ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES

RESILIENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

ALUMNO: DOCENTE: CURSO: GRUPO: SEDE:

NICK RIVERA MARQUILLO LUIS ALBERTO LEON MACKAY ADMINISTRACION G43

LIMA ESTE

2013
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PRESENTACION

Cmo enfrenta la gente los eventos difciles que cambian su vida? Cmo reacciona a eventos traumticos como la muerte de un ser querido, la prdida del trabajo, una enfermedad difcil, un ataque terrorista y otras situaciones catastrficas? Generalmente, las personas logran adaptarse con el tiempo a las situaciones que cambian dramticamente su vida y que aumentan su estado de tensin. Qu les permite adaptarse? Es importante haber desarrollado resiliencia, la capacidad para adaptarse y superar la adversidad. sta se aprende en un proceso que requiere tiempo y esfuerzo y que compromete a las personas a tomar una serie de pasos. Este ensayo tiene el propsito de ayudar a los lectores a tomar su propio camino hacia la resiliencia. Provee informacin sobre la resiliencia y algunos factores que afectan a la gente a enfrentar sus problemas. Gran parte de la informacin ofrecida se enfoca en el desarrollo y el uso de una estrategia personal para mejorar la resiliencia.

Nick Rivera

INDICE

PAG

PRESENTACIN

NDICE

CONTENIDO TEMTICO

CONCEPTOS DE RESILIENCIA

HERRAMIENTAS

EL COEFICIENTE DE LA ADVERSIDAD

CARACTERISTICAS DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES RESILIENTES

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ENFOQUE DE RESILIENCIA Y DE RIESGO

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CONCLUSIONES

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BIBLIOGRAFA

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ANEXOS

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CONTENIDO TEMATICO

I.

CONCEPTOS DE RESILIENCIA

La resiliencia tiene su origen en el latn resilio, que significa saltar hacia atrs, rebotar, volver atrs; pero adems remarca que el termino fue tomado de la fsica a la psicologa, esto por analoga, ya que en la fsica el termino resiliencia, sirve para describir la capacidad que tiene un material de recobrar su forma original despus de haber estado sometido a altas presione. Por otra parte, el psiquiatra infantil Michael Rutter (1970) y el neurlogo, psiquiatra y etlogo francs Boris Cyrulnik (1983), inspirados en el concepto de la fsica, introdujeron el trmino en la psicologa para denotar la capacidad de las personas para superar tragedias o acontecimientos fuertemente traumticos.

Etimolgicamente: Del latn resilio, resilire: saltar hacia atrs, rebotar.

Segn la Real Academia de la lengua Espaola: Capacidad humana de asumir con flexibilidad situaciones lmite y sobreponerse a ellas. Capacidad de un material elstico para absorber y almacenar energa de deformacin.

Westrum, 2006 La resiliencia se considera como la capacidad para evitar las consecuencias negativas de un acontecimiento ya producido; tambin, como la capacidad de prevenir alguna situacin con consecuencias negativas agudizadas al transcurrir el tiempo y, por ltimo, se asume como la capacidad de recuperacin despus de haber hecho frente a las consecuencias negativas de un evento.

McManus, 2008: Bsqueda de la cubierta de plata (buscar las oportunidades durante una crisis a fin de emerger ms fuerte y en mejores condiciones a las prevalecientes antes del hecho crtico. Dahms, 2010: Un indicador de este estado se encuentra en una organizacin con una ingente capacidad adaptativa.

Lpez, 2009; Smith y Graetz, 2011: La resiliencia en la organizacin puede ser definida como la capacidad de un sistema para absorber los cambios, que se vislumbran como una serie de crisis repentinas.

II.

HERRAMIENTAS

Cultura: La organizacin ha de construir un clima emocionalmente positivo, donde se fomente el reconocimiento de los logros y de las habilidades y donde exista la tolerancia al error y a la incertidumbre en tanto que facilitadores de la bsqueda de soluciones innovadoras en situaciones adversas. Debe haber conexin entre la misin y los valores.

Gestin de personas: El lder debe apoyar a sus colaboradores y fomentar la transparencia. En un entorno inestable lo que ms presin aade es la falta de informacin. Por ello, el lder debe asumir un rol de orientador ofreciendo un marco de referencia estable y siendo capaz de delegar en las personas de su equipo para tratar de restablecer la confianza en las decisiones del da a da. Es positivo reconocer el esfuerzo realizado aunque los resultados globales no sean buenos.

Procesos de trabajo: La organizacin debe ser capaz de absorber cambios y rupturas, tanto internas como externas, sin que se vea afectada la continuidad de sus procesos crticos. Hay que contar con la flexibilidad que dan los procesos rpidamente adaptables. Los procesos deben permitir un grado de implicacin de cada uno en las soluciones adoptadas por la organizacin. Hay que centrarse en la propia rea de influencia, aquello donde s podemos incidir. Tambin es bueno centrarse en el proceso y no obsesionarse por el resultado.

Formacin y desarrollo: La organizacin debe facilitar oportunidades de desarrollo a la persona mediante el aprendizaje continuo. Este aprendizaje se produce tanto en contextos formales de educacin corporativa como en las interacciones entre compaeros en el
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entorno diario de trabajo. El aprendizaje colaborativo o informal resulta particularmente importante en estos tiempos de crisis ya que es muy eficaz y barato. Algunas organizaciones cuentan con recursos externos de apoyo emocional como lneas de atencin psicolgica.

Diseo de sistemas resilientes: Un mecanismo adecuado para desarrollar resiliencia es adoptar un enfoque sistmico, que enfatice la resiliencia como una propiedad orgnica e inherente a la organizacin, y no como un simple objetivo abstracto. En general, los sistemas resilientes se configuran con unidades descentralizadas, pero interconectadas, que intercambian informacin de forma regular. Es el caso de los sistemas auxiliares o de backup tecnolgico que salvaron Morgan Stanley durante el 11-S. Tambin es muy resiliente un sistema de roles virtuales que garantice que los equipos puedan seguir funcionando incluso en caso de ausencia de uno o ms de sus integrantes.

Red social: En momentos de dificultades serias, la capacidad de resiliencia se ve muy aumentada por la comunicacin. El simple hecho de narrar a alguien lo que est pasando permite objetivizarlo y distanciarse. La comunicacin entre trabajadores puede facilitarse mediante encuentros sociales, como una merienda los viernes o a travs de la creacin de redes sociales utilizando las herramientas de networking social que ofrece el Internet 2.0.

III.

EL COEFICIENTE DE LA ADVERSIDAD

El Doctor Paul Stoltz, dice que hay tres coeficientes de medida estandarizados, que tiene gran impactos en nuestro xito: Son el IQ (Intelligence Quotient), Coeficiente Intelectual, el EQ (Emotional Quotient), Coeficiente Emocional, y el AQ (Adversity Quotient), Coeficiente de la Adversidad.

Durante muchos aos, la gran mayora de cientficos y educadores creyeron que el IQ era el principal factor de xito en un individuo. Afirmaban, que si usted tena un IQ alto, automticamente estaba destinado al xito.

A mediado de los aos 90 cuando finalmente Ted Kczynski, el famoso criminal que se caracterizaba por enviar "cartas-bomba" a sus vctimas, fue capturado por el FBI, se descubri que era prcticamente un genio, pero no tena destreza sociales, y no poda manejar las presiones de la vida cotidiana. Una vez ms, quedaba demostrado que el Coeficiente Intelectual, no es un buen indicador del xito.
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Daniel Golerman, escribi en su libro, Inteligencia Emocional, que la Inteligencia no es suficiente para garantizar el xito; usted tambin debe tener un alto EQ, para que se garantice un xito.

Daniel Goleman, define el EQ, como esa medida hipottica que refleja la gran habilidad de una persona para trabajar y a la vez simpatizar con otras personas, controlar sus impulsos, tomar buenas decisiones y por supuesto tener una alta autoestima personal.

Afirma, que uno puede ser muy inteligente de ms de una manera. La gente con un alto EQ, tiende a destacarse en la vida real en las relaciones interpersonales, en el desempeo laboral, en los ascensos y en las actividades comunitarias.

Daniel Goleman, demuestra que muchas personas con un IQ alto, fallan mietras que otros con un IQ moderados, son muy exitosos, esto depende del individuo.

En otras palabras, el IQ puede ayudarle sistemticamente a conseguir trabajo, pero el EQ, lo ayudar a permanecer y destacarse en ste de una forma que lo pueda seguir ayudando a obtener el xito.

Actualmente, el Coeficiente de la Adversidad, es el factor ms discutido para alcanzar el xito, y es prcticamente un concepto que afirma que el IQ es genial, y que el EQ es maravilloso, pero que la determinacin del xito le da a EQ, que determina cmo maneja usted al adversidad.

El Doctor Paul Stoltz, dice que todos nacemos con un empuje humano nato, bsico de crecer y de ascender, como subir una montaa.

A medida que ascendemos, notamos que los logros no son uniformes en todo el sentido de la palabra; habr menos personas ( y compaas ) arriba que abajo. l
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explica que esto lo demuestra el AQ por s solo como un elemento amplio de desempeo en un individuo.

El AQ, es el nivel de adversidad que uno est condicionado a soportar para ascender la montaa, y conseguir sus metas en el futuro inmediato.

l dice, que tres grupos y tres niveles de AQ, y son los siguientes:

1.- Primero, estn "los desertores", que son las personas que abandonan el ascenso cuando los tiempos se hacen difciles, y simplemente se rinden, y no hacen ms nada por ayudarse.

2.- Segundo, son "los conformistas", estas son personas que empiezan a subir la montaa, encuentran un lugar adecuado, acampan all, y terminan quedndose a vivir. Los conformistas, tienden a ver el cambio como un problema, ms que una oportunidad de continuar para alcanzar el xito total.

3.- Tercero, son "los escaladores", estas son personas comprometidas con alcanzar sus metas, vivir sus sueos, ser todo lo que puedan ser y alcanzar en su futuro. Entienden, que el xito no es un punto en la distancia, sino una travesa, un proceso para alcanzar sus objetivos. Pueden caerse a medida que van por su camino, pero continan parndose y caminando, escalando ms y ms alto en su ascenso al xito.

Los escaladores, son personas que piensan positivamente en todo momento, y que actan de la misma manera. Continan su camino a pesar de los obstculos. Los escaladores, ven los obstculos y los contratiempos como una molestia, pero como una parte natural del proceso.

Estn siempre dispuestos a enfrentar con valenta para poder llegar felizmente a la meta en mencin.
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Los conformistas y los escaladores se deben encontrar en el mismo lugar durante los tiempos de reto.

Los primeros, ven el campamento como un hogar, mientras que los segundos lo ven como el campamento base sede, un sitio temporal desde el cual pueden continuar su ascenso al xito final.

IV.

CARACTERISTICAS DE LAS PERSONAS Y ORGANIZACIONES RESILIENTES

Las caractersticas principales son: Aprendizaje continuo: Estn orientados hacia un aprendizaje constante, tanto en la adquisicin de habilidades como en hacer uso de sus experiencias.

Autoeficacia y autoconfianza: Toman las riendas de sus propias carreras y se arriesgan a generar cambios en las mismas, incluso, modificndolas completamente. Esto resulta ventajoso ya que hoy en da la inestabilidad laboral es mayor que en otros tiempos.

Claridad en sus objetivos: Tienen objetivos claros que les permite mantenerse focalizados y darle direccin a sus vidas, as como tambin poner a las adversidades en perspectiva.

Iniciativa personal: Se focalizan en lo que necesitan para lograr sus objetivos, en lugar de hacerlo en aquello que no pueden controlar o lo que los otros hacen o dejan de hacer para los mismos. Creen que ellos pueden determinar su futuro y no que ste es definido por otros.

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Flexibilidad: Tienen capacidad de aplicar las mismas habilidades en una variedad de situaciones. Esto requiere tambin de la capacidad para improvisar, en el sentido de identificar nuevas oportunidades o formas de aplicar esas habilidades a la situacin actual.

Entre las caractersticas que distinguen a las organizaciones resilientes podemos mencionar:

Aprendizaje organizacional: Hacen uso de las experiencias pasadas para aprender y, de ser necesario, hacer cambios en circunstancias actuales en base a ese conocimiento. Para esto es preciso crear formas sistemticas para identificar y convertir las habilidades, el conocimiento y las experiencias individuales en recursos organizacionales.

Misin corporativa: Mantienen una relacin entre la misin declarada y la sensacin de tener objetivos en comn, lo cual impulsa y compromete a los miembros de la empresa en todos sus niveles.

Cultura corporativa: Las organizaciones resilientes tienen un fuerte sentido de la cultura o identidad que mantiene a las personas unidas bajo un objetivo comn.

Alianzas estratgicas y de compaerismo: Piensan en trminos de redes de compaerismo y alianzas estratgicas. James Moore se refiere a esto como ecosistemas de negocios o sea, tener redes de trabajos organizacionales y personales flexibles que permitan compartir ideas, soluciones y problemas con otros y de las que se pueda obtener feedback.
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Ligar el desempeo organizacional con compensaciones: Brindan opciones, incrementan la posibilidad de invertir en la compaa e incentivan a los empleados para que permanezcan en ella (por ejemplo, con cursos de actualizacin, entrenamiento, permitiendo a todo empleado hacer propuestas, etc)

Capacidad para improvisar: Alientan a imaginar nuevas alternativas y oportunidades y a explotar al mximo los recursos con los que cuentan. Esto permite que en circunstancias difciles, por ejemplo, si no puede contarse con los recursos o herramientas habituales, puedan desplegarse otras opciones. Por ejemplo, la empresa postal UPS alienta explcitamente a sus empleados a improvisar para que los mensajes lleguen a destino a tiempo.

Prestan debida atencin a sus entornos: Los indicadores de seguimiento interno y externo de cambio es un medio de identificacin de las interrupciones y situaciones crticas de antemano. Organizaciones resilientes buscan premeditadamente informacin potencialmente perturbadora y la utilizan para poner a prueba las suposiciones ad hoc y los propios modelos mentales con la finalidad de anticipar, a diferencia de estar preparados.

Fomentan la innovacin y la experimentacin: En tiempos de gran incertidumbre e imprevisibilidad, el xito y el fracaso de experimentos en pequea escala puede ayudar a determinar un nuevo sendero hacia el futuro. Experimentar y ensayar es crear posibilidades y abrirse a las oportunidades. Fomentar la cultura de la innovacin continua y de la creatividad para resolver problemas y adaptarse a los desafos es casi el fundamento de una organizacin resiliente. Un beneficio adicional es que los participantes creen que pueden influir en los acontecimientos que afectan a su trabajo y su vida y, por lo
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tanto, son ms propensos a realizar, a comprometerse y actuar de manera positiva y sin resistencias. Tanto se ha hablado sobre esto, que ni vale la pena profundizar.

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V.

ENFOQUE DE RESILIENCIA Y DE RIESGO

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CONCLUSIONES.

En el actual mbito mundial es claro que estn ocurriendo muchos cambios que exigen nuevas posturas a las organizaciones, las cuales no pueden quedarse inmviles y dejar que las cosas sucedan sin hacer nada, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto a su propio futuro. Existen cambios y amenazas de todo tipo, tal como un huracn, muchos acontecimientos o crisis no piden permiso para atacar. La alternativa es tanto saber lidiar con lo ocurrido como anticiparse a los hechos, sacando el mejor provecho posible de la situacin La realidad ha demostrado lo trascendental que puede ser para cualquier organizacin el no estar adaptndose y reinventndose constantemente, para mantener su posicin en el presente y en el futuro. As entonces, se puede decir que una organizacin o entidad es resiliente cuando posee la capacidad de resistir a la incertidumbre, a las crisis, a los cambios y situaciones conflictivas que se presentan en el entorno y aprender de stas, saliendo fortalecidas a travs de su aprovechamiento como camino hacia el progreso y no slo como mecanismo de supervivencia. Los directivos y en general todo lder de una organizacin deben entender que se debe buscar la innovacin y el cambio, y aceptar que junto a ellos vendrn conflictos que podrn causar dolor e incluso crisis pero a los que debern enfrentarse y solucionar para que haya aprendizaje. Hay que pensar en que las organizaciones ms innovadoras y exitosas sern las que tomen su fuerza de equipos adaptables y comunicados, no de la omnisciencia de la jerarqua. Las organizaciones no slo deben resistir ante los cambios sino que deb aprender y ser ms resilientes, hacindolas ms aptas para solucionar diferentes tipos de contingencias futuras As, bajo la mirada de la teora evolutiva, se puede aadir que la capacidad de ser resiliente forma parte de la teora de la evolucin de las especies, donde slo los individuos ms aptos son capaces de sobrevivir. en buscarlos porque implican
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BIBLIOGRAFIA

Ester Romano (2008) Resiliencia y creatividad Editorial : Librera Akadia Buenos Aires Argentina

Anna Flors (2012) La resiliencia en entornos socioeducativos Editorial: Narcea S.A. De Ediciones Madrid - Espaa

Chiavenato Idalberto (2009) 10ma edicin Comportamiento Organizacional Editorial Mcgraw Hill D.F - Mxico

Stphen P. Robbins (2009) 7ma edicin comportamiento organizacional Editorial: Prentice Hall D.F Mxico Otras fuentes Csar Medina Salgado (2012) Gestin y estrategia. http://administracion.azc.uam.mx/descargas/revistagye/rv41/rev41art02.pdf Booz Allen Hamilton (2004), Redefiniendo la agenda del gobierno corporativo. de la administracin del riesgo a la resiliencia empresarial www.boozallen.com/media/file/Redefining_Corp_Gov_Agenda.pdf

Marcos T. Cabrera (2009) Coeficiente de adversidad http://www.abcdelasemana.com/2009/12/05/coeficiente-de-adversidad/

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ANEXOS

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