p.11) Um escritrio de projetos (Project Management Office, PMO) um corpo ou entidade organizacional a qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenados dos projetos sob seu domnio. Ele ainda afirma que:

A principal funo de um PMO dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem, mas no se limitam a: Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO; Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e padres de gerenciamento de projetos; Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso; Monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e modelos padres de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto; Desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos, formulrios e outras documentaes compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais); e Coordenao das comunicaes entre projetos.

O escritrio de projetos pode ento contribuir para o processo de melhoria contnua da organizao, incrementando o processo de qualidade, incluindo metodologias e processos de gerenciamento, dando suporte e fazendo o acompanhamento de processos, monitorando a execuo dos projetos, de forma a buscar os melhores resultados e os objetivos pretendidos. Segundo Valeriano (2002, p. 107) As funes e abrangncia do escritrio de projetos variam com o estgio de implantao e com as necessidades de cada organizao. Enquanto, as responsabilidades da administrao concentram-se no planejamento, organizao de estratgias e a preocupao com o futuro da organizao. Os nveis intermedirios e baixos importam-se com as questes operacionais. Os escritrios de projetos atuam como ponto de ligao entre todos os nveis da corporao para facilitar a realizao de suas metas e objetivos (Kerzner, 2006). importante que se leve em considerao o grau de maturidade da organizao na implementao de um escritrio de projetos, alm de avaliar sua estrutura e cultura

organizacional, assim as atividades desenvolvidas por ele vo evoluindo de acordo com desenvolvimento da empresa. Para Valeriano (2002, p. 109) as atividades desenvolvidas de acordo com os estgios de evoluo dos escritrios de projeto so:

Estgios iniciais: prestao de servios de controle de prazo e custos; elaborao de relatrios de multiprojetos e interdepartamentais; treinamento em aspectos especficos de gerenciamento de projeto; ligaes com os gerentes departamentais e, em especial, com os gerentes de recursos empresariais; melhoria contnua de processos de gerenciamento de projeto; e levantamento e arquivo de lies aprendidas Nos estgios intermedirios, mantm-se as anteriores e mais: arquivo de histrico de projetos; administrao dos processos de gerenciamento de projeto; consultoria interna sobre gerenciamento de projeto; desenvolvimento e aperfeioamento de mtodos e padres; e apoio a reunies de avaliaes e revises de projetos. Estgios avanados e de acordo com o nvel de autoridade atribudo, os anteriores e mais: anlise e aprovao de propostas de projeto segundo objetivos estratgicos da organizao e critrios complementares; distribuio de recursos de acordo com as prioridades estabelecidas; identificao de conflitos e recomendaes para soluo; reviso crtica e avaliao de projetos; e atuao externa com foco nos clientes e patrocinadores. Em um caso especial, com a mais elevada autoridade atribuda: celeiro de gerentes de projeto, tratando de sua formao, treinamento e plano de carreira; e gerncia direta dos projetos da organizao.

Assim, nota-se que as contribuies do escritrio de projetos vo se acrescentando medida que a organizao oferece credibilidade a ele e amadurece suas polticas, alm disso, deve-se considerar que os fatores ambientais da empresa, tanto internos quanto externos, podem influenciar diretamente no sucesso dos projetos, segundo o PMBOK (2008,p. 14) Os fatores ambientais da empresa podem aumentar ou restringir as opes de gerenciamento de projetos e podem ter uma influncia positiva ou negativa no resultado. Portanto, os benefcios trazidos pelo escritrio de projetos podem variar de uma organizao para outra, assim como sua evoluo e experincia. De acordo com Valeriano

(2002, p.110) os benefcios so:

maior alinhamento do projeto com os objetivos da organizao; maior profissionalismo da gerncia de projeto; maior produtividade das equipes de projeto; maior racionalidade na distribuio de recursos; criao, desenvolvimento e aperfeioamento de mtodos e padres gerenciamento; uniformidade de tratamento perante as partes interessadas, sejam as prpria organizao, sejam externas, notadamente clientes patrocinadores; criao e expanso da cultura de projetos na organizao; e decorrente utilizao como importante parte de um sistema informaes estratgicas.

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Ao decidir pela implantao de um escritrio de projetos a organizao deve definir quais sero as suas principais atribuies e sua misso enquanto parte da empresa. Desta forma, mais fcil saber o que cabe ao escritrio de projetos e aos demais componentes da organizao. Comumente, so utilizados trs tipos de escritrios de projetos: o escritrio de projetos funcional utilizado em uma rea ou diviso funcional para gerenciar um conjunto crtico de recursos; o escritrio de projetos de grupo de clientes objetiva um melhor gerenciamento e comunicao com os clientes, agrupando projetos com interesses comuns, podendo haver mais de um escritrio de projetos por grupo de clientes funcionando, s vezes de forma temporria; e finalmente o escritrio de projetos corporativo que atende toda a organizao e concentra-se em questes estratgicas e corporativas, sem preocupar-se com assuntos funcionais (Kerzner, 2006). Os escritrios de projetos, na maioria dos casos, possuem as funes de apoio a projetos, treinamento, consultoria, mtodos e padres e gerncia de projetos, exercendo essas atividades de forma principal, juntamente com outras atribuies que lhe podem ser delegadas. Eles podem assumir diversas formas: como a fsica com espao prprio para a equipe; virtual cada participante interage com o outro atravs de uma rede; mista utilizam as duas

formas: fsica e virtual; centralizada constitudo em um s local; e distribudo tem partes em locais diversos, porm com a unicidade de propsitos, recursos e ligao com os projetos (Valeriano, 2005). Assim, importante se observar o estgio em que se encontra a organizao na implantao de um escritrio de projetos para que seus objetivos estratgicos estejam alinhados com seus projetos, seja essa organizao pblica ou privada. Da mesma maneira, fundamental definir que tipo de escritrio de projetos deve ser implantado, avaliando o seu principal objetivo, de maneira que ele possa contribuir de fato com o sucesso da organizao.

3. Gesto pblica

A gesto pblica exercida pelo governo que tem como foco principal o interesse coletivo em relao individualidade. De acordo com Santos (2006, p.11) O governo, em sentido institucional, o conjunto de poderes e rgos constitucionais; em sentido funcional, o complexo de funes estatais bsicas; em sentido operacional, a conduo poltica dos negcios pblicos. Alguns autores optam por utilizar a terminologia Estado e outros Governo para a representao poltica do povo, nesse sentido ambas as palavras sero empregadas neste texto. Para Pereira (2008, p. 34) O Estado o detentor da soberania, e a soberania define-se pelo poder poltico que se configura na faculdade de ordenar a organizao social e deliberar sobre os assuntos de natureza coletiva, devendo agir sempre e em todos os atos de conformidade com o interesse coletivo. Cabe ao Estado zelar pelo interesse coletivo e garantir que os bens pblicos sejam direito de todos os cidados pertencentes nao. De acordo com a Constituio (1988):

Art. 3 Constituem objetivos fundamentais da Repblica Federativa do

Brasil: I - construir uma sociedade livre, justa e solidria; II - garantir o desenvolvimento nacional; III - erradicar a pobreza e a marginalizao e reduzir as desigualdades sociais e regionais; IV - promover o bem de todos, sem preconceito de origem, raa, sexo, cor, idade e quaisquer outras formas de discriminao.

Para garantir que sejam cumpridos os objetivos fundamentais necessria uma administrao pblica eficiente. Para Meirelles (1985, apud SANTOS, 2006, p. 11) [...] administrar gerir interesses segundo a lei, a moral e a finalidade dos bens entregues guarda e conservao alheias. A administrao pblica, no entanto, visa gerir os interesses de um grupo, de uma nao, enfim de uma coletividade. Para Pereira (2008, p. 62) A Administrao Pblica tem como propsito a gesto de bens e interesses qualificados da comunidade no mbito dos trs nveis de governo: federal, estadual ou municipal, segundo preceitos de Direito e da Moral, visando o bem comum. Para que o governo obtenha sucesso em suas polticas e atenda seus fundamentos e princpios necessria uma gesto eficaz, com foco nos resultados.

[...] a gesto deve se preocupar tanto com a eficincia de suas operaes isto , em obter o melhor resultado possvel, dados os seus recursos e objetivos quanto com sua eficcia isto , com a propriedade do que est fazendo, com a devida alocao dos recursos para obteno dos resultados extraordinrios. (CAULLIRAUX; YUKI, 2004, p. 19).

Atualmente, a gesto pblica passa por um momento de evoluo de conceitos e quebra de paradigmas, segundo Matias-Pereira (2010, p. 104) O aumento das expectativas e das demandas dos cidados em uma parcela significativa dos pases passou a exigir uma nova forma de orientao na prestao de servios por parte da Administrao Pblica [...]. H uma constante preocupao na utilizao do planejamento estratgico para otimizar os

resultados obtidos com as polticas pblicas. a chamada Nova Administrao Pblica (NAP) que de acordo com a CNM (2008, p.16) um modelo de administrao pblica voltado para a eficincia, a eficcia e a efetividade do aparelho do Estado, com foco em resultados. O princpio de eficincia na administrao pblica vem sendo buscado desde 1988, por meio da instituio da Constituio da Repblica Federativa do Brasil, em seu artigo 37 que diz: A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia []. Buscando a eficincia a gesto pblica passou a incorporar prticas do setor privado com o intuito de melhorar sua atuao, obtendo melhores resultados. Segundo Hood (1995, apud MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 105) o que sintetiza o iderio da NAP como a reduo ou remoo de diferenas entre o setor privado e pblico, refletindo tanto a crena nos mtodos do mercado e das empresas privadas quanto descrena nos servidores pblicos, assim, passam a serem utilizados mtodos gerenciais de administrao, como foco nos resultados e nos clientes, aqui entendidos como a prpria sociedade. Pereira e Spink (1998, p. 17) afirmam que necessria [...] a superao dos modelos burocrticos do passado, de forma a incorporar tcnicas gerenciais que introduzam na cultura do trabalho pblico as noes indispensveis de qualidade, produtividade, resultados, responsabilidade dos funcionrios, entre outras. Sendo assim, fundamentalmente, a chamada nova administrao pblica com enfoque gerencial focaliza no atendimento do cidado e de suas expectativas seus fundamentos de gesto. Para Caulliraux e Yuki (2004, p. 32) A administrao pblica voltada para o cidado pode ser definida, ento, como um modelo gerencial cujo objetivo oferecer servios pblicos de maior qualidade, atendendo melhor s demandas dos seus usurios. Portanto, as prticas gerenciais do segmento privado contribuem para o melhoramento

da funo pblica. Denhardt (2012, p. 201) observa que Por decorrncia, a nova gesto pblica enfatiza abordagens como privatizao, mensurao de desempenho, planejamento estratgico e outras abordagens gerencialistas. A nova gesto pblica, chamada tambm de reforma gerencial, busca a modernizao dos processos pblicos de forma a melhorar os servios pblicos prestados pelo governo, prezando por sua eficincia e qualidade, objetivando a melhoria contnua do sistema. Para Kanaane, Fiel Filho e Ferreira (2010, p. 51) No modelo gerencial, priorizam-se desempenhos e resultados, que podem se controlados a posteriori, sem abrir mo da legalidade durante os processos, partindo-se da primazia do valor da eficincia. Como resultado dessa reforma podemos verificar que as leis e diretrizes oramentrias se estruturaram a partir deste conceito gerencial, sendo de fundamental importncia os resultados obtidos em relao aos recursos empregados. Segundo a Constituio (1988):

Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecero: I - o plano plurianual; II - as diretrizes oramentrias; III - os oramentos anuais. 1 - A lei que instituir o plano plurianual estabelecer, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administrao pblica federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de durao continuada. [...] 4 - Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais previstos nesta Constituio sero elaborados em consonncia com o plano plurianual e apreciados pelo Congresso Nacional.

imprescindvel que os governantes constituam os objetivos e metas da administrao, pois a partir da identificao da necessidade, problema ou oportunidade, criam-se propostas que resultam numa melhora ou benefcio da situao existente (Gido e Clements, 2007). As propostas podem ser traduzidas em seu planejamento estratgico, de forma a serem mais facilmente executadas e monitoradas, obtendo assim os resultados esperados de forma eficiente.

4. Escritrio de projetos na gesto pblica

Como vimos anteriormente, a constante inovao da gesto pblica tem se utilizado de algumas ferramentas gerenciais para melhorar seu desempenho e atingir os resultados pretendidos. Segundo Matias-Pereira (2010, p. 247) o esforo para criar uma cultura empreendedora na Administrao Pblica se apresenta como um fator-chave para a elevao da gesto pblica no Brasil, em termos de resultados e qualidade dos servios pblicos ofertados. Dentre essas ferramentas podemos destacar o planejamento estratgico que avalia o ambiente interno e externo propondo aes que podem implicar em mudanas de processos para se atingir os objetivos esperados. De acordo com Kanaane, Fiel Filho e Ferreira (2010, p. 35) A opo da gesto estratgica no ambiente dos servios pblicos vem se constituindo como mecanismo contemporneo, contribuindo para a alavancagem das organizaes pblicas no tocante de seu posicionamento frente ao mercado de produtos e servios. As organizaes pblicas, frente globalizao e as exigncias da sociedade por servios de melhor qualidade, passam a de certa forma competir entre si para demonstrar que seus mtodos, estratgias e planos so mais eficientes criando uma imagem de cidade modelo para servir de referncia a outros governos. Nem sempre os programas identificados pela organizao vo de encontro as reais necessidades da comunidade, Matias-Pereira (2010, p. 248) observa que a gesto pblica [] necessita melhorar os seus sistemas de planejamento para identificar de forma clara as demandas e necessidade de cada segmento da populao. Desta forma, o planejamento estratgico pode contribuir para uma gesto pblica eficaz, levantando as principais necessidades da comunidade, as metas e objetivos do governo enquanto gestor pblico, definindo seus planos de ao, para garantir que elas sejam atendidas.

Para SANTOS (2006, p. 28) O planejamento estratgico objetiva ser um processo contnuo e sistemtico de tomada de decises, em que os planos so permanentemente revistos conforme as circunstncias vo evoluindo [..]. Na administrao pblica, no entanto, o planejamento estratgico deve ser feito de forma colaborativa a fim de que a comunidade possa participar das principais polticas e decises tomadas pelos gestores, para que sejam atendidos os interesses da coletividade. Para Kanaane, Fiel Filho e Ferreira (2010, p. 227) uma gesto contempornea ideal atuaria:

De forma participativa, os lderes devem analisar o ambiente em que a organizao atua, reconhecer as necessidades de suas partes interessadas, reunir as demais informaes necessrias ao seu processo de tomada de deciso e produzir suas estratgias na forma de objetivos compartilhveis com todos os segmentos da gesto pblica considerada. Em seguida, deve produzir os planos de ao para implementao das estratgias produzidas, e, s ento, estruturar o seu sistema de medio do desempenho global para acompanhar os resultados, inclusive o das estratgias implementadas, e tambm o desempenho dos gestores.

Nesse sentido, a partir do estabelecimento dos objetivos da gesto, os programas sero mitigados em planos que resultaro em projetos, que devero ser geridos por um profissional competente capaz de avaliar as inter-relaes, desafios, riscos, custos, limitaes entre outras interfaces relativas aos projetos. Para Clemente (2002, p. 289) A viso de racionalidade no uso os recursos, aprendizagem e participao, propiciadas pela gesto de projetos, uma experincia dificilmente superada por modelos tradicionais de gesto. A ferramenta de gesto por projetos tende a aumentar os resultados positivos da administrao tendo em vista sua capacidade de orientar a execuo, planejando e monitorando cada projeto e at intervindo quando necessrio, propondo solues e respostas s adversidades que possam ocorrer. Para (Amaral; Dinsmore; Siqueira, 1998, p. 44) as vantagens da gesto por projetos so:

[...] acelerar a implantao das estratgias governamentais, induzir a organizao a funcionar por metas, complementar outras metodologias implementadas, facilitar o ajuste dos planos outra realidade, permite sistemas simples de monitorao, acelera o alcance de metas e ordena o planejamento de atividades.

No entanto, para garantir o sucesso de um projeto necessrio que a administrao pblica conte com um profissional capaz de articular as necessidades dos projetos, um gerente de projetos, que de acordo com PMBOK (2005) a pessoa designada pela organizao executora para atingir os objetivos do projeto, ele deve possuir as caractersticas de conhecimento, desempenho e efetividade pessoal, aqui entendida como atitude, liderana e caractersticas de personalidade, com habilidades para orientar a equipe, enquanto atinge os objetivos e equilibra as restries do projeto. O gerente de projetos precisa possuir conhecimento empresarial, saber gerenciar riscos e ter habilidades de integrao, para que possa tambm tomar decises empresariais. importante que ele conhea o universo do negcio em que est inserido, para fazer a integrao do trabalho em toda a organizao (Kerzner, 2006). Assim como as instituies privadas, as organizaes pblicas demandam diversos projetos ao mesmo tempo, criando portflios e programas, sendo necessria a atuao de diversos gerentes de projeto, ou ainda, a centralizao dos projetos em um nico rgo, capaz de orientar, criar mtodos, sistematizar, entre outras aes, com o intuito de efetivar as aes do governo e reduzir os gastos pblicos desnecessrios. Segundo Valeriano (2002, p.108) para conduzir elevado nmero de projetos, de vrias naturezas, em diversos estgios de seus ciclos de vida, a organizao responsvel necessita de um instrumento de coordenao, o escritrio de projetos. atravs da implantao do escritrio de projetos que a gesto pblica pode otimizar seus resultados, alinhando assim o escritrio e seu(s) gerente(s) ao planejamento estratgico de governo. Dessa forma, facilita a definio de prioridades em projetos, assim como, garante

que os resultados obtidos sero maiores do que se fossem feitos sem mtodos ou por uma equipe ineficiente. Porquanto, utilizando-se da ferramenta de gesto de projetos, os objetivos estaro claramente definidos, evitando-se os erros de juzo e expectativas. Valeriano (2002, p.110) salienta que o escritrio de projetos busca, processa e armazena dados e informaes de todas as partes interessadas nos projetos: a alta administrao, os gerentes, empregados e colaboradores da organizao; os fornecedores; o governo e sua poltica. Os escritrios de projetos mantm a propriedade intelectual relativa gesto de projetos e sustenta o planejamento estratgico da organizao (Kerzner, 2006). Do mesmo modo, o gerenciamento de projetos preocupa-se com as diversas interfaces relacionadas em cada projeto, tais como escopo, tempo, recursos, custos, qualidade, ambiente, pessoas, comunicao, riscos, aquisies e a integrao entre as mesmas. Ainda, busca identificar e envolver todos os interessados para que assim possa se administrar os projetos de forma eficiente. Atravs do suporte do escritrio de projetos as ferramentas da gesto de projetos podem ser mais bem aplicadas e aperfeioadas, evoluindo conforme os princpios da organizao.

5. CONCLUSO

Na atual conjuntura econmica, poltica e social, neste perodo de globalizao, o servio pblico deve acompanhar a evoluo e atender as novas demandas. Isto significa que ele tem que se modernizar, deixando para trs formas administrativas que no trazem mais resultado, quebrando os paradigmas da gesto pblica e adotando ferramentas gerenciais para desenvolver a nova gesto pblica. Trazer mtodos administrativos utilizados na iniciativa privada, adapt-los e utiliz-los

na gesto pblica tende a contribuir para uma gesto mais prxima da realidade de mercado. O uso de tcnicas gerenciais ir de fato colaborar para que o servio pblico atinja as expectativas do cliente/cidado, que busca basicamente rapidez no servio prestado e acesso a informao; respostas personalizadas e precisas; e a simplificao de mtodos e processos. O planejamento estratgico pode contribuir para que a administrao pblica levante as principais necessidades da administrao e da sociedade e assim possa programar o desenvolvimento de suas polticas em prol do atendimento dessas expectativas. A partir de ento, definem-se seus principais programas e metas, para que possam ser executados. De acordo com Caulliraux e Yuki (2004, p. 57) Isto significa que a mensurao de desempenho deve estar inserida em um sistema de planejamento, que defina prioridades estratgicas claras e garanta que tudo o que medido considerado importante pelos gestores, pelo pessoal e pelos cidados. A fim de otimizar a execuo destas metas a gesto de projetos vai juntamente com a administrao estratgica definir as prioridades e identificar os principais requisitos para que essas metas sejam divididas em projetos e assim se tornem possveis de serem executadas, mensuradas e geridas de forma a obter os resultados esperados. Para Kanaane, Fiel Filho e Ferreira (2010, p. 127) Sugere-se criar antes programas de melhorias localizadas e definidas, cujos resultados previstos sejam simples, diretos e observveis em curto espao de tempo e bem visveis. A gesto de projetos avalia cada aspecto do projeto individualmente e inter-relaciona as reas para que possam ser planejadas da forma mais completa possvel, pois uma depende da outra, e um resultado diferente em uma rea pode interferir no resultado de outras. Entre as principais reas de conhecimento dirigidas pela gerncia de projetos est a comunicao, a integrao, o escopo, o tempo, o custo, a qualidade, os recursos humanos, as aquisies e os riscos do projeto. Assim, ao planejar o projeto levando em considerao essas reas, o

resultado obtido passa a ser mais eficiente e atende os requisitos levantados. Na gesto pblica, tal como na gesto privada, os projetos tendem a ocorrer simultaneamente sendo necessria uma estrutura denominada escritrio de projetos que vai alinhar os projetos com o planejamento estratgico da organizao, definir as metodologias aplicveis aos projetos da administrao, possuir profissionais capacitados para gerenciar os projetos e evoluir a prtica de gerenciamento de projetos de forma a garantir que os resultados obtidos sejam adquiridos de forma eficiente. Dessa maneira, a implantao do escritrio de projetos contribui para a melhoria do desempenho da gesto pblica, pois ao definir seus projetos prioritrios, leva em considerao as nove reas citadas acima e busca cumprir o escopo do projeto dentro do prazo e custo definidos, de forma responsvel e adequada. Tendo em vista as vantagens relativas implantao do escritrio de projetos na administrao pblica, alguns gestores passaram a inclu-los na sua organizao. No municpio de Balnerio Cambori - SC, por exemplo, foi criado o colegiado responsvel pela operacionalizao e gerenciamento de projetos estratgicos do Poder Executivo Municipal, atravs do Decreto n 6045 de 21 de fevereiro de 2011. Neste caso, o escritrio de projetos est subordinado a Secretaria de Planejamento e Gesto Oramentria, mas segundo o presidente do colegiado (informao verbal) 1, a ideia que a partir deste colegiado possa ser criado um departamento especfico que esteja subordinado apenas ao gestor municipal, para evitar que conflitos referentes hierarquia possam ocorrer. No estado o Esprito Santo, foi desenvolvido o Pr Gesto em 2007, que tinha como objetivo gerenciar os principais projetos estaduais atravs do escritrio de projetos. Atualmente, o Pr Gesto abrange projetos estruturantes na rea de sade, educao, transporte, segurana, etc, buscando a reduo de prazos, a diminuio de custos e a melhoria
1

Informao fornecida em entrevista feita com o Presidente do colegiado Sr. Eduardo Krewinkel, em 20 de junho de 2012.

da qualidade dos servios e obras entregues sociedade. Na esfera federal, no ano de 1999 o Banco Central do Brasil implantou na diretoria de fiscalizao o Espro, escritrio de projetos, identificando esta necessidade a partir do momento em que os integrantes deste departamento no sabiam qual era a prioridade entre projetos e atividades. O Espro a princpio ficou restrito aos projetos estratgicos da Fiscalizao, iniciando a gesto de portflios. Atualmente, atua integrado a outros dois escritrios de projetos, o da rea de Tecnologia da Informao e o da Gerncia Executiva, levando a maturidade da gerncia de projetos para toda a estrutura o Banco Central do Brasil (DINSMORE, 2007). A Secretaria de Transportes do Estado da Virgnia (EUA), tem se utilizado de alguns princpios da gesto de projetos desde a sua fundao no incio do sculo XX. Mais recentemente, implantou um escritrio de projetos para auxiliar na modernizao de instrumentos, tcnicas e conhecimentos na gesto de projetos, bem como pra oferecer apoio aos gerentes de projeto. O PMO inicialmente era constitudo de um gerente e trs analistas. Atualmente, est trabalhando numa metodologia de aperfeioamento de gesto de projetos para complementar os processos existentes na rea de engenharia preliminar. E, ainda, o PMO treina engenheiros nos fundamentos da gesto de projetos (Kerzner, 2006). Por fim, necessrio que seja identificado o grau de maturidade da organizao em gerncia de projetos e sua estrutura organizacional, antes de definir de que forma ser a implantao do escritrio de projetos, de que tipo ele ser e quais sero as suas funes atribudas, para que as atividades do mesmo estejam de encontro com os objetivos da organizao.

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