CUADERNO DE TRABAJO

CURSO: GERENCIA SOCIAL III

Lic. Otto Arenales Callejas oearenales@yahoo.com

INTRODUCCIN
El presente cuaderno, ha sido preparado como soporte al curso de Gerencia Social III de la carrera de Trabajo Social con nfasis en Gerencia del Desarrollo, del departamento de Trabajo Social de la, Universidad Rafael Landivar, con el propsito de que los y las estudiantes cuenten con un instrumento que facilite el aprendizaje de los contenidos relacionados con el mismo. Se presenta una compilacin, articulada de lo mejor que existe en el mundo bibliogrfico, relacionado principalmente con la implementacin y gestin de los programas y proyectos sociales, a partir de la innovacin y gestin social. Esta ordenada por semana lo que facilita la comprensin a partir de la gestin del desarrollo, las tendencias actuales en las demandas y entrega de servicios sociales, para pasar luego a considerar los procesos de innovacin social, gestin, gestin social, la calidad en los procesos de gestin social. Se hace tambin una relacin del trabajo social y la gerencia social, el enfoque de gnero en los procesos de gestin. La gestin no debe verse como el acto de pedir o solicitar, sino como el proceso de gerenciar, utilizando las herramientas adecuadas que permitan tener organizaciones exitosas en la gestin del desarrollo. Cada semana cuenta con ejercicios de aplicacin, evaluacin del aprendizaje y casos para ser resueltos, con lo que se espera una aplicacin prctica de los contenidos. Debe considerarse el presente documento como un aporte de consulta y soporte, sujeto a ser enriquecido por las personas que tengan contacto con el, asumiendo que una dimensin de la gerencia social es generar nuevos conocimientos a partir de buenas prcticas. Guatemala, enero de 2010 Otto Edvin Arenales Callejas

PRIMERA SEMANA LECTURA LA GESTION DEL DESARROLLO

La gestin del desarrollo local alude al proceso de toma de decisiones asociado a la bsqueda de soluciones a los problemas evidenciados y/o a la instalacin de procesos y programas que apunten al desarrollo sustentable aplicado al territorio. Esta toma de decisiones debe ser participativa entre los diferentes actores, compartiendo el poder, es decir, buscando soluciones mediante el dilogo que nos conduzcan a soluciones creativas e implementadas mejor, dada la comprensin previa existente. La gestin del desarrollo local puede ser promovida desde los distintos sectores que componen las localidades o comunidades. Sin embargo, cada sector privilegia sus propios intereses y preocupaciones, por lo cual es imprescindible la interaccin entre ellos para lograr el bienestar de todos. Actores claves en la gestin del desarrollo local Los actores relevantes para la gestin local son todos aquellos que se involucran en una iniciativa que implique el desarrollo de acciones tendientes al mejoramiento de la calidad de vida de una localidad. La experiencia muestra que no hay ningn actor social que tenga control sobre todas las dimensiones de un territorio dado. Por lo tanto, el desarrollo local necesita de la participacin de todos los actores relevantes en las diferentes dimensiones. Algunos de estos son la municipalidad, las organizaciones sociales, las organizaciones privadas y los centros acadmicos. Para promover facilitar la gestin del desarrollo local, estos actores requieren transformarse en agentes conscientes y coordinados del desarrollo local. Vale decir, en un sujeto colectivo de su propio desarrollo. El gobierno local El municipio como una entidad pblica que representa la realidad local, es el organismo que impulsa el desarrollo local a travs de la implementacin de diversos programas sociales, culturales y ambientales. Estos programas son planificados y ejecutados a travs de las diversas instancias municipales, y priorizados de acuerdo a criterios constituidos en las Leyes de Descentralizacin del Pas, as como los emanados de la Secretara General de Planificacin, SEGEPLAN. En todo caso, los municipios no son todava gobiernos locales en plenitud. Hasta ahora han asumido la educacin y la salud, pero con muchas falencias, actuando, ms bien, slo como administradores de territorios locales.

La sociedad civil El sector social, las organizaciones comunitarias y grupos de inters organizados formal o informalmente, aportan a un programa de desarrollo local su visin sobre la problemtica, la bsqueda de soluciones y, en la medida que participan de los diseos, pueden apropiarse 3

de los procesos, facilitando as su sostenibilidad en el tiempo. Poseen adems el dinamismo y flexibilidad que, a menudo, las estructuras estatales carecen, lo que les permite innovar, realizar experiencias, extraer aprendizajes y proponer al Estado modos y estrategias de desarrollo con una enorme rapidez. El sector privado El sector privado, al igual que los otros actores, tiene un rol relevante en la puesta en marcha de planes de desarrollo local, a los cuales puede aportar recursos, su experiencia y sistemas de gestin, inversin y empleo. La construccin del nosotros Constituir un sujeto colectivo, en donde todos los actores estn involucrados en planes de desarrollo local, representa un gran desafo. Requiere crear vnculos de negociacin y cooperacin, administrar las diferencias, buscar las coincidencias en medio de un proceso que no es lineal (con avances y retrocesos), pero que en definitiva camina hacia la construccin de una nueva lgica que tienda a establecer relaciones de confianza y colaboracin entre los diversos actores sociales. Esto se lleva a cabo a travs de tres modalidades que se dan por separado, pero que se potencian para constituir un proceso integral: Participacin ciudadana: involucramiento de las personas y las organizaciones en los procesos de toma de decisiones y en el diseo, la implementacin y la evaluacin de polticas o acciones pblicas. Generacin de acuerdos: proceso que se genera entre los distintos actores sociales, econmicos y polticos, que se realiza con el objetivo de concertar y viabilizar iniciativas de beneficio comn. Concertar implica negociar entre intereses y visiones diferentes, en pos de construir un acuerdo aceptable para todos. Alianzas intersectoriales: es la concrecin de la colaboracin intersectorial, con perspectiva de mediano y largo plazo, en la cual los individuos, grupos y organizaciones de distinta naturaleza acuerdan trabajar conjuntamente a fin de promover el desarrollo local, lo que implica compartir riesgos y beneficios, as como definir mecanismos que permitan que las partes involucradas examinen y actualicen regularmente su relacin.

No olvidar... El principal recurso de la gestin del desarrollo local son las propias personas y, por lo tanto, ms all de la cantidad de instituciones u organismos que se crean o se convocan para la generacin de una accin, interesa en especial la calidad de los recursos humanos que la ejecutan. La institucionalidad estatal actualmente destaca lo colectivo y grupal como el elemento principal de la transformacin. Sin antagonizar por cierto la dimensin individual con la colectiva, hoy en da se exige combinar la revalorizacin del papel de individuos con capacidades emprendedoras y de gestin para crear competitividad, con el respaldo que otorgan las acciones colectivas, todo ello basado en un sistema de valores y de afirmacin de la autoestima.

La visin positiva, la concertacin y el liderazgo, son tres actitudes claves que favorecen el desarrollo de la gestin local. Estas se complementan entre s y en conjunto le dan impulso. As, las visiones se elaboran, se transmiten y plasman por una sociedad inspirada por lderes. El xito est condicionado a que existan dirigentes que muestran caminos, que comparten visiones y que tienen la capacidad de trabajar en conjunto. Dada la complejidad de la vida moderna, las decisiones deben conciliar criterios econmicos con criterios sociales y ambientales. No deben prevalecer unos sobre los otros.

CASO PRACTICO No. 1

El desarrollo municipal Santa Ana de Jess, es un municipio del departamento de Solol, ubicado en una zona de vocacin forestal, con una poblacin predominantemente joven, con un nivel educativo adecuado. En el ltimo ao este municipio fue declarado libre de analfabetismo, lo que le vali recibir el reconocimiento de organizaciones nacionales e internacionales. Santa Ana, es un municipio con una amplia riqueza natural, abundantes bosques, fauna extica, reas arqueolgicas sin ser descubiertas. Su gente es muy trabajadora, amable y cordial. A pesar de todas estas caractersticas, a nivel nacional, se encuentran dentro de los municipios ms pobres, posee el ndice de migracin laboral ms alto de toda Guatemala. 5

El INTECAP esta interesado en apoyar el desarrollo local, para lo cual esta ofertando la prestacin de construccin de capacidades, principalmente en la poblacin joven. El gobierno ha priorizado a Santa Anda dentro de los programas que ejecuta PRORURAL, Salvemos la ecologa, es una organizacin no gubernamental interesada tambin en la preservacin de los recursos naturales por lo que ha ofrecido involucrarse en procesos coordinados de apoyo a esta comunidad. El alcalde municipal es un profesional joven, formado en gerencia del desarrollo, que esta muy preocupado por la situacin de su municipio, razn que lo ha motivado a buscar alternativas que permitan gestionar un proceso de desarrollo local en funcin de los recursos y oportunidades con que cuenta el municipio. Para ello ha conformado mesas de trabajo, que permitan hacer un anlisis de la situacin y por sobre todo plantear un modelo de gestin del desarrollo a seguir. Para trabajar lo anterior, el alcalde recurre a usted como consultora o consultor, con el propsito de que articule la agenda de trabajo en cada una de las mesas, as como en la determinacin de los actores que deben tomarse en cuenta.

Reflexin

Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema y responda por escrito las siguientes preguntas: 1. Qu ha fallado en el proceso de gestin del desarrollo en el municipio de Santa Ana? 2. A qu actores debe considerarse para integrar las mesas de trabajo? 3. Cul es la propuesta de agenda que usted plantear? 4. El modelo de desarrollo de Santa Ana, debe basarse en un enfoque de resolver problemas, de aprovechar oportunidades? Por qu? 5. Elabore el diagrama del modelo de desarrollo para Santa Ana, as como las acciones gerenciales que deben desarrollarse para cada etapa o fase.

AUTOEVALUACIN
1. A qu alude la gestin del desarrollo? 2. Quines pueden ser considerados actores clave en la gestin del desarrollo? 3. Cmo se realiza la construccin del nosotros?

SEGUNDA SEMANA LECTURA QU SIGNIFICA DIRIGIR UNA ORGANIZACIN?

Una organizacin es un conjunto de recursos, medios y personas que interactan en torno a una misin comn. Dirigir una organizacin es el proceso de supervisar a una organizacin. Consiste en tener una responsabilidad global. Esto implica garantizar que el trabajo de una organizacin contribuya a su misin y propsito y que sus recursos se utilicen de manera sabia y efectiva. Gobernar tiene ms que ver con supervisar y garantizar que con hacer. Significa asegurarse de que la organizacin est bien gestionada sin tener que involucrarse directamente en la gestin. La tarea bsica de la administracin en las organizaciones es propiciar el cumplimiento del trabajo a travs del recurso humano con que cuentan. La eficacia con que as personas trabajan en conjunto para conseguir los objetivos depende de la capacidad de la funcin administrativa. En el mbito pblico las instituciones gubernamentales ejecutan funciones generales y especficas, de carcter tcnico y de carcter poltico. La funcin sustantiva del Estado es la toma de decisiones respecto a la formulacin y ejecucin de polticas pblicas como respuesta a demandas, problemas o necesidades socioeconmicas de diferentes grupos o sectores dentro de la sociedad. En esa permanente toma de decisiones prevalen valores respecto a lo que se debe hacer o no hacer en torno a las diversas situaciones o problemas existentes. El conjunto de organizaciones pblicas constituyen, la Administracin Pblica o Burocracia Estatal. Son ellas las responsables de interpretar y ejecutar las decisiones pblicas adoptadas por las autoridades polticas y administrativas del Gobierno de turno y. dirigidas a dar respuesta a diversos grupos o sectores dentro de la sociedad, que enfrentan carencias o limitaciones para la satisfaccin de sus necesidades bsicas y por ende, para el disfrute pleno de sus derechos humanos. Los servicios sociales se enmarcan dentro de las funciones productora y distributiva que el Estado cumple a travs de la Administracin Pblica y de organizaciones no gubernamentales. Es as como se producen servicios que, compitan o no con la gestin organizacional privada, se suman a muchas veces refuerzan o facilitan la propia produccin privada. Asimismo, la funcin distributiva subsidia y complementa el ingreso o nivel de vida familiar a travs de una serie de acciones no remunerativas o productivas (no generadoras de ingresos directos). Brinda servicios de salud, educacin, vivienda, seguridad social, asistencia social, entre otros. Lo anterior permite afirmar que la prestacin de servicios sociales, como accin pblica, se fundamenta en la capacidad coercitiva y reguladora de la Administracin Pblica, entendida como el principal mecanismo de conversin del Sistema Poltico. Por tanto, la formulacin, interpretacin y gestin de este tipo de servicios es altamente poltica por las negociaciones y decisiones presentes alrededor de todo tipo o clase de demanda o conflicto entre grupos comunidades y organizaciones y. entre stas y el Estado.

Estudiar las formas de gestin que prevalecen en tales las instituciones es de gran importancia en la actualidad en virtud de la crisis econmica que afecta a nuestros pases y que obliga a utilizar de la mejor manera posible los escasos recursos que se asignan a las polticas de corte social. A ello se suma la existencia de una serie de debilidades que se han venido poniendo en evidencia en el proceso de formulacin, ejecucin y evaluacin de estas polticas. Poner en prctica una forma diferente de administrar los servicios sociales exige revolucionarias formas de produccin de tales servicios. Para tal efecto se requiere que el recurso humano, responsable de la gestin o administracin de instituciones, programas y proyectos de carcter social, decida poner en juego su inventiva y creatividad para modificar o crear alternativas tecnolgicas que permitan mejorar la prestacin de los servicios. Al hacer referencia a nuevas alternativas tecnolgicas se debe pensar en la urgencia de conocimientos acerca de las nuevas tcnicas, nuevos instrumentos y nuevos procedimientos, es decir, en transformar desde la concepcin hasta la implementacin de los servicios sociales. Ello supone una actitud abierta y de cambio que permita la iniciativa individual y colectiva, en la cual tanto administradores, como ejecutores y beneficiarios, cumplan un rol activo y consciente en el planeamiento, gestin y ejecucin de los servicios sociales. Replantear la administracin de los servicios de bienestar social es un imperativo para aquellas profesiones que tienen una responsabilidad directa y permanente para con los sectores en mayores condiciones de riesgo social. Tal es el caso del Trabajo Social, cuya razn de ser, en primera instancia, es la de actuar en favor de la prestacin de servicios sociales para la poblacin con carencias en la satisfaccin de sus necesidades bsicas y en el pleno disfrute de sus derechos humanos. Determinar la manera efectiva de satisfacer las necesidades de los usuarios de los servicios sociales obliga a un anlisis riguroso de dos elementos importantsimos en todo servicio social. Por una parte la productividad social que se est obteniendo, y, por otra parte, la responsabilidad social u obligacin moral que adquieren las instituciones gubernamentales y no gubernamentales, de contribuir a satisfacer las expectativas creadas en los sectores con los cuales se trabaja. Los servicios sociales no necesariamente son tiles por s mismos, por tanto sus efectos en la solucin o satisfaccin de las demandas deben medirse. Todo servicio social se concreta en productos que deben reunir las caractersticas de calidad que las demandas exigen. En este sentido, la productividad tambin es clave en los servicios sociales y resulta de la relacin entre Ia eficacia en brindar el servicio, la calidad del mismo (eficiencia), el tiempo de respuesta y el costo que significa. Analizar la calidad de los servicios sociales obliga a contar con patrones aceptables, deseables, predefinidos por los usuarios potenciales y reales, los grupos administradores y los funcionarios responsables de su intervencin -ejecucin. Las instituciones pblicas de carcter social tienen como tarea bsica la satisfaccin de necesidades sociales que afectan a la poblacin ms pobre del pas. El cumplir con esa tarea exige la presencia de una funcin gerencial que garantice la cooperacin de todos los funcionarios de la organizacin, as como de los usuarios del servicio en la generacin del mismo. Ello adems hace indispensable que la persona o el grupo administrador maneje y 8

aplique principios administrativos que propicien el logro de los objetivos con eficiencia en el uso de los recursos disponibles. La tarea actual de quien o quines administran servicios sociales es la de interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional (productos o servicios) a travs del planeamiento, la organizacin, la direccin y el control de los esfuerzos realizados en todas sus reas y niveles. Cumplir con esa tarea exige tomar en cuenta las condiciones externas a la organizacin (contexto), las interacciones y acciones internas y. el impacto de los servicios que se suministran en la modificacin de las condiciones sociales que les dieron origen. El trabajo administrativo o gerencial, tal y como se est conceptualizando aqu, exige contar con conocimientos, modelos y estrategias que permitan poner en prctica alternativas metodolgicas efectivas para solucionar problemas organizativos en favor de una prestacin de servicios sociales ms acertada. El administrador no es ejecutor sino que debe coadyuvar a que el trabajo de prestacin directa del servicio se realice de la mejor manera. Dirige y orienta modificando comportamientos y actitudes. De aqu que la administracin o gestin no sea un fin en s mismo, sino un medio para que el trabajo que se necesita para dar respuesta a problemas sociales se realice de la mejor manera posible. En este sentido, es un arte que necesita de un cuerpo de conocimientos emanado de la experiencia y de la investigacin cientfica acerca de las organizaciones sociales y de su funcionamiento. Un buen o una buena gerente social debe estudiar, conocer y comprender el servicio social que tiene a su cargo, con el propsito de que est en capacidad de describirlo en su estructura y procesos internos, explicar su funcionamiento; identificar obstculos o limitaciones y, definir y aplicar medidas correctivas, es decir, formas alternativas de gestin o de intervencin. Concretamente la Gerencia Social, se concibe como un proceso que busca el logro de los objetivos de un servicio o programa social, (enmarcado en una institucin pblica o privada), mediante determinada tecnologa (conocimientos, tcnicas, instrumentos, procedimientos, materiales y equipos). En este sentido, investigar las necesidades sociales del contexto es un requisito para elaborar respuestas estratgicas que conduzcan a reformar o revolucionar las polticas sociales en las cuales se inscriben los servicios sociales. A la vez, es una condicin para explorar nuevas posibilidades metodolgicas que permitan la productividad social de los servicios. Investigar necesidades sociales (contexto). Reformar o revolucionar poltica social (apoyar la toma de decisiones). Explorar nuevas posibilidades (mejorar formas de intervencin). Producir nuevas alternativas de servicios.

Lo expuesto significa poner en prctica una gerencia estratgica del bienestar social, en la medida en que el proceso permite influir en el contexto en vez de quedarse nicamente en la reaccin ante l. Es decir que se debe trascender las respuestas inmediatistas y dar prioridad a la planeacin a mediano y largo plazo, en aras del crecimiento y desarrollo de servicios sociales efectivos.

Este nuevo modelo de gestin de los servicios sociales en ltima instancia, integra elementos terico-metodolgicos de las diversas formas de administracin que se han venido desarrollando a travs de la historia. De aqu que retome aportes importantsimos respecto al ambiente interno de las organizaciones, tales como el trabajo, la estructura organizativa, la tecnologa, el recurso humano, y los procesos organizacionales (poder, comunicacin, conflicto, toma de decisiones) y, respecto al contexto, entre las que destacan las condiciones polticas, sociales, econmicas existentes, las demandas sociales, los insumos polticos (decisiones), los recursos, la competencia, la tecnologa y la aceptacin o el rechazo de los servicios producidos, entre otros. El modelo parte de que las personas que constituyen el recurso humano tienen objetivos propios que intentan alcanzar, independientemente de las coacciones a que sean sometidas. Su conducta no es totalmente previsible, adems de que cambia constantemente porque el individuo la ajusta a las nuevas situaciones que enfrenta. Esto significa que la forma de gestin estar siempre modificndose, no es nica, rgida y permanente. Sus caractersticas, contenido, estilo, tcnicas, instrumentos y procedimientos deben ser el resultado de un proceso de construccin en el cual participen todos los miembros responsables del servicio social, as como los sectores afectados e involucrados por las decisiones y acciones a realizar. El gerente, bajo este enfoque, debe ser capaz de formular estrategias para enfrentar la complejidad y encarar la incertidumbre. Debe para ello desarrollar vas de informacin que permitan captar las condiciones del entorno. Adems, debe ser capaz de realizar anlisis de informacin de alta calidad. La evidencia sugiere de un modo contundente que un enfoque multilateral da lugar a decisiones ms creativas y ms positivas que un enfoque unilateral. Otro elemento clave de esta nueva forma de gestin es la mentalidad de colectivismo, como un valor dentro de las entidades responsables de los servicios sociales. Esto significa que el trabajo sustantivo que se requiere para llevar a cabo el servicio se deriva de un esfuerzo colectivo, del trabajo en equipo. Todo servicio o programa social es importante en contenido, estilo y formas alternativas de gestin o de intervencin. Moverse en la inestabilidad de los contextos modernos, obteniendo informacin respecto a la realidad, es decir, acerca de problemas, demandas, grupos afectados, magnitud de los problemas, oportunidades para atender los problemas, amenazas ante eventuales respuestas.

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La concertacin y el consenso para la toma de decisiones respecto a los servicios sociales a brindar, las prioridades de atencin a la cobertura de los servicios; las formas de intervencin a utilizar, entre otros. Manejo de metodologas en gerencia social. Esto significa conocer formas alternativas de administracin de los servicios sociales, dependiendo de las caractersticas de la poblacin a la cual se dirigen los servicios, de los problemas a atender, de la cobertura del servicio, de los recursos disponibles, de los intereses de los actores individuales y colectivos, involucrados y afectados por la poltica social en la cual se inscribe el servicio. Compromiso y sensibilidad hacia los beneficiarios del servicio social a su cargo. Debe existir respeto por la poblacin a atender: sus demandas, problemas, necesidades, valores, intereses, aspiraciones, nivel educativo, creencias religiosas, raza, color, preferencia sexual, conviccin poltica, sexo, edad, entre otros. Concepcin de los funcionarios de la institucin, programa o provecto como seres humanos, capaces de hacer y de crear: en quienes se puede delegar y a los cuales se les puede controlar con base en los resultados de su trabajo. Suscitaren todos los niveles de la institucin, programa o proyecto social el compromiso y la participacin voluntaria y creativa de los funcionarios, propiciando que el trabajo en s sea importante, motivador y satisfactorio. Aceptar sugerencias y recomendaciones del personal responsable de la ejecucin del servicio social, para alimentar as la toma de decisiones orientadas a mejorar los estilos y formas de gestin y de intervencin existentes. Conjugar los objetivos del servicio social con los objetivos del personal y de los beneficiarios. Habilidad para negociar, regatear y construir alianzas que le permitan decidir qu hacer, cundo, cmo y con qu. Interpretar polticas y disear organizaciones y servicios de carcter social.

LOS PRIMEROS DAS COMO GERENTE

A pesar de la formacin adquirida en la universidad, la experiencia generada con el trabajo, siempre el iniciar la gestin de una organizacin, en el rol de gerente social, plantea un campo de incertidumbre y complejidad, por lo cual a continuacin se describen ciertos criterios a tomar en cuenta y que puede ayudar a desarrollar una gerencia adaptativa al contexto organizacional. Dedquese a escuchar y a observar: Los primeros das dedquelos a escuchar y a observar. No opine nada ni se dedique a poner orden en la organizacin y a dar instrucciones que podran no ser oportunas o las ms adecuadas. 11

Tenga un poco de paciencia y no se deje llevar por sus mpetus de corregir lo que a su juicio no se hace correctamente. Conozca la organizacin: En esos primeros das, conozca la organizacin, todas sus instalaciones, sus actividades, el sector en el que opera. Hgase una idea lo ms completa posible de ella y de su entorno, del campo en el que se mueve. Tome notas, vea planes, conozca las oficinas. No deje de entrar en todos los rincones de la organizacin. Puede tomar fotos con su cmara digital, para analizar detalles con calma. Analice la situacin financiera de la organizacin: Le guste o no, tendr que entrar en los nmeros y las cifras econmicas de la organizacin. Pida balances de situacin, cuentas de prdidas y ganancias, memorias anuales, balances de sumas y saldos, extractos de cuentas, informes de auditoria. Con sta informacin podr ver la situacin y marcha econmica de la organizacin, su historia reciente econmicofinanciera. Y sabr, ms o menos, donde est y cual es su punto de partida. Al final, las cifras contables y econmicas son bsicas para el da a da de un gerente. Y, con frecuencia, son las que aprietan ms y ponen a prueba la resistencia personal. Hable con la gente: Para todo lo anterior, es fundamental que hable con la gente. Deber conocer desde el primer da al personal de la organizacin. Primero a quienes van a ser sus colaboradores directos, despus al resto del personal. Entre los primeros, tendr posiblemente y segn los casos a un Director, Jefe o Encargado (los nombres del cargo variarn en consonancia con la dimensin y estructura de la organizacin). Este ser su equipo. Debe tratarlos desde el principio y conocerlos. Prudencia, no se case con nadie: Una vez que sabe sus nombres, sus puestos de trabajo y, ms o menos, lo que hacen, tenga en cuenta que entra en una selva: la de las intricadas redes de relaciones humanas y profesionales en una organizacin. Y Ud. es nuevo en ella, desconoce no solamente las caractersticas y personalidades de cada cual, sino los lazos de unin y las luchas intestinas, ms o menos soterradas o a plena luz del sol, que en todas partes suelen existir. Por este motivo, le recomendamos inicialmente prudencia!. No se case con nadie. No se deje atrapar por las redes que le pretenda tender alguno de esos colaboradores, que trate de hacerse con Ud., ser su leal y firme colaborador y amigo y ganar desde el primer da su confianza y su favor. El empleado o subordinado pelota o trepador suele dar seales de vida en el primer momento, para ganar posiciones respecto a otros compaeros. Y esto es extensible hasta el ltimo empleado de la organizacin. Ya est Ud. en guardia y prevenido. Pero contine algunos das ms en esa actitud. Escuche, oiga, pregunte, comente...con todos y cada uno de esos colaboradores. Trate de conocer su manera de ser, al mismo tiempo que observa y aprende lo que hacen y cmo lo hacen. Es una primera idea, necesitar ms tiempo para llegar al fondo de todo esto. Pero no se deje llevar a juicios definitivos sobre las personas desde esa primera idea. Por lo general, la gente trabajadora, responsable, eficaz y leal no se muestra as, tan a la vista, desde el primer da. Deber Ud. de ir descubrindola poco a poco.

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Al resto de los empleados deber de ir conocindolos en el sentido de saber sus nombres, sus circunstancias laborales en la organizacin y el trabajo que desempean. Un caso aparte ser el de la secretaria o secretarias que estn ms directamente a su servicio y, en su defecto, de aquellas personas de Administracin que hagan ese papel. Est Ud. ante las personas que van a estar ms cerca de su mesa de trabajo. Aunque no lo crea, muchos asuntos de importancia van a pasar por sus manos y, en cierta forma, se la juega un poco con esas personas. En especial de cara al exterior, a beneficiarios, donantes, terceros en general. Y, tambin, ante sus propios colaboradores. Empiece por observar bien a quien tiene en esos puestos y su forma y manera de ser. Pida opinin acerca de la organizacin: Aunque no sea para que se lo crea todo tal como se lo cuentan, pregunte y escuche a sus colaboradores sobre los ms diversos aspectos de la organizacin. Cada cual le va a dar sus opiniones teidas por su propia subjetividad. Es ley universal. Nadie escapa, por lo general, a dar sus juicios acerca de acontecimientos, situaciones y personas con total neutralidad y objetividad. Pero, nadie mejor que esas personas, que llevan un cierto tiempo en la organizacin, para darle informacin abundante. Socialice los cambios: Dentro de la planificacin general de las actividades de la organizacin, si Ud. ha decidido comenzar a hacer cambios, modificar la estructura personal o material, reformar o racionalizar procesos o, sencillamente, cambiar de puesto de trabajo a personas, le recomendamos que lo explique bien a sus colaboradores, a su equipo. Busque convencerlos, escuche sus razones y sugerencias. Si tiene que modificar su criterio inicial por alguna convincente razn de cualquier colaborador, no se obstine en oponerse a ello. No caiga en la trampa de dudar, pensando que su autoridad y su liderazgo, se puede ver resentido por modificar criterios. Es de sabios rectificar y es de tontos o soberbios, llamados a estrellarse, tarde o temprano, el mantener tozudamente ideas preconcebidas o planes ideados. Un equipo tiene ms ojos y ms cabezas que el Jefe. Aunque el Jefe, aparte de mximo responsable, sea el ojo vigilante y la cabeza pensante. Lo que tratamos de indicarle es que, dado que Ud. lleva todava poco tiempo en la organizacin, corre el riesgo de hacer una revolucin que acabe por empeorar las cosas o de encontrarse que el personal le pone la proa, al no saber a qu viene ese cambio si all siempre se hicieron las cosas de otra manera. Y funcionaban. Antes hay que ganarse al personal para la causa, si la causa ha sido testeada en reuniones y comentarios con sus colaboradores inmediatos. Calma y sentido comn: Por el contrario, y sin que sea renegar del punto anterior, Ud. deber sacar las medida correctoras, los cambios, reformas o novedades que crea debe poner en marcha, para el bien futuro de la organizacin, caiga quien caiga. Aunque haya oposicin, que la habr. Siempre hay alguien que se opone, que va a la contra y que hace guerra de guerrillas en los pasillos y tomando el caf con los compaeros.

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Tenga en cuenta, adems que siempre hay alguien que suea con llegar a ser el gerente o que piensa que a l le debera corresponder ese puesto. Y ya sabe, enemigo a la vista y trampas en el camino! Y recuerde que quien le contrat, la organizacin, lo ha hecho para mejorar o para solucionar problemas. Y ah no se puede fallar. Pero con calma y sentido comn. Cuide el buen ambiente y las relaciones humanas entre su gente: Dedique algo de su tiempo, escaso sin duda, a vigilar este tema. Mire, los tiempos van cambiando y hoy en da temas como el clima laboral en la organizacin son muy valorados. Y con un buen ambiente, se puede producir y trabajar ms y mejor. Y esto lleva a mayor competitividad. Aprenda a delegar: Delegue las funciones y tareas que sean precisas para un buen funcionamiento de su organizacin. No haga que todo dependa de Ud. y de su presencia fsica. Quizs se haga imprescindible, pero se puede resentir la actividad de su organizacin, y la paciencia de algn cliente o proveedor. Pero no deje de supervisar todo lo que ha delegado. Es una buena solucin disear un sencillo manual u hojas de funciones y responsabilidades. Defina, para cada empleado de la organizacin, qu tareas ha de hacer y qu funciones le corresponden y asgnele la cuota de responsabilidad correspondiente. As podr pedir cuentas a cada cual de lo suyo y evitar tierras de nadie y zonas superpuestas. Y esto es organizacin. Anticipe el cambio: Procure adelantarse siempre, un poco o un mucho, a su tiempo. Es decir, no se quede en la rutina ni se duerma en los laureles. El mundo de la organizacin es muy dinmico. Y el cambio se desplaza en forma galopante por el da a da. No pierda de vista lo que puede llegar maana o pasado maana. No se agobie: Es el ltimo, pero podra se el primero. No se agobie. No se agote. No se encierre en su despacho u oficina y pierda de vista el exterior y la luz del sol. Ud. tiene, seguramente, una familia. Tiene unos amigos, unos pasatiempos o aficiones, unos valores, unas creencias... y tiene una salud. Todo este entorno personal es vital para el ser humano. Y Ud., gerente de esa organizacin, es un ser humano. Y por ello, tremendamente limitado. No podr hacerlo todo. No podr acabar su da habiendo tachado de su agenda todo lo que se haba propuesto hacer. Se habr quedado a medias. E incluso, puede que haya ms cosas anotadas al final del da que al principio. Y as pasan al da siguiente. Recuerde que no pasa nada...uno de los lemas de mi vida, heredado de mis mayores, es el de que, al final, no pasa nada!. As que tmese su tiempo de descanso y atienda a los suyos. A su esposa o a su novia, a sus hijos, a sus familiares, a sus amigos. Haga deporte, si lo practica, o lea y escuche msica, si le gusta. Haga algo ms que pensar en su nueva organizacin.

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Caso prctico No. 2 Escoba nueva

Mario es Trabajador Social, recin egresado de la universidad, ha laborado anteriormente como coordinador de programas de una ONG, con el lanzamiento del programa del adulto mayor, el Ministerio de Trabajo le ha contratado para hacerse cargo de la gerencia de dicho programa. A Mario le choca la burocracia estatal, por lo que su principal motivacin es demostrar eficiencia en su gestin, lo primero que ha hecho, ha sido dictar una serie de normas y reglas que el personal debe cumplir, ajusto los turnos para el almuerzo. El sindicato ha solicitado hablar con el, para plantearle algunas sugerencias de cmo mejorar la gestin del programa, pero Mario ni fu ni fa, el ha sido nombrado gerente, comprende que debe asegurar que las personas hagan las cosas para las cuales se les contrato. A medida que el tiempo ha transcurrido, la asociacin de adultos mayores ha protestado por la lentitud con que gestionan los procesos, hay ancianos que estn enfermos, sin la capacidad de recibir atencin mdica. Por si fuera poco en el Congreso de la Repblica, diputados de oposicin estn solicitando interpelar al ministro de trabajo, por la lentitud de respuesta del programa del adulto mayor.

Reflexin
Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema y responda por escrito las siguientes preguntas: 1. Es adecuado el proceso desarrollado por Mario? 2. Qu hara usted de manera distinta? 3. Quines son los actores relacionados con el programa, a los que habra que tomar en cuenta? 4. Cmo jefe de Mario, cual sera la actitud que usted asumira? 5. Elabore un flujo grama lgico del proceso que Mario debi desarrollar para lograr una direccin eficaz.

AUTOEVALUACIN 1. 2. 3. 4. 5. Qu significa dirigir una organizacin? Cul es la tarea actual de quin administra servicios sociales? Por qu se dice, que el administrador no ejecuta? La forma de gestin esta siempre modificndose, por qu? Defina el sentido comn del gerente social.

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TERCERA SEMANA LECTURA ENTREGA DE SERVICIOS SOCIALES

Tomado de material educativo del INDES.

En los ltimos aos, han ocurrido en Amrica Latina cambios importantes en el financiamiento y organizacin de sus servicios sociales. Ejemplos de estos cambios son: el financiamiento de la demanda; el creciente papel asignado a los mercados; la focalizacin; la descentralizacin y la participacin comunitaria. Es a travs de ellos que se empiezan a forjar nuevas tendencias que permean la discusin y el quehacer pblicos y a recomponer el intrincado andamiaje que define la poltica social de un pas. La proliferacin de nuevas modalidades de entrega de los servicios sociales en la regin, es, en parte, el desenlace de las reformas econmicas y los cambios institucionales ocurridos en la ltima dcada, como tambin el fruto del reconocimiento de que, a travs de ellos, se pueden mejorar los resultados de los servicios sociales, que, hoy por hoy, son inferiores a sus posibilidades reales, sobre todo en la satisfaccin de las necesidades de la poblacin. Los cambios ocurridos en los mbitos del financiamiento y la organizacin son, por definicin, propios de la entrega de los servicios sociales. Merecen ser estudiados a la luz de la aparicin de nuevas modalidades y sus impactos, como tambin en funcin de cmo se relacionan entre s y con los contextos sectoriales, econmicos e institucionales en donde se desenvuelven. Esto ltimo es particularmente importante para la regin, caracterizada por la falta de articulaciones adecuadas entre sus modalidades de entrega de servicios, como entre ellas y los contextos en que se ofrecen los mismos. A continuacin, se presentan las distintas modalidades de entrega de los servicios sociales financiamiento y organizacin- y analizar sus alcances, limitaciones e impacto sobre la provisin de los mismos. Tendencias emergentes en la entrega de servicios sociales Los servicios sociales existen y cobran vida cuando el usuario finalmente los recibe, es decir en el momento de la entrega misma del servicio. Para que ello ocurra han mediado, implcita o explcitamente, decisiones relacionadas con la forma de financiamiento y su organizacin. Las modalidades adoptadas en esos mbitos pueden ser el resultado del modelo que orienta la poltica social del pas, siempre que aquel sea lo suficientemente explcito en precisar los cambios deseados en la entrega de los servicios sociales. Sin embargo, eso rara vez sucede, porque bsicamente dichos modelos, cuando existen, se centran en los objetivos que se persiguen y no en cmo 16

obtenerlos. Tambin, porque responden a cambios institucionales y econmicos o a intereses particulares, los cuales no necesariamente estn en sintona con los objetivos generales de la poltica social de un pas. En consecuencia, el financiamiento y la organizacin terminan teniendo su propia dinmica, generalmente no explcita, en que la modalidad, adoptada responde a una tradicin o a los intereses de los involucrados con mayor poder de decisin o sea la ms adecuada para la entrega del servicio. Para compensar esta dinmica es necesario conocer y hacer explcitos los impactos de cada una de las modalidades a la luz de criterios, tales como la equidad o la eficiencia en la prestacin de los servicios. Este hecho, as como el reconocimiento de los condicionantes polticos e institucionales detrs de cada modalidad, son, entonces, los elementos centrales en la discusin de la entrega de servicios sociales. La prctica actual en la entrega de los servicios sociales en sus dos categoras bsicas de financiamiento y de organizacin, se pueden estudiar desde las siguientes siete dimensiones: Fuentes de los recursos financieros; asignacin de los recursos; articulacin de los oferentes; descentralizacin; regulacin; participacin ciudadana y evaluacin Cada dimensin ofrece, a su vez, una amplia gama de modalidades para ser desarrollada, en cuya adopcin y manera de articulacin se estn moldeando en la prctica gran parte de las polticas sociales de un pas. En el Cuadro 1 se presenta un esquema sobre las tendencias recientes en las diferentes dimensiones de la entrega de los servicios sociales.

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Estas modalidades, en conjunto, pueden estar moldeando la tendencia emergente de la poltica social de la regin, destacando los siguientes lineamientos: El financiamiento pblico y nacional se cambia por uno ms descentralizado las finanzas subnacionales empiezan a tener mayor importancia- y el pago directo de los usuarios financiacin privada- tienen tambin mayor peso. Los recursos se quieren asignar, hoy en da, de modo directo a los usuarios o, si se prefiere, se utilizan mecanismos que tengan abiertamente en cuenta los comportamientos de la demanda. Los servicios sociales tienden a estar administrados de forma ms descentralizada, con las consecuentes alteraciones en la tradicional concentracin de poder de las decisiones y del manejo de los servicios sociales. Los servicios dejan de ser ofrecidos por un nico proveedor, generalmente pblico y dependiente directamente de los ministerios de lnea, y pasan a ser ofrecidos por diversos proveedores, algunos de los cuales son privados. Los espacios de participacin de la comunidad son, mal que bien, cada vez mayores en la nueva organizacin de los servicios sociales. Las normas experimentan un cambio importante hacia una mayor simplificacin antes muy complejas para el sector pblico- y se asigna una creciente pero todava incipiente regulacin al sector privado. El espritu de evaluacin empieza a cambiar para convertirse en el instrumento por excelencia de aprendizaje y mejora de los programa sociales. A continuacin se discute la direccin de los cambios en cada una de las dimensiones sealadas, destacando las modalidades que las desarrollan dentro de una variedad amplia de posibilidades. En cada caso se analizan los efectos sobre los cuatro criterios bsicos: eficacia, eficiencia, equidad y sostenibilidad1 de las modalidades tradicionales y de las nuevas. Aunque este esquema no muestra las articulaciones entre dimensiones, s ofrece las claves para que el lector pueda sacar sus propias conclusiones en funcin de su contexto, pas y sector, acerca de las modalidades dominantes para su pas y cmo se articulan entre s. La presentacin no toma partido con alguna de las modalidades particulares, pues las ventajas y desventajas de cada una deben ser analizadas a la luz del contexto, especialmente de ndole institucional y de desarrollo sectorial en cada pas. Dimensiones y cambios en el financiamiento de la entrega de servicios sociales En el financiamiento de los servicios sociales se han producido cambios importantes que se pueden clasificar en dos grandes grupos y complementarios entre s. Un grupo abarca los cambios sucedidos en cmo se financian los servicios fuentes de financiamiento- y el otro, en cmo se asignan los recursos a los prestadores de los servicios mecanismos de asignacin. En ambos, la gama de modalidades es hoy mayor, lo que permite que haya mayores posibilidades de combinacin; adems, las modalidades dominantes empiezan a cambiar. A continuacin, se discuten los cambios en cada uno de estos grupos. 18

Fuentes de financiamiento Modalidades en las fuentes de financiamiento Los tipos de financiamiento de los servicios sociales pueden ser de fuentes pblicas y de fuentes privadas. Cada una tiene, a su vez, diferentes modalidades de desarrollo, algunas de las cuales se mencionan a continuacin: Las fuentes pblicas son las ya tradicionales y mayoritarias. Varan segn quin las recauda y quin tiene la autonoma para disponer sobre ellas. A grosso modo y teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto- se puede hablar de dos grandes modalidades de fuentes pblicas: nacionales y subnacionales. Las primeras tienen como fuente dominante los ingresos corrientes de la nacin, que dan lugar a los presupuestos nacionales, y que se dividen, a su vez, en las modalidades de ingresos tributarios, contribuciones a la seguridad social aportes empleado/empleados, llamados a veces cotizaciones y destinados a cubrir las pensiones o la seguridad social en salud- e ingresos no tributarios, destacan los impuestos directos que pueden aplicarse directamente a los salarios de las personas o a los ingresos de las organizaciones- y los impuestos indirectos como el impuesto al valor agregado- que hoy en da son los mayoritarios en la regin Dentro de la modalidad de fuentes subnacionales, es decir departamentales y municipales, destacan los impuestos a la propiedad, vehculos, juegos de azar, licores, cigarrillos, timbres, otros. Las fuentes privadas tienen bsicamente dos modalidades: los aportes directos de los usuarios, que pueden financiar total o parcialmente el servicio social (co-pagos, tarifas moderadoras, matrculas, otros) y los distintos aportes monetarios o en especia de las comunidades. La discusin sobre las fuentes de financiamiento y, por ende, las modalidades que pueden ser adoptadas, ha estado dominada por dos tensiones: hasta dnde llega el financiamiento pblico y hasta dnde el privado? Y, recientemente, hasta donde llega el financiamiento subnacional (departamental y municipal)? La primera tiene que ver con la responsabilidad y tambin la posibilidad real del Estado de asegurar los servicios sociales. La segunda est relacionada con quien tiene la autonoma y, por lo tanto, el poder de orientar y administrar los recursos. Adicionalmente, el teln de fondo a estas tensiones lo constituyen los retrasos atvicos y al hecho de que, ante las crecientes demandas por los servicios sociales, se puede elevar el nivel de recursos de los sectores sociales de manera que stos sean suficientes para responder a las necesidades de la poblacin. A esta discusin, se aaden tres nuevos elementos que la complementan: cmo darle mayor estabilidad a los recursos pblicos destinados a los sectores sociales para que sean menos susceptibles a los vaivenes polticos y econmicos propios de la regin? cules son las formas ms eficaces de obtener dichos recursos? cules son las que mejor contribuyen a la equidad? En gran

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medida, la adopcin de las modalidades en las fuentes, no excluyentes, es consecuencia de la manera en que estas tensiones se han venido resolviendo en cada pas. Si bien la consecucin de recursos no ha sido un tema tradicional y cercano a los planificadores sociales, hoy da est ganando importancia entre ellos, pues se empieza a reconocer los impactos directos que tienen las formas de recaudacin sobre los criterios bsicos que califican los resultados de los servicios sociales. En efecto, las modalidades de recaudo estn en la base de proporcionar no slo mayores recursos lo que sugiere que se puede avanzar hacia su eficacia- sino tambin en su sostenibilidad y equidad respecto de los sectores sociales. Por ejemplo, el financiamiento del servicio basado en aportes directos de los usuarios, es regresivo. Finalmente, la distribucin de los ingresos entre sectores, niveles y servicios, si bien es propia de la asignacin de recursos, tiene tambin relacin con sus fuentes. En efecto, no puede olvidarse que es frecuente la creacin de fuentes especficas de financiamiento de un servicio, tal como en el caso de las cotizaciones para financiar la seguridad social o los timbres para financiar una universidad. As, desde las fuentes mismas, pueden estar definindose las prioridades y la orientacin de los recursos disponibles. Implicaciones de las modalidades en las fuentes de financiamiento La seleccin de opciones en las fuentes de financiamiento tiene implicaciones sobre la eficacia, eficiencia, equidad y sostenibilidad de los servicios sociales. Estas implicaciones se sintetizan en el Cuadro 2, donde se muestra el efecto de cada modalidad sobre los cuatro criterios. Cuando el efecto de la modalidad es positivo sobre los resultados sociales se indica con el signo (+); si es negativo, con el signo (-). El impacto descrito en cada celda del cuadro se debe interpretar ceteris paribus, es decir que se supone que las otras modalidades son fijas. Por ejemplo, la modalidad de pago por parte del usuario tiene un impacto negativo sobre la eficacia porque aleja al usuario del servicio y, por ende, no se pueden obtener resultados servicios entregados- sobre el usuario. Sin embargo, su impacto sobre la eficiencia es positivo, pues disminuye el sobreuso o la demanda por los servicios, ya que el usuario racionalizar su uso al tener que pagar parte de los costos. Su impacto sobre la equidad es negativo, pues quienes son ms afectados con el pago directo, son los usuarios con menos recursos.

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Independientemente del efecto terico que cada modalidad tiene sobre los criterios, la misma puede ser diseada a su vez de distintas maneras. La intensidad de los efectos anotados variar segn el diseo adoptado. As, por ejemplo, el pago o co-pago por el usuario tiene impacto regresivo sobre la equidad al condicionar el otorgamiento del servicio al pago de parte del mismo por el usuario. Pero, este efecto se incrementa en cuanto qu representa este pago sea como porcentaje del valor de servicio o como porcentaje del ingreso del usuario- o si debe ser asumido o no por todos. Es decir, en funcin del diseo que se haga de esta modalidad. Como ejemplo, la modalidad de los ingresos nacionales tiene un efecto positivo, en principio, sobre la eficacia de los resultados ya que puede promover mayores recaudos base de mayores resultados- pues se tiene mayor experiencia en su recaudo. Sin embargo, no promueve la eficiencia en la prestacin de los servicios sociales, ya que con esta modalidad la imagen del servicio es de costo cero. En efecto, en vista de que los recursos vienen desde arriba, ni los usuarios, ni los proveedores tienen conciencia acerca de los recursos que se estn invirtiendo, ni de las dificultades inherentes a su consecucin A la luz de los prestadores y, particularmente, de los usuarios, el servicio, parece no tener costo. Como los servicios sociales suelen considerarse como ineficientes lo cual no es cierto pues no hay metodologas vlidas que permitan medir su eficiencia no es de extraar que la racionalidad dominante en el cambio de las fuentes sea la bsqueda de mayor eficiencia. Esto es particularmente claro en las modalidades que descentralizan las fuentes y que buscan acercar al financiador y al prestador, induciendo por esa va mayor conciencia de los costos incurridos en los servicios sociales.

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Es de notar que si bien cada una de las nuevas modalidades para las fuentes puede tener efectos positivos sobre la eficiencia, no necesariamente permanecen cuando se agregan todas las fuentes. En efecto, las diferentes modalidades de fuentes no siempre son armoniosas al regirse por dinmicas opuestas y, en forma agregada, pueden tender a distorsionarse entre s afectando la eficiencia global. El efecto es negativo sobre la equidad de las modalidades de ingresos subnacionales, de otros ingresos tal como las cotizaciones- y de pagos por el usuario los que, como se ver enseguida, son dos de las modalidades emergentes. Ejemplos constituyen la segmentacin de los servicios producida por las cotizaciones y los efectos regresivos de los co-pagos. En efecto, las cotizaciones tienden a crear sistemas paralelos de prestacin de servicios. En este caso, quienes financian los servicios empleadores y empleados pertenecientes al sector formal de la economa- quieren mantener independencia en sus sistema de prestacin, puesto que son sus aportes y que al ser superiores a los de los de otros sectores de la poblacin, les permiten esperar beneficios mayores. Se crean as dos sistemas paralelos, el de seguridad social y el pblico. El primero es mejor financiado que el segundo y se acrecientan las dificultades para tener un sistema armnico de prestacin de servicios. El pago de los servicios por parte del usuario si bien evita el sobre-uso de los mismos, tiene evidentemente efecto regresivo ya que las personas que no tienen capacidad de pago se ven excluidas o intimidadas para utilizarlos. El efecto sobre la sostenibilidad de los servicios sociales sigue siendo un punto crtico de las modalidades de fuentes de financiamiento. Aquellas basadas en los ingresos nacionales siguen siendo tan voltiles como la economa misma. Las basadas en otros ingresos departamentales o municipales buscan, en principio, apoyarse en fuentes diferentes -juegos de azar, propiedades, timbres, otros- con cierta independencia de los ciclos econmicos. Su efecto sobre la sostenibilidad contina siendo incierto ya que gran parte de las nuevas modalidades siguen siendo igualmente vulnerables a los vaivenes de la economa. Adems, su recaudo depende de la capacidad administrativa e institucional de los niveles departamentales o locales, que es muy variable. Tendencias emergentes en las fuentes de financiamiento Las tendencias emergentes en las fuentes de financiamiento han buscado, entonces, dar mayor estabilidad a los recursos para los sectores sociales y aumentar su volumen. Ellas se pueden sintetizar as: Diversificacin de las fuentes de financiamiento. De los servicios financiados casi exclusivamente por fuentes nacionales y pblicas, se ha pasado a servicios cuyo financiamiento proviene de recaudos nacionales y, adicionalmente, de recaudos crecientes aunque todava incipientes- de fuentes departamentales y municipales y, en algunos casos, de aportes privados o si se prefiere directamente de los usuarios.

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Fortalecimiento de los impuestos con destino especfico. A diferencia de la tradicional forma de recaudo que origina recursos de libre asignacin, distribuidos a travs de los presupuestos en que compiten los distintos sectores, los nuevos recaudos tienen destino especfico y no pueden ser asignados a otros sectores distintos para los cuales fueron creados. Estos ltimos impuestos buscan contrarrestar la debilidad de los sectores sociales en la negociacin de los presupuestos pblicos. Estas ltimas medidas no son consensuales y sus opositores han destacado que este tipo de rentas atadas restan flexibilidad y dinamismo a la economa. Pero tambin han sido vistas como la tabla de salvacin a la cual han acudido los sectores sociales, sobre todo en momentos de crisis econmica cuando los recortes golpean de manera particularmente fuerte a los servicios sociales. Los impuestos nacionales con destino especfico ms significativo son las cotizaciones a la nmina, instituidas en un amplio grupo de pases de la regin para financiar los sectores de la salud y la seguridad social. Tienen, por su construccin, vnculos estrechos con la economa formal. En los departamentos y municipios destacan algunos timbres como por ejemplo los impuestos especficos para financiar las instituciones universitarias o los impuestos a los juegos y bebidas, cuyo recaudo se destina a financiar el sector de la salud. Asimismo, los porcentajes de cumplimiento obligatorio son crecientes en la regin. Se definen como un porcentaje fijo de los presupuestos nacionales o localesque debe ser dirigido a un sector en particular, generalmente la educacin o un nivel educativo o la salud. Estos porcentajes tienden a estar atados a los ingresos nacionales o a las transferencias hechas desde el nivel central a los niveles regionales y locales. Un efecto no despreciable de estas fuentes con destino especfico, es que ha influido en la mayor complejidad del manejo y entendimiento de las finanzas de cada sector, tendiendo un velo de incertidumbre sobre el volumen total de recursos asignados y sobre las competencias de los diferentes niveles para manejarlos. No siempre hay claridad contable sobre estas fuentes, ni armona en ellas. Otro cambio importante que bien podra ser otra tendencia emergente, ha sido la concentracin de las fuentes pblicas y, particularmente, las nacionales en los servicios sociales bsicos. Esta ltima tendencia ha implicado el que algunos servicios, antes cubiertos con fondos nacionales y considerados como no bsicos, empiecen a financiarse con aportes directos de los usuarios. Es bsicamente en este contexto que se entiende la privatizacin en los sectores sociales: slo en los servicios sociales no bsicos donde puede decirse que se ha dado simultneamente la disminucin significativa del gasto pblico y, asimismo, el incremento de los aportes privados directos. En ellos, el servicio pasa a depender en gran medida de la capacidad de pago de los usuarios. En cambio, la privatizacin ha sido poco significativa en los servicios sociales bsicos, los que tienden a conservar el carcter compartido y solidario de sus fuentes. Con todo hay ejemplos contrarios, paradigmticos con esta afirmacin, como es el cambio en los sistemas de pensiones hacia sistemas de ahorro individual, sujeto a los aportes individuales, dejando de lado sus elementos anteriores de solidaridad. Es tambin el caso de los sistemas de 23

salud en la regin, como en Chile, en que una parte se ha privatizado y donde el aporte individual es de uso exclusivo para cubrir su propio seguro de salud. Descentralizacin. Detonante de las tendencias emergentes Estas tendencias, y particularmente la primera, han ido de la mano de la descentralizacin. En la medida en que los gobiernos centrales han reconocido que los gobiernos departamentales y municipales tienen la capacidad de orientar y administrar algunos de los programas y polticas bajo su responsabilidad, les han delegado esta responsabilidad. La descentralizacin de los servicios y de las responsabilidades ha conducido, a su vez, a la descentralizacin del gasto. Por efecto de la descentralizacin, el gasto departamental y municipal, han venido ganando participacin a mediados desde la dcada de los noventa. El gasto departamental y municipal representaba el 19% del gasto pblico total, habiendo ganado cuatro puntos de participacin en ste en los ltimos diez aos. La proporcin de esos gastos es ya mayor en tres pases de la regin (Argentina, Brasil y Colombia) al promedio de los pases de la OECD (Fig. 1). Para ser congruentes con este proceso, parte de los recaudos si no todos- deberan tambin descentralizarse. Sin embargo no es as. La escasa informacin existente sobre los recaudos departamentales y municipales en Amrica Latina seala que los gobiernos departamentales y municipales siguen dependiendo fuertemente de las transferencias de los niveles superiores y que su incremento en recaudacin directa no ha sido significativo. Lo que est en juego, adems de la prdida de poder en el manejo del presupuesto, es objetivamente qu tipos de impuestos pueden ser recaudados de modo ms eficaz y eficiente a nivel departamental o municipal. Intervienen consideraciones logsticas el recaudo de impuesto es exigente en la capacidad organizativa y, en algunos casos, hay claras economas de escala que no lo hacen rentable a pequea escala- las de atribucin de la propiedad del impuesto y de sus beneficios el lugar de recaudo no necesariamente coincide con el de origen de la actividad productiva, donde residen las personas o donde se debe canalizar el beneficio del recaudo- y las redistributivas existen impuestos que deben recaudarse nacionalmente para que efectivamente puedan distribuirse con criterios redistributivos entre toda la poblacin. Puede afirmarse que la incipiente descentralizacin de los recaudos ha pretendido favorecer su eficacia y, en parte, su eficiencia. Al igual que en el caso de los gastos, lo que se busca al acercar la fuente de financiamiento al proveedor e incluso al usuario mismo, es aumentar su potencial para ser controlado por los usuarios. No se ha avanzado ms, ya que la cesin de recaudos lleva, adems de los elementos objetivos ya anotados, una importante cesin del poder central.

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Eficiencia. Criterio dominante de las fuentes En general se puede afirmar que la introduccin de nuevas opciones en las fuentes, ha tenido como racionalidad dominante la bsqueda de mayor eficiencia en el uso de los recursos. No en vano todas las opciones emergentes tienen, tericamente, impactos positivos sobre la eficiencia como consecuencia bsicamente de acercar el ente que financia al proveedor y de darle un papel ms activo al beneficiario. Sin embargo, no puede afirmarse que se haya conseguido mejorar la eficiencia de los resultados. En parte, los resultados sociales estn tambin condicionados por los efectos de las otras modalidades financieras y las organizativas an no discutidas. Asimismo las ganancias tericas en eficiencia que individualmente pueden introducir nuevas modalidades en las fuentes, como la diversificacin de fuentes- dificultan el manejo y la eficiencia en la consecucin agregada de resultados. En efecto, la diversificacin de fuentes sin articulacin introduce ineficiencias al concentrar a cada uno de los financiadores slo en sus competencias que, a veces, son slo parte del servicio. Sin combinar adecuadamente las distintas fuentes, se limita la prestacin de todo el servicio. Asimismo, no siempre la diversificacin supone mayores recursos, particularmente cuando hay poca claridad en la contabilidad y en los mecanismos para agregar los diferentes recursos. En la prctica pueden estar producindose sustituciones entre fuentes y lo que se gana en unas de ellas, se pierde en otras, en especial si son pblicas. El teln de fondo de estos movimientos seguir siendo entonces la bsqueda de mayores recursos. Al respecto, en Amrica Latina y el Caribe, se mantienen, en promedio, restricciones importantes: los ingresos tributarios de la regin, por ejemplo, representaron el 13% del Producto Interno Bruto (PIB) frente al 29% de los pases de la OECD, en un promedio grueso de los porcentajes observados en el quinquenio 1990-1995 (CEPAL, 1998). La otra dificultad es que sin una contabilidad clara y pocas posibilidades de combinar adecuadamente los recursos, no necesariamente las nuevas fuentes se traducirn en ms recursos o en un mejor uso de ellos. Respecto de la sostenibilidad y la equidad, no se presentan avances significativos. Los compromisos de la sociedad alrededor de las fuentes pblicas tradicionales de financiamiento, siguen siendo dbiles. Aunque se han querido diversificar las fuentes, los aportes de las nuevas fuentes, como ya se dijo, son an insignificantes. No hay fuentes alternativas que sean enticclicas, como los fondos en caso de recesin, y que mantengan el nivel de inversin de los servicios sociales. Por lo tanto, no se ha avanzado en la configuracin de un verdadero pacto fiscal (CEPAL, 1998). El pacto alrededor del financiamiento se ver fortalecido solo s se mejora la forma en que se invierte el gasto pblico. En cuando a la equidad y la descentralizacin fiscal, no son favorecidas por la privatizacin de algunos servicios que no son bsicos, ni por los impuestos recientes. El aporte privado a travs de los co-pagos como tendencia emergente, si bien compromete ms al usuario con el servicio, tiene claros efectos regresivos.

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Asignacin de recursos

Modalidades de asignacin de recursos de los servicios sociales Las modalidades de asignacin de recursos a los servicios sociales en Amrica Latina, son quizs las que, recientemente, han tenido mayores cambios. El men de modalidades para transferir recursos entre los distintos niveles de la administracin pblica como por ejemplo entre el nivel nacional, los departamentos y los municipios, y entre stos y las instituciones prestadoras de los servicios- se han venido ampliando. En la asignacin de recursos se reconocen al menos cinco modalidades principales: Pago por insumos; Pago por presupuesto histrico; Pago por reembolso; Capitacin; Bonos. Las primeras tres corresponden a esquemas que privilegian el comportamiento de la oferta y las dos ltimas el de la demanda. El nfasis puesto en ellos ha venido cambiando y se observa el fortalecimiento de las modalidades respecto de la demanda, en contraste con las tradicionales que financian directamente la oferta. En los esquemas de financiamiento de la oferta, la atencin est en cmo financiar a la institucin prestadora de los servicios. En algunos casos, aquella termina por enfatizar tan slo cmo financiar los insumos necesarios en principio, para poder ofrecer los servicios. As sucede en la modalidad de asignacin por insumos, en la cual se financian directa y separadamente los insumos que, una vez agregados, conforman la oferta del servicio. Bajo esta modalidad, por ejemplo, se financian por aparte los insumos del servicio educativo: docentes, infraestructura escolar y textos. Esta asignacin no asegura, sin embargo, que el servicio se est prestando por ejemplo, la atencin educativa de un alumno ni que sea adecuado como la calidad educativa. Esta modalidad no asegura tampoco que haya coordinacin y complementariedad entre los insumos correspondencia entre docentes e infraestructura escolar, por ejemplo- ni tampoco que la demanda haga uso de la oferta disponible (estn siendo utilizados los servicios educativos?). La asignacin por insumos hace que cada insumo adquiera vida propia y se convierta en un fin en s mismo, perdiendo de vista el que los insumos son tan slo medios para proveer un servicio. En efecto, segn esta modalidad, lo importante termina siendo cmo producir cada uno de los insumos y no cmo asegurar el servicio. Como consecuencia, esta forma de asignacin no necesariamente favorece ni la eficacia ni la eficiencia. Tampoco favorece la equidad pues no quiere decir que los insumos estn respondiendo a la necesidad de la poblacin, en particular de la ms pobre. 26

Tambin hay que entender porque es comn la asignacin va los insumos. En su origen, est la complejidad de la produccin misma de cada servicio y, sobre todo, de cada insumo, como tambin la necesidad de superar rpidamente las deficiencias de capacidad instalada de un insumo en particular. Por ejemplo, el insumo recurso humano es el ms importante en la prestacin de los servicios sociales y a la vez es el ms difcil de preparar y de poner a disposicin del servicio. Su tratamiento individualizado es necesario para poder responder adecuadamente a las complejidades y necesidades de su formacin y capacitacin, seleccin y remuneracin. Por lo dems, hoy en da se siguen requiriendo cambios estructurales en la formacin, remuneracin y organizacin de los recursos humanos de los sectores sociales, pero nunca se han encontrado el momentum poltico y econmico para enfrentarlos. Sin embargo, dedicarse a desarrollar el recurso humano no va a asegurar que el servicio se preste. Puede afirmarse lo mismo de la infraestructura de los servicios sociales, que generalmente ha sido financiada como un insumo particular. En efecto, las complejidades en la construccin de escuelas u hospitales pude haber conducido a generar dinmicas separadas para este insumo, como tambin la necesidad de construir de manera rpida cuando haya deficiencias en la infraestructura social. Dadas las dificultades polticas para cambiar la administracin de los insumos sociales bsicos recursos humanos e incluso la infraestructura social- y para cambiar su relacin con la prestacin del servicio, en la regin se ha preferido seguir arrastrando con modalidades arcaicas de administracin. Pero, ante la imposibilidad de modernizar la administracin del recurso humano, ha ocurrido la cada en su estatus y remuneracin. El cambio en la organizacin y manejo de los recursos humanos es, entonces, uno de los temas pendientes. As como que algunas de las nuevas modalidades que se estn adoptando, tengan, como se ver, efectos importantes en este campo. En vista de lo difcil de que llegue el momentum para avanzar en estas grandes reformas estructurales de la organizacin de los recursos humanos, se ha preferido el esquema de cambios incrementales. Falta acelerar su transformacin para que su efecto sea ms integral y modernizante. La asignacin por presupuestos histricos es tambin una modalidad de asignacin de recursos va la oferta. Entendida as, los presupuestos son slo el resultado de agregar los insumos, pero sin que en ello haya mediado la verdadera integracin para una eficiente produccin del servicio o adecuacin a las necesidades de la poblacin. En estos presupuestos, las cantidades demandadas de cada insumo responden, entonces, a crecimientos inerciales y no a cambios en las necesidades de la poblacin. La elaboracin de verdaderos presupuesto, ya no histricos sino en consonancia con los cambios y necesidades en la demanda, en un estadio rara vez alcanzado en la regin. En los esquemas de demanda, los recursos se orientan directamente a los usuarios o demandantes. Estos ltimos, al poseer los recursos, buscarn la manera ms conveniente de proveerse de los servicios. Con las formas de asignacin va la demanda se busca favorecer al consumidor para que tenga la posibilidad de seleccin del servicio. Se busca 27

tambin fomentar la competencia entre los proveedores del servicio, con el nimo de favorecer el comportamiento del mercado en los sectores sociales. Todo ello intenta aumentar la eficiencia. Las modalidades de asignacin de recursos va la demanda tienen su expresin ms pura en los bonos entregados directamente a los usuarios para que compren el servicio que requieren. Ese es el caso de los subsidios de vivienda, dados directamente a los usuarios, para que construyan o contraten la construccin de su vivienda. Se diferencia en forma marcada de la modalidad de oferta en la cual el que financia se encargaba de construir la vivienda. Otro ejemplo de financiamiento va la demanda es la entrega de becas o bonos escolares a os estudiantes, equivalentes al valor de la matrcula escolar. Una tercera modalidad de demanda, aunque no es pura, pues se combina con la oferta y que luego se discutir- es la capacitacin. Los mecanismos de asignacin de recursos va la demanda requieren, sin embargo, un gran nmero de condiciones para su xito. Entre ellos, vale destacar la necesidad de poseer adecuada cuantificacin del servicio, y que supone no slo delimitar las caractersticas bsicas del servicio que se quiere proveer sino tambin darle adecuada valoracin monetaria a las mismas. En la prctica, ello ha resultado ser difcil, puesto que se trata de servicios complejos y variables en el tiempo como en el caso de aquellos de ndole social. Tambin, porque el costo y las caractersticas del servicio pueden variar segn la poblacin. Otra condicin necesaria para el funcionamiento adecuado de las modalidades de demanda es que el usuario tenga informacin suficiente para tomar decisiones adecuadas, as como que exista la posibilidad real de acudir a diferentes proveedores. Ese no es el caso de los servicios sociales donde generalmente hay poca infraestructura social, la que tiende, adems, a estar concentrada en la prestacin de los servicios especializados. Pero tambin, porque no hay suficiente informacin para que los usuarios puedan diferenciar y conocer los servicios a los que pueden acudir. A veces se habla tambin de esquemas de asignacin para resultados que incentiven la provisin y uso del servicio. En esos, el acento para obtener los resultados el serviciopuede estar ms en la produccin del servicio, lo que permitira verlos como subsidios a la oferta o ms en el uso del servicio por la demanda, lo que permitira verlos como subsidios de demanda. Estos esquemas tienen como criterio dominante la bsqueda de la eficacia, pues persiguen que las acciones adelantadas se traduzcan realmente en resultados sobre la poblacin usuaria. Una modalidad que caracteriza este tipo de asignacin de recursos, cuando el nfasis est en la oferta, es el reembolso por servicios prestados. En este caso, hay certeza de que el servicio fue entregado se asegura un resultado- porque, de lo contrario, el oferente no sera pagado. Es eficaz, pero no necesariamente es eficiente. Cuando el acento para asegurar los resultados est puesto en el comportamiento activo de la demanda, de manera que el financiamiento a los oferentes quede supeditado a las

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decisiones de los usuarios, se tienen modalidades va la demanda que privilegian los resultados. Una modalidad que caracteriza lo anterior es la capitacin o pago per cpita. El financiamiento por capitacin asigna y desembolsa recursos segn la estimacin del costo del servicio que se propone entregar en un determinado perodo de tiempo y del nmero de personas a quienes se propone dar atencin. Ejemplos de asignaciones per cpita son el pago global que se puede hacer a un establecimiento escolar para que atienda a un alumno durante el ao escolar o para que una entidad asegure a sus afiliados todos los servicios contemplados en un paquete o men de servicios de salud. La capitacin tiene el elemento de oferta pues financia directamente a las entidades prestadoras y les da un margen importante en la forma como pueden organizarse y proceder en la entrega de los servicios. Pero es una modalidad de demanda, pues la asignacin de recursos a los proveedores est en funcin del nmero de usuarios del servicio una aproximacin de resultados y del comportamiento de la demanda- y, sobre todo, cuando se asegura que el usuario tenga la posibilidad de seleccionar al proveedor del servicio. Para que esa seleccin sea acertada, el usuario debe tener la informacin de sus alternativas frente a los oferentes y que, adems, sean reales. La modalidad de capitacin involucra riesgos pues los recursos se asignan con base en la proyeccin de los comportamientos y necesidades de la poblacin-objetivo se estima, por ejemplo, los materiales y servicios pedaggicos que se necesitarn para asegurar el aprendizaje o los servicios mdicos y las causas para acudir a ellos- y de los costos de los servicios. La estimacin de costos es definitiva y depende de la demanda de servicios y de los costos de los insumos. Evidentemente, entre ms complejos sean los servicios, ms difcil ser estimar su costo per cpita. En la aplicacin de la capitacin es fundamental definir quin asumir los costos asociados con el riesgo cuando aparezcan posibles costos adicionales al pago per cpita previstos al inicio. Volviendo al ejemplo del pago al colegio para que atienda un alumno durante el ao escolar, la cuantificacin del valor de un ao tpico es definitiva: si la estimacin es deficitaria, se traducir en una educacin deficiente y de mala calidad. Los riesgos, en este caso, corresponden a los costos adicionales que supone atender a un alumno con dificultades de aprendizaje y que requiere insumos adicionales o estrategias pedaggicas, que mejoren su aprendizaje. Si los riesgos los asume el establecimiento, deber complementar a su costo la educacin ofrecida. Pero evidentemente no siempre el establecimiento estar en disposicin de hacerlo. Si los asume el beneficiario, ser l quien deber financiar directamente los servicios adicionales con las implicaciones que ello tiene sobre su comportamiento. Se observa que las modalidades de asignacin cambian los papeles de los actores, usuarios y niveles de administracin. La asignacin puede convertir a los entes subnacionales que reciben los recursos en entes activos, siempre que medie la autonoma financiera, o, en el otro extremo, en slo tramitadores de estos recursos. Las modalidades de demanda cambian dramticamente el papel de los usuarios, convirtindolos en actores activos. 29

No est dems observar, asimismo, que las modalidades de la asignacin de recursos guardan relacin estrecha con el desarrollo institucional del sector en que se aplican, como tambin con el grado de madurez de dicho sector. Pro ejemplo, los sectores con retraso en infraestructura y/o con deficiencias en sus recursos humanos, tienden a favorecer opciones de pago por insumos que les permitiran impulsar el desarrollo de los insumos deficitarios. Otros sectores o pases que intentan corregir las ineficiencias y que posean buena capacidad instalada y buen desarrollo institucional, quizs se inclinen ms por las modalidades de subsidios a la demanda y particularmente a la capitacin. Implicaciones de las modalidades de asignacin de recursos Las modalidades de asignacin de recursos tienen implicaciones sobre la eficacia, eficiencia, equidad y sostenibilidad de la prestacin de los servicios sociales. Estas se presentan de manera esquemtica en el Cuadro 4, donde se observa que las modalidades de asignacin va la demanda pueden estar favoreciendo mayor eficiencia pero no necesariamente mayor equidad. Esto es contrario a las modalidades de oferta que no favorecan la eficiencia, aunque si la sostenibilidad de la oferta.

A continuacin se presentan en detalle algunas de las implicaciones de las distintas opciones:

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Implicaciones sobre eficacia: El pago por los insumos no promueve siempre el cumplimiento de resultados, es decir la provisin y el uso de los servicios. Por lo tanto, no estimula la eficacia de los servicios. En la medida en que el nfasis est en la adquisicin y produccin de los insumos, cada uno terminar por convertirse en un fin en si mismo. Si ello no se traduce en prestacin real de servicios, se atenta contra su eficacia. En contraste, las modalidades de reembolso por servicio prestado, de subsidios a la demanda y de capitacin, asignan recursos cuando se ofrece realmente un servicio. Por ende, su nfasis est en la prestacin de servicio y con ello se promueve su eficacia. Implicaciones sobre eficiencia: En la medida en que el pago por insumos no promueva la eficacia, tampoco conduce a la eficiencia. Pero an en el caso en que haya eficacia, es decir que la provisin de los insumos medicamentos, mdicos y otros recursos humanos y equipos, por ejemplo realmente se traduzca en servicios, el impacto esperado sobre la eficiencia es negativo. En efecto, en esta modalidad, los nfasis y procesos de decisin giran alrededor de la ubicacin de insumos, sin asegurar que los insumos sean provistos en las cantidades y con las relaciones correctas entre ellos y de acuerdo a las necesidades de la poblacin. Se generan, por lo tanto, ineficiencias. Igual sucede con la modalidad de reembolso por servicio prestado que incentiva el sobreuso. Al no vincular el uso con las necesidades reales, se pagan servicios que no son necesarios, generando su ineficiencia. En contraste, la asignacin por capitacin incentiva la eficiencia, al relacionar el pago directamente con la provisin de servicios promedio, tanto en el uso como en el valor de los mismos, y cuya estimacin es el quid del problema. Adems, se incentiva que el proveedor se organice de la mejor manera, promoviendo eficiencia en el uso de los recursos. Implicaciones sobre equidad: Ninguna de las modalidades anteriores de asignacin de recursos incentiva directamente la equidad, salvo que, en su diseo, se incorporen elementos correctivos de manera abierta en esa direccin. La asignacin por insumos reproduce los desajustes histricos, resultado de la inercia, y por lo tanto no tiende naturalmente de forma proactiva a corregir las desigualdades. Para hacerlo, los decisores tienen que introducir criterios redistributivos en la asignacin de los recursos nuevos -por ejemplo, ubicar los puestos de salud slo en zonas pobres- pero se encontrarn dificultades para promover la equidad con los recursos ya existentes. Esto puede ocurrir, en parte, porque se enfrentan restricciones fsicas la infraestructura escolar o sanitaria no se puede cambiar de lugar- pero sobre todo por restricciones debidas al rechazo del recurso humano a ser cambiado de lugar, de manera que su ubicacin responda a las necesidades de la poblacin, especialmente si est en sitios de su agrado, tales como en las grandes ciudades.

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Adems, el bono al usuario responde a criterios redistributivos slo cuando se asigna a los ms necesitados, es decir bajo el criterio de focalizacin. De all la creciente importancia asignada a este instrumento de valoracin. Sin embargo, si su valor no est relacionado con el costo de un servicio de calidad, igual al valor promedio del servicio, puede convertirse en un mecanismo de segmentacin. Es importante destacar que las asignaciones complementarias a los bonos bsicos para cubrir gastos que permitan reducir las desigualdades de uso o de resultados, es una estrategia que tienen gran impacto en mejorar la equidad en la prestacin de los servicios. La asignacin por capitacin tiene implicaciones mezcladas sobre la equidad. Puede ser adversa a la equidad al reducir la entrega de los servicios costosos aunque necesarios, pues el proveedor, para no incurrir en costos mayores, fuerza al usuario a desistir de su derecho al servicio, especialmente de aquellos con menos voz. De la misma manera, puede llevar a los proveedores a no atender a quienes tienen mayores riesgos o dificultades seleccin adversa. De esta manera tendra un efecto regresivo sobre los ms dbiles. Sin embargo, tambin, tiene ventajas: el aseguramiento de un paquete de servicios que sea igual para todos. Adems puede crear incentivos a los proveedores para que enfaticen acciones preventivas que, a la postre, resultan en beneficio de la equidad en el uso. Complementariamente, cuando el pago per cpita vara en funcin de las caractersticas de la poblacin, se fortalece el efecto positivo en la equidad. As, por ejemplo, si los costos de atencin en salud bsica de las zonas rurales son superiores a los de las zonas urbanas, ser ms equitativo que las asignaciones per cpita para las zonas rurales sean superiores a las de las zonas urbanas. Las modalidades de asignacin de recursos pueden, en la prctica, definir qu tipo de canasta y estructura de los servicios bsicos se esperan, y que estn a la base de la equidad. En salud, por ejemplo, es posible favorecer bajo la modalidad de capitacin los servicios preventivos frente a los curativos cuando en la estructura y el costeo del servicio queden ciento por ciento incluidos los primeros. En educacin, las formas de asignacin pueden orientar los recursos hacia los niveles bsicos y, tambin en la valoracin previa del servicio, favorecer la inclusin de ciertos apoyos diferenciados que tengan presente las necesidades diferenciadas del usuario. Implicaciones sobre sostenibilidad: La sostenibilidad en la entrega de los servicios se promueve con las asignaciones va la demanda bonos y capitacin- por el papel activo asignado al usuario, pero siempre que el usuario est en capacidad de asumirlas. En general puede decirse que las modalidades que incentiven la participacin del usuario y que no rian con la eficiencia, tienden a favorecer la sostenibilidad. Al contrario, las modalidades de asignacin, como el reembolso por servicio prestado, que incentiven la ineficiencia, pueden llevar a que los servicios resulten econmicamente insostenibles. Tendencias emergentes en la asignacin de recursos Se pueden observar tres tendencias particulares en los cambios de los mecanismos de asignacin de recursos: 32

Diversificacin de la tradicional asignacin va la oferta hacia otras que empiezan a privilegiar el comportamiento de la demanda. Inclinacin por esquemas de asignacin que incentivan los resultados, es decir la provisin de servicios integrales con estndares de calidad, previamente aceptados, y que sean utilizados realmente por los usuarios. Focalizacin de recursos hacia los pobres. Ya se discuti la debilidad inherente a las modalidades de asignacin de recursos en promover la equidad, especialmente si son nuevas. El nfasis de estas ltimas es mejorar su eficiencia y bajo este rasgo surgen las dos primeras tendencias. Se discuti, tambin, que para compensar su efecto adverso a la equidad, el diseo de estas modalidades se vuelve determinante. Ms an, este diseo, en parte, est en la base de la aparicin de la tercera tendencia. En efecto hay una lnea emergente de poltica social en la regin que condiciona tanto el diseo de las modalidades de las fuentes, as como en especial las de asignacin de recursos. En esta ltima, la accin del Estado se ha venido concentrando en la atencin de grupos particulares de poblacin, generalmente ms vulnerables, y en la poblacin pobre. Este principio, llamado de focalizacin, condiciona la aplicacin de gran parte de las modalidades de asignacin de recursos y aparece como un instrumento apetecido para orientar los recursos del Estado. Si no es administrado en forma adecuada presenta, sin embargo, el riesgo de generar acciones pblicas tan slo subsidiarias, carentes de impacto en el mediano y largo plazo. Es el caso del asistencialismo per-se. Su xito radica no slo en llegar a quienes ms los necesitan sino tambin en favorecer realmente la igualdad de acceso y permanencia de los servicios de buena calidad entre los distintos grupos de la poblacin. En este contexto, la tendencia se ha movido ms que todo al desafo de cmo llegar a la poblacin pobre, pero se ha avanzado poco en asegurar las condiciones que permitan que los servicios ofrecidos y el uso que se les puedan dar en igualdad a los otros grupos de poblacin. Puede decirse que las modalidades emergentes en la asignacin de recursos no parecen beneficiar la equidad. Este hecho, aadido al efecto adverso sobre la equidad de las tendencias respecto de las fuentes financieras, podra estar agravando la desigualdad que caracteriza a la regin. Los efectos de estas modalidades son adversos sobre la equidad salvo que, en su diseo, estn explcitos los instrumentos que la favorezcan. Por ejemplo, se tiene la capitacin, una de las opciones en boga exigente en condiciones institucionales y existencia de informacin, que puede resultar como la modalidad que fomente la equidad si su valor tiene en cuenta las diferencias entre departamentos o municipios, donde el costo del uso y la consecucin de un mismo resultado no son los mismos entre los grupos de poblacin, siendo ms costosos para los pobres. Es claro, entonces, que sin una formulacin clara y explcita de la forma cmo las modalidades pretenden ayudar a corregir esas desigualdades, el resultado natural ser el tradicional, cual es acrecentar las ya enormes diferencias en igualdad de oportunidades 33

de acceso, uso y resultados en la regin. Este es el desafo que enfrentan las reformas en la asignacin de recursos, es decir, en cmo desde su diseo logran influir positivamente en la equidad de la entrega de los servicios. Dimensiones y cambios en la organizacin de la entrega de servicios sociales

En la organizacin de la entrega de los servicios se pueden analizar al menos cinco dimensiones que, tambin, han venido cambiando sustancialmente en los ltimos aos: Descentralizacin; Articulacin de oferentes; Regulacin; Participacin ciudadana; Evaluacin. De modo general puede decirse que los cambios en la organizacin de los sistemas de entrega han modificado los esquemas tradicionales y centralizados, en los cuales el gobierno central era el nico prestador y sin participacin ciudadana, a sistemas descentralizados con mltiples prestadores, tanto pblicos como privados, en que se promueve la participacin ciudadana en la gestin, financiamiento y procesos de decisin. Se ha pasado de sistemas altamente normados hacia otros donde las normas tienden a limitarse a lo esencial y donde aparece con gran fuerza la necesidad de la adecuada regulacin para los proveedores privados. Asimismo se empieza a pasar de esquemas, donde la evaluacin se utilizaba escasamente y slo como mecanismo de control, a otros, donde la evaluacin se convierte en instrumento bsico para el aprendizaje. A continuacin se presentan esquemticamente algunos cambios en estas dimensiones. Su discusin a profundidad ser objeto de futuros anlisis. Descentralizacin Un gran cambio reciente ha sido la forma en cmo se distribuyen las competencias entre los niveles de la administracin pblica. De servicios eminentemente centralizados, propios de dcadas pasadas, se est pasando a aquellos mucho ms descentralizados. Ello tiene implicaciones sobre la distribucin del poder en la toma de decisiones y la responsabilidad que asumen en la accin cada uno de los niveles del poder pblico. Si bien en un inicio existi el convencimiento de que con la descentralizacin se resolveran gran parte de los problemas en la entrega de servicios sociales, hoy es claro que la descentralizacin ofrece ventajas pero tiene sus lmites. Su xito depende de varios factores, tales como la sintona que exista con los cambios polticos y el desarrollo institucional del pas; la armona entre las competencias (responsabilidades) y el manejo autnomo de recursos financieros que permitan llevarlas a cabo; el reconocimiento que no todas las competencias se pueden descentralizar hasta los mismos niveles de la administracin pblica. Se reconoce tambin que la estrategia seguida para avanzar en 34

el proceso de descentralizacin debe ser diseada claramente en relacin a las capacidades institucionales, coyunturas polticas y posibilidades de los distintos actores, y que influir significativamente en los resultados que pueden ser obtenidos. Por eso, si bien la caracterstica inicial fue ir hacia servicios descentralizados, sin precisar mucho lo que ello significaba, hoy se observa la bsqueda por determinar dnde ubicar las competencias dentro de ese gran abanico, cuyos extremos son los sistemas totalmente centralizados y los totalmente descentralizados. Sigue vigente el concepto de subsidiariedad que propone delegar en los entes locales la provisin de los servicios que no ofrezcan alguna ventaja comparativa para ser ofrecida por los niveles superiores. Adems empieza a reconocerse que cualquiera sea la ubicacin dentro del abanico de posibilidades que ofrece la descentralizacin, ella cambia con el tiempo en funcin de la evolucin y el desarrollo de las instituciones que ofrecen los servicios. En consecuencia, con la descentralizacin, el paso hacia mayor autonoma a nivel de los prestadores de los servicios ha estado a la base de las reformas y ha servido para potenciar las innovaciones y cambios de las formas de gestin de los distintos servicios. En educacin, por ejemplo, uno de sus cambios ms importantes es el fortalecimiento de la gestin escolar escuela, colegio y centros educativos, en general (Puryear, 1997; BID, 1998). En salud, igualmente, se han dado pasos importantes hacia la autonoma de la gestin institucional en hospitales y puestos de salud. Gran parte de estos cambios son promovidos por la introduccin de mecanismos de asignacin a la demanda que incentivan la eficiencia en la gestin de los prestadores de servicios y, en menor grado, por la introduccin de incentivos que premian las instituciones ms exitosas. Ejemplos de estos incentivos para el sector educativo son: en Chile, el sistema de incentivos a instituciones escolares exitosas (Mizala y Romaguera, 1999); en Colombia, el sistema de incentivos a los docentes e instituciones educativas (Herrn y Uribe, 1999); y en Brasil, el premio a las instituciones exitosas (Casa Civil, 1997). Articulacin de oferentes En aos recientes, se ha pasado de los sistemas con un nico proveedor, por dems pblico, a los sistemas con multiplicidad de oferentes, pblicos o privados. La multiplicidad y diversidad de oferentes exigen requerimientos de articulacin que permitan garantizar la entrega efectiva de los servicios de calidad. De una parte, se requieren mecanismos que aseguren armona, complementariedad e integracin entre los servicios ofrecidos por los proveedores, as como tambin la existencia de la adecuada y efectiva regulacin sobre los proveedores. En el sector de la salud, por ejemplo, esa articulacin se relaciona tanto con la organizacin que pueda darse entre el usuario y los mltiples prestadores de servicios con la integracin de servicios entre los proveedores de los diferentes niveles de atencin, como con la forma en que se relacionan las agencias aseguradoras y los prestadores de servicios. En la organizacin entre usuarios y asegurador, debe incluirse la administracin de riesgo aseguramiento- la administracin del acceso procesos que

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determinan la entrada y la salida de los clientes en el sistema de seguros- y la representacin compra de servicios en nombre de los consumidores. Hay que cuidar y regular que las aseguradoras, en tanto son agentes del mercado, aseguren la buena calidad del producto, la satisfaccin del consumidor y el uso efectivo de los recursos, lo que pasa por el cumplimiento de los planes de salud ofrecidos por ellas. De all que es vital observar lo que sucede con la articulacin entre aseguradoras y prestadores de servicios. Esta articulacin se realiza a travs de tres funciones principales: diseo de los incentivos que las aseguradoras ofrezcan a los proveedores especialmente en el manejo del mecanismo de pago y formas de contratacin que aseguren una oferta de calidad y costos adecuados- el diseo de beneficios para los consumidores y la gestin de la calidad, por ejemplo a travs de la certificacin de la competencia de los proveedores; y el monitoreo de los procesos y la evaluacin de resultados de la atencin. Tiene que ver tambin con la regulacin. Normas y regulacin Una caracterstica de los sectores sociales de la regin es el elevado nmero de normas formales, amparadas en intrincados y complejos marcos legales, y originadas en sistemas centralizados, como los sociales, propios de dcadas pasadas. Tanto la descentralizacin como la tendencia a incorporar mayor nmero y diversidad de proveedores pblicos y privados, obligan a que las normas sean ms flexibles y sobre todo ms sustantivas. Asimismo hacen que la funcin reguladora, responsable por garantizar el acceso y la calidad en igualdad de condiciones entre diferentes proveedores, sea una dimensin cada vez ms trascendental en la entrega de servicios sociales. La regulacin se hace todava ms necesaria. Sin ella, las tendencias recientes la exigen, tales como el deseo de introducir o simular mercados en los sistemas sociales; el paso hacia mltiples financiadores, dejando de lago al ente financiador nico y central; y la necesidad de fortalecer los efectos redistributivos de los servicios sociales redistribucin que en la prctica ha sido elusiva. Se ha planteado as la idea de la regulacin social para acentuar la regulacin en la produccin y entrega de bienes y servicios de calidad en el mbito social. Su justificacin es, sobre todo, la de corregir fallas de mercado a travs de la intervencin gubernamental. En los servicios pblicos, estas fallas tienen que ver con la existencia de monopolios; en los sociales, la necesidad de la regulacin surge tambin del hecho de que la informacin es imperfecta, es decir, falta de informacin y asimetra de informacin entre grupos. En el primer caso, los consumidores no tienen suficiente informacin para hacer la mejor seleccin entre las opciones disponibles, especialmente en lo concerniente a la calidad de seleccin de los servicios ofrecidos. Al no existir informacin de calidad, el consumidor no est en condiciones de castigar a los malos proveedores, por ejemplo, cambiando de proveedor. Por lo tanto, el control debe venir por otras vas, como la regulacin. Es comn en el sector de educacin que los padres de

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los estudiantes no tengan conocimiento exacto de la calidad de la enseanza ofrecida o de la administracin de los colegios. Igualmente en el caso de la salud, existe escasez de informacin sobre insumos, costos, rendimiento y resultados. La asimetra de la informacin es particularmente importante porque quienes mayormente la poseen, mayor informacin reciben se apropian- sobre los mayores beneficios. Adems, los proveedores generalmente pueden inducir determinados comportamientos en la demanda a travs de la informacin que poseen y que el usuario desconoce. La regulacin cuenta con tres mecanismos principales: precio, cantidad y calidad. Tradicionalmente, la regulacin de precios ha tenido como objetivo principal proteger a los consumidores de los excesos de precios de los monopolios y, a la vez, promover la eficiencia. En los servicios sociales, la regulacin de precios es, sin embargo, la menos utilizada. En el caso de la educacin, se ha centrado en controlar los precios de las matrculas, las pensiones y los costos de los materiales educativos empleados por el sector privado. La regulacin de la calidad ha sido aplicada en forma ms amplia en los sectores sociales. Se ocupa de regular los estndares de calidad de los insumos como los resultados de los servicios sociales. En educacin, se persigue regular la calidad de su insumos: calidad del docente, a partir de exigencias en cuanto a su experiencia y formacin; de los textos, a partir del establecimiento de estndares bsicos que deben ser llenados en los mismos o a travs de asegurar su produccin por especialistas acreditados. Asimismo, se busca que el material didctico y la infraestructura cumplan con estndares bsicos de calidad. Ms recientemente, se comienzan a usar las pruebas de logro como instrumentos de regulacin de resultados. La regulacin de calidad es, particularmente, importante en tanto la consecucin de un producto de calidad es uno de los fines de los servicios sociales. La regulacin de la cantidad es tambin importante en los servicios sociales. El acceso a la educacin y los servicios bsicos de salud constituye un derecho bsico de los ciudadanos. Para asegurar su calidad, se busca regular el nmero de los proveedores, logrando con ello que todo proveedor cumpla determinados estndares de calidad. Los procesos de certificacin y entrega de licencias de funcionamiento han sido dos instrumentos frecuentemente utilizados en la regulacin de la cantidad de los servicios. La regulacin trata no solamente de ofrecer incentivos para servicios de calidad, sino tambin de evitar la seleccin adversa o el rechazo de los grupos ms vulnerables. En esto, sin embargo, los avances a la fecha han sido reducidos. Es frecuente que las modalidades de regulacin no logran cumplir sus metas. Eso sucede, en primer lugar, porque los mismos agentes reguladores no tienen toda la informacin necesaria para tomar decisiones inteligentes y terminan siendo prisioneros de la informacin de quienes proveen los servicios, los que son, a la vez, los entes regulados. As, la falta de eficacia de la regulacin se puede atribuir a que ella termina siendo

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vctima del contexto de economa poltica, donde se desenvuelve, y las personas, encargadas de ejecutarla, terminan siendo guiadas por los intereses dominantes. Hay que tener presente, entonces, que la regulacin es incluso ms exigente que la gerencia adecuada. Ello pone en entredicho el xito de gran parte de las nuevas opciones de entrega que dependen, en medida importante, de la buena regulacin de los servicios. Los primeros afectados con la mala regulacin son los grupos ms desfavorecidos, claramente en detrimento de la equidad. Una segunda dificultad que debilita hoy en da los procesos reguladores, es que los consumidores son quienes reciben el peso de los costos de la regulacin, a travs de precios ms altos. En algunos tipos de regulacin social, como la ambiental, los costos de los mandatos pueden resultar excesivamente onerosos. Participacin ciudadana En la regin se ha dado una gran transformacin en la participacin ciudadana. Antes inexistente, ha pasado a ser vital en la toma de decisiones especialmente locales- en el financiamiento y la gestin de los servicios. La participacin ciudadana ha sido promovida por dos dinmicas: descentralizacin y democratizacin. La primera ha sido tanto administrativa como de poder de los gobiernos centrales hacia los locales. La segunda ha promovido el fortalecimiento de distintas organizaciones de la sociedad civil en cantidad, incidencia y legitimidad. Todo ello ha contribuido a favorecer la voz de los distintos actores y sectores, fortaleciendo las actividades clave en el proceso de formacin de las polticas pblicas. La participacin ciudadana describe el proceso de participacin de los usuarios directos en la preparacin, diseo, gestin y evaluacin de los proyectos, programas o polticas de sus comunidades. Trata de expandir la participacin de todos los involucrados, sean los tradicionales como los representados por los entes gubernamentales, el sector organizacional, los partidos polticos- o los no tradicionales como los distintos miembros de la sociedad civil. En particular se esfuerza por incorporar los sectores marginados de la sociedad. Tiene como eje central la idea de que los individuos de la comunidad deben desempear un papel importante en la toma de las decisiones y programas que tienen impacto sobre sus vidas. Varios estudios han mostrado que la participacin ciudadana tiene impactos positivos sobre la eficacia de los proyectos. Es ms probable que un proyecto logre sus objetivos si los involucrados ayudan a disearlo, implementarlo y evaluarlo. Si la comunidad participa en las decisiones, entender y moldear el programa segn sus necesidades hacindolo pertinente y buscar su xito. Pasar a ser un actor activo y dejar de ser receptor pasivo. Con la mayor participacin, se crean mecanismos que tienden a fortalecer el proceso democrtico en la toma de decisiones y a dar poder a los ms dbiles, promoviendo la estabilidad poltica y social.

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Asimismo, su impacto sobre la sostenibilidad es, tambin, importante. Cuando los involucrados establecen prioridades y definen objetivos comunes y legtimos; cuando desarrollan estrategias compartidas; y cuando generan y comparten informacin, se impulsa un tipo de aprendizaje social que favorece los compromisos y la sostenibilidad del programa. Evaluacin En la evaluacin de los servicios sociales, se empiezan tambin a producir cambios significativos. De una evaluacin casi inexistente, utilizada en el mejor de los casos como mecanismo de control y penalizacin, se est pasando a una evaluacin que empieza a ser base del aprendizaje, necesaria para reconocer los avances y problemas que puedan estar presentndose en todos los momentos del proceso de desarrollo de una iniciativa. Se concentra en buscar indicadores verificables que sealen los avances en los resultados esperados de los programas sociales. Su dificultad radica en que para ser legtima, debe haber interpretado adecuadamente los objetivos del programa, lo que supone al menos tres problemas. De una parte, los objetivos de los programas sociales son, por lo general, poco claros, responden a distintos intereses y son difciles de delimitar. En segundo trmino, si hay discrepancias en cuanto a los intereses que es muy frecuente- no siempre es fcil legar a consensos o acuerdos que los hagan legtimos. En tercer trmino, una vez delimitados los objetivos, no siempre resulta fcil traducirlos a unidades de medida verificables. La evaluacin, as entendida va de la mano con la mayor precisin de los objetivos perseguidos, quitndoles su tradicional ambigedad, y con la posibilidad de darle seguimiento permanente a cmo se van alcanzando a travs del tiempo. Este tipo de evaluacin, todava incipiente, se convierte entonces en la base del aprendizaje y el conocimiento permanente de lo que est sucediendo; y en una actividad formativa y de vital importancia en la consecucin de los resultados deseados. Un ejemplo de ello es la transformacin sucedida en la evaluacin educativa: desde puramente administrativa y formal, de control de tareas y de asignacin de recursos, a una de seguimiento de la calidad de los insumos y, ms recientemente, a una ms refinada de seguimiento del acceso, uso y resultado de los servicios entregados. En efecto, desde sistemas de informacin netamente de asignacin de recursos dentro del sector educativo, los actuales sistemas de evaluacin se ocupan ms de los indicadores de resultados acceso, permanencia, otros- y se empiezan a complementar con otros de logro calidad- y con otros que buscan identificar los determinantes de estos logros.

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Conclusiones Se han presentado algunas tendencias emergentes en la entrega de los servicios sociales. Entre ellas se destaca el que los recursos empiezan a asignarse en funcin del comportamiento de la demanda y no, como ha sido tradicional, de la oferta; que hay mayor diversificacin en las fuentes de financiamiento y, dentro de ellas, las contribuciones directas de los usuarios empiezan a ganar importancia; y que la organizacin de los servicios empieza a cambiar de manera significativa tanto por el proceso de descentralizacin como por el cambio en el nmero y tipo de proveedores, que ahora pueden ser tanto pblicos como privados. En consecuencia, los sectores sociales han empezado a incursionar, todava con resultados inciertos, en la regulacin y la articulacin de sus oferentes. El fortalecimiento de la participacin ciudadana es una de las tendencias emergentes con mejores resultados, dndole mayor pertinencia a la accin pblica. Ac, se discuten particularmente algunas caractersticas de las modalidades del financiamiento y organizacin de los servicios sociales. El men de modalidades se han ampliado y su xito radica en saberlas combinar para que su impacto sobre la prestacin de servicios, sea el esperado. La eleccin de cada modalidad y la manera como ellas se articulan, moldean, en gran medida, el alcance y la direccin de las polticas sociales. Son ellas las que dan polo en tierra a los modelos sociales y sealan cmo llevarlas a cabo. Pero no se trata de elecciones fciles. En primer lugar, no hay ninguna modalidad que sea mejor que las otras. Tambin porque la bondad de cada modalidad est en funcin de su diseo, integracin y adecuacin a los contextos econmicos e institucionales en que se ofrecen los servicios sociales, como su relacin con las otras modalidades de entrega de los servicios sociales. Esta eleccin est tambin sesgada por los intereses dominantes de quienes participan en las polticas sociales de un pas y las posibilidades coyunturales. Las modalidades de entrega se complementan unas a otras y es en conjunto que, al final, promueven o no la eficacia, eficiencia, equidad y sostenibilidad de los servicios sociales. La bsqueda de mayor eficiencia ha sido el criterio dominante en la adopcin de las nuevas modalidades de entrega de servicios. En efecto, la constitucin de mercados, con su lgica de eficiencia, limitada en los sectores sociales, ha guiado las decisiones en la eleccin de las nuevas modalidades de entrega. En particular, las modalidades que van en esa direccin, son la asignacin de recursos va la demanda y, en cierta forma, la descentralizacin de fuentes y el fortalecimiento del pago directo por parte de los usuarios. Incluso, esta lgica ha tambin guiado las nuevas modalidades de organizacin, tal como el caso de la descentralizacin administrativa que ha tenido como una de sus racionalidades dominantes el deseo por disminuir las ineficiencias causadas por la

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distancia entre el proveedor y el usuario. La regulacin y articulacin entre proveedores nacen para asegurar la sana competencia, base de la bsqueda de eficiencia. La eficacia se ha visto parcialmente favorecida por las modalidades de asignacin de recursos a la demanda, que privilegian que haya resultados, es decir servicios prestados. Igualmente, los cambios en la evaluacin que persiguen la mayor claridad en los objetivos y que continuamente se puede observar si se estn cumpliendo, ayudan a la eficacia. La descentralizacin y participacin ciudadana han tambin promovido, aunque indirectamente, la eficacia, pues aumentan los compromisos ciudadanos y de los servidores pblicos en todos los niveles administrativos de los servicios sociales. La sostenibilidad se ha visto slo marginalmente favorecida por los incipientes cambios en las fuentes, los que se han querido desligar de los ciclos econmicos y porque se ha buscado que las fuentes sean de asignacin especfica a los sectores sociales. Pero, es particularmente el impulso dado a la participacin ciudadana y a la descentralizacin administrativa el que ms ha favorecido la sostenibilidad. En ambos casos, al acercar las decisiones a los usuarios, puede haber mayor compromiso de la comunidad con los servicios, lo que favorece, en principio, las posibilidades de mantener las acciones. En cambio, la equidad es el criterio que poco o nada se ha favorecido. En efecto, el financiamiento parcial, y a veces total, de algunos servicios sociales por parte del usuario, es regresivo. Asimismo, las deficiencias observadas en la informacin y la regulacin no han podido contrarrestar los efectos negativos sobre la equidad de las otras modalidades en boga, mayoritariamente orientadas a la promocin de los mercados. Pero sobre todo porque ninguna de las modalidades dominantes de entrega favorece naturalmente la equidad. Este efecto regresivo puede revertirse slo si se cuidan los diseos de cada una de las modalidades, para que tengan presentes, explcita y claramente, sus acciones de avanzar en la equidad. Ello no constituye, desafortunadamente, el caso actual y slo en el diseo de algunas modalidades de asignacin de recursos para unos pocos pases se empiezan a tener presentes los mecanismos complementarios y las acciones precisas, que aseguren el acceso, uso y resultados en la poblacin pobre. Todo empieza por reconocer que la falta de equidad es el problema central en la provisin de servicios sociales y que sin acciones orientadas hacia eso, el problema no se resolver. As ha sido hasta la fecha. Incluso, si no se tiene cuidado, y por el dominio de modalidades que privilegian la eficiencia y que no apuntan naturalmente a la equidad, podra agravarse la falta de equidad. En conclusin, la equidad est hoy en el filo de la navaja. Para avanzar hacia ella, se requieren consensos polticos, econmicos y sociales que permitan su fortalecimiento. Una expresin de ello es que los modelos de polticas sociales la afirmen y que, salvo algunos destellos particulares, no es la realidad actual en la regin. No ha sido el caso, por ejemplo, el de los modelos centrados en el asistencialismo, que no promueven la focalizacin y olvidan que este instrumento es til si favorece realmente la igualdad de

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oportunidades para todos. Se requiere, tambin, como se discuti en este artculo, que se den pasos certeros en el diseo de distintas modalidades de financiamiento y organizacin de los servicios sociales.

Caso prctico No. 3 La cooperativa ofrece servicios de salud

Los vecinos del municipio de San Sebastin, se sintieron sorprendidos ya que al llegar al hospital departamental de Huehuetenango, les informaron que sus prximas consultas deberan hacerlas en la cooperativa Amanecer Bataneco. Lo anterior motivo una serie de preguntas, como porque en una cooperativa de agricultores nos van a atender los problemas de salud?, cunto hay que pagar?, cmo ir a ser el servicio?, etc. Fue necesaria una reunin comunitaria donde las autoridades de salud y el alcalde municipal explicaron a la poblacin que, a partir del inicio del presente mes, el Ministerio de Salud, haba decidido la contratacin de la cooperativa para prestar servicios de salud preventiva y curativa, dentro del Sistema Integrado de Atencin en Salud, SIAS. Para prestar estos servicios, la cooperativa ha suscrito un convenio con dicho ministerio, deber contratar personal especializado, como mdicos y enfermeras; as como personal para las labores de prevencin, tales como promotores, facilitadores y coordinadores. La cooperativa se compromete a llevar registro de los servicios prestados, de lo cual debe informar al SIAS, utilizando los formatos recibidos. A cambio de la prestacin de los servicios, la cooperativa recibir un pago trimestral, lo que cubrir los gastos incurridos y generar una utilidad por el manejo del programa. Para el ministerio de salud, esta modalidad de prestacin de servicios le presenta la oportunidad de lograr eficiencia y eficacia, respondiendo a las demandas de los vecinos y vecina de San Sebastin.

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Reflexin

Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema y responda por escrito las siguientes preguntas: 1. Cul es la oferta de servicio que se hace a la poblacin? 2. Cul es la demanda de servicio que hacer la poblacin? 3. Qu tipo de modalidad utiliza el ministerio de salud para la prestacin de servicios? 4. Cmo se hace la asignacin de recursos? 5. Qu beneficios aporta esta modalidad de prestacin de servicios?

AUTOEVALUACIN
1. Cules son las dimensiones y cambios en el financiamiento de la entrega de servicios sociales? 2. Cules son las tendencias emergentes, en las fuentes de financiamiento de los servicios sociales? 3. Qu papel juega la descentralizacin en las tendencias emergentes? 4. Describa las modalidades de asignacin de recursos de los servicios sociales. 5. Qu tendencias se identifican en la organizacin de la entrega de servicios sociales?

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CUARTA SEMANA LECTURA INNOVACION SOCIAL

Cuenta la leyenda que encerrados en el laberinto de Creta, Ddalo y su hijo caro consiguieron escapar construyndose alas con y comenz a volar cada vez ms alto. Pero al aproximarse al sol sus alas se derritieron y se desplom. Qu es innovar en gestin social? Innovar es definir nuevos problemas o redefinir los viejos, es decir, encontrar nuevos abordajes y enfoques. En otras palabras, encontrar nuevos paradigmas, nuevos actores buscando soluciones a los problemas sociales. O los mismos actores ejerciendo nuevos roles. Pero la innovacin social no se parece a la innovacin en el mbito del mercado porque no es competitiva, sino cooperativa. Porque no busca obtener ventajas sino complementarse. Con frecuencia los programas sociales ms innovadores han generado beneficios que no persiguieron, que no resultaban de los objetivos que inicialmente se asumieron. Esto nos obliga a preguntarnos, si no hemos utilizado enfoques equivocados o limitados en gestin social. A preguntarnos Qu es lo que realmente sabemos sobre formulacin e implementacin de programas sociales y sobre la conduccin de servicios sociales?

Por qu es necesaria la innovacin social?

La leyenda de caro y Ddalo tiene que ver con nuestra encrucijada social. Como ellos, estamos en un laberinto. Sabemos que los contextos recesivos incorporan ms gente al laberinto de la exclusin pero que en los ciclos de expansin son mucho menos lo que consiguen salir. Al llamado sector social se le ha atribuido la misin de sacar del laberinto a aquellos que han cado en la exclusin. Tal vez nada ilustre mejor el esquema neoliberal que la metfora acuada por Michel Camdessus cuando se refera a tres manos: la mano invisible del mercado, la del Estado destinada a organizar las reglas de juego y la de la caridad, que se ocupa de aquellos que no rescatados por las mallas de la red que conforman las dos anteriores. El progreso del sector social no se traduce slo en la mejora de los indicadores sociales. Estamos siendo demasiado pesimistas en nuestro anlisis del sector social. Aunque los indicadores de la situacin social del mundo y en particular de nuestra regin, no han mejorado lo suficiente, estamos avanzando en la bsqueda de mejores modelos para solucionar los problemas sociales. Durante los aos noventa, una serie de estudios 44

economtricos consiguieron probar las limitaciones de la teora del derrame que postulaba, que primero hay que crecer para luego distribuir. Hemos avanzado mucho en el diagnstico de la situacin social, pero por ms graves que resulten los indicadores, ellos apenas representan una parte de la problemtica en cuestin. En realidad, nos muestran un solo aspecto de lo que denominamos sector social.

Tres dimensiones del sector social

Pueden distinguirse tres dimensiones centrales del sector social. La ms importante la constituyen los resultados mensurables: calidad de vida, el desarrollo social, el desarrollo humano o bienestar. La segunda dimensin analtica es el sistema de proteccin social. Es decir, la respuesta social organizada a las necesidades de la poblacin. Se llama entonces, sistema, al modelo del cual se parte, a la matriz institucional desde donde son formuladas y ejecutadas las polticas sociales. A su vez, estas ltimas, constituyen la tercera dimensin del sector social.

Crisis social y crisis paradigmtica

Cuando ponemos a navegar un barquito de papel en una fuente, es fcil lograr el envin inicial e incluso hacer luego olas para que se aleje. Pero cuando ya se ha ido, es casi imposible hacerlo volver. Por lo general, optamos tambin por hacer olas y esperar que estas reboten volviendo a impulsar emprendimientos sociales de combate a la pobreza y la exclusin. Las acciones para el crecimiento econmico guardan una curiosa semejanza con el barco que se aleja, mientras que las acciones dirigidas al desarrollo social semejan al barco que se ha ido demasiado lejos y que se desea hacer retornar. An, en los casos en que se ha encontrado la forma correcta de impulsarlas, sus efectos pueden ser mucho ms lentos que los logrados por los emprendimientos econmicos. En definitiva, para superar la crisis paradigmtica es oportuno practicar otras lecturas de la realidad. Tal vez valga la pena examinar la combinacin de las ya mencionadas tres dimensiones, en lugar de continuar lamentando nuestros fracasos. Si, tan solo, consideramos los indicadores sociales, podramos concluir que no importa cuanto se haga, puesto que siempre tenderemos a empeorar. Al revisar diversa experiencias de gestin social en Amrica Latina, registramos muchos casos de experiencias exitosas. Slo que el concepto de xito difiere de los marcos tradicionales para la evaluacin social.

Qu es innovar en gestin social?

La palabra innovacin es muy frecuentemente asociada al mbito productivo. Hasta los autores ms modernos de administracin y gestin, no dudan en asociar la innovacin a contextos competitivos. Slo muy recientemente se ha comenzado a vislumbrar, casi a insinuar la posibilidad de una innovacin no competitiva, de una innovacin cooperativa o solidaria. Es por eso que para pensar la innovacin en gestin social, hace falta reconsiderar el concepto de innovacin. 45

En este contexto resulta ms adecuado definir la innovacin como el encuentro de nuevas soluciones a los mismos problemas, nuevos abordajes y enfoque. En los sectores sociales, la innovacin involucra nuevos actores en la bsqueda de la equidad, o lograr que los mismos actores asuman nuevos roles. Los centros acadmicos innovan, cuando, adems de formar, buscan transformar la realidad. Los gobiernos innovan cuando formulan programas que integran la salud, educacin y ambiente superando as la visin segmentada del ser humano. Pero el principal motor de la dinmica innovadora no es institucional, est en las personas, en la gente. Estn surgiendo un conjunto de iniciativas autnomas organizadas para la gestin y promocin de valores y bienes sociales. Ellas promueven logros sociales concretos, pero adems pueden llegar a desempear una funcin central en la construccin del futuro. La de restablecer una utopa. Se trata de organizaciones que no solo desempean funciones sociales, sino que adems asumen modelos de gestin intrnsecamente sociales. Organizaciones orientadas no solo a los resultados, sino tambin a las personas. Podemos esperar que sean la semilla del cambio social? Su carcter innovador, su impulso y dinamismo, su capacidad de actuar en redes locales e internacionales, as como las alianzas y simpatas que generan en los organismos internacionales; podran indicar que s. Sin embargo, existen tambin amenazas. Junto al trigo crece la cizaa. Agrupaciones oportunistas, con fines de lucro encubiertos, con fines polticos poco solidarios, con bajo compromiso democrtico. No se tiene una idea exacta, de cmo ser el futuro y sobre que lugar ocuparn las organizaciones sociales en el. Tampoco sabemos con precisin qu es lo que hay que hacer para concretar el escenario solidario ms optimista. Lo que si sabemos e que no debemos hacer. No debemos dejar que los buenos ejemplos de organizaciones solidarias se mantengan aislados.

Seis hiptesis sobre la innovacin social

1. Una caracterstica propia de la gestin social es que el ritmo innovativo avanza desde la periferia hacia el centro del sistema. Procede desde lo micro a lo macro, de lo local a lo regional, desde las personas con rostro y corazn, hacia las instituciones con estructuras y organigramas. Se registran pocas novedades en materia de programas sociales, sin embargo, aparecen permanentemente nuevos actores para actuar en el sector. Son mltiples las modalidades de accin que se incorporan en los proyectos, que se ejecutan, ya sea desde las instituciones, o bien como accin espontnea desprovista de cuerpo institucional. 2. El cambio en el sector social ha comenzado. Aunque an no est suficientemente avanzado como para que registre mayores consecuencias, la transformacin esta en marcha.

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3. Los municipios son los actores gubernamentales llamados a ejercer el mayor protagonismo en la innovacin social. Si es ms factible innovar desde los mrgenes que desde el centro de los sistemas, entonces a nivel de gobierno, debemos buscar la innovacin en las instancias locales. En todo caso, la ventaja del municipio para formular polticas sociales consiste en que se parte de la proximidad entre la comunidad y el Estado. Es ms fcil construir puentes slidos entre ambos, cuando se opera a menor escala porque todos los actores son conocidos, hay una mayor confianza implcita y los mecanismos de comunicacin son ms directos y fluidos. 4. El denominado tercer sector est en plena expansin. Aunque no todos los cambios y logros del sector social pueden adjudicrsele, ni todas las organizaciones que en l se incluyen pueden llamarse solidarias, ni contribuye a reducir los problemas sociales; el tercer sector en su conjunto es el mayor responsable por la innovacin social. Si podemos considerar este sector como la semilla del cambio, entonces hay seales alentadoras. 5. Evaluar adecuadamente los emprendimientos sociales innovadores requiere de un verdadero cambio de paradigmas. Hasta que no logremos consolidar ese nuevo enfoque el cambio social originado por la gerencia social ser subconsiderado. Se demorar en medirlo y sus datos no saldrn a la luz de un da para otro. Muchas de las polticas, organizaciones y acciones espontneas en marcha tienen una capacidad de que sus efectos positivos, vayan ms all de sus objetivos explcitos. Su capacidad de activar y sincronizar voluntades, produce transformaciones que no hubieran superado las pruebas de un examen de factibilidad tradicional. Sin embargo, como ocurre con las buenas semillas, el da en que comencemos a ver los brotes de este cultivo solidario, las races ya estarn fuerte. 6. Los modelos exitosos de gestin social pueden irradiar sus beneficios hacia el mercado. Si hasta ahora para el fortalecimiento del tercer sector, se pensaba bsicamente en cmo aplicar herramientas de la gestin organizacional en las organizaciones sin fines de lucro; podemos decir que la gestin de valores y en particular de la solidaridad, constituye una estrategia propia de la gestin social que est comenzando a ser incorporada y estudiada por el management organizacional.

Los pobres y excluidos: Los destinatarios de la gestin social?

Adems de las definiciones finalistas y las de carcter funcional aparecen tambin tanto desde los gestores de polticas como desde la academia, cierta relacin entre la poltica social y uno de los problemas sociales: la pobreza. En el marco del discurso liberal es usual visualizar que la poblacin objeto de las polticas sociales son las personas carenciadas; los excluidos; aquellos con necesidades bsicas insatisfechas; quienes estn debajo de la lnea de pobreza o en la indigencia. El resto de los individuos debera satisfacer sus necesidades de salud, educacin y empleo en el mercado. Es decir, desde la perspectiva liberal, las polticas sociales podran definirse por su funcin (la compensacin), pero tambin pueden definirse por su objeto, al tratarse de las polticas que tienen por beneficiarios a los pobres. Esta concepcin lleva a considerar que la gestin social slo se limita a la gestin de programas concretos dirigidos a los sectores de mayor nivel de pobreza de la sociedad.

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Sabido es que en el siglo XVIII, a esta ideologa se le opusieron las posiciones democrticas y la perspectiva del Derecho, fundamentalmente desde el socialismo y la socialdemocracia, quienes promueven especialmente las perspectivas universalistas. Desde esta ltima, la diferenciacin de la sociedad se debe producir al momento de la recaudacin impositiva, pero no al momento de otorgar el servicio. En el marco de la escuela pblica, el guardapolvo blanco constituye, al respecto, un buen smbolo de la idea de homogeneidad e igualdad, histricamente asumida tambin por los liberales progresistas. Por lo tanto, si incluimos a la educacin, la salud o el trabajo dentro de las reas de carcter social, est claro que nos queda demasiado estrecha la definicin de los pobres como poblacin-objeto de estas polticas. Son los pobres, pero los no pobres tambin. A su vez, tambin es demasiado acotado pensar a la gestin social como el mbito de la gestin pblica especializado en la lucha contra la exclusin social. Desde los 90 este trmino monopoliz en Europa las discusiones sobre los sectores ms desfavorecidos, asocindose a los problemas de desempleo y la inestabilidad de los vnculos sociales. An existiendo mltiples interpretaciones del trmino, comenz a ser utilizado en tanto objeto de las polticas sociales. Es de destacar que suele ser considerado como un concepto ms amplio que el de pobreza, ya que adems de considerar la pobreza de ingresos incluira otros componentes como la marginalidad, el desempleo, la discriminacin, etc. Pero la perspectiva multidimensional del concepto pobreza ya haba aparecido en concepciones anteriores sobre el fenmeno. Existen trabajos en donde se limita el concepto pobreza al indicador ingreso, pero muchos otros que entienden el fenmeno en forma integral. Por otra parte, el concepto exclusin social tiene la limitacin de dar una idea falsa; la de que existen grupos excluidos de la sociedad, cuando muchos o quizs todos, estn claramente incluidos (como trabajadores explotados por organizaciones que operan en negro, como ejrcito de reserva, como clientes de lderes polticos barriales, etc.). Est claro que esta inclusin no implica, en lo ms mnimo, reconocimiento de derechos, ni recepcin de bsicos beneficios de la sociedad, pero es inclusin al fin.

Caso prctico No. 4

El cierre de la ONG Hace tres meses, la directora de la asociacin Red para las Alianzas, recibi una notificacin de parte de su casa matriz ubicada en U.S.A., que la crisis financiera, y el cambio en las tendencias de la cooperacin, estaban haciendo estragos en sus finanzas. Para poder cubrir el apoyo de estos meses haba tenido que recurrir al uso de sus reservas estratgicas, por lo cual le solicitaban que en su papel de directora, facilitar un proceso de reflexin con el equipo para encontrar formas creativas que permitieran superar la actual crisis.

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Red para las Alianzas, tiene ms de treinta aos de operar en Guatemala, surgi para atender a la niez y juventud vctima del conflicto armado, para lo cual habilit albergues y centros de atencin. A medida que se desarrollaba el conflicto armado, contaba con apoyo no solo de su casa matriz, sino tambin de muchas otras agencias, que de esta forma mostraban su solidaridad con las vctimas inocentes de este conflicto. Con la firma de los Acuerdos de Paz tambin comenz a disminuir la cooperacin, a nivel internacional se dio un replanteamiento de las tendencias de la relacin, enfocndose principalmente a atender las cuestiones de gnero, el maltrato contra nios y mujeres, programas de desarrollo sostenible. Red para las Alianzas, no fue capaz de entender las tendencias, ni de transformarse a travs de un proceso de innovacin y creatividad social, lo que provoc que poco a poco sus operaciones fueran disminuyendo hasta llegar al punto de cerrar operaciones, en el momento en que su casa matriz ya no pudo financiarla.

Reflexin
Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema y responda por escrito las siguientes preguntas:

1. Qu provoco el cierre de Red para las Alianzas? 2. Qu dejo de hacer la directora como gerente? 3. Existi un proceso claro para identificar a la poblacin beneficiaria, as como la transformacin de los servicios que poda ofrecerse? 4. Se utilizaron formas de innovacin social? 5. De qu manera los paradigmas influyeron en la situacin descrita?

AUTOEVALUACIN
1. 2. 3. 4. Defina lo que entiende por innovacin social. Por qu es necesaria la innovacin social? Quines son los destinatarios de la gestin social? Un gerente social debe ser un innovador?

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QUINTA SEMANA LECTURA LOS NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTION

La vida no consiste en ser, sino en llegar a ser, en hacerse continuamente a si misma en ntima comunin con su circunstancia. La vida es programa, bosquejo que se forma el hombre en aproximacin su mismisidad. La vida comienza cuando el hombre se decide a conocer racionalmente, cuando inicia el proyecto. Jos Ortega y Gasset

Hay una autentica ciencia de la gestin? Pocos pueden sentirse seguros de tener una respuesta absoluta a esta interrogante. Basta considerar los contextos mltiples y las tradiciones organizacionales, las contingencias diferenciadas que ha de afrontar cada organizacin y, sobre todo, la certeza de que cada problema implica su propia constelacin de hechos. Cuntas veces los libros dirigidos a los ejecutivos, textos esotricos, manuales de autoayuda o discursos de charlatanes y, ltimamente, hasta una acelerada transferencia de mximas de la filosofa oriental y hasta del arte de la guerra, al campo de los negocios? Pero hay algo que explica esta especie de culturizacin del manager. Se debe considerar que es evidente que cada vez se necesita ms de alguna instruccin gerencial. No sera muy desatinado hablar hoy de un analfabetismo organizativo con notables efectos de bloqueo sobre el desempeo en las instituciones. Se ha descrito tambin a la gerencia como un arte. Desde esta ptica, el conductor no necesariamente un artista con toda seguridad ser un artesano quien tras haber pasado una determinada escuela, incorpor algunas herramientas y conceptos, pero cuyo desempeo depende de una dosis de talento personal que ningn maestro puede garantizar. Ningn rea del conocimiento ha avanzado tan poco en los ltimos siglos, como la ciencia de las organizaciones. De hecho las organizaciones han crecido y se han vuelto ms complejas que nuestro conocimiento acerca de ella. Se han inventado las ms diversas herramientas, se han desarrollado cantidad de discursos y constructor tericos. Sin embargo, an es difcil hablar de paradigmas organizativos. La verdad es que son pocos los autnticos modelos de gestin. Tal vez, ms que una ciencia o un arte, la gestin parece desempear en nuestros das un rol anlogo al de la alquimia medieval. Cercano a un conocimiento teraputico, no ofrece garantas de bienestar a su poseedor, pero si este lo combina con ciertas habilidades personales acaso le permitir congraciarse con el poder. En qu consista ese rol del alquimista medioeval? Veamos como lo describa Zenn, el celebre personaje recreado por Marguerite Yourcenar en Opus Nigrum al decir: Ubicumque idem: los 50

prncipes quieren aparatos para aumentar o salvaguardar su poder; los ricos oro, y corren con los gastos de nuestros hornillos durante algn tiempo; los cobardes y los ambiciosos desean saber el porvenir. el pueblo tiene razn al ver en nosotros los adeptos de una magia negra o blanca. Hacer que dure lo perecedero, adelantar o atrasar la hora prescrita, aduearse de los secretos de la muerte para luchar contra ella, utilizar las recetas naturales para ayudar o para burlar a la naturaleza, dominar al mundo y al hombre, rehacerlos, crearlos, tal vez.. Qu se espera hoy del gerente? Ante todo que sea capaz de administrar incertidumbre, que construya certezas, que transforme insumos en productos y a estos ltimos en dinero. Pero, tambin, que haga durar ciertos emprendimientos a los que ha llegado su hora. Que preserve cargos y funciones que ya han prescrito.

Qu significa gestin?
Por qu hablar de desafos en la gestin institucional? Porque el contexto est cambiando, el entorno externo de las instituciones se esta transformando. Las instituciones se encuentran como una figura representada en una pantalla sobre la cual se proyectan imgenes en movimiento. No se puede continuar haciendo las cosas como antes o, al menos, que si se contina con los mismos modelos administrativos, se corren graves riesgos. Se vive una poca donde pareciera que el cambio es una constante. Nada es permanente deca Herclito, sino el cambio. De hecho todos los filsofos contemporneos centraron su reflexin en el cambio. Y, salvando las distancias con los autnticos filsofos modernos, de manera similar a la de los alquimistas medioevales, los mayores gures de la administracin de las ltimas dcadas se enriquecieron al igual que hicieron vaticinando sobre el porvenir, la tercera ola, el shock del futuro, megatendencias, poder de cambio y cosas parecidas. Una de las ideas que ejerci ms influencia en su momento fue la llamada tercera ola. Habra existido una primera que se inici con la revolucin agrcola, una segunda con la revolucin industrial y la tercera o postindustrial hacia la que estamos transitando. Estaramos, nos dice Alvin Toffler, en una zona de transicin caracterizada por altas turbulencias. Por consiguiente, todos concluyen afirmando: es necesario interpretar los cambios en el entorno porque el xito es funcin de la capacidad para adaptarse a los cambios. Si nos detenemos en la dimensin temporal debemos sealar que muchos analistas han puesto nfasis en el conocimiento anticipatorio que nos ofrecen las tendencias presuntamente lineales del cambio. Se ha vuelto una costumbre peligrosa, que necesariamente debe ser compensada, la devaluacin del conocimiento histrico y la extremada confianza que suscitan los futuribles y los diseos acerca de lo que nos cabe esperar. Ciertamente que la historia nos ensea lo que ocurri, mientras que el contexto actual nos mueve a tratar de conocer lo que ocurrir. Esto ltimo, con el componente de riesgo que lleva consigo, suele considerarse una panacea del conocimiento requerido para tomar decisiones.

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Considerado en la dimensin temporal, la percepcin de aceleramiento que ofrece el entorno de las organizaciones, se presenta como una sucesin de fenmenos que suponemos que inciden en las decisiones que tomamos. El sndrome de sobre informacin, que padecen muchas organizaciones, entraa un desafo en cuanto a la selectividad y tipologa necesarias para ordenar las seales del entorno. Ahora bien, si mediante una abstraccin, nos detenemos en la dimensin espacial podemos apreciar la extrema diversificacin del entorno. En realidad, constatamos que la nocin abstracta de espacio (geomtrico) que antes utilizbamos descriptivamente, ahora tiene que ser reemplazada por la nocin mucho mas concreta de territorio. Sabemos que nadie vive en una superficie espacial plana, sino en escenarios territoriales, de textura desigual y configuracin variada. En tal sentido, la perspectiva de la altura y el llano como haba sostenido Maquiavelo a propsito del conocimiento poltico, siempre resulta situada en lugares concretos del Territorio Social. Precisamente, es la clase de perspectiva que postulan las ONGs en todas partes.

Administracin versus gestin

Administracin y gestin resultan trminos de uso corriente en el mundo moderno. Sin embargo, encontrar una definicin para estos trminos que al mismo tiempo sea precisa y completa deviene una tarea controvertida. Esto puede se atribuido a la evolucin y la expansin del conocimiento en el campo de la administracin y de la teora de las organizaciones. Cada escuela o enfoque privilegia determinadas dimensiones organizacionales o aspectos de la actividad gerencial. Inevitablemente esto involucra una nueva manera de comprender la dinmica de las organizaciones y como as tambin explicarlas. Las dificultades que encierra la definicin de conceptos tales como administracin y gestin, ms que indicar supuestas insuficiencias tericas de estas disciplinas, parecen reflejar mas bien la complejidad envuelta en estas dos expresiones. Por otro lado, ha sido sealado tambin que la elaboracin terica que sirvi de sustento a la administracin y a la gestin resulto alimentada por realidades dismiles. Motta (1991) seala que en Inglaterra y los pases de lengua francesa, se verifica la distincin en el uso de las palabras management (normalmente traducida como gestin) y administracin (traducida como administracin), emplendose la primera para el rea privada, mientras que la segunda estara asociada a la administracin pblica. Emplear el trmino gestin connota el abandono de los modelos normativos, las organizaciones burocrticas, el control de procedimientos. En relacin con esto, Ouchi formul un teorema que postula que, all donde no se pueden controlar ni evaluar los resultados, todos los esfuerzos tienden entonces a concentrarse en la evaluacin de los procedimientos.

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Entendemos hoy el concepto de gestin ms asociado con el control de resultados. Se suele hacer referencia a un enfoque estratgico, con una orientacin hacia los actores. Con frecuencia se utilizan metforas de la organizacin como sistema cultural, como una suerte de entidad mental. En contraposicin, se tiende a describir como administracin al conjunto de conocimientos y herramientas, ms centradas en control de procedimientos, donde, se utilizan frecuentemente metforas mecanicistas de la organizacin. La unidad de administracin resultante es una complementacin de normas y procedimientos.

Nuevos desafos de la gestin

La toma de decisiones es el eje constitutivo de cualquier organizacin. Es la unidad mnima irreductible de gestin. Definir la organizacin como un conjunto coordinado de recursos que se despliegan en el tiempo y el espacio para alcanzar una misin, implica destacar el protagonismo del factor humano dentro de ella. Los nuevos desafos de la gestin aparecen entonces como la construccin de certezas en un contexto de turbulencias y mxima incertidumbre. Tales certezas son definiciones que la organizacin debe brindar a sus miembros, a sus usuarios o beneficiarios y a sus proveedores. A pesar de que para funcionar adecuadamente todas las organizaciones requieren que se resuelvan problemas de forma permanente, hasta el momento se han utilizado enfoques bastante restringidos. El cuerpo de conocimientos conocidos como Teora de las decisiones se apoya fundamentalmente en modelos matemticos para la resolucin de problemas estructurados. En contrapartida, no se ha avanzado suficiente en la solucin de problemas poco estructurados. Un ejemplo de lo antedicho, es que la aplicacin de las tcnicas y resultados obtenidos por los estudios de cognitividad hasta ahora ha sido muy limitada. Tal vez, este sea uno ms entre los muchos motivos por los cuales el mbito de las organizaciones se encuentra an tan rezagado respecto a otras reas del desarrollo cientfico y tecnolgico. Pensemos en cuanto han avanzado otras disciplinas. En los ltimos dos siglos la medicina consigui dominar muchas enfermedades y los resultados impactan sobre la esperanza de vida del ser humano. La mecnica, a su vez, no solo permiti desplazar al hombre y sus objetos a grandes distancias, sino tambin hacerlo a gran velocidad. Sin embargo, desde hace dos milenios no se han producido avances comparables en nuestras organizaciones. La definicin del problema de las organizaciones se ha venido desplazando cada vez ms rpidamente. Las teoras de las organizaciones no solo han evolucionado sino que tambin se ha humanizado. El factor humano es cada vez ms reconocido como el centro de cualquier organizacin.

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Hasta hace unos veinte aos, la mayora de nuestras organizaciones, continuaba con esquemas mecanicistas, desde los cuales, la resolucin de problemas deba centralizarse en un ncleo reducido y el resto de los miembros de la organizacin deberan funcionar como engranajes. Es decir, el trabajo era una actividad acrtica, estable y rutinaria. En lo ochenta se inicia una carrera por la calidad que fue avanzando por diferentes caminos, primero el control, luego la garanta y, finalmente, nos condujo a descubrir que en ltima instancia se trata de un problema de recursos humanos. En conclusin, surge en la actualidad un nuevo desafo de gestin que adquiere cada vez un papel ms importante dentro de todas las organizaciones: el de la gestin del conocimiento. En este contexto es comprensible que la teora de las decisiones busque enfoques que permitan resolver problemas menos estructurados y no cuantificables. Los notables avances de la informtica brindan nuevas posibilidades que permiten avanzar en la resolucin de problemas. A su vez, algunos progresos tanto de las ciencias fcticas como de disciplinas sociales, constituyen factores facilitadores que apoyan el anlisis decisional. Sin embargo, si buscamos listar los desafos actuales de la gestin institucional tendremos que reconocer, que no todos ellos revisten el mismo nivel de importancia. Hay desafos caractersticos de la gestin y otros ms propios de la administracin. Desafos ms estratgicos, que parten de considerar a la organizacin como la resultante de un conjunto de voluntades y otros ms mecnicos, que parten de considerar a la organizacin como la resultante de un conjunto de engranajes. Por lo tanto, se puede postular que los desafos de la gestin institucional, se resumen en tres grandes cuestiones: a) El desafo del ser b) El desafo del hacer c) El desafo del estar El primero (desafo del ser), trata bsicamente de definir con precisin la misin a ser alcanzada por la institucin. El segundo (desafo del hacer) pretende encontrar las funciones y acciones adecuadas que deben ser desplegadas para alcanzar esa misin. El tercero (desafo del estar) es el punto de apoyo sobre el que se desarrollan las acciones. Involucra un modelo de divisin del trabajo (estructura), una cultura interna y en especial un ambiente externo con competidores y eventuales aliados.

Qu es modelo de gestin?
Qu entendemos por modelo de gestin? Llamamos aqu modelo de gestin, a un modelo de toma de decisiones dentro de la organizacin. Es decir, la secuencia, ordenada y racional en la cual deben ser planteadas y resueltas sus decisiones.

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Siempre se encontrar un modelo de gestin. Toda organizacin posee un modelo de gestin. Este modelo puede ser ms o menos explicito, ms o menos racional, sus prioridades acaso pueden ser transparentes o visibles y manifiestas, pero siempre existen. Siempre estn aunque no las veamos a simple vista, aunque no se lo explique directamente. Una modalidad de anlisis organizacional consiste justamente en hacer explcito el modelo de gestin vigente. El analista puede descubrir que fulano est en realidad subordinado a mengano, aunque en el organigrama formal esto ocurra al revs. Puede, por ejemplo, detectar que las reparaciones y obras de mantenimiento en un determinado servicio se consiguen cuando alguno de los empleados est informalmente relacionado con el jefe de mantenimiento y que de poco sirve simplemente mandarle a este un memorando. El concepto de modelo de gestin, adquiere relevancia en los aos ochenta. Antes se hablaba de estilos de gerencia y se estudiaba a los hroes prceres de las grandes corporaciones como Watson en IBM, Mary Kay, Lee Iacoca y a otros tantos. Los japoneses demostraron que el xito organizacional, no responda exclusivamente a una cuestin de liderazgo. Otras variables pueden tener un gran peso como determinantes del xito, entre ellas adquieren importancia los componentes culturales de cada institucin. La nocin de modelo de gestin en el mbito de las organizaciones puede considerarse un equivalente al paradigma que se ha conocido en el campo de las ciencias naturales. Recurdese que para Thomas Kuhn (1970) la nocin de paradigma adoptaba, al menos, dos sentidos diferentes: Como constelacin de creencias, valores y tcnicas que comparten los miembros de una comunidad dada y un compromiso compartido con dichas creencias. Como soluciones concretas a problemas que empleados como modelo, pueden reemplazar reglas explcitas. La idea de paradigma incluye generalizaciones simblicas o modelos, compromisos compartidos con creencias, valores o predicciones y teoras sencillas, coherentes, probables y compatibles. Se trata de una asociacin de conceptos fundamentales capaces de guiar toda una concepcin sobre la vida. Existe un componente apriorstico, una parte no emprica de la ciencia que no depende de las observaciones, sino de las tradiciones. La teora de las organizaciones, recin est iniciando la construccin de sus propios paradigmas, an no alcanz una fase avanzada del conocimiento cientfico; por lo tanto, ni siquiera para la administracin en general se puede hablar de paradigmas. Tal vez, es por ese motivo que los administradores inventaron esa palabra de alcance intermedio que el modelo de gestin. As llegamos a una nueva definicin de modelo de gestin. 55

Se trata de la unidad mnima (irreductible) que contiene los elementos de la identidad organizacional. Expresa un estilo de gerencia. Expresa jerarquas. Incluye razn e intuicin, lo formal y lo informal. En la medida en que el modelo de gestin se consolida y se formaliza, la intuicin va dejando lugar a un enfoque racional. Este, a su vez, puede formalizarse en detrimento de una percepcin realista de los problemas. Las ideas se pueden operacionalizar y ser enunciadas en la forma de hiptesis verificable.

Componentes del modelo de gestin

Definir el modelo de gestin involucra identificar cuales son las principales decisiones que se toman en una institucin, cmo se las toma, quien y finalmente decide. En otros trminos, involucra definiciones desde el ser, desde el hacer y desde el estar. Observar el modelo de gestin nos impone examinar las decisiones de la organizacin.

Desde el SER
Misin La misin es la contribucin que una institucin realiza a la sociedad. Aquello por lo cual hace falta que la institucin exista. No se pueden definir prioridades sin tener claridad y una percepcin congruente de las personas respecto a la misin. Precisamente, a travs de la misin, es como definimos la eficacia porque la misin es aquello que por definicin debe hacer una organizacin instituida. No hay nada menos productivo que hacer eficientemente lo que no debe ser hecho, adverta Peter Drucker. Usted puede adquirir insumos, tecnologa, infraestructura y hasta excelentes ejecutivos en el mercado, pero no puede comprar una misin. Definir la misin involucra entonces, responder a las siguientes cuestiones: Qu soy? Qu hago? cules son nuestros productos o servicios finales? qu ofrecemos?

Desde el Hacer
Funciones Hacer es funcionar. Para alcanzar la misin es imprescindible encontrar un modelo de divisin del trabajo que defina unidades organizativas capaces de asumir funciones. La coordinacin de estas funciones es el proceso de conversin. Es el proceso que permite que se alcance la misin. Las funciones son los requisitos que deben ser satisfechos para que la misin pueda ser alcanzada. Por consiguiente, cada funcin constituye un 56

conjunto articulado de actividades, coherente en si mismo y que facilita el desempeo (funcionamiento) de la organizacin. La pregunta clave para determinar las funciones e la siguiente: Qu es lo que no puedo dejar de hacer para cumplir la misin? Existen funciones finales y funciones intermedias o de apoyo. A medida que estas ltimas cobran peso por sobre las primeras los procesos se tornan ms complejos y la institucin se vuelve cada vez ms burocrtica. Actividades Las actividades son a las personas (actores o empleados) lo que las funciones a las unidades organizativas. El trabajo es organizado de forma tal que cada actor involucrado asuma un conjunto de tareas que pueden ser ms o menos estandarizadas. La normalizacin o estandarizacin, ya sea de productos, como tambin de procesos se logra a travs de: 1. 2. 3. 4. 5. Las descripciones de las tareas de cada puesto, la especificacin de los resultados a lograr, la estandarizacin de los procesos, las habilidades de los agentes, la regulacin de los comportamientos.

Las organizaciones mecnicas o burocrticas controlan las actividades de sus agentes, a travs de las tareas y procesos, las instituciones ms flexibles controlan principalmente resultados. Pero el carcter mecnico u orgnico y flexible de una organizacin esta determinado, por las constricciones del ambiente en el cual la organizacin desenvuelve su hacer. Una serie de preguntas permite identificar esta dimensin en la organizacin: Se pueden describir, con relativa precisin, las tareas que desempea cada agente? Cun estables y rutinarias son estas actividades? Qu tipos de mecanismos de supervisin o control se realizan sobre las tareas? Qu tipos de mecanismos de supervisin o control se podran realizar sobre las tareas? Prioridades Por lo general, en una organizacin se pueden transitar diversos caminos para alcanzar su misin. Definir prioridades quiere decir seleccionar caminos en la bsqueda de la misin. No es un problema menor dado que el estudio de las organizaciones ha probado, mediante estudios sumamente precisos, que el proceso de formacin de objetivos, probablemente resulte uno de los ms relevantes para la efectividad conseguida. Por lo tanto, toda organizacin se enfrenta al problema de cmo asignar los recursos disponibles para alcanzar su misin y cumplir de este modo con las funciones que la 57

misma requiere. Para que haya funcionamiento debe haber asignacin de recursos y esta siempre obedece a algn criterio, sea o no explcito y transparente. Los modelos de gestin, que evitan asumir prioridades privilegian antes el estar que el hacer. En otros trminos, corren el riesgo de devaluar su propia misin, si es que no incurren en el olvido de la misma. Entonces la pregunta clave para identificar las prioridades es la siguiente: A qu le doy importancia?

Desde el Estar
A determinada escala, toda actividad requiere de algn modelo de divisin del trabajo. Esto implica definir funciones, distinguir actividades y asignarlas a los actores involucrados en la institucin. As, surge la dualidad subordinacin/supervisin. Esto es, una cadena de mando donde hay un jefe o superior y subordinado y este, a la vez, es un superior del otro. Cuando esta jerarqua responde exclusivamente a un modelo racional de divisin del trabajo se denomina estructura organizativa. Es decir que se trata de un orden jerrquico establecido en funcin del proceso de produccin. Cada posicin es esa cadena de mando es denominada unidad organizativa. Son unidades organizativas todas las que desempean alguna funcin explcita. El organigrama es una representacin grfica de la estructura y en el se identifican todas las unidades organizativas. Sin embargo, debe considerarse que en la mayora de las organizaciones hay una brecha entre la cadena de mando real y la representada en el organigrama. Es decir hay subordinados que no responden a sus superiores, as como tambin hay flujos de cooperacin horizontales entre unidades organizativas que no dependen del mismo superior. Las preguntas a travs de las cuales se puede detectar la estructura, pueden formularse as: Cmo est dividido el trabajo? Cuntas secciones o sectores hay? Quin depende de quin? Cmo est representada en el organigrama? Cmo es la cadena de mando real? Estructuras y modelos de organizacin Con relacin a las formas de dividir el trabajo, se pueden identificar cinco configuraciones o modelos puros de organizaciones que resultan eficaces: a) El modelo de estructura simple es aquel donde hay un vnculo directo entre superior y subordinado. La comunicacin es informal (no estructurada) y la supervisin directa. Es un modelo apto para organizaciones pequeas y se adapta fcilmente a los cambios en el entorno.

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La burocracia mecnica, se centra en la divisin del trabajo mediante la identificacin y definicin precisa de los diferentes pasos en el proceso. La comunicacin es estrictamente formal y la coordinacin est predefinida en la estandarizacin de procesos (como por ejemplo, a travs de manuales de procedimientos). Supone que el proceso de trabajo puede ser desarrollado a travs de una lnea de montaje donde cada persona, o en cada paso se agrega algn componente de trabajo que permite a la organizacin aproximarse cada vez ms al resultado (producto o servicio) final esperado. Este modelo, se aplica tanto en grandes organizaciones como en pequeas, pero requiere que la organizacin est madura, con tamao suficiente para que su volumen de trabajo permita la repeticin de las tareas y su programacin y, con antigedad suficiente para decidir sobre los patrones que se deben aplicar. Como la organizacin es concebida como un gran engranaje le resulta muy difcil adaptarse a los cambios en el entorno. Por ese motivo es que la eficacia de la burocracia mecnica, involucra contextos estables y simples. b) La burocracia profesional, involucra una divisin del trabajo por reas temticas. Recurre a la coordinacin por estandarizacin de habilidades. Es el caso tpico de las universidades y los hospitales, donde el profesional tiene autonoma y responsabilidad por sus acciones. Al igual que la burocracia mecnica tiene una capacidad lenta de reaccin a los cambios en el entorno. Es decir, si hay que redefinir el producto probablemente sea necesario identificar, qu habilidades debern tener los responsables por este y luego seleccionar nuevos profesionales o reconvertir a los actuales. c) La forma divisionaria resulta ms parecida a la de los holdings, una especie de federacin de centros de negocios basados en la estandarizacin de resultados. Para poder organizar la institucin as, es necesario tener antigedad y un gran volumen de actividad. Adems, resulta adecuada cuando hay gerentes de nivel intermedio capaces de asumir responsabilidades y autonoma crecientes. Un ejemplo de esta forma de divisin del trabajo es la que utilizan con frecuencia las agencias de publicidad, al nombrar un responsable por cada cuenta (cliente). Tiene una mayor capacidad de adaptacin a los cambios del entorno. d) La adhocracia resulta la forma ms avanzada de divisin del trabajo y orienta toda la organizacin hacia la innovacin. El nombre proviene del latn ad hoc y alude a que la divisin del trabajo no es fija, sino eventual, es decir por proyecto. La coordinacin es por ajuste mutuo, mientras que la comunicacin informal. Resulta apropiada para contextos inestables y turbulentos, as como para ambientes complejos y dinmicos. En general los equipos de investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico de grandes centros como la NASA, adoptan esta modalidad pero donde, se la puede percibir con mayor claridad es en las consultoras pequeas altamente especializadas. Tiene como requisito, la alta calificacin de sus recursos humanos y un elevado nivel de sustitucin. Es decir, esta modalidad funciona cuando se pueden formar grupos de tareas a la medida de cada demanda (proyecto) y los integrantes del equipo, tienen facilidad para desempear todos, o casi todos, los roles necesarios.

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Cultura e incentivos La visin mecanicista, no es suficiente para dar cuenta de la dinmica de las organizaciones. Con demasiada frecuencia, ocurre que las estructuras, por ms racionalmente diseadas que estn, no garantizan el cumplimiento de las funciones. Otras veces, grupos invertebrados son ms eficaces y/o efectivos que organizaciones complejas y de amplios recursos. Luego del enfoque mecanicista se ensayaron interpretaciones culturales y conductistas de las organizaciones, buscando decodificar las motivaciones de los actores. Las motivaciones para participar en una organizacin, son mltiples, pero se puede listar un conjunto de modalidades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Aspectos Aspectos Aspectos Aspectos Aspectos Aspectos vinculados a la retribucin econmica directa o indirecta. vinculados a la capacitacin. vinculados al confort. vinculados al ambiente interno. vinculados al ambiente externo. vocacionales y valorativos en general.

Herbert Simon, quien gan el premio Nbel de Economa, con su Teora de comportamiento administrativo en las organizaciones, formul que cuando se pude decodificar lo que las personas buscan dentro de la organizacin, es factible incorporar estmulos que permitan orientar sus conductas hacia las funciones de la institucin. Se trata de los incentivos, que pueden ser definidos como estmulos dirigidos a armonizar los objetivos individuales con la cultura de la organizacin. Los incentivos, no siempre son iguales ni valen para todos los casos. Las organizaciones son sistemas culturales, tienen cdigos, valores, estmulos y castigos. Las preguntas que facilitarn el examen de la cultura institucional y sus incentivos son las siguientes: Qu le importa verdaderamente a las personas que estn dentro de mi organizacin? Qu los motiva? A quin respetan y por qu? Por qu se quedan o por qu se marchan de la organizacin? La clave del xito del modelo de gestin, es adecuar la cadena de mando para obtener una mayor amplitud de control. En esta organizacin, se puede recurrir a mecanismos de control, rgidos o flexibles. Nuevamente, la determinacin de los instrumentos de control adecuados, depender del contexto en el que se sita la organizacin. En sntesis, podemos enunciar una nueva definicin de modelo de gestin: se trata de una forma de conciliar los objetivos individuales con los de la organizacin.

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Ambiente externo Todas las organizaciones funcionan en un determinado contexto, un mercado, un momento (coyuntura) y realizan un intercambio con el. Sin embargo, no puede ignorarse que para comprender dicho funcionamiento, debemos considerar que las acciones humanas concurrentes al hacer, son portadoras de un significado. El ambiente, probablemente sea una de las principales contingencias para explicar los procesos internos de una organizacin. La propia conversin, en s misma, viene a resultar un intercambio puesto que incorpora un conjunto de recursos o insumos y entrega un conjunto de productos o servicios. Evidentemente, la reconversin incluye tambin comportamientos y percepciones cuyo marco de significaciones son los mismos afectados. Pero, adems, se intercambia informacin, insumos, recursos humanos, subproductos o derivados, etc. En algunos casos, una organizacin beneficia a otra con su funcionamiento, tambin ocurre que hay otras organizaciones que facilitan el funcionamiento de esta ltima. Se trata de las externalidades del proceso de conversin o proceso productivo. Se suscitan preguntas que permiten analizar la relacin con el contexto: Cmo nos relacionamos con el medio? Qu externalidades nos afectan? Qu externalidades producimos? El ambiente como una contingencia No parece difcil apelar a nociones del sentido comn, para definir lo que entendemos por ambiente o entorno e, incluso, por territorialidad de una organizacin. Se trata de considerar el anlisis de cualquier organizacin respecto a las relaciones e intercambios, influencias y restricciones, oportunidades y lmites que la organizacin encuentra frente a lo que no es ella misma. Cuando los primeros investigadores comenzaron a establecer un cuerpo de teoras de alcance medio, dieron lugar al llamado enfoque de contingencia. Por lo pronto, descubrieron que cada organizacin tiene un contexto propio e intransferible, que difcilmente pueda existir un ptimo organizacional y que el grado de eficacia de las organizaciones vara, en correlacin con su propio ambiente, o con alguna otra variable de contingencia. La complejidad de la organizacin y la incertidumbre del entorno parecen relacionarse inversamente. Se trata de una hiptesis que, puesta a prueba, indicara que a mayor complejidad en la organizacin menor incertidumbre ambiental o un entorno ms simplificado y menos variables. Todas las organizaciones, son dependientes del entrono en algn grado. Esta dependencia llega a ser sustancial para que la organizacin posea autonoma y consiga sobrevivir. Ahora bien, se puede hacer frente a esta dependencia mediante estrategias externas directas (redes) o indirectas, influencias, presin. Los entornos estables inducen una elevada formalizacin. Debido a que exigen muy pocas respuestas adaptativas, las organizaciones que se desenvuelven en un entono 61

estable pueden estandarizar sus actividades, logrando con ello economas internas. A mayor complejidad en el ambiente, existe evidencia de que la organizacin tendr una estructura ms descentralizada, ya que se sucede la necesidad de distintas respuestas, debindose crear para ellos unidades ms descentralizadas. Un ambiente de hostilidad refuerza la centralizacin de las organizaciones. Cabe entonces preguntarnos: Somos capaces de identificar aquellos cambios que ocurren en el entorno de nuestras instituciones? Somos capaces de interpretarlos, vale decir no solamente describirlos, sino tambin establecer sus repercusiones hacia el interior de la institucin? Eficiencia, eficacia y efectividad en la organizacin Conducir una organizacin, probablemente era mucho ms fcil antes que ahora. Todos los das, se presentan nuevos desafos en el contexto, desde su extrema variabilidad, los problemas se definen como reales. Por lo general, no nos detenemos en el hecho de que nuestras propias definiciones terminan constituyendo nuestra propia asuncin de aquello que es verdaderamente real. Se planean nuevas exigencias, nuevos criterios de xito. En resumen, actualmente incide como un reto ineludible del gerenciamiento, el logro de decisiones, conductas y hbitos de toda ndole que resulten eficaces, eficientes y efectivos. Qu significa cada uno de estos trminos? Como primera aproximacin, podemos decir que: la eficiencia es una relacin entre las acciones y los recursos empleados para su realizacin. Una medida, si se quiere, del costo de transformacin de determinados insumos, lo que puede incluir tanto el rendimiento de las inversiones, las utilidades que se obtienen por unidad monetaria, la produccin horaria del trabajo empleado. Una organizacin sin fines de lucro, podr establecer su eficacia conforme a una relacin entre el tiempo operativo que insume procurarse recursos de financiamiento y asignarlo a sus programas o proyectos, entre las expectativas de sus miembros en relacin a las gratificaciones de prestigio y legitimidad, o entre el costo de sostener actividades de lobby en relacin al tiempo espacio de publicidad que consigue para sus acciones. La eficacia es la relacin entre las acciones y los objetivos que se plantean. La efectividad, en cambio, es la relacin entre las acciones realizadas y el impacto que generan las mismas. Etapas en la vida de la organizacin Todo tiene un tiempo bajo el sol. Se pueden distinguir varias instancias en la vida de una organizacin. Proponemos aqu, un enfoque que discrimina tres fases o momentos de toda organizacin.

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1. Fase de diseo organizacional 2. Fase de fortalecimiento 3. Fase de desarrollo El diseo organizacional es la etapa de la ingeniera institucional. Cuando la institucin se encuentra en esta fase define su ser (misin), su hacer (funciones, prioridades, procesos) y su estar (estructura, ambiente). La definicin de los puestos de trabajo, as como el reclutamiento del personal adecuado, el diseo de la carrera profesional dentro de la organizacin y de la cadena de incentivos, son aspectos propios del diseo organizacional. El fortalecimiento institucional consiste en, que los actores involucrados tomen conciencia de las fortalezas y debilidades de su propia forma de operar. En funcin de ello se identifican alternativas que permitan aprovechar las primeras y disminuir las segundas. Para ello se parte de repensar cada componente del modelo de gestin comenzando por el ser de la institucin, siguiendo por el hacer, hasta llegar al estar. Dicho proceso plantea la revisin de las prcticas cotidianas a la luz de la misin, internalizando sus valores y premisas para reformular o reafirmar eventualmente el modelo de gestin institucional. El fortalecimiento institucional es un segundo momento. Surge cuando las organizaciones comienzan a encontrar obstculos que les dificultan el alcanzar su misin y desempear sus funciones con eficiencia, eficacia o efectividad. Cambios en el entorno (externo o interno) hacen que la institucin se encuentre con nuevos desafos que deben ser superados. Las herramientas del fortalecimiento, son varias y van desde la incorporacin de instrumentos de gestin, que parten desde sistemas de informacin hasta la capacitacin del personal. El desarrollo institucional es una tercera instancia muy vinculada a las otras dos. Es la etapa del re. Se trata del momento en que la organizacin necesita ser repensada y probablemente, rediseada. Si los cambios se formulan sobre el ser se plantea una reconversin. Si los cambios se plantean sobre el hacer o sobre el estar se trata de una reingeniera.

Caso prctico No. 5

Los nuevos desafos del programa El Programa de Accin Integrada para las Mujeres, PAIM, se ha desarrollado por ms de diez aos, bajo el auspicio y patrocinio de la Agencia de Cooperacin Estadounidense. Ha desarrollado estrategias para la construccin de redes sociales de mujeres, para promover la incidencia en las polticas pblicas. Durante el tiempo de funcionamiento, el programa se ha regido por los manuales de normas y procedimientos de la Agencia de Cooperacin Estadounidense, que a su vez ha definido la estructura organizativa. Sin embargo esta agencia ha considerado que el 63

programa debe sufrir una transformacin que garantice la sostenibilidad de sus acciones, para ello ha facilitado la conformacin de la asociacin civil Plan de Accin Integrado para las Mujeres, contando ahora con el reconocimiento legal, constituyndose en un nuevo ente jurdico con capacidad para adquirir derechos y obligaciones. Adems del apoyo para el reconocimiento jurdico, la agencia de cooperacin, ha financiado la elaboracin del plan estratgico para los prximos cinco aos, constituir un capital inicial para el desarrollo de las acciones durante el primer ao. La junta directiva de PAIM, le ha contratado a usted para que les ayude en el diseo de la organizacin, por lo cual esperan un planteamiento que considere los desafos que la situacin ofrece.

Reflexin
Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema y responda por escrito las siguientes preguntas:

1. Qu desafos le presenta la gestin a desarrollar en PAIM? 2. Cul ser la principal herramienta a considerar en el diseo de la gestin organizacional? 3. En que consistir el ser, el hacer y el estar de PAIM? 4. En que etapa de la gestin organizacional se encuentra PAIM (diseo, fortalecimiento o desarrollo) y por qu? 5. Cules factores o elementos de incertidumbre encuentra en esta situacin, que tipo de intervencin demanda, tcnica o adaptativa, por qu?

AUTOEVALUACIN
1. 2. 3. 4. 5. Cul es la diferencia entre administracin y gestin? Cules son los criterios en que se resumen los desafos de la gestin? En que consiste el ser, hacer y estar de la gestin? Qu significa eficiencia, eficacia y efectividad en la organizacin? Describa las etapas en la vida de una organizacin.

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SEXTA SEMANA LECTURA LA GESTIN SOCIAL Y LA GESTIN DE PROGRAMAS SOCIALES

Algunos trabajos acadmicos han asimilado el concepto gestin social al de gestin de programas desarrollados en las reas sociales y han avanzado en el anlisis de sus especificidades. En uno de los trabajos pioneros en el tema, Bernardo Kliksberg (1989), explica que la gerencia de programas sociales enfrenta los siguientes problemas distintivos: Turbulencia en los objetivos (ambigedades). Complejidad poltica de los procesos de implementacin. Problemas de acceso de los beneficiarios. Relevancia del estilo (la importancia de la manera de hacer las cosas) Dificultades de coordinacin (necesidad de la gestin multi-institucional e intersectorial). Necesidad de la descentralizacin. Necesidad de desarrollar instrumentos de evaluacin

Casi diez aos ms tarde, seala Kliksberg que la experiencia de la ejecucin de programas sociales muestra, entre otras, las siguientes singularidades: los objetivos estn destinados con frecuencia a cumplirse en el mediano y largo plazo; las variables contextuales que pueden incidir sobre el funcionamiento efectivo de los programas sociales comprenden un espectro muy amplio de naturaleza variada; en la ejecucin efectiva de programas sociales de amplitud intervienen mltiples actores, por lo que implcita o explcitamente son interinstitucionales; el proceso real de operacin suele ser complejo y fluctuante; los gerentes sociales tienen que alcanzar las metas en medio de presiones diversas (1997: 46-50). Jos Sulbrandt (2002), tambin en esta lnea, considera que existen caractersticas intrnsecas a los problemas y programas sociales: Los problemas sociales que se pretenden enfrentar mediante estas polticas y programas sociales son altamente complejos. Las polticas y programas sociales persiguen objetivos mltiples. En el transcurso de la implementacin, las metas tienden a ser redefinidas. Las tecnologas utilizadas tienen carcter blando. La complejidad e incertidumbre rodea la ejecucin de los programas sociales. En la ejecucin existe un gran nmero de instancias de decisin. Particularmente en el rea social, existe una notable divisin y fragmentacin. Existen diferentes perspectivas para asumir el programa por parte de los funcionarios.

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Otros trabajos ms recientes (Martnez Nogueira, 2004; Moro, 2005) resaltan en tanto atributos de los programas sociales, la heterogeneidad o multidimensionalidad de los problemas que enfrentan, la contingencia, la complejidad de las interacciones que se desarrollan entre los actores involucrados, la heterogeneidad de las poblaciones objetivos y sus contextos institucionales, entre otras. Ahora bien, en primer lugar, entiendo que la gestin social no debe limitarse a la gestin de programas. Volviendo al interrogante inicial del texto me pregunto: si la gestin social es la desarrollada a travs de programas sociales, cmo deberamos denominar a la gestin de estas reas cuando no se desarrolla a travs de programas, tal como suelen funcionar las reas de accin social directa? Siguiendo el criterio de limitarlo a los programas, habra que considerar que en el rea de educacin exista gestin educativa (cuando se trata de servicios) y a la vez gestin social, dado que as denominaramos a los programas focalizados de educacin. Asimilar gestin de programas sociales con gestin social es claramente un desacierto. El campo de la gestin social debera incluir tanto la gestin de programas como la de servicios sociales permanentes. En segundo trmino, cabe observar respecto de las singularidades que aparecen en los tres trabajos anteriores, que estos atributos pueden trasladarse a otros tipos de programas estatales no sociales y nos encontraramos con las mismas caractersticas. Imaginemos un programa en el rea de la seguridad pblica. Si revisamos las caractersticas enumeradas anteriormente, el contexto, las ambigedades de los objetivos, la complejidad de los actores involucrados, tambin existen en este caso. Y est claro que la seguridad y la defensa no son parte de la gestin social. Incluso si pensamos en un programa de trnsito. Oscar Oszlak (2001), analizando particularmente el primero de los tres trabajos, seala: Por cierto, en la gerencia social, los procesos de implementacin se caracterizan por una alta densidad de interacciones entre actores heterogneos, los intereses no son siempre coincidentes, se incorporan orientaciones, expectativas y valores conflictivos, los procesos de gestin incluyen no slo a organismos pblicos sino tambin a ONGs, gobiernos subnacionales, organismos internacionales, todo lo cual implica a veces largos procesos de negociacin y bsqueda de compromiso. Pero ello no es un atributo exclusivo de las polticas sociales, sino que se aplica a casi cualquier rea de poltica cuya implementacin se basa centralmente en dichas tecnologas "blandas". La gestin del turismo, el medio ambiente, las polticas agropecuarias -entre muchos otros casosparticipan claramente de estas caractersticas. Ni la multidimensionalidad de los problemas que enfrentan, ni el contexto turbulento, ni el uso de tecnologas blandas, ni los problemas de coordinacin son especificidades de la gestin social. En realidad, se trata del entorno y las caractersticas de la gestin de programas y polticas pblicas actuales. No cabe duda de que gestionar a travs de programas tiene su especificidad frente a la gestin tradicional de servicios. El disponer de objetivos delimitados, resultados formalizados, actividades definidas, plazos de

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ejecucin y seguramente mayor flexibilidad caractersticas. Pero esta ya es otra discusin.

laboral,

seran

algunas

de

sus

El carcter estratgico de la implementacin

Para argumentar en favor de la consideracin de la implementacin como parte sustantiva del proceso estratgico bastara tal vez con indicar de manera bastante obvia que las estrategias tienen sentido slo si se ponen en prctica. En otras palabras, es evidente que las acciones de diseo de estrategia (la elaboracin de una visin estratgica y las labores de planificacin programtica y de recursos) deben ser seguidas por acciones que conduzcan a su implementacin efectiva. De acuerdo con esta idea, Moore (1998, p. 16 y 227) considera que el ejercicio estratgico que los gerentes pblicos deben realizar no se orienta solamente a obtener respaldo y recursos del entorno poltico autorizante, o a identificar los elementos y caractersticas del programa de acciones que se espera generen valor para los ciudadanos. Dicho ejercicio implica tambin preguntarse si la estrategia es operativa y administrativamente viable, lo que conduce a tomar en consideracin el despliegue consciente y especializado de capacidades legales, financieras, materiales y humanas para obtener resultados concretos. Nos interesa, sin embargo, proponer dos argumentos adicionales que, por ser ms precisos, facilitan una mejor comprensin del potencial estratgico que tienen las labores de implementacin: a) la implementacin abre oportunidades importantes para aadir valor a las polticas y b) la implementacin supone necesariamente la interaccin estratgica entre actores que tienen distintos valores, visiones e intereses.

Una apuesta por la gestin, es una apuesta por mejorar

Segn De Ass (2003), en el manual de gestin publicado por la Fundacin Luis Vives, hablar de la gestin es hacer referencia a las acciones ligadas a administrar, coordinar, dirigir una organizacin, lo cual exige cierta responsabilidad: hay que emplear debidamente - optimizar los recursos disponibles para garantizar el logro social que nos hayamos propuesto. Adems, hablar de gestin implica una accin ligada a un grupo de personas (que forman parte de una organizacin) a las que les une un objetivo comn. Por ello, y como punto de partida, es interesante recoger que la gestin no es una accin vinculada a la direccin o la gerencia, como 67

comnmente se piensa, sino que hablar de gestin implica hacer referencia al trabajo en equipo, a personas con adhesin a objetivos, motivacin, capacidades, y sobre todo, que implica un buen aprovechamiento de todos los recursos, incluidos los humanos. Todo ello para mejorar el funcionamiento de la propia organizacin y sus resultados, pero tambin para una mayor satisfaccin y enriquecimiento personal de las que la forman. En este sentido, incorporar sistemas de gestin en nuestra organizacin (sea del enfoque que sea) supone una apuesta por lograr impacto en su objetivo social, a travs de la mejora y el fortalecimiento institucional. Las ONG han avanzado mucho en la ltima dcada, adoptando herramientas y enfoques de trabajo que permitan planificar y revisar sus fundamentos, actuaciones y, sobre todo, los resultados alcanzados. Se ha dado un paso de gigante desde una concepcin ms tradicional basada en los valores y el voluntarismo, hacia un modelo ms estructurado y orientado hacia la prestacin de servicios de calidad. Esto ha supuesto, sin duda, una incorporacin paulatina de instrumentos, herramientas, e incluso, de un lenguaje ms cercano a la gestin organizacional y al management, en general. Si analizamos la literatura existente ligada a la gerencia o al management, tendramos que dedicar un gran nmero de manuales para poder abarcar todo, pues a lo largo de todo el siglo XX se han ido solapando diversas teoras y corrientes que ponan el nfasis en determinados elementos tiles para gestionar. Ahora bien, nos puede surgir la primera pregunta rpida: existe un modelo o corriente generalizable para todas las organizaciones sociales? Puede la gestin social tomar prestados elementos de la gerencia econmica o pblica? Pues bien, aunque pueda sorprendernos, no hay un modelo nico generalizable a todas las organizaciones sociales que pueda ser potenciado como el perfecto. Cada organizacin debera adaptar herramientas de cada enfoque que vayan ms acordes con su cultura organizacional, su misin y su forma de entender la organizacin. Entonces, podramos preguntarnos, por qu si el sector organizacional se aleja, en ocasiones, de la forma de entender el sector social y de la cooperacin internacional, hay muchas de sus herramientas de la cooperacin y del sector social, en general, que utilizamos de forma habitual? Cmara recoge algunas razones (2006): El sector no lucrativo requiere recursos humanos profesionalizados y especializados, as como herramientas de gestin que otorguen eficacia (logro de objetivos) y eficiencia (optimizacin de los recursos) en su actuacin. Debilidad financiera: se traduce en situaciones de incertidumbre, amplia dependencia de subvenciones pblicas o bajos fondos privados. Crecimiento de otras ONG en bsqueda de financiacin, lo que otorga al sector de mayor competitividad y complejidad. La sociedad y los gobiernos demandan mayor transparencia y rigor en la gestin, as como la muestra de resultados e impacto concreto. La demanda de calidad de los propios usuarios/as, clientes o personas que forman parte de la organizacin, hace indispensable la bsqueda de nuevas formas de organizacin que provean de mayor grado de satisfaccin. 68

En este sentido, la gestin social ha tratado de adaptar gran parte de las corrientes del management, segn su necesidad. Si bien es cierto que algunas herramientas se han incorporado a la fuerza, lo que en ocasiones genera rechazo y resistencias, no es menos cierto que los resultados de la aplicacin de ciertas herramientas y enfoques ha puesto sobre la mesa resultados visibles que animan a seguir avanzando e innovando las posibilidades de generacin y adaptacin de herramientas tiles para nuestro sector. As pues, si hacemos un gran recorrido por diversos autores y herramientas de la gestin, podemos disponer de elementos para orientar nuestro enfoque o sistema de gestin. Toda la tradicin administrativa se ha organizado en dos grandes bloques: la llamada administracin ms tradicional, potenciada hasta los aos setenta; y por otro lado, la administracin contempornea a la que hoy en da estn entrando las ONG (gestin estratgica, gestin de calidad, etc.). De todas ellas podemos tomar elementos y herramientas para poner en marcha sistemas de gestin y de cambio en nuestra organizacin. As pues, hoy en da, proponer una gestin estratgica para organizaciones sociales o vinculadas a la cooperacin internacional pasa por descubrir los aportes ms interesantes que dichas teoras le han legado a la gerencia social, como las estructuras formales e informales en la organizacin. La teora de la motivacin y su importancia para el logro de objetivos, la visin sistmica, entre otras.

La gestin social y el valor pblico

La aparicin y, luego, el desuso de conceptos es un hecho recurrente en el mundo acadmico y tcnico del campo social. Esos conceptos muchas veces estn relacionados directamente con el autor que les dio origen. Tal es el caso del concepto valor pblico. En 1995, Mark Moore afirm que el objeto del trabajo directivo en el sector pblico es la creacin de valor pblico, del mismo modo que el trabajo directivo en el sector privado es crear valor privado (60). 69

Este es el valor aadido por el Estado, la diferencia entre los beneficios obtenidos por las decisiones pblicas y los recursos y poderes que los ciudadanos decidan dar a su gobierno (Kelly y Muers: 1). A su vez, Karen Mokate y Jos Saavedra sealan que el valor pblico surge de respuestas eficaces a problemas relevantes para los ciudadanos (2003:1). Ahora bien, en los ltimos, aos suele plantearse tambin de que el fin de la gestin social radica en la generacin de valor pblico. Y aqu vuelve a aparecer el problema de las definiciones finalistas que antes describa. Dejando de lado el debate acerca de la pertinencia del concepto y de sus implicancias, la bsqueda del valor pblico podra considerarse en tanto el fin que deberan seguir todas las polticas pblicas, pero nunca una sola de ellas en particular.

Nuevas oportunidades para la creacin de valor pblico

Las diversas crticas a los modelos tradicionales de administracin pblica coinciden en la importancia que tiene reconocer un papel gerencial a los funcionarios pblicos, superando as una visin excesivamente centrada en el papel exclusivamente administrativos (Barzelay, 1998; Metcalfe y Richards, 1993). Uno de los ejes fundamentales de la nueva actitud gerencial que se fomenta consiste en encontrar el mayor valor posible para los ciudadanos. Ello supone que el gerente est atento a identificar nuevas oportunidades para la generacin de valor, lo que supera la actitud pasiva del administrador, que centra su atencin ms en los recursos que en las oportunidades. La bsqueda de nuevas oportunidades dentro y fuera de la organizacin es un tema clsico en la literatura sobre gestin estratgica, pues es la actividad bsica a partir de la cual la organizacin puede crear visiones y planes que aumenten el valor que genera (Mintzberg et al, 1999; Mintzberg, 1994; Barzelay y Campbell, 2003). Como ya hemos sealado, usualmente se entiende que el diseo es el momento central de la definicin de las posibilidades de creacin de valor de una poltica o programa. Pensamos, sin embargo, que la implementacin ofrece tambin importantes oportunidades para aumentar el valor que puede generarse. Los procesos de implementacin pueden as generar oportunidades para aumentar el valor pblico que generan las polticas y programas y, en esa medida, tienen una gran importancia estratgica. El aprovechamiento de tales oportunidades depender de la capacidad que los gerentes y otros actores involucrados tengan para identificarlas dentro del flujo de acontecimientos en que se ve inmersa la organizacin y sacar partido de las mismas. En otras palabras, depender de sus capacidades para pensar y actuar estratgicamente durante la implementacin. Con mucha frecuencia estas oportunidades se dejan pasar sin ser aprovechadas.

La integracin estratgica entre los operadores

Muchos gerentes pblicos y polticos se quejan de que los operadores de los programas pblicos no se cien a lo establecido en los objetivos y diseo de los programas, asumiendo implcitamente que dichos actores debieran ajustarse de manera casi automtica con lo previsto y que cualquier desviacin con respecto al diseo acordado

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es ilegtima y perjudicial. Este tipo de crticas usualmente pasa por alto el hecho de que los actores involucrados en ella tienen valores, visiones e intereses propios que guan su accin, pero que no necesariamente coinciden con los que orientan el programa en ejecucin. A partir de tales valores e intereses los operadores pueden reaccionar de muy diversas formas frente a las orientaciones, regulaciones e incentivos que implica el funcionamiento de un programa. La importancia de estas reacciones radica en que los ciudadanos perciben y experimentan las polticas pblicas fundamentalmente a travs de lo que los operadores piensan y hacen: las decisiones de los burcratas de nivel de la calle, las rutinas que ellos establecen y los mecanismos que inventan para enfrentar la incertidumbre y las presiones de su trabajo, se convierten efectivamente en las polticas pblicas que ellos ejecutan (Lipsky, 1980). A lo largo de la implementacin de un programa social, los operadores interactan entre s, pero tambin lo hacen con sus superiores jerrquicos, las autoridades polticas y los usuarios de los servicios que generan. Todos estos actores interactan estratgicamente, es decir, buscan de manera relativamente sistemtica que sus valores, visiones e intereses prevalezcan sobre otros en la orientacin y marcha de la poltica o programa en cuestin. A continuacin consideraremos brevemente cada una de estas relaciones. Los operadores de un programa (sean de la misma organizacin o de organizaciones distintas cuando se trata de programas que requieren una gestin nter organizacional) se ven obligados a coordinar o cooperar entre s dado que no controlan individualmente todos los recursos y esfuerzos necesarios para lograr los resultados esperados. Los operadores toman as continuamente decisiones que les permiten ocuparse colectivamente del entorno de trabajo que comparten y superar la incertidumbre que acompaa a la necesidad de colaborar con otros (Echevarra, 2001; Chisholm, 1989). La toma de estas decisiones es ms compleja y lenta conforme crece el nmero de actores que deben tomarlas. Pero adems del nmero de participantes, Pressman y Wildavsky (1998) consideran que hay tres factores que influyen en el proceso de toma de decisiones durante la implementacin: la direccin de las preferencias que los operadores tienen respecto al programa -estn a favor o en contra del mismo?-, la intensidad con la que se manifiestan dichas preferencias -le dedican una atencin significativa o son ms bien indiferentes?- y la magnitud de los recursos que comprometen en el programa. As, es posible identificar distintas estrategias de negociacin entre los operadores de un programa en funcin de la combinacin de estos tres factores. Los ms identificados, urgidos y comprometidos con el programa presionarn por una toma de decisiones rpida, mientras que los que ms se oponen a la marcha del programa prolongarn la negociacin hasta el cansancio. Tanto los ms identificados como los ms opuestos al programa negociarn duramente, tratando de conservar hasta el final sus posiciones, mientras que los que son relativamente indiferentes al programa no tendrn mayores problemas en ceder sus posiciones iniciales. La actitud cooperativa 71

de los operadores, que se forma mediante estas negociaciones, es importante porque de ella depende la marcha efectiva del programa y a fin de cuentas las posibilidades reales de creacin de valor. Las relaciones que los operadores de los programas sociales mantienen con sus superiores ejecutivos, los hacedores de poltica y las autoridades polticas estn estructuradas en gran medida de acuerdo con el tipo de contrato poltico y administrativo establecido (World Bank, 2003). De los tipos de relacin que estamos considerando sta es la que ha recibido mayor atencin acadmica y prctica, fundamentalmente a partir de los aportes del nuevo institucionalismo econmico y de la teora de agencia. El nuevo institucionalismo ha destacado la importancia que tienen los acuerdos formales entre operadores, autoridades y hacedores de poltica en el mundo pblico, como fuente de incentivos que orientan y disciplinan el desempeo de los primeros con la finalidad de que realmente lleven a cabo las decisiones de quienes ostentan la representacin ciudadana. La teora de agencia y otros desarrollos tericos en torno a la nocin de burocracia maximizadora retoman la importancia de dichos acuerdos formales como medio para controlar y disciplinar a los operadores, que racionalmente buscan maximizar sus propios intereses an a costa de los objetivos y resultados esperados de la poltica en cuestin. El supuesto es que los operadores, asumiendo que se comportan racionalmente, tendern a desviarse de la ruta marcada por los hacedores de poltica en aras de satisfacer sus propios intereses. Para ello, utilizarn de manera estratgica la ventaja que tienen respecto al manejo de la informacin sobre las operaciones y resultados obtenidos. Sin embargo, no slo los operadores, sino tambin las autoridades ejecutivas y los polticos, tienden a comportarse estratgicamente en la bsqueda de una forma de satisfacer sus intereses (sean estos mantenerse en el cargo, ampliar su mbito de influencia y recursos o ser reelegidos para sus cargos). Hay que reconocer, no obstante, que tanto desde el punto de vista acadmico como del prctico se ha hecho ms nfasis en estudiar las desviaciones de los operadores (la burocracia) que las de los otros actores involucrados. La relacin entre los operadores (proveedores) y los usuarios de los servicios sociales es tambin un escenario para la interaccin estratgica. Como veremos ms adelante, la interaccin entre proveedores y usuarios es de gran importancia en el caso de los servicios puesto que estos, a diferencia de los productos, slo se generan y obtienen mediante la experiencia de dicha interaccin. As, proveedor y usuario deben cooperar para lograr que el servicio cumpla su cometido (esto es claro, por ejemplo, en la interaccin entre el mdico y el paciente). La experiencia del servicio es un escenario de tensin, en el cual tanto el proveedor como el usuario buscan mantener el control de la situacin. Al respecto, Lipsky (1980) seala que es el proveedor quien tiene mayores posibilidades de controlarla, en la medida en que tiene autoridad para tomar decisiones que determinan sin se asignan o no recursos (e incluso sanciones) al usuario. Para tomar tales decisiones, el proveedor debe 72

procesar al usuario: clasifica sus demandas o situacin en funcin a un nmero reducido de categoras, le aplica el procedimiento vinculado a dichas categoras, toma decisiones en funcin del juicio al que arribe sobre su situacin y, finalmente, espera que el usuario acate sus decisiones. Es claro que las visiones, valores e intereses del proveedor son permeables a dicha actividad. Por su parte, el usuario puede resistirse a su procesamiento, en la medida en que sienta que violenta la particularidad de su situacin. Reacciones de resistencia son, por ejemplo, cuestionar la accin del proveedor a partir de estndares conocidos (o de sus propias valoraciones), no presentar los comportamientos esperados por el proveedor o desacatar sus decisiones, manipular las muestras de gratificacin para afectar interacciones futuras o, simplemente, hacerle perder el tiempo. En esta relacin de desigualdad y poder hay entonces un amplio campo para la accin estratgica tanto de los proveedores como de los usuarios. En sntesis, es simplista e ingenuo considerar a los actores involucrados en la implementacin como autmatas que cumplen o desempean un comportamiento previamente establecido (o desear que ello sea as). La implementacin de los programas sociales est plagada de oportunidades para la interaccin estratgica. Los valores, visiones e intereses de los operadores, si bien no son los nicos que intervienen en este escenario, desempean un papel muy relevante, pues ellos controlan en gran medida los recursos, la informacin y los esfuerzos cotidianos necesarios para que el programa funcione. Resulta sesgado, sin embargo, considerar que dichos intereses necesariamente conspiran contra los del servicio pblico, propician un mal desempeo y se despreocupan de la generacin de mayor valor para los ciudadanos en aras de intereses egostas. La nocin de burocracia maximizadora o rentista y la influencia de la teora de agencia parecieran conducir a este tipo de conclusiones. Un interesante estudio de Tendler (1997) sobre servicios pblicos en el Brasil muestra, en cambio, que los funcionarios pblicos pueden orientar su labor por valores e intereses directamente ligados al ofrecimiento de un mejor servicio a los usuarios, logrando no slo un buen desempeo sino un alto grado de compromiso personal con su labor. Una mirada exclusivamente centrada en el carcter rentista o egosta de los operadores tiende a sugerir que la solucin a los problemas de implementacin reside en disciplinar a los operadores, ajustando su desempeo a lo que el programa espera de ellos. El problema es que la conjuncin de una mirada mecanicista de la implementacin con una concepcin exclusivamente rentista de los operadores da pie a respuestas muy pobres a los problemas de implementacin. Estas respuestas se centran usualmente en la idea de ajustar o disciplinar el comportamiento de los operadores en una suerte de eterno juego del gato contra el ratn (pese a que en muchas situaciones operativas el ratn puede ser mucho ms poderoso que el gato). Desde este enfoque, respuestas como la generacin de compromiso o una cultura de servicio quedan relegadas por idealistas. 73

Una comprensin profunda de la implementacin permite en cambio ver que el compromiso o la innovacin son procesos tan concretos como disciplinar mediante el control social o establecer nuevos pactos entre operadores y hacedores de polticas. Comprender el carcter estratgico de la implementacin supone tomar en consideracin los diversos valores e intereses en juego, as como las interacciones y conflictos que ellos suscitan. A partir de ello, el gerente social puede actuar estratgicamente, hallando oportunidades para promover aquellos valores, intereses y actitudes que favorecen la creacin de valor y controlar o reorientar los que van en sentido contrario. Es claro que una mirada mecanicista de la implementacin impide al gerente desarrollar este tipo de respuesta estratgica y aprovechar tales oportunidades. Para superar dicha mirada es necesario desarrollar una comprensin ms compleja y realista del proceso de implementacin. La siguiente seccin aporta elementos para ello.

Los problemas de la gestin social

Los problemas que enfrenta la gestin de las polticas sociales son muchos y de diversa ndole. Su carcter y magnitud dependen de las caractersticas de las organizaciones participantes en su formulacin, ejecucin y evaluacin, de la naturaleza del proceso productivo y de las condiciones en que debe realizarse la prestacin del servicio. A pesar de esta diversidad, los diagnsticos disponibles permiten identificar algunos problemas de ocurrencia frecuente: Los programas y proyectos no siempre estn bien definidos, no responden a enunciados explcitos de polticas, tienen horizontes de realizacin irreales, carecen de una orientacin hacia el logro de resultados y de criterios para la medicin de la eficiencia y del impacto, con escasa focalizacin y la persistencia de subsidios encubiertos de los sectores pobres a los de mayores ingresos; competencias del sector social fragmentadas entre diversas dependencias u organismos, programas e instituciones, con capacidad insuficiente para dar solucin integral a los problemas, exigiendo una continua coordinacin y colaboracin; escasas experiencias de descentralizacin, pues la gestin de la poltica ha seguido la tendencia general del aparato pblico hacia la centralizacin en las sedes de los ministerios e institutos de lo social; tcnicas de gestin y formas de organizacin del trabajo no adecuadas ni consistentes con la naturaleza de las tareas de los programas y proyectos; excesiva burocracia, con resistencias al cambio y a la innovacin, con fragmentacin de tareas, numerosas capas jerrquicas, funciones departamentales aisladas e incomunicacin entre los decidores y los operadores; ausencia de sistemas de informacin fiables y precisos para monitorear y evaluar la implementacin e impacto de las polticas sociales, con limitado uso de tecnologas de informacin, producindose una baja calidad/produccin de los servicios sociales; escasez de expertos en polticas sociales, con capacidad tcnica para el anlisis de programas y proyectos; 74

ausencia de incentivos para el mejoramiento de la gestin, con asignaciones presupuestarias a las instituciones que gestionan los programas y proyectos que no estn basadas en el desempeo, al igual que los sistemas de promocin y recompensa de los funcionarios, basados predominantemente en la antigedad laboral; funcionarios desmotivados, que perciben bajos salarios, con insuficiente actualizacin y capacitacin; dificultades en la participacin social de los grupos prioritarios de la poltica social, los ms pobres, que carecen de informacin, influencia y organizacin, estn dispersos y no cuentan con mecanismos para el ejercicio de sus derechos o la movilizacin de redes sociales para influenciar las decisiones de la burocracia.

Los ejes de la gestin social

La gestin social, tiene dos ejes centrales. Por un lado diseo y evaluacin desde la perspectiva de las dimensiones del impacto y la eficiencia, por otro lado la necesidad de adecuacin de los modelos de organizacin y gestin a los requerimientos sustantivos de los programas y proyectos sociales. Los programas y proyectos son la traduccin operacional de las polticas sociales. Por ello, constituyen los focos sobre los que se debe fijar la atencin para introducir una mayor racionalidad en el gasto social a travs de acciones que aseguren su impacto y eficiencia. Esta mayor racionalidad plantea dos ejes estratgicos: la evaluacin y la gestin social. La primera se preocupa del cunto, de contrastar el logro, alcanzado o estimado, de los objetivos de una poltica, programa o proyecto, con las metas propuestas y el costo de su implementacin. La segunda aborda el cmo, la manera en que se estructuran los diversos componentes del programa y la dinmica de los actores, funciones y procesos que buscan dar cuenta de las metas de produccin e impacto, planteadas. La evaluacin se realiza en dos momentos: a) Durante la formulacin, proporcionando criterios de decisin para la seleccin de la alternativa que optimice los recursos asignados para el logro de los objetivos perseguidos; y b) en la operacin, permitiendo reajustar la ejecucin y la programacin en funcin del aprendizaje derivado de la implementacin de las polticas. La gestin social contiene a la evaluacin, pues sta es una de sus funciones. Su anlisis permite explicar los resultados obtenidos e identificar los factores que intervienen en el logro de los objetivos perseguidos. La gestin social exige modelos especficos de organizacin y gestin. A pesar de ello, en la prctica es frecuente que la gestin de los programas y proyectos se oriente exclusivamente por los criterios de maximizar la cobertura y minimizar los costos. Este

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trabajo tiene por objetivo el desarrollo de modelos de organizacin y gestin que sin descuidar la eficiencia estn centrados en la optimizacin del impacto. Para desarrollar dichos modelos, se rescatan los elementos comunes a la gestin de los programas y proyectos sociales, a la vez que se toman en cuenta sus diferencias. Si bien todos hacen uso de metodologas, instrumentos y tcnicas que estn presentes en las etapas de su formulacin, programacin, ejecucin, monitoreo y evaluacin, difieren en la naturaleza de sus prestaciones y en los atributos de la poblacin a la que estn dirigidos. Por ello, es preciso avanzar, en primer lugar, en la comprensin de esos elementos comunes y de los requerimientos que imponen los distintos tipos de programas sociales de manera de permitir, la construccin de mejores instrumentos de gestin.

La lgica de la gestin social

Los modelos de organizacin y de gestin de los programas y proyectos sociales suelen asumir una relacin determinstica entre productos e impacto. Por ello, las preocupaciones centrales son la cobertura y los costos del programa y no el impacto sobre sus destinatarios. Se postula que ste ser satisfactorio en la medida en que se cumplan las metas de ejecucin presupuestal, los objetivos de produccin y la entrega de servicios con los niveles de cobertura prefijados. Esta concepcin se ha traducido en que el anlisis de la gestin de los programas y proyectos sociales se haya centrado en la eficacia y en la eficiencia en la generacin de sus productos (bienes o servicios) y no en su impacto. En general, los modelos de organizacin y de gestin utilizados operan tratando de lograr la mayor eficiencia en la generacin y entrega de productos asumiendo el impacto como un dato. En respuesta a ello, se plantea una concepcin ms compleja de la gestin social, que responde a una doble imagen-objetivo: Maximizar el impacto sobre los beneficiarios; y optimizar la eficiencia en la asignacin y utilizacin de los recursos para la generacin de productos.

Tradicionalmente los modelos de organizacin y gestin han sido diseados y operan tratando de lograr el modo ms eficiente para la generacin y entrega de productos, asumiendo el impacto como un dato. La funcin objetivo a optimizar es la eficiencia (mnimo costo) y cobertura.

El proceso productivo en la gestin social

Todo programa social se implementa a travs de la produccin y distribucin de bienes y/o servicios a travs de los cuales se busca dar cuenta de sus objetivos de impacto. La tecnologa de produccin utilizada condiciona los insumos de la operacin. Estos, son los recursos de todo tipo (humanos, materiales, equipos y servicios) que se utilizan en el 76

proyecto, los que pueden ser definidos en unidades fsicas (cantidad y calificacin del personal, metros cuadrados y calidad de la infraestructura, etc.) o traducidos en dinero (costos del proyecto). Los procesos, entendidos como la organizacin racional de los insumos para alcanzar un fin determinado, se implementan a travs de un conjunto de actividades, incluyendo una serie de procedimientos, normas y reglas que viabilizan su realizacin. Las actividades, articuladas entre s a travs de los procesos, permiten, en forma directa o indirecta, transformar los insumos en productos. Son, por lo tanto, una produccin intermedia, dado que constituyen una condicin para la generacin de los productos (bienes o servicios). La relacin insumo producto da cuenta de la combinacin de cantidades y calidades de insumos que se requieren para obtener un determinado producto. Dicha relacin, refleja, adems, la tecnologa de produccin utilizada, mediatizada por el proceso de gestin, vinculando los recursos reales y financieros con los bienes y servicios producidos. Los productos del proyecto generan un conjunto de efectos e impactos. Los impactos netos son los cambios atribuibles al proyecto, ya sea en los individuos o grupos sociales que conforman la poblacin objetivo, o sobre otros aspectos de la realidad no previstos en el diseo. En algunos casos, las caractersticas de los productos entregados requieren incluir a los efectos (resultados o outcomes) entre los productos y el impacto. Su consideracin es esencial cuando el producto entregado supone un cambio de conducta en la poblacin. Los efectos corresponden al grado de uso de los productos y/o a las conductas que stos generan en los usuarios. En los programas sociales la relacin entre productos e impacto es una estimacin que debe ser explicitada en la evaluacin ex-ante y verificada durante la evaluacin ex-post. La gestin debe asegurar que estos productos, efectos e impactos sean coherentes con los objetivos (misin) del programa. A continuacin se presenta el proceso productivo de la gestin y su relacin con el impacto.

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El contexto en la gestin social

Los programas sociales interactan de manera continua con su contexto, influyen sobre y son influidos por l. Es posible concebirlos como sistemas abiertos, que realizan un intercambio constante con el medio a travs de sus fronteras. La apertura de las mismas define su grado de "permeabilidad". Los diversos actores que se vinculan de manera directa e indirecta con el programa pueden ser o no parte del contexto, en funcin del rol que desempean. Si los gerentes de un programa social deciden contratar la produccin y/o distribucin de sus productos, los eventuales ejecutores son actores contextuales, en tanto, forman parte del mercado. Despus que la seleccin de ellos ha sido realizada, forman parte de la operacin del programa y han sido internalizados en el mismo. El contexto interacta permanentemente con los distintos componentes de la gestin social: Comprende a la exoestructura e influye en la configuracin de la endoestructura a travs de marcos regulatorios, normas, orientaciones de poltica, etc. Los actores, adems de pertenecer al programa, estn insertos en el contexto, con lo cual se convierten en agentes de influencia sobre la cultura y clima organizacionales. Los procesos, que estn determinados por las caractersticas de los beneficiarios, tecnologa, oferta de insumos (recursos humanos, materiales, financieros), etc. La particular forma en que se desempean las funciones del programa y los estndares a utilizar estn orientados y limitados por las capacidades existentes en el entorno del programa (modalidades de organizacin de actividades, tcnicas de gestin, herramientas de programacin, metodologas y sistemas de monitoreo y evaluacin).

El contexto puede ser subdividido segn su proximidad e influencia sobre el programa en contexto inmediato y remoto. En ellos pueden distinguirse actores y variables

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Contexto inmediato. Es el marco institucional, normativo y regulatorio de la operacin. Comprende a las organizaciones proveedoras de insumos y al organismo jerrquicamente superior al que el programa est adscrito. En este nivel destacan variables como: las poltico-estratgicas, que muestran la importancia del programa en la agenda gubernamental; las institucionales, que describen la influencia del marco normativo y regulatorio en el modelo de organizacin y gestin; y la gestin de redes, que destaca la interaccin y el entramado particular de relaciones entre organizaciones y actores que se encuentran conectados por recursos de poder, legitimidad, conocimiento, informacin y financieros. La estructura y dinmica de interaccin de tales entramados influye en el rendimiento de los procesos, las actividades y la calidad del programa.

Contexto remoto. Est constituido por variables y actores sobre los que los agentes del programa no pueden influir, pero que pueden afectar de manera importante su gestin. Estos son parmetros a tomar en cuenta y dentro de los que se debe enmarcar la gestin del programa. Incluye la tendencia del gasto social (sectorial y programtico) la tecnologa, los ciclos econmicos, las conductas sociales y los valores culturales, as como, la opinin pblica y de los grupos polticos.

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DIMENSIONES CENTRALES DEL PROCESO DE GESTIN SOCIAL

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Caso prctico No. 6

Evaluando el programa de bonos condicionados El gobierno de la repblica ha implementado el programa de bonos condicionados, el cual se ejecuta desde la unidad de coordinacin superejecutiva de la presidencia. Dadas las crticas que este programa ha recibido se realiz una evaluacin, para lo cual se contrato a la firma mexicana Evaluamos a tu gusto. Del informe presentado, puede extraerse como resultados ms importantes los siguientes: Los objetivos iniciales ha sufrido cambios, ya que se han tenido que adaptar a los deseos polticos de los dirigentes, as como a los caprichos de algunos diputados. Se ha dado cambio de objetivos, pero sin considerar un ajuste en los procesos y procedimientos a seguir. Los beneficiarios se encuentran insatisfechos, ya que sienten que son coaccionados para participar. Adems no todos provienen de los sectores ms necesitados, algunos participan como una forma de recibir una retribucin al trabajo poltico que hacen para el partido de turno. Algunos empleados fueron descubiertos firmando por los beneficiarios, lo que ha despertado suspicacias en relacin al nmero real de participantes, lo que est tambin influenciado por la dificultad de conocer los listados especficos de cada comunidad. No existe coordinacin con organizaciones locales para la implementacin del programa. Aunque la ley del organismo ejecutivo determina como estrategia de implementacin la descentralizacin, en este programa no se cumple, ya que todas las decisiones y acciones son emanadas de la directora.

Como puede verse este programa no ha tenido xito en su implementacin, ya que los resultados de la evaluacin, recomiendan reorientar dicha implementacin, considerando para ello el contexto en que debe ejecutarse.

Reflexin
Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema y responda por escrito las siguientes preguntas:

1. Grafique el nivel estratgico, tctico y operativo que usted recomendara para reorientar la implementacin del programa? 2. Con la implementacin del programa podra generarse valor pblico, cmo? 3. Qu utilidad tendra la conformacin de redes sociales para el xito en la ejecucin del programa? 4. Qu necesidades de descentralizacin existen? 83

5. Cmo lograr la satisfaccin de los participantes del programa?

AUTOEVALUACIN
1. Por qu se dice, que en la gerencia social, los procesos de implementacin, se caracterizan por una alta densidad de interacciones? 2. Describa cada uno de los ejes de la gestin social. 3. Identifique y describa dos problemas de la gestin social que usted identifica en Guatemala. 4. Defina dos oportunidades de la gestin social en su departamento. 5. Cmo la labor de un gerente social puede contribuir a generar valor pblico?

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OCTAVA SEMANA
LECTURA

LOS PRINCIOS E INSTRUMENTOS DE LA GESTIN SOCIAL

Rolando Franco Director, Divisin de Desarrollo Social, CEPAL

La poltica social busca producir mejoras en el bienestar de las personas, guindose por principios que tienen que ver con la definicin de su poblacin-meta (universalizacin), la consecucin del objetivo buscado (impacto) y la utilizacin de los medios asignados a alcanzarlo (eficiencia). Para ello recurre a la gestin social, responsable de la identificacin concreta de los beneficiarios y del manejo de los medios que se ponen a disposicin para alcanzar los fines de los programas y proyectos. Se utilizan para ello diversos instrumentos, entre los que hay que destacar la focalizacin y el anlisis costo impacto.

Universalismo
El universalismo ha sido parte del discurso social tradicional de los gobiernos de la regin. Se lo ha interpretado como el esfuerzo por generalizar una oferta de bienes y servicios igual para todos aduciendo, entre otras cosas, que ello contribuira a elevar la cohesin social. Pero la prctica latinoamericana siempre mostr desigualdades notorias en esa provisin, por lo cual se ha hablado de universalismo excluyente, en unos casos, y estratificado, en otros. La primera acepcin pone nfasis en los que quedan al margen de cualquier proteccin; la segunda, si bien acepta que muchos son atendidos, destaca que reciben prestaciones que varan en monto y calidad. Esas diferencias no tiene que ver con las necesidades, mayores o menores, de cada cual sino con el status de los beneficiarios. Quienes reciben las mejores atenciones pertenecen a los sectores ms instruidos, ms informados, ms organizados, o viven en reas mejor dotadas de servicios, y son personas que disponen recursos para hacer frente a los costos de transaccin (transporte, tiempo) en los que es necesario incurrir para recibir los servicios. En cambio, el acceso a esa oferta ha sido siempre difcil para quienes, aun teniendo mayores necesidades, carecen de las caractersticas enunciadas. En educacin, por ejemplo, si bien los textos constitucionales de los pases de la regin establecen que el Estado tiene la obligacin de asegurar determinado nmero de aos de educacin a su poblacin, hay una proporcin no desdeable de cada cohorte que no ingresa siquiera a la escuela y otra que la abandona rpidamente. Entre los excluidos estn sobrerrepresentados quienes tienen menores ingresos.

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Las polticas universalistas as entendidas tienen alto costo y bajo impacto. Es evidente que una oferta que atienda igualmente a todos resultar muy cara. Para ajustarla a los recursos disponibles suele disminuirse la calidad de las prestaciones y, por tanto, se deteriora casi seguramente el impacto del programa sobre los beneficiarios, o bien se recorta la "universalidad" por criterios no transparentes que orientan los servicios hacia un grupo ms restringido, en general con poder suficiente para hacer predominar su propio inters. El corporativismo suele ser un rasgo caracterstico de los sistemas polticos de la regin. Por ello, hay que entender la universalizacin de otra manera. Se trata, en verdad, de perseguir la satisfaccin de las necesidades bsicas de todas las personas. Algunas podrn solventarlas con sus propios ingresos; respecto de otras, en diferente proporcin, ser el Estado el que actuando en subsidium debe asumir la responsabilidad de proporcionar los satisfactores. Es aqu donde la focalizacin aparece como un instrumento adecuado para identificar con la mayor precisin posible a las personas que deben ser atendidas por un programa concreto, atendiendo a la insatisfaccin de las necesidades que se pretende atender y tomando en cuenta los recursos con que se cuenta. Es necesario precisar la relacin entre universalismo y focalizacin porque en los ltimos aos, se ha generado una gran confusin" entre los instrumentos como la focalizacin ... y los principios que deben guiar las reformas del sector social (Ocampo, 2000). Hoy, afortunadamente, aumenta el consenso en cuanto a que la focalizacin... no se contrapone a la universalizacin de los derechos sociales y mucho menos significa desmontar los derechos conquistados, sino que se trata de una (forma) de discriminacin positiva de grupos especiales de la poblacin que estn demandando atenciones especiales para permitir su efectiva inclusin en el acceso a la riqueza y a los bienes y servicios socialmente producidos, capaces de situarlos en un estadio de dignidad (Silva e Silva, 2001:14). Tambin se ha insistido en que El supuesto bsico de esa nueva generacin de polticas sociales es que la focalizacin no significa la disminucin de los gastos en programas sociales, sino elevar el patrn de eficacia del gasto social (Draibe, 1997:24, cit. en Silva e Silva et al., 2001:139). Por lo expuesto, entonces, cabe concluir que aumenta el consenso sobre que La focalizacin debe considerarse un instrumento para que los servicios sociales tengan una cobertura universal y nunca como un sustituto de la universalidad (Ocampo, 2001). En el mismo sentido, Barry (2001:52), cuando intenta recuperar los principios liberales clsicos, ciegos a la diferencia en el sentido de Rawls, afirma que el universalismo de los derechos econmicos y sociales constituye un avance dentro de la tradicin de la Ilustracin. Entiende que en ese marco cabe la accin afirmativa, para ayudar a los grupos cuyos miembros sufren carencias sistemticas, ... siempre y cuando la carencia se defina en trminos universales como la falta de cosas (recursos y oportunidades) cuya posesin sera considerada en general como ventajosa. Y concluye que esa focalizacin en quienes sufren carencias sistemticas sera una manera de 86

ayudar a satisfacer la demanda liberal igualitaria de que los individuos no deben tener menos recursos y oportunidades que otros cuando la desigualdad ha sido el producto de circunstancias en cuya generacin ellos no tuvieron responsabilidad. Variabilidad de las necesidades bsicas. El carcter y el monto de los satisfactores de las necesidades bsicas varan en el tiempo, en relacin con el nivel de desarrollo del pas en cuestin. As, en las mediciones de pobreza relativas, utilizadas por los pases europeos, por ejemplo, la identificacin de los pobres se efecta considerando su participacin en el ingreso global de la sociedad. Pero, incluso en las mediciones denominadas absolutas se tiene en consideracin esas variaciones, a travs del denominado coeficiente de Orshanski, que establece el valor por el cual debe multiplicarse el costo de la canasta bsica de alimentos, a efectos de dar cuenta de todo el conjunto de necesidades bsicas, incluyendo las otras diferentes de la alimentacin. Solidaridad o derechos? En los ltimos tiempos abundan los programas que juegan con la palabra solidaridad. Desde el Programa Nacional de Solidaridad, en Mxico, pasando por Comunidad Solidaria, en Brasil, o el Tringulo de Solidaridad en Costa Rica, o el Fondo Solidario chileno, se recurre a esta palabra que, en su sentido natural, es un sentimiento que impele a los hombres a prestarse ayuda mutuamente, y que aparece como el antnimo del egosmo. Empero, cuando se la menciona en relacin a la poltica social, se est tergiversando su sentido, intentando absorber el contenido positivo que ella posee, para justificar la accin del Estado y, sobre todo, su capacidad de imponer impuestos. No se refiere por tanto al sentimiento que naturalmente surge en algunas personas ante las necesidades de sus semejantes, sino que pretende actuar, justamente, cuando ese sentimiento no aflor, lo que exige la accin subsidiaria del Estado. Crea adems un problema respecto a la naturaleza de la accin pblica en poltica social, por cuanto recuerda pocas pasadas, cuando en el marco de un Estado liberal clsico, la poltica social era ajena a la accin estatal, y slo se motiva por razones de filantropa, caridad o... solidaridad. Hoy, en cambio, nadie niega las responsabilidades estatales en lo social. Es ms, ningn Estado puede soslayarlas, con comodidad. Asimismo, tiende a predominar respecto a la satisfaccin de las necesidades de las personas el denominado enfoque de derechos que, por lo dems, es respaldado en los foros internacionales, por los mismos gobiernos que luego crean programas solidarios.

Impacto
El elemento clave en los programas sociales es el impacto, esto es, la medida en que un proyecto, en funcin de sus objetivos, transforma alguna parcela de la realidad. As, en el caso de un programa contra la desnutricin, el elemento inspirador y el nico que puede justificar la continuacin es el porcentaje de xito en la reduccin de la desnutricin de grado 1 y 2 en el grupo meta. Pero hay factores no relacionados con la eficiencia operacional que pueden dificultar y hasta impedir que muchos proyectos sociales alcancen los fines que persiguen.

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El instrumento por el cual ello se aprecia es el anlisis o evaluacin de impacto, que calcula los efectos netos del proyecto, eliminando los cambios derivados del contexto. La evaluacin de impacto determina en qu medida el proyecto ha alcanzado sus objetivos, qu cambios ha producido en la poblacin beneficiaria, y cules fueron sus efectos secundarios (previstos y no previstos). La evaluacin de impacto exige tener una "lnea basal" de diagnstico y una "lnea de comparacin", consistente en otro corte transversal que proporciona informacin equivalente a la facilitada por la lnea de base. As es posible verificar la magnitud de los cambios que se han producido en el tiempo transcurrido entre una y otra medicin, y que son atribuibles al proyecto. El anlisis de impacto es una condicin necesaria, pero no suficiente, dado que no tiene en cuenta la eficiencia con que se utilizaron los recursos invertidos en el proyecto. Las evaluaciones de procesos y de impacto se distinguen, entonces, por el tipo de problemas (las preguntas que responden), las decisiones a las que afectan y los potenciales usuarios de sus resultados. La evaluacin de procesos mira hacia delante para sugerir correcciones o adecuaciones; la de impacto, hacia atrs, para apreciar si el proyecto funcion y en qu medida lo hizo. Aqulla busca afectar las decisiones cotidianas, operativas; en cambio, la ltima proporciona informacin para decidir sobre la eventual continuacin del proyecto, el diseo de otros similares y, en fin, permite que se tomen decisiones de poltica.

Eficiencia
La eficiencia, mide la relacin que existe entre los productos (bienes o servicios) que se entregan a travs de la poltica social y los costos de los insumos y las actividades que se llevan a cabo para obtener aquellos. Cuando est definida la cantidad de productos a entregar, se busca minimizar los costos por unidad de producto. En cambio, cuando es fijo el gasto total en que puede incurrirse, se persigue maximizar el producto, teniendo ambas definiciones un significado equivalente. Como los recursos siempre son escasos frente a necesidades crecientes, la eficiencia es muy importante tambin en la poltica social, aunque en muchas ocasiones se tiende a menospreciarla por considerar que ella deriva de un enfoque economicista. Si bien esto, obviamente, es un error, debe tenerse presente que los productos, en los programas sociales, no constituyen un fin en s. Para brindar educacin se necesita recursos para construir escuelas y pagarle a los maestros, pero tanto la infraestructura como el personal docente son slo medios para obtener el verdadero fin, que es proporcionar conocimientos y valores a los educandos. En el marco de la preocupacin por la eficiencia conviene recordar que el monto del gasto social del gasto social en el conjunto de la regin se ha incrementado. Luego de la reduccin del mismo en muchos, no todos, los pases durante la crisis de la dcada precedente, la regin ha destinado los recursos mayores de su historia a lo social, tanto 88

por su participacin en el PIB como por la cantidad de dlares per cpita asignados a tal destino. El gasto social por habitante aument en 50% durante los aos noventa y pas de 360 dlares a 540 dlares per cpita en el promedio regional, y slo dos pases registraron una disminucin en trminos reales. El aumento fue mayor al del producto por habitante. Por ello, a lo largo de la dcada se increment la importancia relativa de lo destinado a lo social: de 10,4% a 13,1% del PIB. Es evidente que existen significativas variaciones nacionales en la magnitud del gasto, segn los pases. Mientras Argentina (hasta la crisis iniciada a fines de 2001) y Uruguay tienen un gasto social que supera los 1.500 dlares por habitante, Honduras, Nicaragua, El Salvador y Guatemala no alcanzan a los 100 dlares. Asimismo, corresponde destacar que, en una cierta mirada, el gasto social es redistributivo cuando se otorga valor monetario a las prestaciones que las personas reciben de las polticas pblicas. Si se excluye la seguridad social, el 20% de hogares ms pobres recibe una fraccin del gasto social que en promedio sextuplica su participacin en la distribucin del ingreso primario (28,2% del gasto social en comparacin con 4,8% del total del ingreso). Dichas transferencias representan 43% de lo percibido por los estratos de menores ingresos. Pero, no es suficientemente redistributivo, porque los grupos menos necesitados siguen recibiendo una proporcin enorme del gasto social. En definitiva, tiene sentido recordar que gastar mucho (o gastar ms) no necesariamente implica gastar bien. Debe advertirse, entonces, que esta "ventana de oportunidades", otorgada por el aumento de los recursos para lo social -que acompaa al "bono demogrfico" que disfruta la regin-, no ha sido aprovechada a cabalidad, destinndose recursos pblicos a actividades que difcilmente pueden considerarse razonables y prioritarias, financiando programas sociales mal diseados y poco focalizados. El punto central aqu es preguntarse si la utilizacin de los recursos que se destinan a lo social es eficiente. Haindl, Budinic e Irarrzaval (1990) mostraron que para hacer llegar un dlar de transferencia al 30% ms pobre de la poblacin chilena era necesario gastar El rendimiento del gasto pblico en salud ha venido disminuyendo ao tras ao en la ltima dcada, al menos a una tasa promedio anual de 5,2% (Rodrguez y Tokman, p. 33). Esta tesis ha aparecido reforzada con las discusiones en torno al plan Auge (Bitrn, 2002).

El anlisis costo-impacto
El anlisis de la eficiencia consiste en determinar cul es el proyecto o alternativa de proyecto que permite minimizar los costos por unidad de producto (CUP). Si el objetivo de la evaluacin se restringiera al anlisis de la eficiencia bastara con la seleccin del CUP mnimo. Pero es necesario maximizar tambin el impacto. Optimizar la eficiencia y el impacto de un proyecto consiste en alcanzar sus objetivos con la mejor asignacin de 89

los recursos disponibles o, dicho de otra manera, maximizar el impacto al menor costo posible. La columna vertebral del anlisis costo-impacto consiste en la determinacin de las relaciones costo por unidad de impacto, o el costo de alcanzar 1% de impacto en cada objetivo.

SINTESIS
POLTICA SOCIAL: busca producir mejoras en alguna condicin del bienestar de los individuos, guindose por principios que definen la poblacin beneficiaria (universalizacin), la consecucin del objetivo buscado (impacto) y la utilizacin de los medios asignados (eficiencia)

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Caso prctico No. 8

Cambios en la regin La zona Ixil, fue una de las ms golpeadas por el conflicto armado, provocando que muchas familias tuvieran que huir hacia la montaa para salvaguardar su vida, esto les hizo perder sus propiedades, depender de la organizacin propia para subsistir. Con el cese del conflicto armado, se inicio el proceso de retorno, enfrentando el problema del reasentamiento, ya que sus tierras estaban ocupadas por otras familias. Esta necesidad les motivo a buscar alternativas para poder agenciarse de un pedazo de tierra para vivir y producir. Surge la asociacin de desarrollo Sumalito Vive, la cual gestiona ante varias instituciones apoyo para su reasentamiento y rehabilitacin comunitaria. Es la fundacin Agroguate la que les abre las puertas, dentro de su programa agroaldea productiva. Agroguate apoyo la compra de un terreno en la zona de Nebaj, la cual fue estratgicamente planificada bajo el enfoque de finca productiva, estableciendo reas de vivienda, recreacin y cultivo programado. Las familias tuvieron un ao de gracia en el pago de la tierra, despus de cinco aos han logrado cancelar el valor total, que incluye intereses, con lo cual poseen ahora los respectivos ttulos de propiedad. En este programa se beneficio al 100 % de las familias, lo que adems favoreci del desarrollo de valores, como la solidaridad, porque cuando alguna familia tuvo dificultad para el pago, todas las dems contribuyeron para que no cayera en mora. La asociacin de desarrollo Sumalito Vive, con apoyo del personal de Agroguate elaboro su plan modelo de desarrollo, el que quedo plasmado en su plan estratgico. Como resultado de las gestiones realizadas en otras agencias de cooperacin, lograron el apoyo de Kindernice, la cual facilito el apoyo para la implementacin del programa Hogares Modelos Sostenibles. En este programa participa toda la familia, las mujeres dentro del proyecto de madres guas encargadas de la capacitacin a madres en el cuidado de sus hijos, estimulacin temprana, produccin y preparacin de alimentos, proyectos productivos. Los nios y nias han constituido el comit infanto juvenil, que funciona como un club comunitario que desarrolla acciones de recreacin, deporte, formacin y reflexin para contribuir al desarrollo comunitario. Para los padres el programa les apoya con capacitacin para mejorar la produccin, micro crditos, intercambio de experiencias, mercadeo de sus productos. Esta finalizndose la construccin de un instituto de educacin bsica, el cual cuenta con internado, biblioteca, sala informtica y proyecto de profesionalizacin para los maestros. Esto es posible por el ahorro que han tenido en la ejecucin de los otros proyectos y al logro de los objetivos previstos.

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Sumalito ha cambiado, se evidencia en el grado de satisfaccin de sus habitantes, lo que le hace ahora ser una comunidad diferente.

Reflexin
Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema y responda por escrito las siguientes preguntas:

1. 2. 3. 4. 5.

Se cumple el principio de focalizacin del programa, por qu? Cul es el impacto que el programa est generando? Describa como se cumple el principio de universalismo en esta situacin? Existe eficacia en la implementacin, por qu? Se parece la situacin descrita a alguna que usted conoce? descrbala

AUTOEVALUACIN
1. En que consiste el principio de universalismo de la gestin social? 2. Describa su propia concepcin del principio de impacto 3. Defina el principio de eficiencia de la gestin social.

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NOVENA SEMANA
LECTURA LA DIMENSIN DE ACOMPAAMIENTO EN LA EJECUCIN DE PLANES Y PROYECTOS
Un tema fundamental que surge despus de procesos de planificacin y programacin es asegurar, por una parte, que la accin sea congruente y consistente con el plan, que ella est en los cursos de accin definidos y, por otra, que la ejecucin sea efectiva y se aproxime al logro de los objetivos y metas acordados y esperados. Adems, reconocer ms all de lo conceptual, que la ejecucin prctica de los planes ocurre en escenarios con procesos que declaran recurrentemente perturbaciones, demandas, dificultades y que a veces importantes quiebres. Estas distinciones sobre el proceso de ejecucin necesitan respuestas con enfoques e instrumentos de trabajo capaces de dar cuenta de estas situaciones, y por tanto, servir de apoyo y de viabilizacin; contribuyendo a encontrar respuestas y estrategias de salida apropiadas a las circunstancias; facilitar y hacer posible el compromiso, la coresponsabilidad y la colaboracin del conjunto las personas de la institucin porque la gestin es centralmente un asunto de personas que actan y trabajan desde sus particulares historias, culturas, experiencias, prejuicios, deseos, motivaciones. Para esta compleja situacin, la respuesta tcnica habitual ha sido hablar y proponer sistemas de monitoreo y evaluacin ms asociadas al control. La experiencia muestra que esto es insuficiente para encontrar senderos de salida y para involucrar efectivamente a las personas, debido a que estos procesos estn asociados a enfoques verticales y no participativos de gestin. La nocin de acompaar, por el contrario se plantea como una condicin necesaria para el xito de planes y programas. Este concepto y proceso de acompaamiento tiene congruencia y consistencia con criterios de participacin, liderazgo, confianza, comunicacin para la accin y de apropiacin del plan. Se trata de hacer posible el involucramiento, la cooperacin, la transversalidad y la coordinacin como factores crticos de xito. El acompaamiento consiste en desarrollar conversaciones tcnicas en la temtica la intervencin de que se trate y de la gestin de planes, programas y proyectos, peridicas para apoyar la accin e implementacin y hacer viable la cooperacin y coresponsabilidad. Para el efecto, se consideran variados caminos: reuniones y jornadas de trabajo colectivas con los equipos directivos y de los programas y proyectos, de modo de facilitar intercambios y aprendizajes sobre avances, logros, dificultades, estrategias de salida, procesar demandas y lograr agendas futuras con compromisos compartidos. Adems, realizar apoyos tcnicos que favorezcan el mejoramiento de la base conceptual y operativa de los equipos.

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La experiencia ha sido efectiva en cuanto al nivel de resultados logrados en programas y proyectos y en la satisfaccin, inters e involucramiento de las personas en su trabajo. Este acompaamiento que realiza el monitoreo y la evaluacin desde otra aproximacin, ocurre en un marco afectuoso, amable y tcnico, en una dimensin diferente que convoca y que abre espacios de posibilidades y de accin.

La dimensin de acompaamiento en la ejecucin de planes y proyectos. 1. Contexto conceptual:

Acompaamiento como un proceso: De participacin, involucramiento, coordinacin y articulacin de las voluntades individuales y de organizaciones comunitarias, sociales, no gubernamentales, gubernamentales y organizaciones privadas. De confianza, desarrollo y profundizacin de la confianza, entendida como un juicio que hacemos o hacen de nosotros sobre la capacidad de cumplir promesas. Es un estmulo hacia un estado de nimo colectivo e individual abierto a la accin y la invencin. Por ello resulta poco factible realizar procesos de planificacin y de ejecucin de planes y proyectos exitosos si falta confianza en la percepcin y la subjetividad de las personas y actores sociales sobre esas capacidades de realizacin y de cumplimiento de lo prometido. De transversalizacin de la accin, comprensin de los actores y recursos involucrados y demandados; reconocimiento de las limitaciones institucionales, y por tanto, de la necesidad de construir de alianzas, asociaciones y trabajo intra e intersectorial. De aplicacin de criterios de realidad, vale decir, con miras a construir viabilidad y gobernabilidad al plan, los programas y proyectos. De diseo de un sistema de acuerdos y compromisos de gestin, como propuesta de expresin operativa en los planes, programas y proyectos. De implementacin compartida: ...todos tenemos algo que aprender y todos tenemos algo que ensear

Cuando nos referimos a procesos de acompaamiento de la gestin, estamos hablando de reemplazar los conceptos (por su verticalidad) de seguimiento, monitoreo y supervisin, pues responden a un enfoque tradicional de la gestin, no generadores ni facilitadores de la formacin de equipos de trabajo y de desarrollo de sujetos actores y actrices en los procesos de implementacin. El acompaamiento propuesto busca congruencia con el principio de participacin, de apropiacin y de implementacin de un sistema de acuerdos y compromisos de gestin, buscando posibilitar co-inspiracin y complicidades en y entre los actores involucrados, posibilitando una consistente co-responsabilidad frente al proceso de ejecucin de los planes y proyectos.

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Creemos que una metodologa basada en principios de trabajo de equipos articulados ms horizontalmente, tiene ms potencialidad para movilizar a las personas, de abrir espacio a que las personas e instituciones compartan sus fortalezas, conocimientos, experiencia, afectos y humor. El concepto de acompaamiento sugerido consiste en que, en vez de pedir cuentas o visitas de supervisin, desarrollar conversaciones tcnicas peridicas para apoyar la implementacin y hacer posible la cooperacin tcnica que demandan los planes y proyectos. Para el efecto, se proponen reuniones, jornadas de trabajo, seminarios y cursos/talleres con los equipos locales, de modo de posibilitar y facilitar los intercambios y aprendizajes sobre la trayectoria de la ejecucin; adems de efectuar breves presentaciones tcnicas que ayuden a mejorar la base conceptual y operativa de los equipos. En el sentido marcado arriba, los temas de las actividades de acompaamiento en la implementacin pueden ser conversaciones relacionadas con: Avances y logros estratgicos y programticos, dificultades ms notables presentadas para la ejecucin, estrategias de salida adoptadas, nivel de ejecucin presupuestaria, aproximaciones al contexto futuro ms probable (interno y externo al rea y Planes regionales descentralizados y participativos para el desarrollo del plan en el trimestre... o perodo siguiente...., comentarios, observaciones, sugerencias, conversaciones tcnicas de apoyo y desarrollo. En sntesis, buscamos estimular el trabajo en equipo y la coordinacin como factores centrales de xito de una gerencia social estratgica.

Herramientas:
Indicadores o o o o Proceso: facilitan el seguimiento de la implementacin de las actividades del proyecto, dando cuenta de la ejecucin y desempeo Resultado: dan cuenta de avances en los productos esperados del proyecto Cobertura: sealan la relacin del proyecto con la poblacin alcanzada: actual y potencial, directa e indirecta Impacto: buscan establecer grado de alcance de los objetivos de modificacin de las factores crticos que originan el proyecto

Una red de informacin y conocimiento: bases de datos relacionadas o o Intranet Web

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Grficamente:

Red de informacin y conocimiento

Intranet Plan de Trabajo

B ases de datos relacionadas

En la WEB

*
Plan de Trabajo P rogra mas P roye ctos P resupuesto PT Cronograma PT Informes g lobales

**
P or proyecto: - Resumen - Presupuesto - Cro nograma Informes de ava nce: acompaamiento

Programas y proyectos *

Trabajo de ejecucin de los Programas y Proyectos **

Bitcora: registro de hechos relevantes en y del desarrollo de la ejecucin de programas y proyectos: Nombre de proyecto y/o iniciativa: Coordinador/a Equipo: Fecha de inicio y trmino del proyecto Registros resumidos de sucesos significativos despus de cada actividad relevante realizada, relacionados con: La ejecucin misma de las actividades Avances en los resultados esperados Cobertura de la actividad Oportunidades y posibilidades visualizadas Ejecucin del Presupuesto y disponibildad de los recurso para la actividad Coordinaciones e interacciones internas y externas

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Cumplimiento de compromisos del equipo del proyecto, de otras reas de la institucin, de actores externos Compromisos adquiridos Hechos anecdticos importantes Otros aspectos que se considere necesario registrar Metodologa de registro: Un cuaderno y registro escrito Pegoteo de documentos, fotografas, recortes de prensa, otros documentos u otros soportes de informacin

Pauta para informes de avance:

Grficamente:

Proposicin de proceso de acompaamiento pauta para i nformes de avance

Nombre proyecto y/ o iniciativa: Coordinador/a:

Perodo informado:
(indicad ores de resul ta do con

Referir avances (in dicadores de proceso con rela ci n a la s acti vi dades) y logros, respecto a los productos esp erados) con la ejecucin del proyect o.

Describir dificultades encontradas en la ejecucin y las estrat egias y acciones de salida adopt adas. Sealar segn la poblacin objetivo del proyecto- el N de participantes en el perodo informado (ind icadores de cobertura: hombres, mu jeres, jvenes, ni as y nios, otros/as) Sobre la ejecucin del presupuesto del proyecto, a la fecha del informe contar:
Avances en la ejecucin presupuestaria: porcentaje del presupuesto realizado. Del total del presupuesto ejecutado: indicar % destino de los recursos utilizados:
En recurso s humanos En operacin del proyecto En gasto s admini strati vos

Relevar aprendizajes derivados del proceso de ejecucin. Describir brevemente el entorno futuro en que continuar el desarrollo del proyecto
(Con esta pauta, en las j ornadas o encuentros d e acompaamiento co n lo s equip os, se invita a real izar p re sentacione s entrete nidas y que teng an en cuenta un tiempo n o mayor a 30 mi nutos, con si derando un i ntercambio con l os participantes)

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Jornadas de acompaamiento o Informes de avances o Desarrollo de capacidades tcnicas y de gestin

Grficamente:

Devolucin de retroalimentacin: una sntesis de cada reunin de acompaamiento destinada a los equipos y a las bases de datos. Incluyen: Acta de la actividad Memoria Relatorios Agenda futura acordada

3. Flujos del proceso de seguimiento y acompaamiento: todo el proceso explicado en los puntos anteriores se puede resumir grficamente del modo siguiente:

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Flujo de un proceso de ejecucin y su acompaamient o, mon itoreo y evaluacin:

Plan de Estra tgico y Plan Operativ o

Informes globales
Expresin program tica y financiera del plan estratgico

Cronogramas de ejecucin de progra mas yproyectos

Actualizacin de bases de datos INTRANET - WEB

Confirmacin o cambi o de tray ectorias en el plan o pro yectos

Ejecucin de las actividades de programas y proyectos

Informes de avance - PAUTA -

Sntesi s: Devolucin de retroal imentacin a los equipos

Bitc ora

Jornadas de acompaamiento

Caso prctico No. 9 El equipo esta que revienta

Hoy no ha sido un da normal y fcil para Rodolfo, ha tenido que afrontar las quejas recibidas del personal encargado de la implementacin del proyecto de incidencia poltica, que se desarrolla en la regin Chort. Las quejas surgen luego que el coordinador de regin ha desarrollado un estilo de acompaamiento, ms fiscalizador que educativo. Indican los quejosos, que llega preguntando solo por las cantidades gastadas, cuanto hay de saldo, que esta pendiente. La ltima gracia ha consistido en solicitar que cada empleado y empleada, elaboren un conteo y computo de los minutos y horas que invierten en cada actividad, de lo cual deben entregar un informe diario. El equipo se queja de que esto les resta tiempo para dedicarse a ejecutar el plan operativo, han sugerido que mejor se implemente un sistema de acompaamiento basado en las necesidades que presentan los indicadores del plan operativo, que se informe de manera mensual en funcin de las metas de desempeo que cada quien se fije para alcanzar los indicadores y objetivos propuestos.

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Ante estas propuestas el coordinador ha respondido que, el que manda es el, se harn las cosas como el las decida, ya que para eso ha estudiado, se ha formado.

Reflexin
Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema y responda por escrito las siguientes preguntas:

1. Cul es el estilo de acompaamiento del coordinador de regin? 2. Si usted fuera Rodolfo como procedera? 3. Cul posicin es ms coherente para el acompaamiento, la de Rodolfo o la del equipo, y por qu? 4. Cul es la importancia de los indicadores para definir un plan de acompaamiento? 5. Cmo puede superarse el problema de los informes?

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DECIMA SEMANA LECTURA LA GESTIN DE LA CALIDAD EN LAS ONGs

Aclarando conceptos
Antes de comenzar a entrar en contenidos es necesario delimitar el significado de los conceptos que se van a tratar en este tema, pues nos encontramos con un problema frecuente en el mbito de las Ciencias Sociales y es la diversidad de conceptos existentes relacionados con las organizaciones: sociedad civil, tercer sector, entidades no lucrativas, organizaciones no-gubernamentales, asociaciones, entidades voluntarias,... As tambin lo manifestaba Adela Cortina en un artculo publicado en El Pas,

La Sociedad Civil
Al intentar conceptualizar este trmino y hacerlo comprensible a travs de la concrecin, la mayora de los autores sealan como elemento caracterstico su ambigedad, debido a los diferentes avatares sufridos segn las diversas corrientes de pensamiento a lo largo de la historia. Existen concepciones distintas de la Sociedad Civil, (Prez Daz, V. 1997), aunque todas ellas presentan el rasgo comn de referirse a la sociedad civil como una peculiar combinacin de tejido asociativo o asociaciones y esfera pblica. En todo caso, y siguiendo a este autor (1987), definimos la Sociedad Civil como un conjunto heterogneo de actores e instituciones de carcter econmico, social y cultural, en relacin compleja, de articulacin y ambivalencia, con el Estado y su clase poltica. Hoy en da se supone que la democracia es el nico sistema poltico plenamente justificado para el hombre contemporneo, pues parece instalada en el centro de su sistema manifiesto de valores. La democracia es una forma de vida segn la cual cada ciudadano participa plena y libremente en el funcionamiento de la poltica. Es la posibilidad real de que todos los ciudadanos participen del poder, bien por la apertura del acceso a los cargos pblicos, bien por el voto -delegacin del poder- bien mediante el influjo de la opinin pblica, bien mediante la participacin en organizaciones del tercer sector. Adems como seala Pea, J., (2000) las sociedades democrticas no pueden asentarse slo desde el reparto de recursos econmicos, basados en una batera de derechos y procedimientos dictados por las administraciones. Dependen tambin de las cualidades y actitudes de sus miembros: sentimiento de identidad, tolerancia, participacin, responsabilidad y compromiso con el sistema democrtico. Es decir, la democracia social necesita de ciudadanos que se conciban a s mismos como miembros comprometidos con 101

su comunidad y con el inters colectivo, y no simplemente como titulares de derechos y clientes acreedores a determinadas prestaciones. En este marco, las asociaciones voluntarias y los movimientos sociales, deben ser un grupo de presin frente a los poderes formales, a fin de promover o defender sus intereses particulares y/o los de las personas a las que representan, intereses generales o bienes pblicos globales (medioambiente, paz, derechos humanos) que defienden. Adems debe existir una situacin de hecho en la que la apata poltica quede reducida al mnimo y los ciudadanos posean un grado importante de responsabilidad, participacin, inteligencia y voluntad poltica de transformacin.

Tercer Sector
El Tercer Sector es la accin no-institucional complementaria del Estado que se desarrolla como tejido social y cuya expresin orgnica se expresa en organizaciones no estrictamente polticas, en nuevos movimientos sociales, auto-organizaciones y asociaciones solidarias (Garca Roca, J., 1992). Uno de los aspectos que ms ayuda a la clarificacin conceptual de este tema es la comparacin del Tercer Sector, con el Primero y el Segundo, que siguiendo a Adela Cortina, (2001), se pueden definir de la siguiente manera: El primer sector, es el del poder poltico, en sentido estricto, que entre sus responsabilidades est la de ocuparse de garantizar y proteger los derechos humanos y los restantes compromisos de los estados con las cuestiones bsicas de justicia. Recordamos la nocin aristotlica de la poltica segn la cual, todos los hombres estn dotados de palabra y por lo tanto, pueden deliberar conjuntamente acerca de lo justo y lo injusto, lo bueno y lo malo para el bien comn, y en eso consiste la comunidad poltica, ms que en la conquista y conservacin del poder a todo trance. Segn Prez Daz, V., 1997, el papel del poder poltico es garantizar el entramado institucional de la sociedad civil y en especial el marco legal (estatutario) para garantizar las actividades de los individuos en la persecucin de los fines. El segundo sector, el del mercado (o el de la economa), est compuesto por entidades que desarrollan actividades con nimo de lucro y son controladas por propietarios privados o pblicos. Este sector tiene como finalidad generar riqueza, aunque no debe ser sta su nica responsabilidad como si no fuera tarea suya producirla aumentando la libertad de todos y cada uno de los seres humanos, que es lo que exige una economa situada en el comienzo del tercer milenio, y por lo tanto, legitimada en su actividad slo si promueve el marco de justicia en que se encuentra inscrita. El mercado no es slo un mecanismo sino una actividad institucionalizada sujeta a las exigencias de justicia de su tiempo. El tercer sector, llamado tambin, sector social, sector independiente, sector privado no lucrativo, sociedad civil en su concepcin minimalista, etc., es por el momento, un cierto cajn de sastre en el que se incluyen las entidades por no ser gubernamentales ni perseguir fines lucrativos. 102

Las aportaciones de Garca Roca (1992) y Garca Inda, A. (1999), plantean la distincin entre al menos, tres escenarios diversos en los que se producen y negocian los bienes sociales, que responden a diversas lgicas y se refieren a sujetos diferentes.

Entramado de relaciones
Para Garca-Marz, D. (2004), entre otros autores, parece que las relaciones entre los distintos sectores parecen estar cambiando. El siguiente cuadro expresa las relaciones ms bsicas de reciprocidad entre los tres sectores, tal y como parece estarse configurando en el momento actual, debido a los procesos de globalizacin

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Parece estar ocurriendo un retroceso en la posicin estelar del Estado como responsable nico de lo pblico, potencindose la Sociedad Civil, en el sentido de reconocer que existen otros agentes, individuales e institucionales, que tambin deben hacerse cargo de los bienes comunes. Esto es lo que significa este nuevo protagonismo de la Sociedad Civil: el aumento de poder y de responsabilidad de los actores mismos que la componen (Garca-Marz, 2004). En este nuevo escenario, la justicia ya no es algo que slo pueda realizarse a travs de la ley (Offe, C. 1992), sino a travs de una nueva distribucin del poder entre los distintos agentes a los que se atribuye capacidades para el acuerdo y el compromiso y adquiriendo, de esa manera, una creciente importancia funcional para la solucin de problemas sociales.

Introduccin a la calidad Ideas bsicas sobre el concepto de calidad

La calidad es el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que hace que sus aptitudes satisfagan unas necesidades expresadas o implcitas. La calidad implica una manera nueva de hacer las cosas, una filosofa nueva. Para que esta mentalidad nueva se instale en la organizacin, debe ser comprendida y asumida por cada una de las personas de la organizacin. La formacin, adems de proporcionar conocimientos tcnicos, es un instrumento de comunicacin eficaz. La formacin es una herramienta indispensable para hacer comprender los motivos del cambio, conocer los medios que se utilizarn y los objetivos que se persiguen. El respeto al individuo y a sus opiniones son elementos fundamentales para conseguir el mximo rendimiento de las personas. Asimismo, cada uno debe asumir la responsabilidad de su tarea e intentar mejorar en su mbito. La motivacin es la mejor manera de acercar estos dos conceptos, de conseguir la participacin y el compromiso de las personas.

Sistema de calidad
Un sistema es una manera de hacer las cosas, un mtodo de gestin, un camino, no objetivo en s mismo. El sistema no se debe sobredimensionar ni infra-dimensionar. puede disear con la ayuda de expertos o asesores para que sea proporcional y vaya acuerdo con los objetivos, pero siempre debe ser considerado como herramienta gestin y mejora propia de la organizacin y las personas que la conforman. un Se de de

En el sistema de calidad participa toda la organizacin, y las responsabilidades son ejercidas por las personas correspondientes, designadas por la direccin. Cualquier organizacin que quiera aplicar un sistema de calidad debe estar provista de los siguientes elementos:

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Recursos humanos, en nmero suficiente, adecuadamente formados y motivados. Recursos materiales, en cantidad suficiente para ejercer su funcin: instrumentos de control adecuados...

Evolucin del concepto Calidad

La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin organizacional ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. E. Deming, influyente pensador sobre modelos de calidad, desarrolla este concepto de mejora continua basado en cuatro funciones o actividades, que se repiten cclicamente: Planificar: (en ingls Plan) se deben de fijar las metas u objetivos. Determinar mtodos para alcanzar las metas. Hacer: (Do) se proporciona formacin y se asegura la ejecucin segn lo planeado. Verificar, comprobar: (Check) se mide durante y al final de los procesos, detectando los problemas y analizando las causas y efectos. Actuar: (Act) una vez realizado el anlisis se toman las acciones correctoras necesarias para evitar la repeticin de los errores y problemas y se alimenta el sistema con las lecciones aprendidas.

Con las conclusiones de este anlisis se vuelven a planificar las acciones a llevar a cabo, con lo que se inicia de nuevo el ciclo de mejora continua.

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El reto de la calidad en las ONG

Pero por qu es necesario que las ONG afronten este nuevo reto de la gestin de la calidad?

Para realizar el cumplimiento de la Misin de las ONG es relevante trabajar sobre la mejora de la eficacia en los resultados e impactos desarrollados por ellas. La lgica del desarrollo de la Misin, es mediante el despliegue de la misma a travs de las polticas, estrategias, proyectos y servicios obtenido los resultados e impactos esperados en las variables de calidad de vida de los usuarios, clientes o beneficiarios, y obtenido una percepcin satisfactoria sobre las expectativas y necesidades que tenan. Por tanto la realizacin de Misin pasa por la coherencia y eficacia de las intervenciones, y por mejorar los resultados e impactos de las mismas. Para ello es fundamental establecer modelos de mejora continua, orientados a la satisfaccin de las partes interesadas, al incremento de la eficacia en los resultados e impactos, a la mejora en la eficiencia en la aplicacin de recursos, y al equilibrio entre eficacia en las intervenciones e independencia en la gestin. La gestin de la calidad adems ayuda a sistematizar los procesos de trabajo y decisin, estableciendo sistemas de medicin, planificacin y evaluacin, permitiendo reducir la arbitrariedad y facilitando la gestin del conocimiento y la transparencia de la ONG.

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Por otra parte tambin para el cumplimiento de su Misin, sea cual sea, las ONG necesitan una legitimidad social. Dependiendo del mbito y el tipo de organizacin esta legitimidad puede ser ms amplia (incluyendo a todos sus grupos de inters en la sociedad) o ms limitada, pero como mnimo necesita una legitimidad ante las personas beneficiarias de sus actuaciones, as como ante las personas y entidades que les apoyan con recursos para que esas actividades sean posibles. Este concepto de legitimidad est ntimamente ligado con la confianza depositada en la organizacin, confianza en que la organizacin est siendo eficaz en el cumplimiento de su misin, y en que administra los recursos con eficiencia, responsabilidad y honestidad.

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En este sentido, respecto a la coherencia con la Misin y Valores, uno de los factores de generar confianza y legitimidad, esta debe ser transversal a las actuaciones de la organizacin. Debe evidenciarse una coherencia en las actuaciones y decisiones, desde los valores a los resultados e impactos obtenidos. El mayor activo de que tiene una ONG es su reputacin que la legitima. La reputacin se basa en la coherencia de las actividades, operaciones y decisiones diarias, as como en los impactos, y como son estos percibidos por los beneficiarios y otras partes interesadas. Otro factor es la Eficacia en la Gestin. Esta debe ser orientada a las necesidades y expectativas de las partes interesadas en especial de los beneficiarios, as como orientada a la obtencin de resultados y medicin de impactos, basada en una Visin, estrategia, polticas, sistemas, procesos e indicadores, haciendo que la toma de decisiones est basada en anlisis de datos, as como orientada a la mejora continua. Otro de los factores de legitimidad es el ejercicio de Rendicin de Cuentas a las partes interesadas sobre estrategias, polticas, comportamientos, hechos relevantes y resultados de gestin, operaciones y proyectos, gobernabilidad, participacin y financiacin de la ONG. Otros factores que afectan a la legitimacin social son los relativos a buscar el equilibrio entre su independencia y su sostenibilidad econmica para poder desarrollar su Misin mediante sus actividades, el buscar el equilibrio entre independencia y sus integracin en la realidad y demandas sociales, la vocacin de transformacin social, tambin la incorporacin en su Visin la prevalencia del inters general o social, incluyendo los intereses de las generaciones futuras, sobre los intereses particulares o individuales. La implantacin de un sistema de gestin de calidad en una ONG permite que la organizacin pueda gestionar y tomar decisiones sobre datos, as como hacer una comunicacin enfocada a la rendicin de cuentas, no nicamente desde el punto de vista financiero, sino tambin sobre los resultados de la gestin. Podr gestionar, tomar decisiones e informar de una manera sistemtica y objetiva, sobre cules han sido sus resultados operativos (p.e. nmero de usuarios/as), de rendimiento (tiempo medio de atencin por usuario/a), de satisfaccin (grado de cumplimiento de las expectativas de los usuarios/as) o de impacto (mejora real de las condiciones de vida de la persona usuaria). Podr comparar esos resultados con lo objetivos que se haban propuesto para el periodo, analizar las causas, tomar decisiones, y a la hora de informar explicar las desviaciones, sus causas y las acciones decididas. Y podr presentar los objetivos que se plantea para el siguiente ejercicio en base al anlisis de lo ocurrido en el periodo anterior. Con este tipo de informacin la organizacin est generando confianza, interna al conocer los datos y tendencias relevantes, pudiendo prevenir los riesgos asociados, as como externa, pues permite el escrutinio sobre su gestin en base a informacin fiable. Un sistema de gestin de calidad genera este tipo de informacin de forma sistemtica y

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peridica, lo cual tiene una doble utilidad para ser usado como herramienta de gestin interna de la organizacin y como base para generar informacin enfocada a la rendicin de cuentas. Ahora bien, cmo encaja en concepto de calidad en la gestin de las ONG, cmo se puede medir la calidad de servicios tan intangibles como la escucha y acogida clida a personas con problemas. Porque es sencillo entender la calidad de productos industriales, incluso la calidad de servicios comerciales donde se establecen unas condiciones de servicio y una contraprestacin econmica, pero cmo se traslada eso a la prestacin de servicios sociales, tal y como se plantean desde las ONG. Efectivamente el concepto de calidad en el entorno social tiene componentes distintos, principalmente porque lo que se busca a travs de la prestacin de estos servicios es, en ltima instancia, la mejora de la calidad de vida de las personas, no simplemente desde un punto de vista material, sino atenindose a factores como la dignidad, el hacerles partcipes de su propio desarrollo, la felicidad, la autonoma, etc. todos ellos conceptos muy intangibles. Por ello, las ONG asumiendo los conceptos y principios de calidad desarrollados por otros agentes sociales y que han quedado plasmados en distintos estndares y normas, deben incorporar aquellos aspectos que aseguren que los sistemas de calidad implantados, suponen una autntica mejora en la consecucin de su Misin, es decir, en la calidad de vida de sus usuarios/as. De otra forma se corre el riesgo de que la implantacin de un sistema de calidad suponga la burocratizacin de la gestin de la ONG, no slo no aportando calidad a los servicios que presta a las personas, sino disminuyendo la misma. Es importante que se busque la calidad desde distintos frentes, aunque sean planteamientos diferentes: unos provienen de la organizacin ordinaria de toda la vida, de la necesidad de impulsar la calidad con los sistemas de gestin ya establecidos; otros, intentan crear normas un poco ms adaptadas al sector social, con las dificultades que estos sistemas presentan. Tambin es interesante apuntar cmo no slo se ha producido una importacin de aspectos de la cultura organizacional hacia el entorno social, con la asuncin de conceptos como la gestin de la calidad, sino que tambin ha tenido lugar un flujo en sentido contrario, especialmente en cuanto al concepto de la participacin. Hoy en da est totalmente asumida la necesidad de canales y espacios de participacin y comunicacin de las organizacins con sus grupos de inters, es lo que se llama el enfoque multistakeholder. Concepto intrnsecamente unido a la cultura asociativa y de ONG, incorporado en los actuales modelos de gestin organizacional.

Condiciones organizativas para la calidad

LA CALIDAD en una ONG puede entenderse como un tipo de estrategia que implica un compromiso con la mejora permanente de los procesos de la organizacin orientada a la satisfaccin de las expectativas y necesidades de las partes interesadas de la misma, as como hacia el cumplimiento de la misin, que define su nacimiento y existencia. 109

En cualquier organizacin, limitarse a orientar la actividad slo a los resultados tcnicos, a producir servicios o productos con ciertas caractersticas, sin tener en cuenta la complejidad de los procesos y el capital humano que las conforma, supondra una merma en la calidad y cantidad de tales resultados. La calidad del proceso, y especial de aquellas variables que lo condicionan es el elemento clave, y directamente relacionado con la calidad del resultado. Por otra parte, orientar la actividad slo a los procesos de mejora, no relacionados con la medicin de impactos y percepcin de las partes interesadas, supondra, sin duda, un incremento y mejora de los resultados tcnicos esperados, pero corriendo el riesgo de que se produzca una desvinculacin con la finalidad que da sentido a la actividad. Sin una filosofa, misin u horizonte definidos, sin la perspectiva de los valores que orientan la accin, se generaran incoherencias que con toda probabilidad se volveran -como en algn caso ocurre contra los clientes finales y otras partes interesadas relevantes. Por lo tanto, la calidad de los procesos asociativos garantiza con ms posibilidades de xito el cumplimiento de la misin, y da unidad y coherencia organizativas a todos sus subsistemas de servicio. Cualquiera de las ONG, en tanto en cuanto son sistemas organizativos, ms all de la actividad que desarrollen, y sea cual sea el colectivo al que dirigen sus esfuerzos, ha de contemplar la inclusin del valor calidad, no solo en sus procesos operativos (productivos y de prestacin de servicios), sino tambin y, especialmente, en todos sus procesos organizativos. La calidad de los procesos organizativos es una condicin previa y necesaria, aunque no suficiente, para que se produzca la calidad en los procesos operativos de las ONG. Una entidad, un centro, un servicio cualquiera del tipo que este sea, deber orientarse por su misin especfica, dirigir su atencin a sus clientes, contar con el entorno y, en consecuencia, disear su estrategia con relacin a su mbito de actuacin, pero nunca de espaldas a la misin y a la estrategia general de la asociacin o entidad a la que pertenece. Adems, no hay que olvidar, que la organizacin, como no podra ser de otra manera, habr de contar con la evolucin de las necesidades de los clientes que se detectan en los servicios y con el propio desarrollo de stos para hacer la revisin de su estrategia general, esto implica procesos de cambio y de adaptacin organizativa que deben ser bien gestionados. Para ello es muy importante desplegar el principio de participacin de las partes interesadas mediante su involucracin en los distintos procesos de gestin, as como en la definicin de objetivos. En especial esto es muy relevante en el caso de los destinatarios o clientes de los servicios sociales que se prestan, estableciendo procesos que les permitan participar como actores de su propio desarrollo.

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PRINCIPIOS DE CALIDAD, CLIENTES, PROCESOS Y RESULTADOS De qu hablamos cuando hablamos de Calidad?

Son muchas las definiciones que existen sobre el concepto calidad. A continuacin detallamos algunas de las ms habituales: Calidad es hacer las cosas bien. Calidad es ofrecer al cliente lo que se le ha prometido. Calidad es identificar, aceptar, satisfacer y superar continuamente, las expectativas y necesidades de las personas relacionadas con la organizacin (clientes, empleados, directivos, proveedores, sociedad, etc.). Calidad es la facultad de un conjunto de caractersticas inherentes a un producto, sistema o proceso, para cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas.

Por otro lado, son numerosas las ocasiones en las que la calidad se presenta como sinnimo de buena gestin de la organizacin. Calidad es un concepto con las siguientes caractersticas: La calidad tiene como principio que todo proceso, producto o servicio es susceptible de ser mejorado en relacin con los mecanismos de obtencin de resultados o con los resultados mismos. Convierte el punto de vista (expectativas, necesidades y percepcin) del cliente, y otras partes interesadas relevantes, en el criterio central de gestin de la organizacin. No slo afecta a todas las fases del proceso sino que tambin implica a toda la organizacin, a todo su entorno y muy especialmente a todas sus personas (trabajo en equipo). Es mejora continua y optimizacin. Trata de que la calidad haga evolucionar a la organizacin hacia la perfeccin y la excelencia. Incluye el concepto de cliente interno.

Un sistema de gestin de calidad no es un conjunto de papeles sino una forma de gestin de una organizacin con las siguientes caractersticas: Centrada en la calidad. Basada en la prevencin y en la mejora contina. Que apunta al xito a largo plazo. Cuyo objeto es la satisfaccin de los clientes o los destinatarios de la actividad de la organizacin.

Principios fundamentales de Gestin de la Calidad Los principios fundamentales de un sistema de gestin de la calidad son los siguientes: 111

1. 2. 3. 4.

Satisfaccin/ orientacin al cliente. Liderazgo y compromiso de la Direccin. Participacin e implicacin de los miembros de la organizacin. Relaciones mutuamente beneficiosas con colaboradores y interesadas. 5. Gestin por procesos y hechos. 6. Mejora continua. 7. Responsabilidad social de la organizacin.

otras

partes

Estos son los principios fundamentales de la calidad, de los cuales ac, se desarrolla el principio de Satisfaccin del cliente as como el de Gestin por procesos, tocndose otros de estos principios en otras Unidades del curso.

Satisfaccin / orientacin al cliente

El concepto de cliente1 est siendo progresivamente incorporado al lenguaje de las organizaciones sociales, para pasar a representar una parte intrnseca de la misin de la organizacin. Las necesidades y expectativas del cliente marcan el principal objeto de la organizacin y son el eje de la planificacin estratgica y de las actividades diarias. Por ello, cuando hablamos de calidad, hablamos antes de cualquier otra cosa sobre la importancia de conocer a nuestros clientes, y lo que demandan de nuestra organizacin. Los clientes son los receptores, usuarios o beneficiarios de la actividad, de los productos o los servicios que las organizaciones prestan. Como ejemplos de clientes de una organizacin social podemos citar a usuarios del servicio, empleados y cualquier entidad pblica o privada que contrate los servicios de una organizacin. La utilizacin del trmino cliente en el Tercer sector no ha estado exenta de controversias al originar en ocasiones rechazo por ser una palabra ms identificada con el mundo organizacional. No obstante, as como los modelos de la calidad y las herramientas para su gestin, que han sido creadas para el sector privado, es necesario adaptarlas a las peculiaridades del sector, de igual manera el concepto de partes interesadas parece tener mejor asimilacin al tercer sector que el de cliente (en eterna discusin entre las ONG). Dentro de los grupos de inters de la organizacin estn tanto los clientes, como otras partes interesadas. Estas otras partes interesadas o stakeholders (en ingls), son cualquier individuo o grupo interno o externo a la organizacin que pueda afectar o ser afectado por las polticas, objetivos, decisiones y acciones de la misma. Es preciso que la organizacin entienda la importancia que cobra la gestin de la relacin con sus grupos de inters (cliente, usuario, empleado, financiador, socio, proveedor, administracin, beneficiario, medios de comunicacin, sociedad y otros) y que cada una de ellas mantendr una relacin diferente con la ONG porque sus 112

necesidades y expectativas sern distintas y tambin, por tanto, los resultados de la organizacin que las puedan satisfacer. Bajo el paraguas de la calidad, y de la gestin de partes interesadas, el enfoque de la relacin cambia pasando del tradicional de las ONG (si la organizacin alcanza sus objetivos los clientes y el resto de partes interesadas satisfacen sus necesidades y expectativas) a uno de ganar-ganar con todas las partes interesadas (si los clientes y el resto de partes interesadas satisfacen sus necesidades y expectativas la organizacin alcanza sus objetivos), otorgando confianza en la relacin, legitimidad ante el cliente y las partes interesadas y por ende, garantizando su supervivencia. Se pasa de un enfoque organizacional interno, a otro externo centrado en las necesidades de las partes interesadas.

Alguna clasificacin de clientes

A continuacin pasamos a presentar diferentes clasificaciones de clientes que nos pueden servir como aclaracin del concepto de cliente. Cuando hablamos de diferentes tipos de clientes, podemos establecer dos tipos de clasificaciones; Por su importancia: Clientes principales, finales o fundamentales: Persona o conjunto de personas que son destinatarios de los servicios ofrecidos por la organizacin. Por ejemplo, los usuarios de un servicio de una ONG prestadora de apoyo a la integracin laboral, que estn buscando empleo. La satisfaccin de sus necesidades y demandas justifican la existencia de la organizacin. Clientes de apoyo o secundarios: son personas o conjunto de personas destinatarias de servicios que no constituyen directamente la misin para la que se ha creado la organizacin. Por ejemplo, un departamento de una ONG que presta un servicio a otro departamento diferente.

Por su ubicacin: Cliente externo. Personas y organizaciones del entorno externo de la organizacin que presta el servicio, que son receptoras del mismo. Un ejemplo puede ser una organizacin social que presta servicios a otras organizaciones sociales de su red. Cliente interno. Personas o grupos de personas que pertenecen a la ONG prestadora del servicio. Como ejemplo podemos poner una ONG que presta servicios a sus propios socios.

La red de interacciones que se genera entre los diferentes tipos de clientes es lo que se denomina sistema clientes que a su vez genera una serie de requerimientos, necesidades y expectativas que conlleva aparejada una demanda implcita o claramente expresada, de prestacin de servicios. Los clientes principales o finales tienen una expectativa del servicio a recibir lo que lleva a que sea necesario conocer con la mxima objetividad y profesionalidad sus necesidades reales. Por este motivo es necesario preguntarles directamente sobre dichas 113

necesidades y expectativas respecto al servicio, saber qu esperan de nosotros as como facilitar que puedan participar en los procesos de elaboracin de los servicios. Todo ello nos har estar ms cerca de poder conseguir que el cliente final reciba el mejor servicio siendo tratado durante todo el proceso con el respeto y la amabilidad inherentes a una organizacin centrada en las personas. Es necesario tener en cuenta, por otra parte, que el usuario efectivo de un servicio social necesita el apoyo de los profesionales para expresar su demanda y manifestarse como cliente con un determinado nivel de exigencia y no simplemente como beneficiario. Para todas las organizaciones es importante medir la satisfaccin de sus clientes en relacin a los servicios que presta, su transparencia y la participacin de los mismos. Generalmente las organizaciones utilizan sistemas para mantener presente la voz del cliente y poder mantener una comunicacin y retroalimentacin suficiente para medir su satisfaccin a travs de encuestas entre otros medios as como crear modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfaccin para mantener un seguimiento continuo de las posibles reclamaciones o quejas producidas con objeto de adoptar medidas correctoras pero pueden utilizarse otras herramientas complementarias como grupos focales, paneles de usuarios, etc. En cuanto a los clientes internos, es importante resaltar a empleados/ voluntarios y a los socios de la organizacin: Los empleados y voluntarios: Los procesos, el valor aadido a travs de la cadena de valor de la organizacin y del ciclo de vida del proyecto, la eficacia y eficiencia, la satisfaccin del cliente y por tanto la diferenciacin positiva frente a otras organizaciones se basa fundamentalmente en las personas que forman el equipo, para lo cual es necesario cumplir con sus necesidades y expectativas, tangibles e intangibles. La ventaja diferencial se basar en claves tales como la cualificacin, las habilidades, la motivacin y el involucramiento del equipo en la consecucin de los objetivos del proyecto y la organizacin. Los socios: Los socios, o miembros de la ONG son un agente imprescindible para comprender parte de los comportamientos de estas organizaciones. Tenerles satisfechos es un objetivo que en algunos casos condiciona muy fuertemente las decisiones en los proyectos y las organizaciones, por ello es muy importante entender sus criterios de decisin que les ha hecho adherirse a la ONG, que fundamentalmente suelen estar basados en una identificacin con la misin y valores de la misma. Pero no olvidemos que ellos tambin se vinculan con la organizacin porque tienen determinadas necesidades o expectativas que creen pueden ser cubiertas mediante la relacin entre los dos. La necesidad de satisfacer a los socios es imprescindible para la fidelizacin de los mismos en los proyectos, por ello hay que buscar vincularlos con los objetivos de la propia organizacin, su misin, visin o proyecto o alinear estos a los de esta parte interesada. No obstante el alineamiento de los objetivos a esta parte interesada debe ser integrado al de las otras partes interesadas, pues si no podemos estar poniendo en peligro la supervivencia de la propia organizacin o proyecto. 114

La gestin de la comunicacin con los socios es una clave de xito del proyecto o la organizacin, y una herramienta bsica para vincularlos con los objetivos y estrategias de supervivencia de los mismos. Otras partes interesadas en las ONG Como se ha expuesto anteriormente, las ONG adems de los clientes, tienen otras partes interesadas, con las que es necesario gestionar adecuadamente la relacin.

Se convierte en crtico que las organizaciones sociales no minusvalores al resto de grupos de inters o partes interesadas. Una correcta identificacin de las partes interesadas nos permitir analizar toda la potencialidad que tienen para nuestra organizacin. Por ejemplo: Los financiadores: su importancia estriba en algo tan obvio como que es aquel capaz de aportar los fondos precisos para el cumplimiento de nuestra misin y el trabajo por los beneficiarios, permitiendo la supervivencia de la organizacin. Esto no significa que se pondere en exceso en detrimento de otras partes interesadas o de la misma organizacin su influencia en la toma de decisiones, pero si que no se olvide que la supervivencia de la organizacin va ntimamente ligada a la relacin con ellos. Adems es importante que la ONG no pierda de vista el mantenimiento de su independencia en la consecucin de la misin, equilibrndolo con la necesidad de financiacin. Otras ONG que desarrollan nuestra misma actividad: ser un agente que condicionar profundamente nuestras estrategias y polticas. Considerar las ONG que desarrollan actividades similares como competencia o incluso como la enemiga a batir, en la obtencin de resultados y financiacin, hace que se desprecie la observacin y relacin con los distintos agentes que amenazasen la parcelita en la que la organizacin se mueve. 115

Ello lleva a absurdas situaciones de autocomplacencia endogmica que hacen crecer el riesgo de convertirse en poco eficaces y obsoletas ante las evoluciones del entorno. No se perciben los cambios de los entornos ni se pueden prever las tendencias y evoluciones de los mismos, privando a la organizacin de datos necesarios para revisar su estrategia y polticas. Frente a ese modelo cerrado se plantea el colaborador y de trabajo en red con otros. Es un modelo abierto y orientado al exterior, con la necesidad de observar, comparar, asumir las mejores prcticas y prever las tendencias para anticiparse aprovechando las fortalezas propias para conseguir convertir en xitos las nuevas oportunidades, y mitigar los riesgos que tanto nuestras debilidades como las amenazas presentan a la organizacin. Los proveedores: Nos facilitan materiales, productos y servicios que necesitamos para operar. La relacin con los proveedores debe tener un enfoque de asociacin en el largo plazo y de vinculacin, para asegurar que nosotros ganamos pero ellos tambin. Esto redundar en calidad prestada, nivel de servicio, precios y capacidad de respuesta. Para ello la ONG deber cumplir con las expectativas de los proveedores relacionadas con el pago, comunicacin y otros. Cada da ms organizaciones externalizan parte de su actividad a proveedores, suministradores o prestadores de servicios, por lo que una adecuada gestin de la relacin se hace cada da ms importante. Adems, las ONG tienen la obligacin de cada da aumentar su nivel de exigencia en cuando al comportamiento tico de los proveedores y de la gestin de su Responsabilidad Social Corporativa, para asegurar la coherencia entre su misin y la gestin de la cadena de suministro. La sociedad: Esta parte interesada es muchas veces ignorada por las organizaciones y los equipos de proyecto. Sin embargo cada vez influye ms en la consecucin de los objetivos de los mismos. En la gestin adecuada de los proyectos debe ser contemplada como una parte interesada a la que satisfacer y a la que tener en cuenta en el anlisis de riesgos del proyecto. Proyectos u organizaciones que se consideren perniciosos, o que provoquen impactos negativos, por alguna parte organizada de la sociedad, se vern amenazados por ella durante toda su existencia. Esta situacin provoca una cantidad de esfuerzos y recursos aadida para evitar el fracaso en alcanzar los objetivos del proyecto. En relacin a las expectativas que puede tener la sociedad respecto a una organizacin social, adems del adecuado cumplimiento de su misin pueden estar relacionados con aspectos de seguridad y salud de las personas que trabajan en el proyecto, medioambientales, sociales, de derechos humanos, de transparencia, de comercio justo y responsable y muchos otros deben tenerse en cuenta a la hora de evaluar y hacer un anlisis de riesgos de los proyectos o establecer las estrategias de las organizaciones. Muchas de las amenazas no valoradas en los proyectos y que hacen a estos al final no cumplir los objetivos, se deben a no haber evaluado adecuadamente los riesgos medioambientales, sociales, de 116

seguridad, administrativos y penales, y que desencadenan situaciones de crisis durante el proyecto como escndalos, sanciones, modificaciones, paralizaciones e incluso suspensiones del proyecto, que a la postre provocaran costes no presupuestados ni estimados. Son problemas que afectan a la imagen que la sociedad tiene de una organizacin, con la consiguiente prdida de confianza, legitimidad y apoyo social.

Gestin de la relacin con los clientes y las partes interesadas

La gestin de la relacin con los clientes y partes interesadas pasa por diferentes fases: La identificacin de las mismas. Debe ser una identificacin de las mismas que las defina con sus nombres concretos, y no de forma genrica. Por ejemplo, si hay diferentes tipos de clientes segn los diferentes servicios que reciben, deben identificarse de forma diferenciada, ya que sus necesidades y expectativas tambin sern variadas. Entender sus necesidades y expectativas respecto de la organizacin para analizarlas, valorarlas, priorizarlas e incorporarlas como compromisos o requisitos del sistema de calidad a cumplir. Existen diferentes canales para la recogida de necesidades y expectativas como son las encuestas, entrevistas, paneles de usuarios, canales abiertos y otros. Involucramiento de clientes y partes interesadas en la formulacin del sistema de calidad y en la evaluacin del mismo. Llevar a cabo los compromisos asumidos integrndolas en las actividades diarias de la ONG. Analizar y medir las percepciones de las partes interesadas a travs de mtodos de dilogo y comunicacin con ellas para entender el nivel de cumplimiento de sus necesidades y expectativas. Informar y comunicar a las partes interesadas, a travs de procesos de rendicin de cuentas, sobre los resultados obtenidos.

La satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes y partes interesadas, es la esencia de la gestin de la calidad y es la base del xito de una organizacin. Por este motivo es imprescindible tener definido este concepto en cada organizacin, e identificar los diferentes tipos de clientes y partes interesadas que existen en cada organizacin, la importancia que se le da a cada uno de ellos y el nivel de influencia que stos tienen.

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El diario de la calidad

1. Identificacin: Un Problema es el resultado no deseado de una tarea. El primer paso es identificar claramente el problema a solucionar, para evitar el frecuente y costoso error de trabajar sobre los sntomas. Defina su ocurrencia y magnitud y los efectos causados. Desarrolle un flujograma de cmo ocurre el proceso. Use el Mtodo Yougblood para describir el problema (A, Situacin actual, B. Cmo nos afecta, C. Resultado deseado). Cuando haga el enunciado de su problema, evite incluir cualquier Causa Implcita as como cualquier Solucin Implcita, atngase a un enunciado objetivo de los hechos. 2. Observacin: Obsrvelo desde distintos puntos de vista Cmo, cundo y dnde ocurre, sucede en determinados das de la semana, o en ciertos departamentos?, Es peridico o constante? Est enlazado a cambios en el proceso? dnde se presenta? con qu personas se presenta? ha variado en magnitud, parece crnico? Es sistmico? 3. Anlisis: Levante los datos y analcelos de forma que tengan coherencia. Las herramientas ms tiles en esta fase son la tormenta de ideas, el Grfico de Causa Efecto, el Pareto, la Lista de Chequeo, los Grficos de Corrida y los Grficos de Control. Trate de determinar la Causa Raz, pero ojo, ella puede estar en los sitios menos pensados y alejados. 4. Hiptesis: Desarrolle una teora de porqu ocurre el problema analizando sus posibles causas, Utilice el Grfico de Causa Efecto desarrollado. 5. Prueba: Rena su equipo y comience a darle forma a la data y al producto de sus observaciones para ver si ratifica su(s) hiptesis. Identifique las hiptesis que tengan 118

6.

7. 8.

9.

mayor probabilidad de ser las causas principales. Tome cada una de sus hiptesis y pregunte repetidamente Por qu? para cada una de ellas. Eso lo levar a la Causa Raz. Aproveche su conocimiento del proceso. Recolecte nueva data y vea si su hiptesis tiene asidero, si no, revsela. Accin: Inicie las acciones para eliminar las causas raz. Use la data para evaluar las diferentes alternativas de solucin, pero trabaje sobre las Causas Raiz, no sobre los sntomas. Escoja una solucin a la vez y ejectela, evite que las soluciones tengan efectos negativos. Verificacin: Valide la efectividad de la accin emprendida, levante la data y compare los escenarios anterior y actual. Si los resultados no cuadran, vea si implement bien las soluciones. De ser necesario pruebe otra solucin. Estandarizacin: Una vez que Ud. ha logrado los resultados esperados, estandarice su solucin. Establezca sus nuevos estndares con base a la experiencia obtenida. Comunique el nuevo estndar y los cambios en el proceso a todos los relacionados. Asegure el entrenamiento para asegurar la implementacin apropiada de los cambios y su permanencia. Cree un sistema de seguimiento para asegurarse que los cambios son su nueva forma de trabajar. Conclusin: Revise el procedimiento seguido para la solucin del problema e identifique donde hubo aprendizaje. Vea lo que funcion bien en el proceso de mejoramiento y lo que no, de forma que otros puedan reproducirlo, aprender para el futuro, e implementarlo en sus propias reas. La Verificacin, la Estandarizacin y el registro apropiado de las Conclusiones evitar que las cosas se vuelvan a echar a perder.

Caso prctico No. 10

Premiando la calidad El Plan de Calidad para el Sistema Integrado de Atencin en Salud (SIAS) ha merecido el reconocimiento de la Asociacin internacional para la Calidad por su valiosa aportacin a favor del fomento de la cultura de la calidad y por su compromiso responsable con la innovacin y la calidad. La Asociacin Internacional para la Calidad es una entidad privada sin nimo de lucro, fundada en 1921, cuya finalidad es fomentar y apoyar la competitividad de las organizaciones sociales, promoviendo la cultura de calidad y desarrollo sostenible. Los principios que inspiran el Plan de Calidad se articulan en torno a pacientes, usuarios y profesionales para ofrecer un SIAS con garantas: Centrado en las necesidades de pacientes y de usuarios. Orientado a la proteccin, la promocin de la salud y la prevencin. Preocupado por el fomento de la equidad. Decidido a fomentar la excelencia clnica. Interesado en impulsar la evaluacin de tecnologas y procedimientos con base en la mejor evidencia disponible.

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Capaz de generalizar el uso de las nuevas tecnologas de la informacin para mejorar la atencin a pacientes, usuarios y ciudadanos y asegurar la cohesin de los servicios. Capaz de planificar sus recursos humanos con suficiente anticipacin para cubrir adecuadamente las necesidades de los servicios. Transparente para todos los actores. Evaluable en el resultado de sus acciones.

Para lograr estos objetivos, el Plan de Calidad para el Sistema Integrado de Atencin en Salud desarrolla una serie de polticas y actuaciones, la mayora de las cuales implica la colaboracin estable con las municipalidades, COCODES, sociedades cientficas, universidades, institutos y unidades de investigacin, y pacientes.

El propsito del Plan de Calidad es incrementar la cohesin del SIAS y ayudar a garantizar la mxima calidad de la atencin sanitaria a todos los ciudadanos, con independencia de su lugar de residencia, as como ofrecer herramientas tiles a los profesionales y a los responsables de salud de las Comunidades rurales en su objetivo de mejorar la calidad. Asimismo, el Plan da respuesta a una de las directrices de la II Conferencia de Salud para el Pueblo, que estableci la necesidad de que por parte del Ministerio de Salud se elaborase un Plan de Calidad para el SIAS, para lo que se decidi destinar una partida de 50 millones de Quetzales en el presupuesto de 2008. Dicho Plan de Calidad fue comprometido por el Presidente del Gobierno en su discurso de investidura y su finalidad bsica es la mejora de la calidad del Sistema Nacional de Salud, asegurando el acceso a sus prestaciones en condiciones de igualdad en todo el territorio nacional. El Plan de Calidad para el SIAS ofrece 6 grandes reas de actuacin que pretenden dar respuesta a las cuestiones que afectan a los grandes principios y retos de nuestro sistema sanitario: 1. 2. 3. 4. 5. Proteccin, promocin de la salud y prevencin. Fomento de la equidad. Apoyo a la planificacin de los recursos humanos en salud. Fomento de la excelencia clnica. Utilizacin de las tecnologas de la informacin para mejorar la atencin de los ciudadanos. 6. Aumento de la transparencia. Estas reas se concretan en 12 estrategias, 41 objetivos y 189 proyectos de actuacin.

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Reflexin
Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema y responda por escrito las siguientes preguntas:

1. Segn usted que elementos ha favorecido al SIAS para hacerse merecedor al premio? 2. Cul es la importancia de la gestin con calidad en las ONGs? 3. Existe una poltica y procesos claros en el plan del SIAS? 4. Se consideran en el plan todos los elementos de un plan de calidad? 5. La calidad solo es cuestin organizacional?

AUTOEVALUACIN
1. Cmo puede definirse la calidad? 2. Cul es la importancia de la calidad en una ONG? 3. Quines son los actores principales que una ONG debe considerar dentro un proceso de calidad? 4. Cul es el rol del liderazgo en un proceso de calidad? 5. La gestin de la calidad no se evala?

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DECIMO PRIMERA SEMANA

LECTURA

ESTRATEGIA DE COMUNICACIN: UNA HERRAMIENTA PARA LA GESTIN

En toda institucin es importante el "clima organizacional", ste se refiere al ambiente existente entre los miembros de una organizacin, y est estrechamente ligado al grado de motivacin de los empleados e indica aquellos aspectos de la organizacin que desencadenan diversos tipos de motivacin entre sus miembros. El clima organizacional es favorable cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades personales y la elevacin moral de los miembros, y desfavorable cuando la motivacin es escasa ya sea por frustracin o por impedimento para la satisfaccin de las necesidades, entonces sobreviene la apata, el desinters, el descontento hasta llegar a grados de agresividad, inconformidad, etc. Existe una estrecha relacin entre motivacin, percepcin y comunicacin. La comunicacin entre las personas est determinada por la percepcin que tengan de s mismas y de las dems, en determinada situacin y por la percepcin del momento, expresada desde el punto de vista de la motivacin. La idea comunicada se relaciona ntimamente con las percepciones y motivaciones del emisor y del receptor. La comunicacin interpersonal constituye un rea importante ya que en ella se estudian las interacciones humanas o la influencia en el comportamiento de las personas, es un rea en la cual el individuo puede hacer mucho para mejorar su rendimiento y eficacia, por ello es indispensable incluir en la estrategia de comunicaciones un esfuerzo muy especial. Por qu una Estrategia de Comunicacin Interna? Una estrategia de comunicacin interna permitira entonces, el desarrollo de un sistema comunicativo confiable para compartir los planes, los problemas y los logros de la organizacin. Una estrategia de comunicacin que adems de potenciar las relaciones interpersonales posibilitara a sus trabajadores y trabajadoras orientarse hacia lo que sucede en momentos en que los cambios pueden parecer arbitrarios o violentos; tambin es importante que ellos y ellas puedan cuestionar lo que sucede y se sientan escuchados y escuchadas en un ambiente democrtico interno. Comunicar puertas adentro es desarrollar en las relaciones de trabajo un ambiente de sinceridad, de escucha y de circulacin de la informacin. Para ello, primeramente, 122

resulta importante implementar diagnsticos y planificaciones participativas. Si no se estimula la habilidad de la escucha al otro, no hay feedback y se pierde el sentido. Como dira Prieto Castillo (1999), se produce la entropia comunicacional. Si no se sabe escuchar, se corre el riesgo de comunicar muy bien la informacin que no le interesa a nadie y adems se trunca otra va de intercambio para generar creatividad y espritu de equipo. La comunicacin interna sirve a que la misin y la historia de la organizacin sean compartidas por todos. En las corrientes vinculadas al management esto se lo vincula con la motivacin personal. Ignorar los planes generales de trabajo suele conducir a la fragmentacin y al desconocimiento del sentido de las propias acciones en una organizacin. Comunicacin formal e informal en la organizacin La idea de que tanto el individuo como la institucin necesitan organizarse y comunicarse, es de gran aceptacin. Es importante hacer nfasis en que una organizacin moderna constituye ante todo una composicin social de seres humanos; en donde es preciso que exista una estructura, una jerarqua necesaria para que se logren los fines que la organizacin se propone. Por tratarse de seres humanos, el factor esencial de la conducta de una organizacin es la comunicacin en todas sus direcciones y en todos los niveles; a travs de los elementos del proceso de comunicacin; en el que se distingue a los canales de comunicacin; es decir, a la lnea de personas a travs de las cuales pasan los mensajes; y la utilizacin de las tecnologas. El anlisis de la comunicacin organizacional engloba las prcticas internas y externas de los flujos comunicativos de la organizacin; en donde se pone nfasis en la necesidad de alcanzar un equilibrio entre los canales formales e informales que se utilicen. Entonces establecemos que los flujos de comunicacin se encuentran compuestos por el conjunto de estos canales de comunicacin y representa en s la estructura de la organizacin desde el punto de vista de las interrelaciones de comunicacin; lo cual puede ayudar a elevar la eficiencia del proceso de las comunicaciones; es decir que se logre transmitir efectivamente un mensaje. La buena comunicacin tiene mucha importancia para la eficacia de cualquier organizacin o grupo y se refiere a la transmisin y comprensin de significados. El hombre es un ser netamente comunicativo, y realiza esta actividad durante todo el da, (escribe, lee, habla, escucha). No puede existir un grupo que no tenga comunicacin; es decir, la transmisin de algo con sentido entre los miembros que lo componen. El flujo de mensajes entre las personas sigue un camino denominado Red de Comunicaciones. La direccin de la red ha sido tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes, descendientes y horizontales, dependiendo de quien inicia el mensaje y quien lo recibe. 123

Por proceso seriado se entiende el camino paso a paso que sigue la comunicacin dentro de la organizacin es decir, el proceso persona a persona. Existen y coexisten paralelamente redes formales e informales, por stas ltimas circulan sobre todo rumores e informacin oficiosa. La existencia de los sistemas trata de que al darse la comunicacin en todas las direcciones se fortalezcan las redes formales, as se tienen bajo control las redes informales. As mismo, cuando hablamos de flujos de comunicacin, nos referimos a los procesos de comunicacin que se llevan a cabo al interior de la organizacin de acuerdo a la estructura formal (organigrama) y stos pueden ser de la siguiente manera: a) Descendente: Teniendo como funciones principales, las de coordinar, informar, motivar y controlar. b) Ascendente: Dentro de sus funciones se encuentra la de comprobar la recepcin del mensaje, evaluar, informar y sugerir. c) Horizontal: (Hay autores que le llaman lateral). Aqu la funcin primordial es la de intercambio, coordinacin y apoyo entre el personal de la misma posicin jerrquica. En cualquier organizacin o grupo, la comunicacin tiene cuatro funciones centrales: controlar, motivar, expresar emociones e informar (Robbins, 2004). La comunicacin controla la conducta de los miembros de varias maneras. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que deben seguir los empleados. Por ejemplo, la comunicacin desempea una funcin de control cuando se pide a los empleados que primero comuniquen las quejas laborales a su jefe inmediato, que se limiten a la descripcin de sus puestos o que cumplan con las polticas de la organizacin. La comunicacin alienta la motivacin porque les aclara a los empleados qu deben hacer, cmo lo estn haciendo y qu pueden hacer para mejorar un rendimiento deficiente. La definicin de metas concretas, la retroalimentacin sobre el avance logrado hacia las metas y el reforzamiento de la conducta deseada, estimulan la motivacin y requieren que exista comunicacin. En el caso de un gran nmero de empleados, el grupo de trabajo es su fuente primaria de interaccin social. La comunicacin que ocurre en el grupo es un mecanismo fundamental que permite a sus miembros manifestar sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin. Por consiguiente, la comunicacin se convierte en una puerta de expresin emocional de sentimientos y de realizacin de las necesidades sociales. La ltima funcin de la comunicacin se refiere al papel que desempea cuando facilita decisiones. Ya que, mediante la transmisin de datos para identificar y evaluar las

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posibles opciones, proporciona la informacin que necesitan las personas y los grupos para tomar decisiones. No se debe pensar que alguna de estas cuatro funciones es ms importante que las dems. Para que los grupos funcionen como deben, es preciso tener cierto control de los miembros, estimularlos para que trabajen, proporcionarles un medio para expresar emociones y para tomar decisiones. Podemos considerar que casi cualquier intercambio de comunicacin en una organizacin o grupo cumple con una o varias de estas cuatro funciones. Dentro de la organizacin tambin encontramos la comunicacin informal, la cual con frecuencia toma la forma de noticias, comentarios y rumores. La comunicacin informal suele expresarse en su forma ms comn a manera de rumor, de acuerdo con Dalton (1970; citado por Goldhaber) los rumores suelen tener en promedio ms del 70 % de sus datos como veraces. Entonces, cabra preguntarnos, Por qu la comunicacin informal genera tantos problemas? Sin duda, porque los rumores generan desestabilizacin en la organizacin y conflictos entre los actores organizacionales. Ante esa situacin es importante detectar a tiempo la naturaleza y el blanco del rumor, a fin de aclararlo en una relacin cara a cara. La comunicacin verbal, utilizando la palabra como signo lingstico, es de gran importancia en la organizacin; sin embargo, es complementada con la comunicacin no verbal, la cual es analizada posteriormente para completar un proceso de comunicacin. Tcnicas de Comunicacin para las Necesidades de la Organizacin Se dice que la segunda mitad del siglo XX se caracteriz por dar inicio a la era de la comunicacin, empero en la actualidad vivimos una poca de incomunicacin en las organizaciones llmese organizacin, escuela, familia, crculo de amigos, etc. Todos hablan de los medios masivos, no podemos estar sin observarlos o escucharlos, pero lo hacemos conscientes o simplemente somos repetidores de aquellos. No existe un control de la informacin, lo que forma parte de dicha incomunicacin. La saturacin de mensajes en la psique de los individuos, la informacin digerida por algunos para comprensin de otros, la no asertividad y deformacin en los mensajes, son algunas de las causas de la incomunicacin. Es por ello que la comunicacin organizacional como nueva ciencia se erige a travs de varias disciplinas: antropologa, teora de la comunicacin, administracin, psicologa, oratoria, Relaciones Pblicas, entre otras, para converger en un solo sentido: optimar la comunicacin interna y externa en las organizaciones. El marco de referencia que tenemos por organizacin est representado por todas las personas que ocupan

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los distintos roles de trabajo y estn conectados por los flujos de informacin dentro de la misma. Varios tericos han expuesto sus conceptos acerca de esta disciplina para imprimir su sello original en la historia: Thayer (1968)... dentro de la organizacin identifica tres sistemas de comunicacin: operacionales (datos relacionados con tareas u operaciones); reglamentarios (rdenes, reglas, instrucciones); y de mantenimiento/desarrollo (Relaciones Pblicas y con los empleados, publicidad, capacitacin). Uniendo cabos podramos aseverar que la comunicacin organizacional se ubica en un sistema complejo y abierto que influye y es influido por el entorno, su proceso implica flujos de mensajes dirigidos por personas donde sus actitudes, habilidades y conocimientos se cohesionan para dar forma a la Organizacin. Se discute una confusin entre Comunicacin Organizacional (CO) y Relaciones Pblicas (RRPP), es evidente que ambas disciplinas van en direcciones similares, incluso se dice que persiguen el mismo objetivo: crear una imagen institucional y mantenerla atractiva; pero sus mtodos son distintos. Mientras que la CO lo lleva a cabo procesando la informacin, manipulando los flujos comunicativos las RRPP se gestan por medio de acciones sociales o tcnicas. Vale aclarar que la CO tiene sus races en las RRPP, siendo que stas entre sus funciones manejaban la informacin de la organizacin, ahora la CO adopta esa funcin, la sistematiza y crea su materia de trabajo. La CO es una actividad que tiene como objeto la creacin y mantenimiento de una imagen positiva a travs del trabajo planificado y sistematizado de difusin de informacin. Las RRPP son una actividad que por su misma proyeccin y diversidad de funciones, sus alcances son rebasados, ms all de lo que realiza el departamento responsable de ellas. Es un hecho que tratamos de diferenciar a dos grandes disciplinas, aunque en la prctica no sea tan fcil, es evidente que cada una tiene sus mtodos de trabajo y por si fuera poco, una depende de la otra, siendo ello el pilar en toda organizacin, Homs nos lista tres objetivos que ambas persiguen: a) b) c) Creacin y mantenimiento de una imagen institucional positiva. Establecimiento de canales de comunicacin entre la institucin y sus pblicos. Establecimiento de una corriente de simpata y aprecio, adems de un clima de comprensin, apoyo y solidaridad entre la institucin y sus pblicos.

Enfocndonos nuevamente en el estudio de la Comunicacin Organizacional y despus de aseverar sus distinciones y comparaciones con otras disciplinas, debemos mencionar que la CO en su objeto de estudio identifica dos pblicos: internos y externos; los primeros dirigidos hacia todo el personal que labora en la organizacin, incluyendo a sus familias; y el externo, el cual se compone de clientes, proveedores, instituciones pblicas y privadas, asociaciones, etctera.

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Reconocemos que la CO fortalece el manejo de la informacin, creando tcnicas sofisticadas de comunicacin al tamao de la necesidad de cualquier organizacin, siempre apuntando al crecimiento y sin perder de vista el objetivo de sta.

Importancia de cuidar la comunicacin en la organizacin

La comunicacin es complicada y cuesta mucho establecerla de una forma adecuada y fluida en las organizaciones. Pero no hay nada imposible. Lo primordial es tener voluntad e intencin de que sta sea excelente desde todos los mbitos posibles. De nada sirve, por ejemplo, tener un procedimiento de comunicacin si luego determinadas personas de nuestra organizacin se lo saltan a la torera pensando que eso no va con ellas. Los procedimientos de comunicacin estn para que los cumplan todos los miembros de la organizacin, independientemente del puesto que ocupen en la misma. Los trabajadores quieren que se cuente con ellos en todos los asuntos que afecten a la organizacin y puedan conocer lo necesario para ser ms eficientes en su trabajo y poder ir ms all al tener una informacin global. Muchas veces las cpulas directivas piensan que la informacin solamente tienen que tenerla ellos, sin que fluya, porque no es necesario. Si la organizacin no transmite la informacin a su equipo, seguramente surgirn otras formas menos ortodoxas. Cuando falta informacin, se suele proceder a inventarla o ampliarla por algo que han odo e imaginado, ellos u otras personas. Es ms, aparecen rumores y el chisme, que dar rienda suelta a su poder destructivo. Se extiende tan rpido como una plaga por todos los rincones de la organizacin. La informacin que proporciona el chisme y el rumor no es veraz y conlleva muchos malentendidos. Cada uno cuenta lo que le parece y se generan dudas, inseguridad entre todos los integrantes de la compaa porque les surge la siguiente pregunta Qu, de todo lo que se dice, es cierto y qu no? Muchas veces, la organizacin mantiene un hermetismo con la informacin, aun consciente de los rumores y contina sin notificar nada. Es decir, ni confirma ni desmiente el rumor. Esto no hace ms que alentar a que sigan aumentando el rumor, aumentando detalles que se alejan (o no) de la realidad. Obviamente, no se debe desmentir ni confirmar nada porque, una vez que el rumor ya fluye, el mal est hecho. As que hay que anticiparse al mismo para que no surja y la salud de la organizacin no se resienta. Por ello, para saber como funciona la comunicacin en nuestras organizaciones, debemos hacernos las siguientes preguntas Cmo se entera nuestro personal de la informacin? Qu hacemos nosotros para mantener informadas a nuestras personas? Qu necesitan saber? 127

Debemos ser autocrticos con nosotros mismos y reconocer los errores y las cosas a mejorar a nivel comunicativo. Esto no significa que haya que buscar una cabeza de turco a la que echar las culpas y lo solucionemos todo cortndole la cabeza. No ayudar a solventar el problema. Hay que seguir analizando la situacin. La gente necesita saber lo bueno y lo malo que les afecte en alguna medida. No es necesario entrar al detalle sino informar sobre las cosas que pasan. Las personas no tienen que saber todas las cosas al detalle. Solamente hay que darles la informacin que se pueda proporcionar para que estn al tanto de las cosas de forma adecuada. Una organizacin es un ente vivo, en el cual pasan cosas constantemente y esto lo tenemos asumido todos. As que debis comportaros con naturalidad porque las personas que conforman nuestras organizaciones no son tontas. Es preferible que se enteren por vosotros que por terceras personas a travs de canales no oficiales. A veces el problema son las filtraciones de informacin. Aqu el problema s que radica en una persona en particular, que se va de la boca cuando no es la persona adecuada para desvelar informacin. En caso de que esto pase hay que investigar quin lo filtro para indicarle que no debe hacerlo. Igualmente, la informacin hay que transmitirla en primer lugar a los interlocutores que ms les afecten. Para que una organizacin tenga una estructura efectiva, se deber hacer hincapi en la unin y la coordinacin de sus trabajadores que, a su vez, necesitarn que se les demuestre que se cuenta con ellos en todo momento. Hay que establecer vnculos de unidad y confianza. Si les mantenis informados van a sentir que os importan y que contis con ellos. Todo lo que les afecte se les debe comunicar, buscando la mejor manera de hacerlo y el momento justo. Si la comunicacin funciona bien eliminaremos a don rumor y a don chisme. De la misma forma, evitaremos dosificar esfuerzos por malentendidos a la hora de transmitir la informacin. De nada sirve que tengamos multitud de reuniones para coordinarnos a la hora de trabajar en equipo en las organizaciones si, a la hora de la verdad, no seguimos las pautas de colaboracin pactadas. Hay veces que varias personas se reparten el trabajo y cada una tiene que recopilar parte de la informacin para posteriormente pasrsela al resto. Qu pasa cuando algn miembro del grupo olvida hacerlo? Se dosifican esfuerzos, se producen malentendidos, se omite la informacin a personas interesadas. Por ello, hay que planificar de forma excepcional qu personas tienen que recibir la informacin y exigir que se haga. La informacin es poder y todos debemos colaborar para que fluya y ayude a la compaa a llegar lo ms lejos posibles.

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Pero no tenemos que quedarnos a nivel global de organizacin. La informacin tambin ha de centrarse en el departamento. Cuanta ms informacin posean todos los componentes del mismo, mejor. Ayuda mucho que una persona conozca el funcionamiento de todo su departamento a pesar de que el slo se encargue de una parte pequea de las tareas. Sin embargo, esto le va a ayudar a conocer todo el proceso y poder aportar en algn momento dado algo que se le ocurra. En muchas ocasiones, no se puede aportar todo lo que uno lleva dentro porque se priva de informacin que permitira sacar ese potencial. El poder hay que repartirlo de forma equitativa. No puede ser que a unas personas de la organizacin se les d toda la informacin y a otras nada. Siempre habr quien tenga que estar enterado de todo, pero no ha de ser el nico. Hay que repartir el poder informativo de forma justa y coherente. Podemos ser escpticos con respecto a estas reflexiones. De todas formas Qu nos cuesta intentarlo? , podemos estar seguros, que nada. Si nuestra organizacin tiene serios problemas debido al rumor, habr que buscarle las causas y ponerle remedio. Debemos ser responsables y saber sacar partido del potencial de nuestras personas. Esto comienza por escucharles constantemente para saber y entender qu necesitan y tratar de drselo dentro de lo posible. Escuchar significa preocuparse por lo que nos dicen, a pesar de no siempre compartirlo. Adems, el escuchar ha de ir acompaado de un no juicio. No es el momento para hacerlo. A veces el motivo por el que no conseguimos retener a nuestras personas pueda venir por estas circunstancias porque todo cuenta. No llegaremos a ningn lado sin nuestras personas y debemos amoldaros a ellas. El mantener posturas rgidas no nos ayudar. Hay organizaciones que piensan que el que no est contento con lo que hay que se vaya, que ya se contratara a otro. Pero por qu no estn contentos? Son slo los que hablan los insatisfechos? El desconocimiento es clave para entorpecer el avance de las organizaciones. Y es cierto. Si se van, se puede contratar a ms gente, pero necesitarn un perodo de adaptacin al puesto, a la organizacin, que es un coste adicional que haciendo las cosas bien, se podra ahorrar. Las cosas hay que demostrarlas en el momento y la comunicacin es de vital importancia. Tenemos que estar disponibles para que nuestras personas nos puedan manifestar cualquier cosa que les preocupe o necesiten. De la misma forma tenemos que informarles de lo que les ayude y necesiten saber. Esto hay que hacerlo en su momento.

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Debemos controlar los rumores y conseguir que las personas dediquen su potencial en otras cosas que no tenga que ser en conseguir informacin que se la debe proporcionar su compaa o los integrantes de la misma. El rumor y el chisme hacen que la gente pierda su valioso tiempo en esto. As que prestarle ms atencin y preocuparnos por que la informacin se canalice por los medios y de la forma adecuada. La organizacin debe controlar la informacin y no la informacin a ella. La comunicacin es poder, debe estar al alcance de todos. Pero no se debe desestimar el poder del rumor. As pues, habr que actuar en consecuencia para evitar que se extienda la informacin errnea. Una organizacin donde fluya la informacin oficial de forma adecuada, tendr a sus trabajadores ms enfocados en otras tareas que las de elucubrar sobre los diferentes temas que puedan surgir. Adems, el estar coordinados conllevar una mayor fortaleza a la hora de hacer frente a la difcil situacin organizacional en la que vivimos.

Caso prctico No. 11 Problemas de comunicacin en la organizacin

Durante un seminario reciente sobre comunicacin organizacional, uno de los facilitadores, comparti los problemas por los que esta atravesando la organizacin AMOR, dedicada a atender mujeres vctimas de maltrato. El dijo lo siguiente: Problemas por falta de credibilidad La organizacin y los jefes no son confiables. El personal no cree en lo que le dice la organizacin. Se duda de la honestidad, de la tica y de la forma de hacer negocios de la organizacin. No se cumple lo que se promete.

Problemas por falta de coherencia Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen. Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con arma. Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar nada. No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son cscaras vacas. La organizacin no es coherente entre lo que dice puertas afuera y puertas adentro.

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Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza La organizacin se guarda informacin, no comunica todo lo que debiera. El personal siente que la organizacin le esconde informacin porque no confa en ellos. La direccin cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha de la organizacin, mucho mejor (salvo cuando a la organizacin le va mal y ah s se muestran los nmeros y se pide que todos se ajusten el cinturn). La informacin no llega en tiempo y forma.

Problemas por un liderazgo negativo La organizacin y sus lderes no comunican, informan. El lder cree que hablar es comunicarse. Tambin cree que comunicarse con su equipo es una obligacin y no una responsabilidad inherente a su tarea. El lder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo. Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro entiende. No tiene voluntad de dialogo.

Problema por un mal manejo del poder Todos creen que cualquier tipo de informacin es poder y que el modo de acumular poder es reservando informacin, callndose la boca. Los mandos medios filtran la informacin (cuando circula hacia abajo o hacia arriba). Se quiere utilizar a la comunicacin interna como herramienta de manipulacin o de maquillaje. Se subestima a la gente, se la pretende engaar o vender lo que no es.

Problemas por falta de confianza en la comunicacin

La organizacin no cree que la comunicacin interna sea una herramienta de gestin estratgica y la ve ms como un smbolo de modernidad o una accin de marketing dirigida al pblico interno. La comunicacin interna es un costo, no crea valor. Los lderes ven a la comunicacin como un fin en si mismo (hacer la revista interna, la memoria de labores) y no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al personal, por ejemplo). Se confunde la comunicacin con las herramientas de comunicacin. Se cree que la comunicacin interna es propiedad y responsabilidad del departamento de Relaciones Pblicas y no de toda la organizacin.

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Problemas por una mala estructura organizacional

La estructura es verticalista y autoritaria. Es burocrtica: impide la comunicacin rpida y eficaz. La estructura deforma la comunicacin en cada relevo. Tambin impide que los vnculos sean fluidos. No es permeable a la informacin.

Problemas por subestimar al personal

La organizacin considera que el empleado tiene que hacer lo que uno le pide y nada ms. Cree que su opinin no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de lo suyo. Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas. Tampoco se incentiva la participacin, motivacin o integracin.

Mientras escuchaba a facilitador, pensaba: lo que est enumerando, son problemas de comunicacin? Y de ser as son nuestros problemas? No. O al menos no todava

Reflexin
Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema y responda por escrito las siguientes preguntas:

1. Qu esta fallando en el proceso de comunicacin descrito? 2. Quin debe tomar la iniciativa para mejorar la comunicacin en la organizacin? 3. Cul es valor de la comunicacin para la gestin organizacional, como puede ayudar a AMOR? 4. Qu estrategias sugiere para superar los problemas de comunicacin? 5. Elabore una propuesta de comunicacin organizacional para AMOR?

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Ejercicio de reflexin y anlisis

1. Observe la figura siguiente:

2. Qu sucede? 3. Qu implicaciones tiene para una organizacin? 4. Cmo puede evitarse?

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DECIMA SEGUNDA SEMANA LECTURA LA AUTOGERENCIA

En el libro "Desafos para la gerencia del Siglo XXI", Peter Drucker plantea la necesidad de gerenciarse a s mismo. Esta gerencia implica el conocimiento de s mismo, nuestras fortalezas, debilidades, qu hacemos bien, cmo nos desempeamos en determinada labor, etc. Ac se presenta, muy brevemente, lo que Drucker nos plantea.

Conozco mis fortalezas?

Muy pocas veces nos preguntamos realmente para que somos buenos. Estudiamos tal cosa pero resulta que lo que nos gusta de verdad es otra, pero no lo sabemos, no es nuestra culpa. Si queremos mejorar nuestro desempeo es necesario conocer nuestras fortalezas, slo con base en ellas podemos hacerlo. Drucker plantea el Anlisis de Retroalimentacin como la mejor forma para detectarlas, aconseja que siempre que debamos tomar una decisin importante, escribamos lo que creemos va a ocurrir y luego, nueve meses o un ao despus comparemos lo que est pasando en ese momento con lo que esperbamos. Segn l, practicando este ejercicio detectaremos nuestras fortalezas, en qu no somos competentes y lo que no nos permite aprovechar nuestros puntos fuertes. Partiendo de los resultados del anlisis, deberemos concentrarnos en lo que nos hace fuertes para producir resultados basados en ello. Podremos trabajar en mejorar esos puntos fuertes, con lo cual mejoraremos nuestro desempeo, trabajar en la correccin de los malos hbitos que no nos permiten ser fuertes en determinados aspectos, detectar en qu reas especiales tenemos vacos de conocimientos, qu otras podramos aprovechar mejor y no lo hemos intentado... Adems y muy importante, el anlisis de comparacin expectativas-realidad permite conocer lo que no se debe hacer. Es mejor concentrarnos en los puntos fuertes, que en puntos muy dbiles en los cuales se deber trabajar mucho y talvez no se hallar un resultado satisfactorio, no todos nacimos con las mismas caractersticas. No trate de cambiarse a s mismo, trabaje en potenciar sus fortalezas y en mejorar su desempeo.

Cmo me desempeo?
En las organizaciones se hace generalmente una evaluacin semestral o anual del desempeo de los empleados, pero muy pocas veces nosotros mismos nos hacemos la pregunta cmo me desempeo? Tal vez esta pregunta es ms importante que la de cules son mis fortalezas? Si sabemos cmo nos desempeamos, podremos saber en 134

qu podremos mejorar, aunque sea un poco y as podremos producir mejores resultados. Soy lector u oyente y cmo aprendo? Son las dos primeras cosas que debemos entender sobre nuestro desempeo. Saber cmo aprendemos y si somos lectores u oyentes, nos permitir mejorar nuestro desempeo en estas reas, podremos aprender en la forma en que mejor lo hacemos, algunos lo hacemos escribiendo, otros escuchando, otros hablando. Tambin podemos saber de quien rodearnos para desempearnos bien, tratando de complementar nuestras deficiencias. Otras preguntas que debemos respondernos son: soy buen tomador de decisiones o me desempeo mejor como consejero?, trabajo bien en grupo o me siento mejor hacindolo solo?, algunos trabajamos mejor como lderes, pero otras como subordinados, eso tambin lo podemos determinar con el autoanlisis. Adems, para conocer cmo nos desempeamos, debemos saber si podemos trabajar bajo estrs de la misma manera que lo hacemos sin presiones, si lo hacemos mejor en organizaciones pequeas o no, resolver el dilema de si somos mejores siendo cola de len o cabeza de ratn. Algunas preguntas: Cules son mis fortalezas? Cmo me desempeo? Soy lder o subordinado? Tomo decisiones o aconsejo? Cmo aprendo?

La conclusin: no tratemos de cambiarnos a nosotros mismos, es muy poco probable que tengamos xito. Es mejor trabajar en potenciar la forma como nos desempeamos y desarrollar nuestras fortalezas.

Preguntas claves para nuestro autoconocimiento

La segunda parte del autoconocimiento y automanagement involucra la respuesta a las siguientes preguntas que nos debemos formular:

1. Cules son mis valores?

Drucker no plantea esta pregunta, ni la respuesta, como un asunto de tica, sino como una cuestin inherente a cada uno de nosotros, ya que con respecto a la tica las reglas son generales. Para respondernos esta pregunta, Drucker seala que debemos practicar una prueba, "la prueba del espejo" y cita un ejemplo que no deja dudas de lo que significa dicha prueba: cuenta la historia de la renuncia de un embajador Alemn en Londres en 1906, cargo diplomtico que en esa poca era el ms respetado por las 135

potencias mundiales y que representaba, para quien lo desempeaba, el trampoln para llegar a convertirse en ministro de relaciones exteriores o canciller federal de la Repblica Alemana. Este personaje, present su renuncia despus de negarse a ofrecer una cena al Rey Eduardo VII, quien era conocido por mujeriego y quien quera una "cena" de otras calidades, a lo cual el embajador respondi "me rehso a ver un alcahuete en el espejo en la maana cuando me afeite". Gerenciarse a s mismo requiere de cosas nuevas y sin precedentes del individuo, exige que cada trabajador del conocimiento piense y se comporte como el presidente de la organizacin. Para todos, hoy, la pregunta sera, comparto el sistema de valores de la organizacin para la cual trabajo?, es ms, conozco el sistema de valores de mi organizacin y le doy la importancia que merece? Por ejemplo, si las polticas y las estrategias de mi organizacin se enfocan en el corto plazo y yo considero que el enfoque en el largo plazo es mucho ms importante y da mejores frutos, lo propongo y no me toman en cuenta, debo seguir trabajando para esta firma? o debo buscar un empleo en el que mis valores estn alineados con los de la organizacin? En ocasiones, los bajos niveles de desempeo son consecuencia de la no alineacin de valores entre la compaa y los individuos que la conforman, tambin se deben a conflictos entre las fortalezas de las personas y sus valores, Drucker hace mencin a su experiencia personal: en la dcada de los 30's estaba trabajando como banquero de inversin en Londres y lo estaba haciendo muy bien, a pesar de ello, no se vea a s mismo como gerente de activos, se dio cuenta que lo que realmente valoraba eran las personas y, aunque no tena otras perspectivas laborales ni dinero, sinti que renunciar era lo correcto y lo hizo. Los valores, en otras palabras, son y debern ser la ltima prueba.

2. A dnde pertenezco?
Esta pregunta, como las anteriores, puede resultar algo ambigua y casi siempre muy difcil de responder, adems, cuando nos la hagamos, ya debemos conocer nuestras fortalezas, nuestra forma de hacer las cosas y lo que realmente valoramos. Por lo general, ninguno de nosotros se ha hecho estas preguntas, por lo cual es muy comn que no sepamos a dnde pertenecemos, pero a lo mejor conocemos a dnde no pertenecemos. Si nos hemos dado cuenta que no somos buenos tomadores de decisiones, podremos decir no a un proyecto donde las decisiones fundamentales estarn a nuestro cargo, lo cual, aunque suene raro, nos beneficiar y si hemos notado que somos muy buenos para relacionarnos con la gente, una oportunidad en la gerencia de servicio al cliente sera un si rotundo. Entender a dnde pertenece pude transformar a una persona comn en alguien de desempeo sobresaliente. 136

3. Qu debo aportar?
La historia organizacional siempre ha estado enmarcada dentro de las relaciones jefe empleado, lo cual quiere decir que cuando una persona es contratada, ya tiene una serie de tareas que debe realizar, pero casi nunca se le da la oportunidad de proponer un aporte propio. Hoy, conociendo nuestras fortalezas, desempeo y valores, debemos preguntarnos cul es la contribucin que yo quiero hacer? La respuesta pasa por tres aspectos bsicos, lo que requiere la situacin, mi contribucin al trabajo que habr de realizar y los resultados a alcanzar para sobresalir. Consideremos el ejemplo de un administrador de un centro comercial recin nombrado. El centro comercial es muy grande pero las ventas de los establecimientos han decado en los ltimos tres aos y se empiezan a ver locales desocupados, lo cual generar aun ms prdida de reputacin. El administrador nuevo decide enfocar sus esfuerzos en la seguridad del centro comercial que debido a su gran tamao se haba vuelto algo inseguro. Se fij el objetivo de no permitir ningn robo, ni asalto, ni atraco ms y al cabo de un ao, las ventas se haban recuperado, la seguridad del centro era un modelo para los dems y en un perodo de dos aos logr el 100% de ocupacin de los locales.

4. Conozco a las personas que trabajan conmigo y me comunico bien con ellas?
Para lograr altos niveles de desempeo es necesario que tanto jefes como subordinados se conozcan, es decir, que se hagan responsable por conocer las fortalezas, la forma de hacer las cosas y los valores de unos y otros, de no ser as, las relaciones de trabajo no van a dar buenos resultados. El otro factor que se debe explorar es la comunicacin, si las personas no se preguntan ni se comentan entre s, qu hacen, cmo lo hacen, qu resultados esperan, cul es su aporte, entonces se presentarn conflictos. De nuestro trabajo dependen otros y nosotros dependemos del trabajo de ellos, conocimiento mutuo y comunicacin van de la mano y deben ser responsabilidad de todos los que forman una organizacin, a todos los niveles.

Gerenciando hacia arriba Haga un buen trabajo

Al pensar en gerenciar a alguien, por lo general se piensa en quienes trabajan para nosotros y no en nuestros superiores. Sin embargo, en la actualidad, los empleados no dependen slo de sus jefes, ya que la complejidad actual requiere interdependencia: todo jefe necesita a su equipo y hay que aprender a trabajar con l. stas son algunas claves para mejorar la relacin, promover mejores y ms rpidas decisiones y, tambin, generar mayor confianza.

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No existe destreza ms importante en el mundo laboral que hacer un buen trabajo, en forma eficiente y profesional. La calidad de su desempeo laboral es un activo preciado para alcanzar una mejor relacin con la gerencia - cuando usted se gana el respeto por su desempeo tambin adquiere poder e influencia. Es as como sus decisiones y recomendaciones toman un mayor peso y usted se vuelve ms valioso para la organizacin. Paralelamente, su comodidad y metas personales se vuelven ms importantes para la gerencia, porque la organizacin desea mantenerle contento y productivo. Todo esto se traduce en mejores oportunidades de promocin, incremento de salario y las tareas que le ayudan a lograrlo. Realizar un buen trabajo sin una buena relacin con su jefe, puede ser negativo. Para brindarle a su jefe un excelente producto laboral siga estos pasos, las bases de la gerencia hacia arriba: 1. Conozca la descripcin de su cargo: esta es la base de las expectativas de la organizacin. Si existe una brecha entre ella y la realidad, es importante que usted pida un cambio en la descripcin de cargo, para que se ajuste a su trabajo. Si su descripcin de cargo encaja en su trabajo, asegrese de que cumpla con todas las reas mencionadas. Revise las prioridades de sus diferentes asignaciones y roles, para poder dedicar su atencin donde ms se necesite. 2. Exceda los estndares de desempeo: una vez que sepa cules son las expectativas de su jefe, luche por superarlas; es as como se crea valor para la organizacin. Estudie los elementos crticos de la evaluacin de desempeo de la organizacin. Si su organizacin no ofrece objetivos de desempeo, crelos usted mismo para poder medir su xito. No se detenga mucho con los detalles, enfquese en las metas a largo plazo. Esto es sumamente importante cuando los estndares oficiales implican proyectos especiales o desarrollo de metas a ser alcanzados durante el ao. Si usted debe adquirir una nueva destreza, terminar un proyecto importante o lograr un cambio en su desempeo, asegrese de hacer de esto una de sus mayores prioridades. 3. No descuide las tareas importantes: a veces, los asuntos esenciales en el trabajo metas a largo plazo - no son adecuadamente atendidos por dedicarle ms tiempo a asuntos que van surgiendo y que en momentos determinados son urgentes. Haga un espacio para dedicarle tiempo a los proyectos esenciales. 4. Exija retroalimentacin: usted necesita saber si lo est haciendo bien o no; es la nica forma de alinear sus prioridades con las de su jefe. Utilice el mtodo POE: Pedir significa explicar la necesidad que usted tiene de un feedback consistente, pidindole a su jefe que se lo ofrezca de la forma ms eficiente o conveniente para l. Observar significa estudiar el estilo de su jefe para determinar cules son las estrategias que podran funcionar. Observe cmo sus colegas obtienen retroalimentacin, luego intente emplear las mismas tcticas. Experimentar significa probar distintos enfoques hasta que uno de estos funcione para usted.

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5. Establzcase y alcance - metas para su desarrollo personal y profesional: hgase una auto-evaluacin para identificar cules son las metas que mejorarn la calidad de su trabajo. An si su trabajo es sobresaliente, siempre puede mejorar. Cuestinese acerca de las reas de su trabajo que son las ms importantes para mejorar y cmo lo va a hacer desarrollo de destrezas, manejo del tiempo ms eficiente, establecimiento de prioridades, mejor planificacin, etc. El concepto de aprendizaje continuo es parte del desarrollo profesional de cada persona. Cuando usted se esfuerza por aprender y mejorar, no slo va a poder crecer y prosperar dentro de su organizacin, sino que tambin esta actitud le ayudar a sobresalir entre la multitud.

No sea competencia, brinde apoyo

Usted debe ser colaborador con sus colegas y jefe, no su competencia. No lograr el xito en su trabajo si malgasta su energa tratando de probar que usted debera hacerse cargo de todo. Es importante encontrar intereses comunes con sus colegas para que todos se puedan beneficiar. Busque formas para manejar sus propios intereses, promoviendo simultneamente a los otros. Emplee el concepto de metas de equipo. Recuerde que para gerenciar con xito, hay que demostrar consistentemente que usted es un miembro del equipo. Lo ms importante es que usted sepa que su xito es directamente proporcional con el de sus colegas y jefe.

Involcrese en su profesin
Usted puede hacer varias cosas muy productivas para evolucionar en su rea profesional: 1. Cree conexiones: esto le ayudar a aprender nuevas tcnicas laborales, expandir su base de contactos profesionales, iniciar relaciones de mentor y quiz, hallar un nuevo empleo algn da. Pareciera no tener relacin con el manejo de su jefe, pero al convertirse en un mejor empleado, usted se vuelve alguien que los otros deben escuchar, incluso su jefe. 2. Expanda sus conocimientos: todas las organizaciones tienden a volverse insulares en cuanto a su enfoque de problemas rutinarios. Si usted logra comprender a la industria como un todo, puede ayudar a traer nuevas soluciones a su organizacin. 3. Mantngase informado: siguiendo de cerca las publicaciones de la organizacin y del sector, y conversando con sus compaeros profesionales. Al comprender mejor lo que est ocurriendo en el sector, con el paso del tiempo se convertir en un empleado ms valioso. 4. Participe: la participacin activa es esencial, busque oportunidades donde pueda contribuir, incluyendo actividades de caridad.

Observe el estilo de su jefe

Su forma de pensar y hacer las cosas podra parecer menores comparadas con las de su jefe. Esto ocurre porque las extravagancias de su jefe afectan a muchas ms personas. 139

Tenga un poco de paciencia y tolerancia por la posicin en que se encuentra su jefe y trate de entender su estilo peculiar. A menudo usted puede ser ms eficiente si cambia la manera como presenta su mensaje, sin alterar su contenido. Utilice el estilo que la otra persona prefiera. Explorando la personalidad de las personas, segn el sistema de Myers-Briggs, se definen cuatro tipos bsicos basados en sus conductas y prioridades: 1. Centrados: se centran en el trabajo; a menudo son directos y poseen un estilo autoritario. Estn muy orientados a las ganancias. 2. Relacionadores: le dan prioridad a las relaciones humanas; tienen una visin de gerencia participativa, prefieren coordinar y facilitar dentro de un ambiente democrtico y flexible. Quieren que todas las personas se involucren y que aprendan viendo y haciendo. 3. Integradores: siempre hace preguntas sobre las razones subyacentes, teoras e ideas detrs de una decisin. Son personas que hacen tormentas de ideas y desafan los conceptos. Valoran la innovacin, quieren ser auto-dependientes, a menudo se toman el tiempo para evaluar una situacin y aprender escuchando. 4. Operadores: llevan la contabilidad y contralora de la organizacin. Estn interesados en detalles y procedimientos, prefieren monitorear y analizar las actividades de los dems, aprecian la documentacin, tienden a ser sistemticos, y quieren ser valorados por su responsabilidad. Valoran el acatamiento, el respeto de los procedimientos, necesitan tener claros los lmites y aprenden mejor mediante la repeticin. Identifique la personalidad de su jefe, y sabr como presentarle los mensajes en la forma que los prefiere.

Mantenga su palabra
La honestidad es un ingrediente esencial en cualquier relacin profesional, especialmente al tratarse de su jefe. Para preservar su reputacin como persona que hace lo que dice: 1.- Mantenga las promesas al mnimo: no haga promesas a lo loco, como dijo Napolen: la mejor forma de cumplir la palabra, es no dndola. 2.- Haga promesas especficas, no generales: de otra forma, su credibilidad puede sufrir si no cumple el 100%. 3.- Asegrese bien de que su compromiso ha sido entendido: confrmelo por escrito. 4.- Pngale un lmite a sus promesas: establezca un lmite de tiempo. 5.- Prometa menos, cumpla ms: es preferible equivocarse por exceso que por defecto. 6.- Admita sus equivocaciones. 7.- Sea portador de cosas positivas: es fcil esparcir malos comentarios sobre los dems. Haga lo contrario, encuentre lo bueno de sus colegas y asegrese de darles crdito por ello.

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Estudie las preferencias de su jefe

Cada persona tiene preferencias en cuanto a cmo hacer las cosas. Estudie las de su jefe, y entindalas le facilitar a ambos el logro de sus metas. Ejemplo: a algunos ejecutivos les gusta enterarse por va oral, mientras que otros prefieren la informacin por escrito. Es normal que sus preferencias y metas difieran de las de su jefe. Adaptarse a las preferencias de otro no necesariamente implica que renuncie a las suyas. No siempre tiene que estar de acuerdo con su jefe. Pero debe entender que, para lograr el mejor resultado en trminos de trabajo y relaciones, es aconsejable ceder.

Aprenda a tolerar el mal humor

Ninguna persona est siempre de buen humor. Si su jefe es un grun, trate de no tomrselo a modo personal. El mal humor no es lo mismo que el abuso o la intimidacin. Como cualquier persona, su jefe tiene derecho a estar malhumorado. Aprenda a interpretar las claves de conducta que le puedan indicar si su jefe tiene un mal da, y evite enfrentamientos. Considere lo que usted pueda hacer proactivamente en ese momento, como ofrecerle un amigable saludo o hasta contarle un chiste. Todo esto forma parte de reconocer la humanidad de su jefe, una faceta importante para aprender a gerenciar hacia arriba. Los jefes tienen las mismas emociones que cualquier ser humano, incluyendo: paranoia, duda, inseguridad, intimidacin, miedo y confusin. Tambin tiene que entender que los jefes son gente imperfecta. Saber lidiar con gente imperfecta es crucial, ya que es el nico tipo de personas con las que se topar en su carrera. Acepte las debilidades humanas de su jefe - reducir su nivel de estrs.

Ayude a su jefe a tener xito

La estrategia ms poderosa para lograr el xito es ayudar a que este lo logre. Usted no tiene por qu esperar a que su jefe le pida ayuda antes de ofrecrsela. Busque oportunidades de asistirlo antes que se lo pida. Al proveerle ayuda de forma proactiva, usted aumenta su valor para la organizacin, y el de su jefe tambin. Recuerde que usted no fue contratado para adelantar sus propios objetivos, sino para promover los de las personas que pagan su salario.

Aprenda a negociar como un profesional

Usted no podr alcanzar el xito profesional sin desarrollar destrezas de negociacin. Muchos piensan que la negociacin es algo desagradable porque la ven como propuestas de ganar perder, en donde su xito significa el fracaso del otro.

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La negociacin eficiente se basa en el beneficio de todas las partes involucradas. Deje de un lado sus viejos patrones de negociacin y adopte un enfoque ganar-ganar, centrado en la importancia que tiene preservar la relacin una vez culminada la negociacin. Para que se de una negociacin ganar-ganar: 1. Haga su tarea: analice cul es su meta, cntrese en los intereses que son opuestos a su posicin, y determine su beneficio. Colquese en la posicin de la otra persona y haga lo mismo; trate de comprender la meta de la otra persona, as como la suya. 2. Escuche: esta simple tarea le revelar cules son los asuntos subyacentes en la situacin. Se sorprender de todo lo que puede aprender con slo aprender a escuchar. 3. Sea paciente y persistente: mantenga su dignidad y fortaleza personal, rehusndose a emplear tcticas injustas. No se apresure a llegar a un acuerdo. 4. Sea claro y asertivo: usted no podr obtener nunca lo que no pide. Es importante que sepa lo que quiere y que sea claro al pedirlo. 5. Permita salidas honrosas: no acorrale a la otra persona en una esquina. Su meta no es humillarlo. Una forma de evitar la humillacin es buscar la ayuda de un tercero. 6. Enfquese en lo positivo: ninguna relacin es perfecta, pero usted puede mantener su perspectiva sobre las partes que son buenas.

Aprenda a decir n
Una forma de preservar su credibilidad es aprendiendo a decir no, incluso hasta a su jefe. Algunas personas no saben decir no le tienen miedo a su jefe - pero es mejor decirlo a aceptar alguna responsabilidad que despus no se pueda cumplir. Cuando vaya a decir no, hgalo en forma correcta. Ante alguna tarea presentada por su jefe o un compaero: 1. Comience reconociendo que usted sabe lo importante que es esa tarea - as demostrar que usted escucha y valida lo que el otro le dice. 2. Comunique su disponibilidad para hacer lo que el jefe desee. 3. Evale la posibilidad de posponer su respuesta. 4. Presente una serie de alternativas u ofrezca una salida, por ejemplo: prefiere que termine esa carta esta misma tarde y que deje entonces para maana las cartas de mercadeo? Responda con opciones, no con un ultimtum. 5. Muestre cules son las dificultades que usted afronta de forma que obligue a su jefe a lidiar con ellas. 6. Si ya usted est sobrecargado, brinde hechos que demuestren su actual sobrecarga de trabajo 7. Recuerde que a veces se hace necesario repetir e insistir con su posicin, de forma firme y asertiva, para que sea tomada en serio.

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Si no quiere recibir negativas o demoras, aydelo a decidir

Su jefe tiene otros subordinados y otras decisiones que tomar. Por lo tanto, si a la hora de tomar una se siente presionado, probablemente su respuesta sea negativa. Posiblemente escuche: no, eso es muy riesgoso; no, ya tenemos suficientes pruebas; no, ste no es el momento adecuado o no, eso no es parte de nuestra estrategia, u otras frases por el estilo. Para evitar ese no que puede arruinar tanto su entusiasmo como el de su equipo, aydelo: Recurdele en qu etapa del proyecto estaban la ltima vez que se reunieron. Hgale acordar del objetivo, en lugar de hablar directamente de qu y cmo hacer. Recurdele los problemas que surgieron por no haber tomado una decisin. Resuma rpidamente las opciones consideradas y el criterio por el que eligi la que est presentando. Dgale qu espera de l. Por ejemplo, si lo que quiere es simplemente informarle, tomar una decisin juntos, compartir el riesgo, sumar otro criterio o revisar la opcin que present. Concntrese en los puntos en los que necesita su ayuda. Tenga a mano hechos y datos para enfrentar posibles desacuerdos. Aydelo con grficos e imgenes para que pueda entender la situacin ms rpido. Despus de la reunin ponga por escrito lo que habl, para estar seguro de que todo qued en claro. Y, finalmente, una vez que se tom una decisin, sea cual fuere, no la critique puertas afuera. Usted se convirti en el mayor defensor de ella.

Administre su tiempo
Usted puede representar slo un 1% de los problemas de su jefe, no haga que parezca el 100%. S, usted tiene preocupaciones, problemas y asuntos por resolver. Sin embargo, que usted les dedique todo el tiempo no quiere decir que su jefe deba hacer lo mismo. Cuanto ms simple sea el problema que presente, menos ser el tiempo que le har perder: prepare, resuma y sintetice la informacin y las opciones. No confunda los problemas ms frecuentes con los ms importantes. Reserve horarios para varias reuniones con anticipacin; no hay nada peor que tener que esperar das, semanas o meses para tener esa reunin adicional que necesita para terminar de tomar una decisin o finalizar un proyecto.

Si le pregunta, siempre deber tener una opinin

Pocos son los jefes que cuando se les pide una opinin o que tomen una decisin responden con el tpico ping-pong psicolgico de devolverle la pregunta a quien la hizo. Sin embargo, una vez que habla, esa opinin se transforma en un imperativo. Entonces, si no desea que su jefe frustre sus logros, no le pida opiniones si no las necesita.

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Elija el momento para hablar. Ahrrele tiempo, no slo concentrndose en cuestiones importantes, sino tambin eligiendo la ocasin adecuada para presentarlas. Si lo hace en el momento equivocado, el resultado ser inevitable: aplazar la toma de una decisin. Preprese para la reunin. No slo correr con ventaja, sino que tambin llegar a la idea central en menor tiempo.

No confunda informacin con datos Se supone que usted es quien analiza los resultados de un estudio de mercado, no un cartero que le da a su jefe un documento lleno de nmeros. Sea selectivo, grfico, agrupe los datos, seleccione lo esencial. El exceso de informacin crea estrs, que luego deviene en reacciones negativas. No le d slo las malas noticias, sino tambin las buenas. No las minimice por querer concentrarse en los problemas; ya que si lo hace contribuye a crear un mal ambiente. Asegrese de que no siempre le llegue informacin a travs de otras personas. A veces, por timidez o por creer que lo que tiene para decir no es relevante, no le transmite a su jefe informacin clave. Sin embargo, otros se le pueden adelantar! Y as puede empezar una discusin: Por qu no me dijo que?, entonces va a tener que justificarse o modificar una informacin incorrecta. Busque el equilibrio entre dar poca informacin lo cual derivara en frustracin y brindarla en exceso lo que causara saturacin. Redondee sus ideas! Qu tiene ms sentido al dar una cifra o una medida: decir 886.262,11 u 890K? Cul de estas cifras lo ayuda a tomar una decisin ms rpido?: 79,27% vs. 21,73% u 80% vs. 20%? Revise todas las tablas que le mand a su jefe en estos ltimos 12 meses. Participe y contribuya con su red de trabajo informal. Afortunadamente, la mayora de los gerentes no confa slo en la informacin formal que recibe, ya sea a travs de documentos internos o de informes. Algunos utilizan redes de trabajo internas e informales y otros, inclusive, trabajan con una red externa de expertos, amigos o contactos en otras organizaciones, lo cual los ayuda a tener una visin ms amplia del mundo y saber cmo actuar. Usted tiene una red interna y su jefe tambin. Por qu no comparte la suya y as evita estar a la defensiva con la informacin que otras personas, que quizs no son las ms apropiadas, le transmiten a su jefe?

Lleve soluciones, no solo problemas

Los buenos jefes odian dos tipos de comportamiento: El cortesano, que siempre le dice lo grandioso que es, y el bombero, que dice Hay un gran problema y luego aclara: Pero no se preocupe, yo lo soluciono!. Tambin hay un tercer tipo y es el que anuncia que hay un problema y luego se desliga de la obligacin sin aportar alguna opcin o salida.

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Los problemas suelen tener varios aspectos: generalmente, hay una brecha entre el objetivo y el resultado esperado, y existen varias opciones para zanjarla; se deben definir las tareas clave, el cronograma de trabajo y la gente y los recursos que se necesitan, entre otras acciones. En qu etapa quiere que intervenga su jefe? Sea claro sobre qu input espera y evite dejarle la responsabilidad al otro cuando tiene que resolver un problema!

Eduque a su jefe
No asuma que l sabe tanto de un tema especfico como usted, que es el experto en su rea y junto con su equipo le dedican todo su tiempo al tema. Viven informados y presionados, pero no as su jefe. Si necesita la perspectiva de l es porque su visin es ms amplia y porque entiende mejor las interrelaciones con otras partes de la organizacin. Entonces, tiene dos opciones: Lo llena de material tcnico que no entiende, con la esperanza de que la jerga tcnica lo canse y lo obligue a darle la razn. Esto puede funcionar, o jugarle en contra, porque se puede transformar en una barrera que impida la comunicacin y que debilite la confianza. Lo educa, simplificndole las cosas, usando un lenguaje fcil de entender, mostrndole artculos, ejemplos y resmenes que lo ayuden a ver en perspectiva. Al crear entendimiento, libera tensiones y genera la confianza que le permitir tomar mejores decisiones.

Antes de actuar, pruebe las aguas

No siempre es fcil definir a priori lo que se puede delegar en una persona. Algunas organizaciones prefieren usar el principio de subordinacin en lugar del de delegacin. El primero sostiene que se puede hacer todo, excepto lo que se enumera en una lista, en tanto que el segundo se basa en que no se puede hacer nada, excepto. Cualquiera fuera el criterio que se use siempre habr dudas sobre si puede realizar determinada cosa o no. Existen dos opciones: ir sobre terreno seguro y siempre preguntar qu hacer pero esto puede llevar a una especie de parlisis o cuellos de botella, ya que es posible que piensen que es incapaz de asumir responsabilidades o asumir demasiadas responsabilidades y despus enterarse de que no debi haberlo hecho. La opcin intermedia es probar las aguas e ir con cuidado en cada situacin en la que crea que no hay precedentes.

Sea prolijo con la documentacin

A veces, al dar por sentado que el jefe siempre examina lo que se le escribe y lo que se le dice y que introduce cambios, se descuida lo que se le presenta. Las tablas quedan incompletas, no se relee el texto, no se revisa la gramtica o la informacin queda incompleta. Si se dejan las ideas, los argumentos o los memos incompletos, seguramente otros cambiarn cosas y corregirn errores. Luego le pedirn que muestre ms hechos y ms

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cifras y ver cada vez ms y ms cambios y enmiendas, hasta que al final ya no le delegarn ms tareas.

Caso prctico No. 12

El caos de la gerencia Julio se siente estresado, poco motivado a continuar con su trabajo, no es para menos, ya que tiene un jefe complicado, olvidadizo, todo lo de deja para ltima hora. El jefe no se interesa por los objetivos que deben ser alcanzados, lo que ha provocado llamadas de atencin por parte del director y la junta directiva. Pero Julio no se queda atrs, tambin ha contribuido a generar este clima de caos e incertidumbre, durante el tiempo que tiene de trabajar para la organizacin, siempre ha competido con su jefe, ya que cree que profesionalmente esta mejor preparado para coordinar el departamento, siempre lo ridiculiza ante sus colegas, es ambivalente en sus compromisos faltando constantemente a su palabra, a todo dice s, pero despus no cumple.

Reflexin
Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema y responda por escrito las siguientes preguntas:

1. 2. 3. 4. 5.

Sintetice en una pgina su interpretacin de la situacin? Qu esta contribuyendo a generar este caos de la gerencia? Qu debe cambiar Julio para ayudar a su jefe? Qu consejos le dara a Julio y a su jefe? Existe un proceso de autogerencia y gerencia de si mismo en la situacin descrita?

AUTOEVALUACIN
1. Por qu es importante realizar un FODA personal? 2. Los problemas siempre requieren la solucin del jefe? 3. Cul es la importancia de conocer el contexto en que desarrolla su relacin con su jefe?

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DECIMA TERCERA SEMANA LECTURA EL TRABAJO SOCIAL Y LA GERENCIA SOCIAL

Con la incorporacin del concepto de gerencia social al quehacer del trabajador social, se ha perdido de vista la especificidad del trabajo social. Se ha llegado a prestar mayor atencin a la gerencia social, producindose con ello, una perdida de la identidad del profesional del trabajo social. El contexto que conforma nuestra cotidianidad se caracteriza, hoy ms que nunca, por la intensificacin y agudizacin de los problemas socio econmicos, polticos y culturales, condiciones que configuran un escenario complejo para la accin del profesional de Trabajo Social y que nos orienta a la reflexin permanente sobre las posibilidades que se avizoran desde la profesin, respecto a los procesos sociales orientados al mejoramiento del nivel y calidad de vida de la poblacin. El Trabajo Social, promueve el cambio social, la resolucin de problemas en las relaciones humanas y el fortalecimiento y la liberacin empoderada de un pueblo para incrementar el bienestar mediante la utilizacin de teoras sobre el comportamiento y los sistemas sociales. El Trabajo Social interviene en los puntos en que las personas interactan en su entorno. Los principios de los Derechos Humanos y la Justicia Social, son fundamentales para el Trabajo Social. Los trabajadores sociales, estn enfrentados con problemas de diversa ndole, con problemas especficos de las personas, ajenos a otras profesiones. Casi todos estos problemas se relacionan directa o indirectamente con la identidad profesional. Como vemos hasta ahora el Trabajo Social, tiene muchos problemas que resolver no solo en la estructura social o en las relaciones entre individuos, instituciones, grupos u organizaciones sino tambin como profesin, debe enfrentar diversos cuestionamientos sobre su identidad, de la formacin de los Trabajadores sociales, del desarrollo profesional y de cmo aprovechar el conocimiento de otras disciplinas para utilizarlo en el desempeo laboral y acadmico y por otra parte como generar conocimiento a partir de la experiencia prctica, ya que en esto los Trabajadores Sociales poseen mucha informacin que no han sabido sistematizar. Ante todo lo expuesto anteriormente el Trabajo Social se ha planteado desafos que desarrollando habilidades y potenciando capacidades se pueden concretar. Como primer punto tenemos el tema de la identidad del Trabajo Social. Incluye una acumulacin terica propia y que incorpora lo aprendido y desaprendido a partir de la prctica. Debemos encontrar diferencias de otras profesiones, construir un proyecto colectivo, por una parte esta construccin en cuanto a la identidad de un colectivo, es producto de la historia que se crea y se ve transformando y revisando continuamente, todo esto dentro de un contexto cultural, social, econmico y poltico. La identidad se relaciona con aquello que nos diferencia y nos da carcter y la forma de intervenir en la realidad. Se menciona que uno de los dilemas del Trabajo Social:la prctica de los miembros de la profesin en defensa de los desvalidos, que indirectamente 147

ayuda a mantener el status quo, se opone a la orientacin valrica de la profesin misma, pero necesariamente debe orientarse hacia el cambio de estructuras. El Trabajo Social como profesin ha tenido, desde sus orgenes, una gran participacin en producir servicios sociales. En este sentido, se puede afirmar que ha tenido y tiene una cuota de responsabilidad importante en los procesos de formulacin, interpretacin y ejecucin de las polticas sociales. La poltica social, debe ser entendida, como las decisiones (polticas y administrativas) y las acciones acerca de lo que se debe hacer para dar respuestas planificadas ante la diversidad de problemas y carencias sociales que afectan a los grupos de personas y familias ms vulnerables, que se encuentran en condiciones de riesgo social, en cuanto a la satisfaccin de necesidades bsicas y, por ende, en cuanto al disfrute pleno de sus derechos como seres humanos. Las profesionales y los profesionales en trabajo social, cumplen un papel muy importante al interpretar y hacer operativas las polticas sociales, en organizaciones especializadas en la produccin de este tipo de servicios. En otras palabras, la persona profesional ocupa un lugar privilegiado en el proceso de definicin y produccin de tales servicios, dado que debe establecer y mantener un contacto directo y permanente con la poblacin meta. Ello le da poder, al manejar la informacin acerca de los problemas, necesidades, demandas y su magnitud; personas afectas y sus caractersticas socioeconmicas, culturales; grupos de inters, entre otros; informacin que es fundamental para planificar respuestas acertadas y efectivas. Se puede afirmar que el Trabajador Social, tiene una cuota de responsabilidad en la calidad y eficacia de los servicios sociales; es decir, en sus debilidades y fortalezas. El Trabajo Social es una profesin que predominante y cotidianamente trabaja con los efectos y manifestaciones diversas que se derivan del fenmeno de la pobreza. La pobreza en nuestros pases ha crecido y se extiende, razn por la cual es una obligacin social impostergable actuar con vigor sobre las causas y los efectos de dicho problema. Ello exige formas concretas de accin social es decir, de respuestas planificadas desde mbitos pblico y privado, en las cuales deben ser corresponsables, no slo las y Trabajadores Sociales, sino todo el conjunto de funcionarios gubernamentales y gubernamentales involucrados en la gestin y la ejecucin de las polticas sociales: como los dirigentes polticos y los grupos meta hacia los cuales se dirigen tales acciones. los los no as

La formulacin, gestin, ejecucin y evaluacin de los servicios sociales, cuya concrecin se expresa en polticas, programas, exige pensar y saber qu se est haciendo, qu se debe hacer y cmo debe hacerse. La profundizacin de la crisis actual la urgencia de atender sus efectos en la poblacin ms vulnerable o en mayor desventaja social, genera la necesidad de que el Trabajo Social como profesin busque y elabore nuevas alternativas metodolgicas de gestin e inter148

vencin, acordes a las nuevas exigencias. Ello supone tomar en cuenta que existe una enorme brecha entre las necesidades sociales y los recursos que se asignan para su atencin, por tanto para la profesin es un desafo cada vez mayor el utilizar tales recursos en funcin de los intereses de los grupos ms pobres. La prestacin de servicios sociales concretos es tarea fundamental del Trabajo Social y elemento motor de la organizacin de los grupos desposedos en la bsqueda de nuevas y mejores formas de atencin de los problemas sociales. El hecho de que las y los profesionales en Trabajo Social se desempeen fundamentalmente dentro de la Administracin Pblica, formando parte de la burocracia estatal, hace que jueguen un papel muy importante como nexo e instancia de mediacin entre el Estado y los grupos al interior de la sociedad civil, cuyas condiciones de vida les dificultan o impiden la satisfaccin de necesidades bsicas, enmarcadas dentro de los derechos humanos (particularmente aquello de tipo econmico, social y cultural). La legitimidad de esta profesin en el cumplimiento de su misin depende, por tanto, de su capacidad para producir servicios sociales efectivos en la resolucin de los problemas que les dan origen. Tal legitimidad se asocia a la capacidad del Trabajador Social para gerenciar y para ejecutar los servicios sociales, y ello implica su habilidad para conciliar los intereses particulares de grupos al interior de la sociedad civil con el inters generalque se supone representa el Estado. Este papel permanente en los procesos de definicin y produccin de servicios sociales, ser ms eficaz en la medida en que se disponga como Trabajador Social, de sustento epistemolgico y terico actualizado y til para comprender y actuar ante la complejidad de las problemticas que afectan a las poblaciones meta para las que se debe trabajar y con quienes, a su vez, debe trabajar. Importancia de la administracin en las organizaciones La gestin de los servicios sociales ha existido desde el momento mismo en que dos o ms personas han realizado esfuerzos cooperativos para lograr objetivos de bienestar social. No obstante, el origen de la gerencia en gran escala se inicia con la Revolucin Industrial, a raz de la cual se pas de la produccin artesanal a una produccin industrial, tecnolgica y social. La gerencia es un fenmeno universal en el mundo moderno. Toda organizacin necesita tomar decisiones, coordinar actividades, dirigir personal, evaluar el desempeo dirigido al logro de determinados objetivos, entre otras funciones. Estas recaen en manos de quien ocupe el puesto de jefatura en cualquiera de los niveles, independientemente de su formacin en este campo. El desempeo de la tarea administrativa a travs de los aos ha permitido la creacin de teoras, modelos, tcnicas e instrumentos diversos, que han evolucionado progresivamente conforme las demandas de la sociedad se han modificado y se han vuelto ms complejas.

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Es importante sealar que hoy en da es posible identificar uno o varios modelos subyacentes en las formas de gestin de los servicios sociales existentes en Guatemala. Es decir difcilmente se pueden encontrar los modelos puros en las instituciones sociales, ms bien es probable que existan combinaciones de los mismos. De ah la pertinencia de conocerlos, describirlos e interpretarlos a la luz de los elementos tericos disponibles, en aras de discernir si existe conciencia en los responsables de la conduccin de los servicios sociales, de la concepcin, estilo y nfasis del proceso administrativo bajo su responsabilidad. Asimismo, interesa determinar si se conocen las fortalezas y debilidades que presenta y que, de una u otra forma afectan la prestacin del servicio. Como se ha venido sealando la incertidumbre, la inestabilidad y la complejidad son las caractersticas ms significativas del contexto socioeconmico y poltico actual en el cual debe actuar la gerencia social. Esto exige excelencia profesional de quienes tengan bajo su responsabilidad tal tarea. Los modelos administrativos tradicionales no pueden responder adecuadamente ante los cambios que emergen del contexto, por tanto ante las nuevas exigencias se agotarn. Dichos modelos en trminos generales, se caracterizan por centrarse en el trabajo de planificacin, direccin, coordinacin, organizacin y control; la aplicacin de tcnicas e instrumentos para realizar el trabajo; dedicar gran tiempo al anlisis de informacin establecer contacto principalmente con el personal asesor o con el que brinda servicios especiales (staff); desempear sus funciones bsicamente en la oficina; esforzarse por formalizar el proceso de trabajo (organigramas, manuales de procedimientos, formularios) centralizar el poder y por tanto la toma de decisiones, ignorando el potencial y la creatividad del recurso humano; no propiciar la motivacin de los funcionarios mediante polticas dirigidas a su participacin y a la creacin de condiciones laborales satisfactorias. Por el contrario, la necesidad de reorganizar las formas de prestacin de los servicios sociales pblicos, exige articular nuevas formas de gestin entre el Estado y la sociedad civil. Esto conduce necesariamente a racionalizar los esfuerzos de redimensionamiento del Estado, fortaleciendo las capacidades institucionales en el sector social, promoviendo la participacin de los ciudadanos, generando confianza y seguridad, en fin, estableciendo condiciones sociales, jurdicas e institucionales de estabilidad y gobernabilidad que hagan posible un proceso sostenido de inversin y crecimiento. Es por lo anterior, que surge un modelo alternativo para la conduccin de los servicios sociales, denominado Gerencia Social. Para el Trabajador Social es importante, el comprender que la Gerencia Social es una herramienta, que le permite encarar en forma satisfactoria los nuevos retos que le imponen las condiciones de la sociedad moderna.

La gerencia social: herramienta indispensable para la conduccin de los servicios sociales

La tarea bsica de la administracin en las organizaciones es propiciar el cumplimiento del trabajo a travs del recurso humano con que cuentan. La eficacia con que las personas 150

trabajan en conjunto para conseguir los objetivos depende de la capacidad de la funcin administrativa. En el mbito pblico las instituciones gubernamentales ejecutan funciones generales y especficas, de carcter tcnico y de carcter poltico. La funcin sustantiva del Estado es la toma de decisiones respecto a la formulacin y ejecucin de polticas pblicas como respuesta a demandas, problemas o necesidades socioeconmicas de diferentes grupos o sectores dentro de la sociedad. En esa permanente toma de decisiones prevalecen valores respecto a lo que se debe hacer o no hacer en torno a las diversas situaciones o problemas existentes. El conjunto de organizaciones pblicas constituyen la Administracin Pblica o Burocracia Estatal. Son ellas las responsables de interpretar y ejecutar las decisiones pblicas adoptadas por las autoridades polticas y administrativas del Gobierno de turno y. dirigidas a dar respuesta a diversos grupos o sectores dentro de la sociedad, que enfrentan carencias o limitaciones para la satisfaccin de sus necesidades bsicas y por ende, para el disfrute pleno de sus derechos humanos. Los servicios sociales se enmarcan dentro de las funciones productora y distributiva que el Estado cumple a travs de la Administracin Pblica y de organizaciones no gubernamentales. Es as como se producen servicios que, compitan o no con la gestin organizacional privada, se suman a muchas veces refuerzan o facilitan la propia produccin privada. Asimismo, la funcin distributiva subsidia y complementa el ingreso o nivel de vida familiar a travs de una serie de acciones no remunerativas o productivas (no generadoras de ingresos directos). Brinda servicios de salud, educacin, vivienda, seguridad social, asistencia social, entre otros. Lo anterior permite afirmar que la prestacin de servicios sociales, como accin pblica, se fundamenta en la capacidad coercitiva y reguladora de la Administracin Pblica, entendida como el principal mecanismo de conversin del Sistema Poltico. Por tanto, la formulacin, interpretacin y gestin de este tipo de servicios es altamente poltica por las negociaciones y decisiones presentes alrededor de todo tipo o clase de demanda o conflicto entre grupos comunidades y organizaciones y. entre stas y el Estado. Estudiar las formas de gestin que prevalecen en tales las instituciones es de gran importancia en la actualidad en virtud de la crisis econmica que afecta a nuestros pases y que obliga a utilizar de la mejor manera posible los escasos recursos que se asignan a las polticas de corte social. A ello se suma la existencia de una serie de debilidades que se han venido poniendo en evidencia en el proceso de formulacin, ejecucin y evaluacin de estas polticas.

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Concretamente, las debilidades que refleja la poltica social en su concepcin e implementacin hoy en da se describen a continuacin, con base en los aportes que Bernardo Kliksberg da a conocer en los diversos artculos citados en la bibliografa. Debilidad de la poltica social Referirse a los obstculos que enfrenta la gerencia social exige remitirse al proceso de puesta en prctica o concrecin de las polticas pblicas, particularmente las de carcter social. Comnmente se considera que su formulacin y ejecucin son tareas propias de la Administracin Pblica o, en otros trminos, del aparato estatal. La poltica pblica, entendida como lo que las autoridades gubernamentales y administrativas, legtimamente constituidas, deciden hacer o no hacer y, lo que hacen en realidad, encierra decisiones y se concreta en acciones (polticas, programas, proyectos) que contienen valores; instrumentos, medios de intervencin y, resultados, consecuencia de la accin administrativa. Generalmente se supone que las polticas pblicas son en su formulacin, la expresin del inters general de la sociedad, va sea porque su legitimidad deriva de un proceso legislativo democrtico o, porque deriva de la aplicacin de criterios y conocimientos tcnicamente racionales, a la solucin de problemas sociales. En cambio, la implementacin o puesta en prctica de esas polticas tiene lugar en el mbito de la burocracia estatal, que se percibe generalmente como rutinaria, ineficiente y corrupta. Por tanto en la vinculacin entre poltica y administracin se tiende a destacar la bondad de la primera y la naturaleza anmala de la segunda. El fracaso de las polticas puede as explicarse por una actitud casi conspirativa de la burocracia, manifestada en su renuencia a implementar diligentemente objetivos y programas formulados por legisladores o tcnicos bien inspirados. El fracaso o limitado xito de muchas de las polticas sociales, as como la compleja trama de circunstancias que rodean la toma de decisiones de polticas cruciales en este campo, han conducido a la necesidad de clarificar los obstculos o en trabamientos que enfrentan las polticas, tanto en su formulacin, como en su interpretacin y puesta en prctica, con el propsito de identificar formas alternativas de prestacin de los servicios sociales, que posibiliten su xito en lo que a la satisfaccin de necesidades sociales se refiere.

Las polticas gubernamentales de carcter social reflejan las intenciones de los tomadores de decisiones (autoridades polticas y administrativas), los comportamientos de los agentes responsables de la gestin y, los resultados de las decisiones ejecutadas. Por tanto, los programas y proyectos sociales, como forma de concrecin de las polticas, son la forma de intervencin estatal en el mbito social, produciendo directamente servicios u otorgando transferencias o subvenciones a individuos, grupos u organizaciones, en aras de coadyuvar

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a la solucin de sus demandas sociales. Este proceso enfrenta como principales obstculos los siguientes: La poltica social es el resultado de continuas luchas por el poder respecto a la asignacin de recursos escasos. No integracin entre poltica econmica y poltica social. Disminucin del gasto social a raz de la crisis y del ajuste estructural. Acceso inequitativo de los grupos ms pobres a los servicios sociales, pues tienen menos medios para presionar. Polticas sociales de carcter universal, lo cual favorece a los sectores medios. Multiplicidad de instituciones desintegradas y descoordinadas, responsables de ejecutar la poltica social. Esto genera duplicidad de esfuerzos y uso inadecuado de recursos. Debilidad institucional del sector social. Aumento del fenmeno de la pobreza, lo que trae como resultado el surgimiento de nuevos tipos de pobreza y por consiguiente, de nuevos pobres. Ello dificulta aun ms definir prioridades de atencin de lo social. La participacin popular como opcin para el impulso de servicios sociales se subestima, su uso es limitado y prevalecen concepciones estrechas al respecto. La evaluacin de servicios sociales no se aprovecha como herramienta para determinar la efectividad de los mismos. Prevalece una alta concentracin de instituciones, programas y provectos sociales en la Regin Central del pas en detrimento de las regiones perifricas, por lo general ms pobres. Las capacidades gerenciales disponibles son muy restringidas. Las debilidades indicadas ponen de manifiesto la urgente necesidad de racionalizar la poltica social, propiciando mayor eficiencia en el uso de los recursos y por tanto, mayor eficacia de los servicios sociales. Ello exige poner en prctica una forma distinta de administrar: la Gerencia Social. Conceptualizacin de Gerencia Social Poner en prctica una forma diferente de administrar los servicios sociales exige revolucionarias formas de produccin de tales servicios. Para tal efecto se requiere que el recurso humano, responsable de la gestin o administracin de instituciones, programas y proyectos de carcter social, decida poner en juego su inventiva y creatividad para modificar o crear alternativas tecnolgicas que permitan mejorar la prestacin de los servicios. Al hacer referencia a nuevas alternativas tecnolgicas se debe pensar en la urgencia de conocimientos acerca de las nuevas tcnicas, nuevos instrumentos y nuevos procedimientos, es decir, en transformar desde la concepcin hasta la implementacin de los servicios sociales. Ello supone una actitud abierta y de cambio que permita la iniciativa individual y colectiva, en la cual tanto administradores, como ejecutores y beneficiarios, cumplan un rol activo y consciente en el planeamiento, gestin y ejecucin de los servicios sociales.

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Replantear la administracin de los servicios de bienestar social es un imperativo para aquellas profesiones que tienen una responsabilidad directa y permanente para con los sectores en mayores condiciones de riesgo social. Tal es el caso del Trabajo Social, cuya razn de ser, en primera instancia, es la de actuar en favor de la prestacin de servicios sociales para la poblacin con carencias en la satisfaccin de sus necesidades bsicas yen el pleno disfrute de sus derechos humanos. Determinar la manera efectiva de satisfacer las necesidades de los usuarios de los servicios sociales obliga a un anlisis riguroso de dos elementos importantsimos en todo servicio social. Por una parte la productividad social que se est obteniendo, y, por otra parte, la responsabilidad social u obligacin moral que adquieren las instituciones gubernamentales y no gubernamentales, de contribuir a satisfacer las expectativas creadas en los sectores con los cuales se trabaja. Los servicios sociales no necesariamente son tiles por s mismos, por tanto sus efectos en la solucin o satisfaccin de las demandas deben medirse. Todo servicio social se concreta en productos que deben reunir las caractersticas de calidad que las demandas exigen. En este sentido, la productividad tambin es clave en los servicios sociales y resulta de la relacin entre Ia eficacia en brindar el servicio, la calidad del mismo (eficiencia), el tiempo de respuesta y el costo que significa. Analizar la calidad de los servicios sociales obliga a contar con patrones aceptables, deseables, predefinidos por los usuarios potenciales y reales, los grupos administradores y los funcionarios responsables de su intervencin -ejecucin. Se ha sealado, que la base fundamental de las sociedades modernas la constituye el esfuerzo cooperativo de las personas en la bsqueda del logro de objetivos y metas comunes. Asimismo, se indic que las organizaciones gubernamentales, tambin llamadas instituciones pblicas, tienen como tarea sustantiva la puesta en prctica de las polticas pblicas. Las instituciones pblicas de carcter social tienen como tarea bsica la satisfaccin de necesidades sociales que afectan a la poblacin ms pobre del pas. El cumplir con esa tarea exige la presencia de una funcin gerencial que garantice la cooperacin de todos los funcionarios de la organizacin, as como de los usuarios del servicio en la generacin del mismo. Ello adems hace indispensable que la persona o el grupo administrador maneje y aplique principios administrativos que propicien el logro de los objetivos con eficiencia en el uso de los recursos disponibles. La tarea actual de quien o quines administran servicios sociales es la de interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional (productos o servicios) a travs del planeamiento, la organizacin, la direccin y el control de los esfuerzos realizados en todas sus reas y niveles. Cumplir con esa tarea exige tomar en cuenta las condiciones externas a la organizacin (contexto), las interacciones y acciones internas y. el impacto de los servicios que se suministran en la modificacin de las condiciones sociales que les dieron origen. 154

El trabajo administrativo o gerencial, tal y como se est conceptualizando aqu, exige contar con conocimientos, modelos y estrategias que permitan poner en prctica alternativas metodolgicas efectivas para solucionar problemas organizativos en favor de una prestacin de servicios sociales ms acertada. El administrador no es ejecutor sino que debe coadyuvar a que el trabajo de prestacin directa del servicio se realice de la mejor manera. Dirige y orienta modificando comportamientos y actitudes. De aqu que la administracin o gestin no sea un fin en s mismo, sino un medio para que el trabajo que se necesita para dar respuesta a problemas sociales se realice de la mejor manera posible. En este sentido, es un arte que necesita de un cuerpo de conocimientos emanado de la experiencia y de la investigacin cientfica acerca de las organizaciones sociales y de su funcionamiento. Un buen o una buena gerente social debe estudiar, conocer y comprender el servicio social que tiene a su cargo, con el propsito de que est en capacidad de describirlo en su estructura y procesos internos, explicar su funcionamiento; identificar obstculos o limitaciones y, definir y aplicar medidas correctivas, es decir, formas alternativas de gestin o de intervencin. Concretamente la Gerencia Social se concibe como un proceso que busca el logro de los objetivos de un servicio social, (enmarcado en una institucin pblica o privada), mediante determinada tecnologa (conocimientos, tcnicas, instrumentos, procedimientos, materiales y equipos). En este sentido, investigar las necesidades sociales del contexto es un requisito para elaborar respuestas estratgicas que conduzcan a reformar o revolucionar las polticas sociales en las cuales se inscriben los servicios sociales. A la vez, es una condicin para explorar nuevas posibilidades metodolgicas que permitan la productividad social de los servicios. Investigar necesidades sociales (contexto). Reformar o revolucionar poltica social (apoyar la toma de decisiones). Explorar nuevas posibilidades (mejorar formas de intervencin). Producir nuevas alternativas de servicios. Lo expuesto significa poner en prctica una gerencia estratgica del bienestar social, en la medida en que el proceso permite influir en el contexto en vez de quedarse nicamente en la reaccin ante l. Es decir que se debe trascender las respuestas inmediatistas y dar prioridad a la planeacin a mediano y largo plazo, en aras del crecimiento y desarrollo de servicios sociales efectivos. Este nuevo modelo de gestin de los servicios sociales en ltima instancia, integra elementos terico-metodolgicos de las diversas formas de administracin que se han venido desarrollando a travs de la historia. De aqu que retome aportes importantsimos respecto al ambiente interno de las organizaciones, tales como el trabajo, la estructura organizativa, la tecnologa, el recurso humano, y los procesos organizacionales (poder, 155

comunicacin, conflicto, toma de decisiones) y, respecto al contexto, entre las que destacan las condiciones polticas, sociales, econmicas existentes, las demandas sociales, los insumos polticos (decisiones), los recursos, la competencia, la tecnologa y la aceptacin o el rechazo de los servicios producidos, entre otros. El modelo parte de que las personas que constituyen el recurso humano tienen objetivos propios que intentan alcanzar, independientemente de las coacciones a que sean sometidas. Su conducta no es totalmente previsible, adems de que cambia constantemente porque el individuo la ajusta a las nuevas situaciones que enfrenta. Esto significa que la forma de gestin estar siempre modificndose, no es nica, rgida y permanente. Sus caractersticas, contenido, estilo, tcnicas, instrumentos y procedimientos deben ser el resultado de un proceso de construccin en el cual participen todos los miembros responsables del servicio social, as como los sectores afectados e involucrados por las decisiones y acciones a realizar. El gerente, bajo este en foque, debe ser capaz de formular estrategias para enfrentar la complejidad y encarar la incertidumbre. Debe para ello desarrollar vas de informacin que permitan captar las condiciones del entorno. Adems, debe ser capaz de realizar anlisis de informacin de alta calidad. La evidencia sugiere de un modo contundente que un enfoque multilateral da lugar a decisiones ms creativas y ms positivas que un enfoque unilateral. Otro elemento clave de esta nueva forma de gestin es la mentalidad de colectivismo, como un valor dentro de las entidades responsables de los servicios sociales. Esto significa que el trabajo sustantivo que se requiere para llevar a cabo el servicio se deriva de un esfuerzo colectivo, del trabajo en equipo. Todo servicio social es importante en contenido, estilo y formas alternativas de gestin o de intervencin. Moverse en la inestabilidad de los contextos modernos, obteniendo informacin respecto a la realidad, es decir, acerca de problemas, demandas, grupos afectados, magnitud de los problemas, oportunidades para atender los problemas, amenazas ante eventuales respuestas. La concertacin y el consenso para la toma de decisiones respecto a los servicios sociales a brindar, las prioridades de atencin a la cobertura de los servicios; las formas de intervencin a utilizar, entre otros. Manejo de metodologas en gerencia social. Esto significa conocer formas alternativas de administracin de los servicios sociales, dependiendo de las caractersticas de la poblacin a la cual se dirigen los servicios, de los problemas a atender, de la cobertura del servicio, de los recursos disponibles, de los intereses de los actores individuales y colectivos, involucrados y afectados por la poltica social en la cual se inscribe el servicio.

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Compromiso y sensibilidad hacia los beneficiarios del servicio social a su cargo. Debe existir respeto por la poblacin a atender: sus demandas, problemas, necesidades, valores, intereses, aspiraciones, nivel educativo, creencias religiosas, raza, color, preferencia sexual, conviccin poltica, sexo, edad, entre otros. Concepcin de los funcionarios de la institucin, programa o provecto como seres humanos, capaces de hacer y de crear: en quienes se puede delegar y a los cuales se les puede controlar con base en los resultados de su trabajo. Suscitaren todos los niveles de la institucin, programa o proyecto social el compromiso y la participacin voluntaria y creativa de los funcionarios, propiciando que el trabajo en s sea importante, motivador y satisfactorio. Aceptar sugerencias y recomendaciones del personal responsable de la ejecucin del servicio social, para alimentar as la toma de decisiones orientadas a mejorar los estilos y formas de gestin y de intervencin existentes. Conjugar los objetivos del servicio social con los objetivos del personal y de los beneficiarios. Habilidad para negociar, regatear y construir alianzas que le permitan decidir qu hacer, cundo, cmo y con qu. lnterpretar polticas y disear organizaciones y servicios de carcter social. De acuerdo con lo expuesto se debe tener claro que se est pensando en una forma de gestin democrtica, flexible, tcnica y motivadora. En otras palabras, la o el gerente social debe interpretar la misin y los objetivos de la institucin, programa o proyecto social; transformar los objetivos en accin o respuesta a travs del planeamiento, la organizacin, la direccin y el control de los esfuerzos en todas las reas y niveles del servicio, evitando por todos los medios la buena voluntad y la improvisacin. Debe constituirse en un agente de cambio y de transformacin de los servicios sociales, dirigiendo y orientando la modificacin de las estructuras, los procesos, el funcionamiento, los comportamientos y las actitudes. Particularmente las y los profesionales en Trabajo Social en su funcin de gerentes sociales deben guiarse por los principios tico valorativos de la profesin. En este sentido deben respetar la individualidad y autodeterminacin de las personas, tanto en su condicin de funcionarias (os) de un servicio social, como en su calidad de poblacin meta o potencialmente beneficiaria del mismo. Asimismo deben respetar en las personas la diversidad y las diferencias, comprometindose con la democracia, la justicia social, la igualdad y la equidad. En su condicin de gerente este profesional debe propiciar mediante su labor el acceso de las personas con carencias en sus condiciones de vida a los recursos, servicios y oportunidades que tienen bajo su administracin. Lo anterior supone no privilegiar intereses de unos cuantos, sino de quines real mente necesiten el servicio, respetando las diferencias, la diversidad y el pluralismo.

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De aqu que el o la gerente tiene que estar formada para su tarea, mxime que el campo social en particular no puede existir un diseo previo a accin posterior, sino que da a da ambos deben fusionarse, por tanto la gerencia debe ser totalmente adaptativa.

El trabajo social desde la gerencia social

El Trabajo Social ha transitado por un largo proceso histrico de desarrollo profesional, que ha marcado y determinado sus diferentes formas de actuacin, particularmente las relaciones con los distintos actores sociales de la vida nacional. El Trabajo Social es una disciplina que interviene en situaciones problemticas que afectan a diversos actores sociales y mediante el anlisis crtico de la realidad tiene la finalidad de contribuir al desarrollo humano, la afirmacin de los derechos y el fortalecimiento de las condiciones de vida de los sectores sociales ms vulnerables.

Gerencia nuevo paradigma?

La Gerencia Social, gua y dirige a las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales hacia el logro de su misin, sus objetivos y metas en un ambiente complejo, cambiante y de alta incertidumbre, haciendo un uso eficiente y eficaz de los recursos.

El trabajador social como gerente esta referido a:

La bsqueda de la excelencia en: La prestacin de los servicios institucionales La participacin de la comunidad en su diario quehacer Neutralizar las posibles contingencias futuras que puedan incidir en el alcance de los objetivos de la organizacin Seleccionar las estrategias ms adecuadas de intervencin social.

Aportes gerenciales en el trabajo social

Planeacin estratgica Toma de decisiones Coordinar actividades Dirigir y conducir personal Evaluar el desempeo Interpretar la Misin, Visin y Objetivos Generar valor pblico Transformacin de objetivos Planeacin, organizacin, direccin y control

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Diagnstico Situacional Conocer y analizar el contexto interno y externo de la organizacin Identifica necesidades Identifica expectativas de los usuarios Censar los recursos profesionales

Empoderamiento o Empowerment Desde una perspectiva social, el empoderamiento va ms all de ofrecer posibilidades en la toma de decisiones, porque contempla, as mismo los procesos a partir de los cuales las personas se perciben a s mismas con la capacidad y el derecho a ocupar ese espacio de decisin, accin e influencia. Facultar los recursos inteligentes usuarios, trabajadores, etc., el liderazgo, el trabajo en equipo, la participacin de todos los miembros de la organizacin en la solucin de los problemas, la creacin de organizaciones flexibles, el rediseo de los procesos de trabajo, la gerencia mediante redes inter organizacionales, etc. Lo que se quiere es estimular la competitividad interna en las distintas unidades administrativas, a fin de brindar mejores servicios. El fortalecimiento de redes sociales La creacin y fortalecimiento de las redes sociales, se constituye en una herramienta fundamental de apoyo al Trabajador Social y Gerente Social, y es a partir de ah, que ser posible consolidar, fortalecer y evaluar los niveles de relacin establecidos entre los diferentes sectores, instituciones y organizaciones en el desarrollo de la gestin social. Un Gerente Social, debe ser capaz de armar redes, de negociar y llegar a consensos pertinentes con la participacin de los grupos involucrados y, de trabajar con diseos organizacionales que maximicen la flexibilidad y den prioridad al desarrollo del personal. La gerencia social puede ser: Una herramienta que le permita al Trabajador Social cumplir con uno de los papeles que asume ante la sociedad. Integrar principios, prcticas y tcnicas que a futuro le permitan mediante su aplicacin, producir cambios significativos en al menos una condicin de bienestar de la poblacin objetivo o la que es referido, mediante el uso efectivo y racional de los recursos.

Los profesionales del Trabajo Social, casi siempre han actuado como ejecutores de los programas o proyectos, sin participar en la toma de decisiones, por lo que consideramos que los conocimientos y actitud Gerencial, le ayudan a desarrollar una importante competencia profesional y operativa conformada por el desarrollo eficiente de su intelecto,

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teniendo un conocimiento ptimo de su contexto de accin, as como su capacidad para usar la metodologa adecuada para Gerenciar la intervencin social. Un buen Gerente Social, debe estudiar, conocer y comprender el servicio social que tiene a su cargo, con el propsito de que est en capacidad de describirlo en su estructura y procesos internos, explicar su funcionamiento, identificar obstculos o limitaciones y, definir y aplicar medidas correctivas, es decir, formas alternativas de gestin o de intervencin.

Caso prctico No. 13

Trabajadora Social y Gerente Social Mirna se encuentra en su proceso de Prctica Profesional Supervisada, le ha correspondido realizarla en la institucin Mujeres Felices, la que desarrolla programas de atencin a mujeres lderes de comunidades del oriente del pas. El primer da, cuando deba ponerse de acuerdo con su persona enlace, tuvieron un altercado fuerte, ya que dicha persona pretenda que Mirna se dedicar a, realizar estudios socioeconmicos, de cada una de las lderes para determinar a quienes entregar un incentivo por participacin Como es de suponer Mirna no estuvo de acuerdo, procedi a explicarle que su intervencin social, deba darse en funcin del proyecto diseado durante la PPS I, el cual esta enfocado a constituir una red de organizaciones que trabajan el tema del fortalecimiento de liderazgo de las mujeres en la regin oriental. Finalmente la persona enlace solicit a Mirna, que para una prxima reunin, la cual esta programada para desarrollarse en ocho das, le explique cuales son los roles de una Trabajadora Social con nfasis en Gerencia del Desarrollo, ya que quiere conocer las nuevas tendencias, as como los aportes de la G. S. al Trabajo Social.

Reflexin
Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema y responda por escrito las siguientes preguntas: 1. Cul es la raz de las discrepancias? 2. Cmo debi manejar Mirna la situacin? 3. Ayude a Mirna a preparar la descripcin de sus roles, los aportes que la G. S. hace al Trabajo Social, cules son las nuevas tendencias en el Trabajo Social 4. Cul es la importancia de las redes sociales en la construccin de una nueva identidad del Trabajo Social? 5. Qu uso debe hacer la Trabajadora Social de las herramientas de la Gerencia Social? AUTOEVALUACIN 1. Defina su identidad profesional como trabajadora o trabajador social.

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DECIMA CUARTA SEMANA LECTURA EL ENFOQUE DE GNERO EN LA GERENCIA

La comprensin del gnero en la intervencin social La comprensin adecuada de los conceptos de gnero e intervencin social es de especial importancia. La experiencia muestra que se utiliza ampliamente la expresin o se califica como relativo a gnero cuestiones que no responden a su sentido cabal. Por ejemplo, muchas veces se interpreta el trabajo de gnero como el hecho de destinar proyectos o recursos particulares a mujeres con especiales dificultades sociales, sin comprender que gnero es una dimensin que atraviesa toda la actividad de la organizacin y tiene que ver con todos los colectivos y temas en que incide. La comprensin de gnero suscita dificultades particulares, ya que muchas veces no se ha tenido oportunidad de acceder a alguna formacin, capacitacin o espacio de reflexin sobre el mismo, dada la escasa prioridad otorgada al tema hasta ahora. En otros casos, tales dificultades se expresan ms bien como resistencias u oposicin a los objetivos de gnero. En definitiva abordar gnero significa promover una redistribucin del poder adentro de nuestras sociedades y de nuestra propia organizacin, y esto puede ser especialmente difcil de aceptar, sobre todo cuando ello nos lleva a cuestionarnos nuestras propias vidas: nuestro proyecto vital, nuestras relaciones laborales, familiares o de pareja. Hay en ello un ejercicio cierto de valenta y esfuerzo. A veces no nos quedan ms energas para abordar nuevos problemas y otras, el miedo o la comodidad nos ganan. Preferimos dejar las cosas como estn, pues nos proporcionan seguridad, aun a costa de situaciones de injusticia, en cuya resolucin o alternativa no confiamos del todo. Por estas y otras razones, el trabajo de sensibilizacin y la comprensin y elaboracin de lo que gnero suscita en nuestras vidas y organizaciones forma parte del proceso de aprendizaje y asuncin del concepto. No slo necesitamos comprender gnero, sino aceptarlo. Nos conviene conocer con claridad sus fundamentos e implicaciones y, sobre todo, su relacin con la intervencin social, como paso previo a cualquier propuesta metodolgica. Por otro lado, es cierto que introducir la perspectiva de gnero supone tambin cuestionar determinadas visiones o prcticas de la intervencin social, de proteccin, asistencialismo o victimizacin, basadas en la idea de vulnerabilidad que pueden contribuir a profundizar la dependencia, la minusvaloracin y, en definitiva, la situacin de discriminacin que produce tal vulnerabilidad. Las mujeres o los hombres pueden formar parte de colectivos vulnerables. Sin embargo, las mujeres como gnero experimentan situaciones de discriminacin que dan lugar a problemas especficos (explicables por el hecho de ser mujeres) o que, compartidas con los 161

varones, pueden experimentarlas de distinto modo, tambin por gnero. Gnero desde esta perspectiva no es una causa de vulnerabilidad, sino de discriminacin. Es decir, el hecho de ser mujer no sera por s mismo una vulnerabilidad sino un motivo de discriminacin (en base a la construccin de gnero) que genera vulnerabilidades que interactan con las compartidas por otros colectivos. En definitiva, el concepto de gnero va a introducir una comprensin ms amplia de los problemas de las mujeres y los hombres que el de la sola vulnerabilidad. Desde esta perspectiva, la reaccin proteccin ser limitada, mientras que la idea del empoderamiento parece abrirse paso como alternativa ms adecuada a una mejor compresin del problema de las desigualdades. No es una cuestin slo de proteccin o asistencia, es una cuestin de no discriminacin y de ejercicio de derechos propios.

Qu es igualdad de gnero?
En la evolucin del concepto de igualdad, el pensamiento feminista han ido poniendo el acento en la necesidad de tener en cuenta las diferencias entre los hombres y las mujeres, sus distintos atributos si se quiere, pero no como el fundamento de la discriminacin, sino como aquello que, siendo constitutivo de la propia individualidad, presupone la posibilidad ontolgica de la igualdad, ya que slo pueden ser iguales los que son individuos y, por tanto, diferentes entre s. Para ello, no es suficiente la llamada igualdad formal, proclamada en distintas leyes. El principio de igualdad es ms amplio, ya que incluye, adems de la igualdad formal (tratar de mismo modo a todas las personas), las acciones positivas como forma de conseguir una igualdad de hecho; es decir, intervenciones que buscan superar los obstculos que la sociedad pone a las mujeres para acceder a la igualdad real. La igualdad permite, por tanto, establecer tratos diferenciados respecto de los colectivos histricamente discriminados, en este caso por razn de su sexo, para revertir, de hecho, tal discriminacin. Tales medidas, de accin positiva no deben considerarse como privilegios o discriminaciones inversas, sino ms bien, formas concretas de realizar la igualdad.

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El papel de la gerencia como impulsora de la transversalidad de gnero a nivel institucional

Con el fin de hacer ms eficiente los servicios pblicos que se prestan a la poblacin rural, la gerencia de ministerios y sus rganos directivos, tienen la oportunidad histrica de incorporar en su trabajo directrices y actividades con equidad de gnero a nivel interno y en las funciones de atencin al pblico. Varios elementos contribuyen a que la gerencia se convierta en impulsora de la equidad entre hombres y mujeres en las instituciones pblicas, veamos: El modelo organizacional desde donde se toman decisiones Al disear la estructura del ministerio o institucin, se persigue crear una forma organizativa que agrupe de manera coherente las actividades para el logro de los objetivos. Sin embargo, al impulsar el proceso de transversalizacin de gnero parece que no existen acuerdos suficientes sobre cul forma organizativa es mejor para el impulso de la equidad. Algunas autoras insisten en que ya sea que una institucin adopte una forma jerrquica o vertical, o bien una forma organizacional plana u horizontal, los modelos de adopcin de decisiones constituyen slo un factor dentro del engranaje que impulsa esta perspectiva. De manera que, en principio, casi todas las formas de estructura organizacional existentes permiten la transversalidad de gnero, pues esto depende tambin de elementos ms culturales. No obstante, es muy importante que, una vez tomada la decisin de incorporar el enfoque de gnero en todas las reas de trabajo de la institucin, la estructura (organigrama y flujo de comunicaciones) refleje la existencia de mecanismos formales y espacios dedicados especficamente a este fin. La alta gerencia (quien asume la cartera de un ministerio) y la gerencia media (direcciones y subsecretaras) de las organizaciones gubernamentales, son las responsables de lograr, en la prctica, la coherencia en el funcionamiento de la estructura, mediante el establecimiento de una serie de mecanismos que hagan viable la adopcin del enfoque de gnero a lo largo de todo el modelo organizacional vigente. A este proceso de integrar a la lgica de accin cotidiana el enfoque de gnero, se le conoce como transversalizacin.

Una gerencia con liderazgo transformador

Liderazgo transformador es aquel a travs del cual es posible iniciar cambios en las relaciones de gnero que se establecen durante el trabajo institucional y por supuesto, durante los servicios que se brindan a la comunidad. Las transformaciones de gnero, para que sean duraderas, necesitan permear el quehacer cotidiano del personal y, en este sentido, una gerencia con habilidades para el liderazgo permite mayores niveles de 163

comunicacin e influencia sobre distintas reas de accin del ministerio o secretara gubernamental. Las habilidades para el liderazgo transformador ejercidas por una gerencia sensible a la equidad permitirn entre otras cosas: El impulso y adopcin de una poltica institucional de gnero. En efecto, la gerencia ejercida en este caso por autoridades ministeriales, direcciones o gerencias institucionales estn llamadas a construir de la manera ms participativa posible un conjunto de normas generales que le brinden a la institucin los espacios necesarios para el impulso del enfoque de gnero. En este sentido, una primera tarea es determinar cmo se vincula la institucin con el enfoque de gnero y cules son las ventajas de dicha decisin. En la medida en que participen hombres y mujeres del personal y representantes de la poblacin meta institucional, esta poltica reflejar con mayor propiedad la misin, los objetivos e intereses diferenciados que los servicios pretenden cubrir. En general, los documentos de polticas de gnero a nivel institucional pueden contener los siguientes aspectos: Una introduccin: en esta seccin se indicar el propsito del documento, de qu apartados se compone y cmo se elabor. La justificacin: esta puede contener a su vez, un anlisis del contexto y del mbito donde la poltica pretende aplicarse y que explique por qu es necesaria una directriz general de este tipo. Los principios que norman la poltica: los documentos de poltica a nivel gubernamental estn tambin enmarcados en una serie de normas y principios que regulan las acciones pblicas y en este caso, hay que agregar claramente los principios de equidad de gnero e igualdad, junto con otros relacionados directamente con el tema. El objetivo general de la poltica y una breve descripcin de la estrategia de aplicacin. Los objetivos especficos y las lneas estratgicas de accin: estas debern estar determinadas en un tiempo especfico de accin considerado y en concordancia con las lneas de accin institucionalmente priorizadas en otros documentos oficiales. Especificaciones de cobertura, responsabilidades y condiciones bsicas, que hagan posible la ejecucin de la poltica. Un plan de accin y cronograma: estos aspectos pueden agregarse para una mayor especificacin y claridad de lo que se quiere alcanzar y cmo hacerlo, con el fin de ofrecer al personal indicaciones para su ejecucin en cada caso.

Las unidades de gnero y el grupo impulsor como medidas afirmativas en la promocin de la equidad de gnero en la institucin
Para facilitar la adopcin de polticas y estructuras organizacionales sensibles al enfoque de gnero, se han venido ensayando mecanismos a travs de los cuales, las instituciones pblicas se van, poco a poco, involucrando en esta nueva manera de entender las relaciones sociales. Entre los mecanismos ms conocidos estn:

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La contratacin de una consultora, con personas expertas en gnero que indican a los mandos gerenciales un conjunto de recomendaciones que deben aplicarse segn sea el tipo de institucin y de desigualdades que se hayan encontrado. La designacin de una mujer como responsable de gnero de la institucin. En algunos pases centroamericanos esto ha ido acompaado por la creacin de unidades, departamentos o secciones a cargo de estas tareas. Asignar responsabilidades de manera transversal y crear grupos impulsores de gnero a lo interno de la institucin.

En cualquiera de los casos, se trata de propuestas para acciones afirmativas, es decir, para el impulso de disposiciones especiales que las autoridades asumen en concordancia con la normativa y conciencia de gnero vigentes en casi todos los pases del mundo. Las acciones afirmativas son un impulso intencional para reducir o eliminar los sesgos de gnero presentes en casi todas las actividades de nuestra vida diaria. En los casos de los ministerios de agricultura y de ambiente estos sesgos de gnero, en el mbito laboral, son an ms notorios, porque, como ya se ha dicho, han sido espacios donde dominan la presencia y la perspectiva masculina, asocindose lo agrcola y lo ambiental a labores propias de hombres. Las consecuencias de esta visin tienen repercusiones dentro del personal, pero especialmente, repercute en cmo los recursos para el desarrollo rural y el ambiente son distribuidos y cmo distintas personas accedan a sus beneficios. No obstante, durante los ltimos aos, se han dado importantes esfuerzos para adoptar mecanismos de accin afirmativa en estos ministerios en el nivel centroamericano. Por ejemplo, adems de polticas a favor de la equidad ya mencionadas, hay unidades, reas o programas de gnero en todos los pases, muchas de las cuales coordinan a su vez con enlaces de gnero nombrados por departamento o por institucin en nivel sectorial. En algunos casos, estas oficinas han evolucionado y, paulatinamente, adquieren ms presencia y recursos que les permiten hacer mejor su trabajo, tales como apoyos a travs de directrices institucionales superiores, recursos materiales y financieros para ejecutar sus tareas, espacio fsico y equipos de oficina mnimos. Pero en qu consiste el trabajo que ejecutan las unidades u oficinas de gnero y los grupos impulsores en cada institucin?

Las unidades u oficinas de gnero:

Las oficinas o unidades de gnero, son espacios a travs de los cuales la institucin inicia un trabajo que le permite incorporar esta perspectiva en el quehacer institucional. Como accin afirmativa, se centra en reconocer los distintos tipos de desigualdades presentes, desde las diferencias y discriminaciones a nivel interno, hasta las desigualdades a la hora de ejecutar programas y polticas agropecuarias o ambientales en determinada zona del pas, o bien, a travs de determinado proyecto o programa de cooperacin externa. Existen disposiciones generales que indican algunas de las funciones principales que pueden desempear las personas responsables de la oficina o unidad de gnero, veamos:

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1. Alientan y apoyan el proceso de formulacin de las polticas institucionales para la equidad de gnero, as como cuando estas se ejecutan y son evaluadas. 2. Participan en los procesos de planificacin institucional con el fin de que sta incorpore la perspectiva de gnero. 3. Colaboran para que la normativa institucional relacionada con la prestacin de los servicios y con las relaciones laborales internas sea actualizada, considerando los principios de igualdad y equidad. 4. Brindan asistencia tcnica en estrategias, formas de trabajo y de relacin entre el personal y la poblacin usuaria de los servicios para asegurarles un trato equitativo, especialmente a las mujeres. 5. Impulsan y gestionan procesos de formacin de los recursos humanos que permitan a la institucin adquirir herramientas tericas y metodolgicas para la aplicacin del enfoque de gnero en su quehacer cotidiano. 6. Asesoran al rgano institucional que corresponda en la atencin de las denuncias por discriminacin de gnero. 7. Coordinan, con el rgano gubernamental relacionado con las polticas de gnero y mujeres, acciones que permitan aplicar la normativa nacional a lo interno de la institucin. 8. Respaldan la institucionalizacin del enfoque de gnero en las estadsticas e indicadores que integran los sistemas de informacin de las entidades de gobierno. 9. Promueven y apoyan la canalizacin de iniciativas institucionales hacia agencias de cooperacin internacional interesadas en el tema de gnero.

Los grupos impulsores:

Con el fin de hacer ms eficiente y rpida la incorporacin del enfoque de gnero en los distintos departamentos o secciones institucionales, es conveniente identificar y agilizar el nombramiento de personas interesadas y comprometidas con este enfoque. Este conjunto de personas procedentes de diversas reas del quehacer institucional, pronto podran ponerse de acuerdo en la aplicacin de medidas iniciales y apropiadas para encontrar una coherencia entre el enfoque de gnero y su respectiva especialidad. La oficina o unidad de gnero constituye un factor aglutinante en este sentido y deber motivar el trabajo y sensibilizacin especfica de este grupo. El grupo impulsor, con una visin ms interdisciplinaria, avanzar rpidamente y con creatividad sobre lo que hay que hacer en cada caso. Este grupo debe incluir tanto a mujeres como a hombres interesados y comprometidos con el proceso. Por esta razn, es fundamental incluir en la sensibilizacin del personal temas sobre gnero y masculinidad. Durante prcticas combinadas de sensibilizacin y capacitacin en el uso de instrumentos de planificacin con personas integrantes de grupos impulsores, se ha reconocido que dichos grupos logran consensos interdisciplinarios que mejoran su gestin y por lo tanto, los servicios que se brindan.

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Caso prctico No. 14

La agencia de cooperacin USADI esta recibiendo propuestas de proyectos orientados a favorecer la equidad de gnero, que permitan incluir y hacer visibles a las mujeres en cada una de las etapas de los proyectos. La asociacin Vivamos el Futuro, desea aplicar, postulando un proyecto para optar a este financiamiento, pero afronta el problema de que carece de conocimiento sobre como incluir el aspecto de gnero de sus propuestas, desconoce del tema, as como la importancia de su transversalidad. Ante esta situacin Vivamos el Futuro, le ha contratado a usted para que haga las recomendaciones tcnicas que les permitan incorporar la dimensin de equidad de gnero en el diseo de sus proyectos, as como en el proceso de gestin organizacional. Para ello se le pide que usted trabaje lo siguiente: 1. Prepare una justificacin para la incorporacin del enfoque de equidad de gnero al diseo de los proyectos y la gestin organizacional 2. Determine que elementos deben considerar 3. Sugiera las estrategias adecuadas para institucionalizar el enfoque de equidad de gnero.

AUTOEVALUACIN
1. Por enfoque de gnero, entendemos el que una institucin crea plazas que sean ocupadas por mujeres? Razone su respuesta. 2. Cmo puede la gerencia impulsar la transversalidad del gnero?

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BIBLIOGRAFA
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