Gesto Baseada em Recursos: Uma Abordagem de Gesto Econmica

Zacarias Mendes Magibire 1 zmagibire@yahoo.com.br

Clovis Lus Padoveze 2 cpadoveze@romi.com.br

Dalila Alves Corra 3 dacorrea@unimep.br

1,2,3 Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP), Mestrado Profissional em Administrao - Piracicaba, SP, Brasil

Resumo Este artigo aborda uma questo preocupante e atual para a gesto empresarial a mensurao coerente do resultado econmico da empresa, como um todo, e das partes que nela interferem, identificando causas de fracassos e prevendo, a tempo, medidas corretivas. Para atingir tal coerncia, o artigo explora possibilidades de aplicaes da gesto baseada em recursos. O texto focaliza a viso geral do modelo e processos de gesto, discute a gesto do imobilizado, apresentando proposta de modelos para a gesto baseada em cada recurso ou equipamento e aborda a gesto do capital humano, focalizando a importncia deste recurso e da mensurao do seu valor econmico. A contribuio do artigo se d atravs de uma reflexo terica, a qual busca ampliar vises sobre a gesto baseada em recursos, fornecer ferramentas gerenciais que propiciem uma mensurao dos resultados dos recursos aplicados na empresa e, ampliar a viso estratgica dos gestores empresariais. Os autores propem e desenvolvem alguns modelos de gesto baseada em recursos. Palavras chaves: gesto, recursos, ativo imobilizado, capital humano, capital intelectual 1. Introduo A Controladoria como um rgo responsvel pela gesto econmica da empresa com o objetivo de lev-la a maior eficcia (Padoveze, 2003, p.xv), deve adotar todos os modelos e instrumentos de gesto necessrios para cumprir sua misso. Considerando a empresa um sistema aberto, os conceitos de eficcia e eficincia esto presentes em seus componentes. Catelli et al (2001, p.64) e Gibson et al (1988:77) entendem que do ponto de vista da sociedade, a eficcia o grau segundo o qual as organizaes atingem suas misses, metas e objetivos dentro das restries dos recursos limitados. Por seu turno, Bio (1985:20ss) enfatiza que: Eficcia diz respeito a resultados, a produtos decorrentes de uma atividade qualquer. Tratase da escolha da soluo certa para determinado problema ou necessidade. A eficcia definida pela relao entre resultados pretendidos e resultados obtidos (...) Eficincia diz respeito a mtodo, a modo certo de fazer as coisas. definida pela relao entre os volumes produzidos e recursos consumidos. Uma empresa eficiente aquela que consegue o seu volume de produo com o menor dispndio possvel de recursos. Nakagawa (1987:34) acrescenta que a eficcia est associada diretamente com a idia de resultados e produtos decorrentes da atividade principal de uma empresa, a realizao de suas metas e objetivos com vista ao atendimento do que ela considera sua misso e propsitos bsicos e

que eficincia um conceito relacionado a mtodo, processo, operao, enfim, ao modo certo de se fazer as coisas e pode ser definida pela relao entre quantidade produzida e recurso(s). Associando as definies acima podemos afirmar que as empresas esto numa constante luta pela eficcia e eficincia. preciso ter em mente que todas as reas da empresa so responsveis pela sua eficcia global. A este respeito, Catelli et al (2001:31, 70, 73) afirmam que a eficcia da empresa a funo da eficcia das reas, e acrescentam o resultado econmico da empresa formado pelos resultados econmicos das reas que a compem (...) definidas como centros de responsabilidades, e que reflete as condies de sobrevivncia, desenvolvimento, adaptabilidade, produo, eficincia e satisfao. Padoveze (2003: XV) da mesma viso de Catelli e acrescenta que a medida da eficcia empresarial o lucro, e, portanto ponto-chave da Controladoria e da correta mensurao dos resultados empresariais. Dentro da abordagem sistmica, considerando os elementos bsicos de um sistema entradas, processamento, sadas - a eficincia associada ao processamento, enquanto a eficcia associado ao objetivo do sistema. Considerando o sistema empresa, as entradas representam os recursos internados no sistema e as sadas representam os produtos e servios, gerados pelo processamento dos recursos. Desta maneira, quanto maior eficincia se obter no processamento dos recursos, maior a probabilidade de rendimento das sadas do sistema (os produtos e servios), e, consequentemente, melhor o resultado empresarial. Desta maneira, possvel instrumentalizar um modelo de gesto, baseado em eficincia e eficcia, tendo como referncia todos os recursos internados no sistema empresa. Os recursos do sistema empresa compreendem, entre outros, os materiais, a tecnologia, o conhecimento, os funcionrios, os equipamentos e instalaes, os recursos obtidos de terceiros, etc. nesta base que consideramos o tema Gesto Baseada em Recursos atual e crucial para o modelo de gesto econmica, ou seja, o modelo cuja gesto est baseado no resultado da atividade empresarial, no resultado econmico que corresponde a variao patrimonial da empresa, mensurada com base em conceitos econmicos em determinado perodo (Catelli, 2001, p. 70). Padoveze (2003:296), reconhece as lacunas existentes nos modelos de gesto e afirma que em termos prticos, o mais difcil um modelo de gesto para ativos fixos especficos, como uma mquina, um equipamento, um veculo, ou um conjunto desses tipos de ativos, e acrescenta, a dificuldade existente consiste em alm de identificar as informaes especficas para a gesto de cada um desses investimentos, construir um modelo de informao para o processo decisrio da gesto rotineira desses recursos. So objetivos desta abordagem: - ampliar a viso sobre a gesto baseada em recursos, a partir de uma forte base conceitual e contextual; - fornecer ferramentas gerenciais que propiciem uma mensurao dos resultados dos recursos aplicados na empresa; - ampliar a viso estratgica dos gestores empresariais. Para este fim, apresentamos com base numa pesquisa bibliogrfica, um repertrio terico sobre uma viso geral do modelo e processo de gesto, para em seguida apresentar e desenvolver alguns modelos de gesto baseado em recursos. Especificamente sero estudados a gesto do imobilizado e a gesto do capital humano. O presente artigo est estruturado em quatro sees, alm desta introduo. Na primeira focaliza-se a viso geral do modelo e processos de gesto. Na segunda discute-se a gesto do imobilizado, apresentando proposta de modelos para a gesto baseada em cada recurso ou equipamento. Na terceira privilegia-se a questo da gesto do capital humano, discutindo a importncia deste recurso e da mensurao do seu valor econmico. Na quarta e ltima seo apresenta-se as consideraes finais sobre o mesmo estudo.

Este estudo parte do pressuposto de que a gesto baseada em recursos possvel e crucial para a mensurao coerente do resultado econmico da empresa, como um todo, e das partes que nela interferem, identificando causas de fracassos e prevendo, a tempo, medidas corretivas. 2. Viso Geral sobre o Modelo e o Processo de Gesto Para Padoveze (2003:26) o modelo de gesto ideal deve ser estruturado considerando os seguintes aspetos: - o processo de gesto do sistema empresa: planejamento, execuo, controle; - a avaliao de desempenho das reas e dos gestores: responsabilidade pelos resultados das reas de suas responsabilidades; - o processo decisrio: centralizao ou descentralizao; - o comportamento dos gestores: motivao - empreendedores. Define-se modelo de gesto como o conjunto de normas e princpios que devem orientar os gestores na recolha das melhores alternativas para levar a empresa a cumprir sua misso com eficcia (Padoveze, 2003, p.26 e Cruz, 1991, p.39). Para Padoveze (2003:26) e Catelli et al (2001:70), a gesto empresarial compreende quatro aspetos fundamentais: o operacional, o econmico, o financeiro e o patrimonial. O aspeto operacional est ligado qualidade, quantidade e cumprimento dos prazos. O aspeto econmico diz respeito aos recursos consumidos e aos produtos e servios gerados associados aos valores econmicos. Os valores econmicos dos recursos consumidos correspondem aos custos e os valores econmicos dos produtos e servios gerados correspondem as receitas. O aspeto financeiro relaciona-se aos fluxos de pagamentos e recebimentos. Todos esses aspetos esto associados ao fator tempo e concorrem para a gerao do fluxo patrimonial da empresa, que evidencia a mutao nas contas patrimoniais em determinado perodo. A figura abaixo ilustra os quatros aspetos fundamentais do processo de gesto empresarial.
Fluxo operacional (Fsico) Mensurao

Fluxo Econmico
Custos/Estoques Receitas Resultado Operacional Resultado Financeiro Resultado Final

Fluxo Financeiro

Fluxo Patrimonial
Estoques

Recursos Produo

Desembolsos Contas a Receber Recebimentos Contas a Pagar Caixa Patrim. Lquido Final Ativos Fixos

Produtos e Servios

Saldo de Caixa

Figura 1: Fluxos Operacional, econmico, financeiro e patrimonial das atividades (Padoveze, 2003, p.26 e Catelli, 2001, p. 70)

O modelo de gesto traduzido na empresa dentro de um processo de gesto orientado a ordenao de sua administrao para o fluxo do processo de tomada de deciso em todos os planos empresariais e nveis hierrquicos com a finalidade de permitir a empresa alcanar os seus

resultados dentro de um conjunto coordenado de diretrizes, para atingir as metas e objetivos da empresa. O processo de gesto vale-se de informaes que se encontram registradas e acumuladas nos sistemas de informaes os quais fornecem subsdios para todas as etapas do processo de gesto, sejam eles sistemas operacionais ou de apoio gesto. Os sistemas operacionais contm as informaes dos aspetos operacionais das atividades sejam de quantidade ou prazo de execuo destas e auxiliam na necessidade de quantificao do processo de gesto. Os sistemas de apoio gesto auxiliam o processo de gesto no tocante a informaes que caracterizam os aspetos econmicos, financeiros e patrimoniais da atividade. O processo de gesto compreende as fases de Planejamento, Execuo e Controle da empresa de suas atividades. O planejamento, por sua vez, subdivide-se em planejamento estratgico e planejamento operacional, e este ltimo incorpora uma etapa adicional que a que finaliza o planejamento das operaes denominada programao, conforme visualiza a figura 2. Planejamento
Planejamento Estratgico Planejamento Operacional Programao

Execuo

Controle
Figura 2: Processo de Gesto (Padoveze, 2003, p.27)

No contexto geral, Planejamento pode ser entendido como a definio de um plano para ligar uma situao desejada com a situao atual (Padoveze: 2003, p.28 e Catelli, 2001, p. 59). Segundo os mesmos autores, passamos contextualizao de cada uma dessas etapas do processo de gesto. Planejamento estratgico a etapa inicial do processo de gesto, onde a empresa formula ou reformula suas estratgias dentro de uma viso especfica do futuro; a fase de definio de polticas, diretrizes e objetivos estratgicos, contempla o estabelecimento de cenrios e tem como produto final o equilbrio dinmico das interaes da empresa com suas variveis do ambiente externo (oportunidade e ameaas) e do ambiente interno da empresa (pontos fracos e fortes). A sua premissa fundamental assegurar o cumprimento da misso e da continuidade da empresa. Atkinson et al (2000, p. 566) acrescentam ainda que o papel do planejamento estratgico definir a relao que a empresa desenvolver com cada um de seus grupos de stakehorders (clientes, funcionrios, fornecedores, proprietrios e a comunidade). Planejamento operacional define os planos, polticas e objetivos operacionais da empresa e tem como produto final o oramento operacional. Geralmente realiza-se atravs do processo de elaborao de planos alternativos de ao capazes de implementar as polticas, diretrizes e objetivos do plano estratgico da empresa e do processo de avaliao e aprovao deles. Programao a fase em que se replaneja a curto prazo, adequando-se as expectativas frente as alteraes dos ambientes externo e interno, e consiste na ordenao das necessidades, meios,

recursos, aes, programas, anlises e interaes operacionais necessrias para executar o plano operacional adotado. Execuo a etapa do processo de gesto onde as coisas acontecem e deve estar em coerncia com o planejado e programado. Nessa etapa procura-se alcanar os objetivos e metas estabelecidas no planejamento operacional de curto prazo de forma a otimizar cada negcio/evento, sendo o seu produto as transaes realizadas. Controle um processo contnuo e recorrente que avalia o grau de aderncia entre os planos e sua execuo, compreendendo a anlise dos desvios ocorridos, procurando identificar suas causas e direcionando aes corretivas. Dentro do enfoque sistmico, o controle faz tambm o papel de feedback ou retroalimentao do sistema. Atkinson et al (2000, p. 581) conceituam controle organizacional como o processo de monitorar, avaliar e melhorar o desempenho da empresa para alcanar seus objetivos. A gesto caracteriza-se pela atuao em nvel interno da empresa que procura otimizar as relaes recursos operao produtos/servios, considerando as variveis dos ambientes externo e interno que impactam as atividades da empresa, em seus aspetos operacionais, financeiros, econmicos e patrimoniais. O foco desta abordagem que esse processo de gesto seja em funo de cada recurso existente no sistema empresa por forma a obter-se uma avaliao coerente dos resultados econmicos dos investimentos feitos. 3. Gesto do Imobilizado Segundo Padoveze (2003:295), alm dos elementos do capital de giro, os demais recursos operacionais necessrios para o desenvolvimento das atividades so os ativos imobilizados (ou ativos fixos). Esses ativos devem ser geridos tendo em conta a misso tradicional da empresa gerar lucros continuadamente e de forma competitiva. O mesmo autor enfatiza que a gesto operacional dos imobilizados tem como foco central a verificao peridica da capacidade de gerao de servios dos ativos fixos e dos custos reais de oper-los. Esta verificao se d em termos de comparao com os servios e custos esperados pelo equipamento, mensurados quando da deciso inicial de investir no equipamento. Outro sim, a gesto do imobilizado tem tambm como outro referencial bsico a avaliao de desempenho dos gestores que foram os responsveis pela deciso de investir, criando assim um vnculo completo entre o gestor decisor e o gestor operador do equipamento durante toda a sua permanncia na empresa, e avaliando se os resultados esperados realmente aconteceram. Vamos considerar trs equipamentos A, B, e C similares, adquiridos no mercado a mesmo preo. Como conseqncia a anlise de investimento em ativos fixos, considerando o custo do dinheiro no tempo, atravs do conceito de custo de oportunidade pela metodologia do valor presente lquido, para os trs equipamentos hipotticos, vai ser a mesma, conforme ilustra a tabela 2 a seguir.
Discriminao 1. Sadas de Caixa (custo equipamento A ). 2. Entradas lquidas de Caixa Vendas Adicionais Custos Variveis das Vendas Margem de Contribuio Equipamento Custos de Operao Equipamento Custos de manuteno Ano 0 de 100.000 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Total 100.000 360.000 180.000 180.000 30.000 15.000

do do do

72.000 36.000 36.000 6.000 3.000

72.000 36.000 36.000 6.000 3.000

72.000 36.000 36.000 6.000 3.000

72.000 36.000 36.000 6.000 3.000

72.000 36.000 36.000 6.000 3.000

6
Equipamento Valor Residual do Equipamento SOMAS=ENTRADAS Custo de Oportunidade/Indice Valor Presente lquido das entradas

12%

27.000 1,12 24.107

27.000 1,2544 21.524

27.000 1,4049 19.218

27.000 1,5735 17.159

20.000 47.000 1,7623 26.669

20.000 155.000 108.677

Tabela 2: Modelo de deciso para investimentos em ativos imobilizados (Padoveze, 2003, p. 295)

No exemplo da tabela, o investimento em R$300.000 (3 equipamentos x 100.000) render fluxos lquidos de caixa nos prximos cinco anos de previso de operao R$326.031 (3 x 108.677). Portanto, considerando que os fluxos previstos so maiores que o valor inicial de custo, o investimento pode ser aceito. A proposta nesta abordagem que a avaliao do retorno desse investimento seja feita em relao a cada equipamento (recurso), verificando o quanto esse equipamento impacta na gerao do valor global da empresa. Esta viso permite uma maior rentabilizao dos recursos existentes na empresa, atravs da definio de polticas internas que visam uma minimizao de custos e maximizao do lucro, que o objetivo fundamental do empreendimento. Padoveze (2003:295) afirma que a gesto operacional dos ativos imobilizados deve ser fundamentada sobre o conjunto de elementos levados em considerao por ocasio da deciso inicial do investimento. Como conseqncia, o modelo de informao para gesto dos ativos imobilizados deve seguir a mesma metodologia utilizada para a deciso de investir. Em outras palavras, espera-se que a gesto dos ativos imobilizados dentro do processo de execuo das atividades seja coerente e embasada nos mesmos fatores e princpios que levam a decidir sobre a aquisio desses imobilizados. O modelo de gesto baseada em recursos deve conter informaes que respondem as seguintes questes (Padoveze, 2003, p.296): 1) Os fluxos de benefcios do investimento esto acontecendo e em que extenso? 2) Os custos esperados esto acontecendo e dentro do planejado? 3) O resultado (lucro ou prejuzo) est dentro do plano original do investimento? 4) O valor residual do equipamento maior ou menor do que o planejado? 5) A utilizao do equipamento e o servio a que se destina esto acontecendo como o planejado? 6) Ao longo da vida til do equipamento, o total capitalizado foi maior ou menor que o valor inicial planejado? Na tabela 4 exemplificamos um balano hipottico relativo a trs equipamentos referidos na tabela 3, para o exerccio do ano 1 de operaes.
DISCRIMININAO 1. Despesas: - Salrio do operador do Equipamento - Consumveis (ferramentas, dispositivos, material auxiliar, lubrificantes, etc). - Manuteno do equipamento - Custos variveis (operao de vendas) Total de Gastos Custo de capital (juro anual) 2. Receitas Lucro anual bruto. EQUIPAMENTO A 42.000 75.000 60.000 75000 252.000 2.893 279.943 25.050 EQUIPAMENTO B 42.000 62.000 78.000 50.000 232.000 2.893 256.305 21.412 EQUIPAMENTO C 42.000 50.000 100.000 47.000 239.000 2.893 246.903 5.010

Tabela 3: Modelo de informao para gesto operacional dos ativos imobilizados (adaptada de Padoveze, 2003, p. 297).

Na tabela, constata-se que o equipamento A superou a projeo inicialmente feita, para o Ano 1 e os equipamento B e C situaram-se abaixo das previses. Deste balano, ateno particular

deve ser dada ao equipamento C que alcanou uma receita bastante inferior ao programado, no sentido de identificao das causas e tomadas decises visando a mudana do cenrio para garantirse o retorno do investimento feito at ao fim dos cinco anos. 4. Gesto do Capital Humano O capital humano pode ser definido como pessoas estudadas e especializadas (Crawford, 1994, p.34), como toda a capacidade, todo o conhecimento, habilidade e experincias individuais dos empregados de uma organizao para realizar as tarefas, como conhecimento retido com os recursos humanos das empresas, ou ainda como parte do conjunto de ativos intangveis que se denomina capital intelectual (Padoveze, 2000, p.2 e 2005, p.305). O capital intelectual pode ser entendido como o domnio de conhecimentos, experincia acumulada, tecnologia de organizao, relacionamento com clientes e habilidades profissionais, ou seja, como um conjunto de talentos, capacidades, habilidades e idias (Stewart, 1998). Em termos de balano patrimonial, os ativos intelectuais so aqueles itens baseados em conhecimento, que a companhia possui, que produziro um fluxo futuro de benefcios para a empresa. Isso pode incluir tecnologia, administrao e processos de consultoria, bem como pode ser entendido para propriedade intelectual patenteada Padoveze (2000, p.7). O capital humano constitui um dos principais ativos da empresa que se difere dos demais por possuir convices, crenas, sentimentos, (des)motivao e conhecimentos que podem ser usados para capitalizar o funcionamento da empresa. Neste sentido, Crawford (1994, p. 153) afirma que na economia do conhecimento, as chaves para o sucesso so o capital humano. Sendo um recurso empresarial, o capital humano pode e deve ser qualificado como ativo, pois tem potencial de gerao de benefcios futuros para a empresa, cujo valor econmico requer uma mensurao. Padoveze (2005, p.305) o considera como um ativo intangvel, por ser difcil a mensurao do seu valor econmico j que no tem valor de aquisio ou de venda, e pela sua caracterstica de no ser propriedade da empresa. Crawford (1994, p. 153) enfatiza que como o capital humano e do conhecimento so difceis de serem quantificados, uma anlise de investimento torna-se bastante complexa. Para Padoveze (2005, p.310) e Crawford (1994, p. 156) o valor da empresa resulta na somatria do capital intelectual mais o capital fsico representado pelos ativos tradicionais da empresa. Este conceito traz um desafio contabilidade tradicional, tendo em vista que seus proponentes entendem que o capital intelectual passivo de mensurao econmica, e, portanto, deve figurar no ativo da empresa, juntamente com os demais ativos tradicionais, conforme sugere a tabela a seguir:
Ativo Investimentos Tangveis Bens e Direitos Propriedade Intelectual Goodwil Tecnologia Competncia Outros Total do Ativo Passivo Balano Tradicional Capital Financeiro Balano Intelectual Capital Intelectual

Total do Passivo Balano Total Valor da Empresa Tabela 4: Capital Intelectual no Balano Patrimonial (Padoveze, 2005, p.310)

O propsito refletir sobre a possibilidade de medio do valor deste recurso vital para a economia da empresa. Consideramos que, mesmo de forma indireta, precisamos saber o quanto contribui, em valor, o capital humano na empresa, pois esta investe em salrio, em formao, especializao ou em outros benefcios sociais, a semelhana como investe em ativos imobilizados. Portanto, conhecer como e quando o investimento em capital humano retornar para a empresa, deve constituir, nos dias de hoje, preocupao dos gestores empresariais. A gesto do recurso capital humano, provavelmente, uma questo das mais importantes do modelo de gesto empresarial, pois onde a administrao da empresa pode provocar todo o seu efeito diferenciador junto ao mercado, exercitar todo a sua competncia, e transformar a equipe de funcionrios em elemento otimizador de lucros (Padoveze, 2000, p.15). As pessoas, dentro da organizao, constituem um fator-chave de competitividade. So elas que geram a eficincia, a eficcia e a produtividade (Padoveze, 2005, p. 306), permitindo que todas as operaes de negcios possam ser resumidas a trs palavras: pessoas, produtos e lucros (Iacocca, 1985, p.203). As pessoas tornam-se fonte verdadeira de vantagens competitivas por causa do seu valor, sua raridade, suas inimitveis e insubstituveis qualidades humanas (Wright et al: 1994; Sparrow e Marchington: 1998), ou seja, por causa da capacidade original de combinarem emoo com razo, subjetividade com objetividade quando concebem situaes, desempenham tarefas, interagem e decidem (Davel e Sylvia, 2001, p.31). Considerando que a Administrao sobre recursos humanos e sua tarefa tornar as pessoas capazes de atuar juntas, tornar sua fora eficiente e sua fraqueza irrelevante (Davenport, 1994 e Iacocca, 1985, p. 78), e encarando as caratersticas das pessoas - talento, a inteligncia e o conhecimento - como foras econmicas (Crawford, 1994, p. 3), a gesto baseada em recursos (incluindo o humano), pode ser um elemento catalisador do desempenho humano, na organizao. Atkinson et al (2000, p. 96) afirmam que por exemplo, investir $500 no treinamento de um funcionrio para evitar erros comuns pode propiciar um retorno vrias vezes maior, devido s redues nos custos e nas reclamaes dos clientes. Paralelamente criao interna do mesmo poder das pessoas que Johnson (1994, p.157), citando Robert W. Hall advoga como uma fonte definitiva de competitividade, precisamos de um modelo que nos permita visualizar o resultado econmico do capital humano. Fischer (1999, p.121) afirma que a eficincia da gesto de pessoas deveria ser mensurada pelo valor que ela agrega para a organizao e para os seus clientes externos. Para a mensurao do capital humano, colocamos como premissas (Padoveze, 2005, p. 307315): - as pessoas nas empresas so recursos (humanos) necessrios para operacionalizar os processos e outros recursos que a empresa necessita para fornecer produtos e servios sociedade; - o servio do funcionrio um direito da empresa enquanto contratualmente ligado a ela e, portanto, a empresa est de posse da capacidade de prestao de servio do capital humano; - as empresas investem em seus colaboradores para que eles prestem o melhor servio para elas, segundo seu conjunto de objetivos e harmonizao de interesses; - a empresa a reunio de especialidades humanas; - o lucro maior ou menor segundo o grau de competncias humanas; - os gestores so responsveis pela gerao de lucro; - o investimento feito sobre pessoas (salrios, formao/especializao, benefcios sociais, etc.) pode ser quantificvel; e - o resultado econmico das pessoas pode ser medido, de forma indireta, atravs do valor econmico do(s) servio(s) realizado(s) pelas mesmas;

Neste caso, vale a afirmao de Padoveze (2005, p. 307), segundo a qual a empresa deve ter modelos de gesto, modelos de informao, mensurao e deciso sobre seus recursos humanos, para avaliar constantemente os investimentos neles efetuados, por meio da mensurao dos resultados da atuao de seus funcionrios. Este autor considera ainda que em muitas situaes empresariais, h possibilidade de visualizao mais clara do valor do capital humano para seu ativamento. Por exemplo, nas empresas de entretenimento, os artistas so mantidos como cast e tm um preo de mercado, (...) e que vrios outros mercados ou empresas possuem condio de avaliar os seus recursos humanos sob o enfoque de capital e ativo. Na tabela abaixo apresentamos os tipos do capital humano e medidas para o seu gerenciamento, reconhecidos pela Federao Internacional dos Contadores (International Federation of Accontants Ifac), e que consideramos que devem ser tomados em conta no modelo de gesto baseado em recurso, que objeto desta abordagem.
TIPOS DE CAPITAL HUMANO Conhecimento Educao Qualificao vocacional Conhecimento relacionado com Trabalho Taxas Ocupacionais Taxas Psicomtricas Competncias relacionadas com Trabalho Inovao, Elo dos Empreendedores, Habilidades. Reativas, Proativas e de Mudanas INDICADORES PARA O CAPITAL HUMANO Reputao dos Empregados da companhia junto s Empresas de colocao de Empregados Anos de Experincia na Profisso Taxa de Empregados com Menos de dois anos de experincia (rookie ratio) Satisfao dos Empregados Proporo dos Empregados dando novas idias e sugestes e proporo implementada Valor adicionado por Empregado Valor adicionado por unidade de salrio

Tabela 5 Elemento e indicadores para o capital humano (adaptada de Padoveze, 2005, p. 311/2)

Segundo Padoveze (2005, p. 313) a IFAC ainda no se pronunciou oficialmente sobre uma medida oficial para o capital intelectual. As medidas sugeridas pelos estudiosos at o momento, so medidas similares s utilizadas para o goodwill, ou seja, o valor dos fluxos futuros de benefcios (lucros ou fluxos de caixa), descontados determinada taxa de custo de capital, que excede avaliao dos ativos feita de forma individual. Ou seja, a mais aceita tem sido entender que o valor do capital intelectual reside no valor da empresa que excede aos ativos tangveis. O valor da empresa que excede aos ativos tangveis, sugerido pelo IFAC como primeira mensurao do capital intelectual, seria a rentabilidade mdia percentual do ativo da empresa, que excede a rentabilidade mdia percentual dos ativos das empresas do mesmo ramo, menos os impostos sobre o lucro, trazidos a valor presente pelo critrio de perpetuidade, a um custo mdio de capital adotado. Na tabela 5 apresentamos um exemplo hipottico de balano anual do capital humano, num determinado setor de uma empresa.
DISCRIMININAO I. Despesas: 1. Salrios e outras Remuneraes 2. Treinamento 3. Bens Sociais 4. Consumveis 5. Manuteno do Equip.to pessoal 6. Outros Total de Gastos Custo de capital (juro anual) II. Receitas Lucro anual bruto.

1
42.000 4.000 1.200 35.000 5.000 2.500 89.700 8.970 150.000 51.330

2
30.000 2.000 1.000 25.000 1.500 1.200 60.700 6.070 87.000 20.230

FUNCIONRIOS 4 9.000 400 100 10.000 500 150 20.150 2.015 25.000 2.835

6 9.000 100 10.000 500 150 19750 1.975 23.450 1725

N
9.000 100 10.000 500 150 19.750 1.975 24.000 2.275

18.000 1.500 1.000 15.000 1.000 1.000 37.500 3.750 70.000 28.750

9.000 200 100 10.000 500 150 19.950 1.995 20.000 (1.945)

10 % Lucro anual bruto 52.0 30.3 69.7 12.8 (8,9) 7.9 10.5

Tabela 5: Modelo de informao para gesto operacional capital humano (adaptada de Padoveze, 2003, p. 297).

Este modelo aplica-se a avaliao individual de cada funcionrio. O objetivo da avaliao individual que cada funcionrio pode representar um valor de capital especfico para a empresa. Para mesmas funes podemos ter funcionrios com talentos diferentes, e, portanto, capital humano com diferentes valores. Dentro dos objetivos da gesto do capital humano, podemos identificar os talentos que devem ser potencializados ao mximo, bem como dos talentos que devem merecer uma ateno diferenciada para que chegue a um mnimo de desempenho e valor desejvel. Da tabela verifica-se que os funcionrios 1, 2 e 3 contriburam significativamente para o resultado econmico da empresa, os funcionrios 4, 6 e N precisam de uma certa ateno para que possam melhorar o seu desempenho, e finalmente, o funcionrio 5, por ter tido prejuzo, precisa ainda de uma ateno muito especial para que o seu resultado possa alcanar o mnimo necessrio e desejvel. Em linhas gerais, podemos avaliar economicamente os recursos despendidos para cada funcionrio, seja no tocante ao investimento de capacitao profissional, seja para os recursos necessrios para o desempenho de sua funo, assim como o valor de cada funcionrio, medido em termos de lucro bruto. 5. Consideraes Finais O presente trabalho discutiu os principais conceitos atuais de modelo e processo de gesto, a gesto do imobilizado e a gesto do capital humano. A partir da seo Gesto do Imobilizado, apresentou, no fim de cada seo, uma proposta de modelo de informao para gesto econmica baseada em recursos, evidenciando os gastos, as receitas e os resultados econmicos de cada recurso A gesto baseada em recursos constitui uma metodologia ainda por ser consolidada, abrindo assim, um campo promissor para futuros estudos e pesquisas. Contudo, o atual momento empresarial deixa claro a necessidade de apurar-se o valor dos recursos (equipamentos e pessoas) mantidos pelas empresas, pois cada um desses recursos tem um valor, e, portanto, deve ser objeto de estudo da cincia contbil. Como tendncia dessa perspectiva, possvel medirmos, tomando como base o conjunto de suas receitas e despesas, o potencial gerador de benefcios futuros de cada equipamento e de cada funcionrio e, portanto, seu valor econmico. 6. Referncias Bibliogrficas ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade Gerencial. So Paulo: Atlas, 2000. BIO, Srgio R. Sistemas de informao um enfoque gerencial. So Paulo: Atlas, 1985. CATELLI, Armando el al . Controladoria Uma Abordagem da Gesto Econmica . So Paulo: Atlas, 2001. CRAWFORD, Richard. Na era do capital humano o talento, a inteligncia e o conhecimento como foras econmicas. Seu impacto nas empresas e nas decises de investimento. So Paulo: Atlas, 1994.

11

CRUZ, Rozany Ipaves. Uma contribuio definio de um modelo conceitual para a gesto econmica. Dissertao de Mestrado, FEA. So Paulo: USP, 1991 DAVEL, E & VERGARA, C.S. Gesto com pessoas e subjetividade. So Paulo: Atlas, 2001 DAVENPORT, Thomas H. Inovao com qualidade total. So Paulo: Gazeta Mercantil, 22 set. 1994. FISHER, A.L. A constituio do modelo competitivo de gesto de recursos humanos. Teses de doutorado. FEA/USP, 1999 GIBSON, James L. et al. Organizaes - comportamento, estrutura e processos. So Paulo: Atlas, 1998. IACOCCA, Lee & NOVAK, William. Iacocca uma autobiografia. So Paulo: Cultura, 1985. JOHNSON, H. Thomas. Relevncia recuperada. SoPaulo: Pioneira, 1994. NAKAGAWA, Masayuki. Estudo de alguns aspetos de controladoria que contribuem para eficcia gerencial . Tese de Doutoramento, FEA. So Paulo: USP, 1987. PADOVEZE, Clovis Lus. Controladoria Avanada. So Paulo: Thomson, 2005. PADOVEZE, Clovis Lus. Controladoria Estratgica e Operacional Conceitos. Estrutura. Aplicao . So Paulo: Thomson, 2003. SPARROW, P & MARCHINGTON, M. Human resourse management the new agenda. Londres: Pitman, 1998. STEWART, Thomas A. Capital Intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. WRIGHT, P. M. et al. Human resources and sustained competitive advantage a resource based perpective. The International Journal of Human Resource Management, v.5, n2, p.301-327, 1994.