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Os benefcios gerados pela ISO 9001:2000 nas atividades de melhoria contnua nas organizaes
Rodrigo Valio Dominguez Gonzalez (UFSCAR) valio@dep.ufscar.br Daniel Jugend (UFSCAR) jugend@dep.ufscar.br

Este artigo tem como objetivo principal identificar os benefcios gerados por um ambiente organizacional certificado pela norma ISO 9001:2000 prtica da melhoria contnua. O artigo abordar durante sua extenso a relao da melhoria contnua com liderana em qualidade, ressaltando a importncia de sua incluso num planejamento estratgico alinhado e desdobrado por toda a organizao promovendo a participao de todos os setores e nveis hierrquicos para obteno de resultados globais significativos. O trabalho ressaltar como a melhoria contnua deve ser praticada pelas empresas e distinguir os diferentes graus de maturidade em relao sua prtica. Verificar-se- ainda, os pontos da norma ISO 9000, revisada em 2000, que se relacionam com a melhoria contnua, destacando-os como premissas prtica da mesma. Palavras chave: Melhoria contnua, Sistema da qualidade, ISO 9000. 1. Introduo Antes a qualidade era limitada apenas ao controle atravs da realizao de testes e inspees. Esta caracterstica, presente nas empresas americanas, limitava-se tomada de aes aps fatos negativos ocorrerem, sendo que a ateno era focada somente aos defeitos identificados. Esta viso norte-americana para a qualidade, restrita apenas ao controle, entendida apenas como um custo dentro do processo, encaminhou os japoneses a desenvolverem uma nova abordagem que passa a ser mais ligada as necessidades dos clientes, sendo responsabilidade de toda a organizao, apresentando um carter estratgico, denominado de melhoria contnua.

Figura 1 Contraste entre qualidade japonesa e ocidental

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De acordo com Bessant et al (1994), a melhoria contnua pode ser definida como um processo de inovao incremental, focada e contnua, envolvendo toda a organizao. Seus pequenos passos, alta freqncia e pequenos ciclos de mudanas vistos separadamente tm pequenos impactos, mas somados podem trazer uma contribuio significativa para o desempenho da empresa. A melhoria da qualidade muito diferente do combate a incndios. Merli (1993) destaca que a melhoria contnua ser realmente efetiva quando for tratada como prioridade de negcio, difundida em todos os processos da organizao, sendo o principal objetivo de todo gerente e supervisor, recebendo envolvimento de todos os funcionrios da empresa. As organizaes que desejam a participao e o envolvimento de todos os funcionrios nas atividades de melhoria contnua devero empreender um alinhamento estratgico organizacional. O ideal seria que toda a empresa compreendesse a estratgia e como as aes individuais sustentam o quadro geral, encorajando todo o funcionrio a participar da formulao e implementao da estratgia, destacado por NORTON & KAPLAN (1997). O gerenciamento hoshin, segundo Shiba et al (1997), alinha as atividades das pessoas por toda a empresa de maneira a atingir suas metas-chave. O desdobramento das diretrizes uma forma pela qual o sistema de controle gerencial e o TQM so difundidos. O propsito final da implementao das diretrizes criar a garantia da qualidade por toda a empresa numa abordagem market-in, ou seja, a empresa incorporando as necessidades do mercado a seus produtos, almejando a satisfao dos clientes. Um sistema da qualidade possui exatamente a funo de suportar o alinhamento estratgico, referindo-se a tudo que a organizao faz para gerenciar e acompanhar seus processos e atividades. Ser discutido no artigo como a melhoria contnua desenvolvida dentro de uma organizao de uma forma eficiente, destacando os pontos da norma ISO 9000:2000 que sustentam sua prtica. Para isso, a prxima seo aborda uma breve discusso terica acerca da melhora contnua, destacando seus nveis de implementao e os graus de maturidade sua prtica. Em seguida so observados os critrios da norma ISO 9000:2000 que caracterizam a melhoria contnua, alm de uma rpida definio da norma. Posteriormente ser discutida esta relao entre a melhoria contnua e a norma ISO 9000:2000, finalizando com os comentrios finais pertinentes ao tema. 2. Melhoria Contnua Programas de qualidade efetivos focam as atividades de melhoria incremental do processo a fim de se melhorar o produto final, obtendo-se maiores nveis de satisfao do cliente final. O TQM enfatiza o gerenciamento por processo, ou seja, os resultados obtidos so providos por um processo e para que este produza itens cada vez mais prximos das necessidades dos clientes ele dever ser, depois de implementado, mensurado sistematicamente para posterior anlise de sua efetividade e implementao de um plano de melhoria. A figura a seguir, sugerida por Shiba et al (1997) ilustra este gerenciamento:

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Estabelecer uma meta nova ou revisada

Desenvolver um plano de implementao para cumprir a meta

Desenvolver um plano para mensurar se o plano de implementao est sendo seguido

Executar os planos de implementao e de mensurao

Resultado

Analisar as razes para as falhas no cumprimento do plano ou para os resultados ruins

Monitorar os resultados e o cumprimento do plano de implementao

Figura 2 Gerenciamento por Processo

A partir do conceito de melhoria contnua, proposto pelo autor, podemos identificar duas atividades que visam a melhoria do processo: a melhoria contnua e a inovao. Enquanto a primeira contnua, com abordagem de senso comum e baixo custo e risco; a segunda onerosa, dramtica, gerando grandes resultados que podem ser problemticos. Para alcanar a melhoria contnua, uma organizao deve ajustar seu plano estratgico e operacional. Burril & Ledolter (1999) afirmam que tais planos devem identificar metas para a melhoria da qualidade, projetos para acompanhar estas metas, recursos para as atividades e mtodo de medio da efetividade das mesmas. O modelo japons, que trata a melhoria contnua de produtos e processos com participao de todos os funcionrios de diferentes nveis hierrquicos, denominado Kaizen. Apesar do Kaizen pregar melhorias pequenas e incrementais, ela traz resultados significativos ao longo do tempo (IMAI, 1997). Essa ausncia de elevado montante de investimento de capital uma das principais razes que tornam a melhoria contnua uma prtica com elevado retorno de investimento. Juran (1990) relata que a grande maioria dos projetos de melhoria da qualidade obtida pelo ajuste fino do processo em vez de investimento em um novo processo. A abordagem da melhoria contnua deve estar institucionalizada por toda a empresa, portanto todos devem ser mobilizados no sentido de sua efetividade. A estrutura organizacional reformulada deve permitir a execuo de um elevado nmero de projetos de melhoria, portanto a melhoria da qualidade vai alm da atribuio de novas responsabilidades, tambm uma mudana radical no estilo de gerenciamento. 2.1 Melhoria Contnua em trs nveis: Controle, Reativo e Proativo A melhoria contnua utilizada pelo TQM como um processo de resoluo de problemas. A partir da identificao de anomalias no processo, aes so tomadas como resposta a estes desvios.

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Esta conceitualizao evidencia a importncia da organizao ser gerenciada por processo, sendo que esta nfase permite o diagnstico da qualidade e a idia de que a atividade pode ser melhorada atravs das aes propostas por um ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act Planejar, Executar, Verificar, Atuar). Implcito neste modelo est o conceito de realimentar a melhoria, simbolizando o princpio de iterao na resoluo de problemas. Shiba et al (1997) caracteriza trs tipos de melhoria: controle de processo, melhoria reativa e melhoria proativa. A primeiro, controle de processo, caracterizado pelo monitoramento do processo para garantir seu funcionamento ideal, conhecido no TQM por ciclo SDCA (Padronizar, Executar, Verificar, Atuar). Assim, o mtodo visa verificar se o processo padro est sendo trabalhado corretamente, atuando para que este volte ao padro. A melhoria reativa trata da correo e da melhoria de processos existentes reagindo a possveis desvios que ocorra em seu funcionamento. Atuando nesta abordagem, a organizao estar apenas retornando o processo a seu nvel de funcionamento planejado, porm no estar aumentado a eficincia do mesmo. A melhoria proativa utilizada quando no se possui a idia clara de uma provvel melhoria exigida pelo processo. Nesta abordagem, a organizao se antecipa ao problema que pode ser manifestado no futuro. a forma mais abstrata dos trs nveis de melhoria estudados, na qual a organizao deve vislumbrar uma situao futura, utilizando-se, em sua totalidade, de dados qualitativos extrados das pessoas e clientes envolvidos ao processo. A melhoria, entendida como um processo de soluo de problemas, prioriza os poucos vitais, enfatizando as questes que tero maior impacto no negcio quando aperfeioados, desta forma, maximizando o efeito das aes realizadas. 2.2 Graus de maturidade para a prtica da melhoria contnua A melhoria contnua pode ser conceitualizada, como visto anteriormente, como um processo de inovao contnua e incremental que abrange toda a empresa. Porm, a habilidade de realizar a melhoria contnua est estreitamente ligada ao contexto organizacional, ou seja, a criao de um cenrio que favorea a gerao de um envolvimento sustentado em inovao incremental. De acordo com Caffyn & Bessant (1996), as organizaes se situam em diferentes estgios de desenvolvimento ou nveis de maturidade prtica de melhoria contnua quando estas iniciam a estruturao de uma sistemtica almejando o xito nas atividades de melhoria. As fases de maturidade organizacional so as seguintes:
Nvel 4: Melhoria Contnua Pr-Ativa Nvel 5: Organizaes que aprendem

Nvel 1: Pr Melhoria Nvel 0: Sem atividades Contnua de Melhoria Contnua

Nvel 2: Melhoria Contnua estruturada

Nvel 3: Melhoria Contnua orientada

Fonte: Bessant et al (2000)

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Figura 3 Graus de maturidade prtica de melhoria contnua

Nvel
0 1

Descrio
Sem impacto Somente efeitos localizados e mnimos. Algumas melhorias na moral e motivao.

Efeitos locais. Medio das atividades de melhoria contnua e dos efeitos no desempenho.

3 4 5

Gesto pelas diretrizes ligando todas as atividades de melhoria contnua aos objetivos estratgicos. Objetivos estratgicos tanto da melhoria incremental como da radical. Inovao estratgica. Habilidade em desenvolver novas competncias por meio de inovaes estratgicas.

O principal objetivo proposto por esta anlise de maturidade avaliar a capacidade em realizar melhoria contnua e posicionar a organizao quanto a esta prtica. Com estas informaes, a empresa pode comear a definir a estratgia para desenvolver melhoria, considerando procedimentos particulares que carecem de reforo e os novos que necessitam serem introduzidos e integrados organizao. Segundo Bessant & Francis (1994), este processo suportado pela identificao de possveis barreiras ao progresso e pela descrio de habilidades particulares. Estes nveis de maturidade podem ser interseccionados com o aprendizado da organizao quando se iniciam as etapas de um processo de certificao, como a ISO 9000, por exemplo. Alguns pontos desta norma, revisados em 2000, focam as atividades de melhoria contnua, podem sustentar a prtica destas atividades atravs de sua abordagem sistemtica e evolucionria. Desta forma, a principal contribuio proposta pela anlise destes estgios de maturidade o diagnstico organizacional quanto prtica da melhoria contnua, situando-a num contexto vivenciado por toda a empresa que deseja se tornar hbil na execuo de tal prtica. Grande parte das organizaes se encontra no segundo nvel, ou seja, construindo condies para se atingir resultados operacionais. O desafio para todas estas passar para o nvel trs, no qual a melhoria contnua est impregnada na estratgia da empresa. Justamente com a inteno de a adicionar a melhoria contnua estratgia organizacional, a prxima seo rapidamente discute a funo das normas de qualidade e posteriormente destaca requisitos da ISO 9000:2000 que suportam estas atividades. 3. Melhoria Contnua no Sistema da Qualidade O sistema da qualidade total representa a base do controle da qualidade total pela organizao, propiciando canais adequados atravs dos quais a corrente das atividades relacionadas qualidade deve fluir. Segundo Feigenbaum (1994), o sistema da qualidade total combina a estrutura operacional da companhia, documentada em procedimentos gerenciais e tcnicos, para o direcionamento das aes coordenadas dos recursos a fim de se garantir a qualidade. Desta forma, atravs destas

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atividades sistemticas, podemos notar que um ambiente ISO 9000 tem a oferecer suporte s atividades de melhoria contnua e limitaes s mesmas. A srie de normas ISO 9000 um conjunto de normas e diretrizes internacionais para sistemas de gesto da qualidade. A norma ISO 9000:2000 composta por quatro normas primrias apoiadas pr uma srie de documentos suporte (normas, diretrizes, cadernos, relatrios tcnicos e especificaes tcnicas), at a reviso de 1994, a famlia ISO 9000 era constituda de 20 normas e documentos. As quatro normas primrias da atual reviso so as seguintes: ISSO 9000 ISSO 9001 ISSO 9004 ISSO 19011 Sistemas de gesto da qualidade Sistemas de gesto da qualidade Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrios Requisitos Diretrizes para melhoria de desempenho

Sistemas de gesto da qualidade e/ou Diretrizes para auditoria ambiental

Tabela 1 Normas primrias da famlia ISO 9000:2000

As normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 constituem um par coerente de normas, sendo que a primeira trata dos requisitos para os sistemas de gesto da qualidade para a organizao atingir a satisfao do cliente e a segunda fornece informaes para a organizao exceder os critrios exigidos pela primeira, especificamente tangendo melhoria contnua do desempenho global de uma organizao e sua eficincia, bem como sua eficcia. Tanto a ISO 9001:2000 quanto a ISO 9004:2000 utilizam vocabulrio comum definido pela ISO 9000:2000 que tambm descreve os fundamentos subjacentes. At a reviso realizada em 1994, o sistema da qualidade ISO 9000 no detalhava um requisito que poderia ser chamado de melhoria da qualidade (RODRIGUES & ALLIPRANDINI, 1997). Essa questo se limitava ao requisito Ao Corretiva e Preventiva, sendo que a ao corretiva se refere ao controle do processo e melhoria reativa e a ao preventiva melhoria proativa. Desta forma, as atividades so resumidas a analise de sugestes e a implementao de algumas aes. Na reviso proposta em 2000, a norma menciona explicitamente o termo melhoria contnua, nesta so trazidas diretrizes para a implementao de procedimentos como sistema de medio de desempenho, ao corretiva e preventiva e melhoria contnua. A ISO 9000:2000 enfatiza a abordagem de processo refletida na ISO 9004:2000 e tambm na ISO 9001:2000 como ilustrado na figura a seguir:

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D O C L I E N T E

R E Q U I S I T O S

Responsabilidade da Administrao

Recursos da Administrao Entrada

Medio, Anlise e Melhoria

S A T I S F A O

D O C L I E N T E

Realizao do Produto

Produto Sada

Figura 4 Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado no processo

A norma ISO 9001:2000 requer que a organizao planeje e gerencie os processos necessrios para a melhoria contnua de seu sistema de gesto da qualidade. A norma ISO 9004:2000 fornece informao para dirigir a organizao com foco na melhoria contnua, recomendando uma avaliao de eficincia e eficcia do processo. A eficincia e a eficcia do processo podem ser diagnosticadas atravs dos graus de maturidade pratica da melhoria contnua. Mello et al (2002) destaca que a vantagem dessa abordagem que os resultados podem ser documentados e monitorados ao longo do tempo para atingir metas de melhoria. As atividades de melhoria podem variar desde as incrementais at as mudanas radicais de ruptura, necessitando que a organizao implemente um processo para gerenciar essas atividades. Mello et al (2002) propem que a melhor forma para evidenciar a melhoria contnua seria a implementao de indicadores da qualidade para cada unidade de negcio da organizao, sendo baseados nos objetivos estratgicos estabelecidos na poltica da qualidade. O acompanhamento destes indicadores conduz a organizao a perseguir as metas definidas ou ultrapassa-las, comprovando sua busca pela melhoria contnua.

4. Relao entre Melhoria Contnua e a norma ISO 9000:2000 O carter sistmico apresentado por um sistema da qualidade, apresentando aes coordenadas concorrendo para um mesmo resultado que vise a satisfao do cliente, possui premissas para o sucesso das atividades de melhoria contnua. Todas as empresas empregam grandes sistemas que so de natureza multifuncional, denominados macroprocessos. Por sua vez, os macroprocessos so constitudos de vrios segmentos chamados de microprocessos. As atividades deste ltimo consistem de operaes executadas dentro de uma nica unidade organizacional funcional, freqente presidida por um supervisor ou gerente departamental.

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O planejamento da qualidade, incluindo as atividades de melhoria, deve possuir uma abordagem multifuncional, ou seja, no deve ser exclusivamente atribudo ao macroprocesso de forma individual, mas abordar os objetivos e metas da organizao inteira para, em seguida, envolver as atribuies s divises funcionais. Uma das principais causas do fracasso das atividades de melhoria contnua o pouco enfoque dado ao carter organizacional desses programas. Cada departamento busca metas individuais na tentativa de melhorar os resultados funcionais, porm sem considerar que tal atividade pode significar pouca contribuio ao contexto organizacional. Desta forma, temos os departamentos apagando incndio, numa gesto da melhoria contnua orientada por crises. Os projetos da melhoria da qualidade devem visar a vendabilidade do produto ou reduo do custo da m qualidade, desta forma, os departamentos devem ser mobilizados para melhorar o desempenho competitivo organizacional. Os objetivos e metas organizacionais devem ser desdobrados, subdividindo-os em submetas a nveis mais baixos. Segundo Juran (1990), esse desdobramento realiza alguns propsitos essenciais: 1. A subdiviso continua at que se identifiquem aes especficas a serem feitas. 2. A distribuio continua at que se atribua responsabilidade especfica para as aes especficas. 3. As pessoas que recebem as responsabilidades respondem determinando os recursos e comunicando-os a nveis mais altos. Esse desdobramento tambm significa uma oportunidade dos nveis mais baixos da organizao participarem da estratgia competitiva. As metas estratgicas da qualidade so propostas pela alta hierarquia, enquanto os nveis mais baixos identificam as tarefas a serem desempenhadas para o cumprimento desses objetivos. Assim, as atividades de melhoria no sero efetuadas de forma isolada pelos departamentos, mas sero relacionadas ao planejamento da qualidade visando o sucesso competitivo. A figura a seguir ilustra o relacionamento desses conceitos dentro de uma organizao:
Responsabilidades

Organizao
(ISO 9001: 2000)

Objetivos / Metas Recursos

Desdobramento das diretrizes

ISO 9001 :2000 Melhoria Contnua / Inovao do Requisitos Satisfao cliente Auditorias Medio Monitoramento Anlise

Divises Funcionais

Requisitos do Cliente

Realizao do Produto

Produto

Figura 5 A melhoria contnua na organizao

O sistema da qualidade total representa a base para sistemticos aperfeioamentos tcnicos por ordem de grandeza em todas as principais atividades da companhia na qualidade.

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Considerando-se que os projetos de melhoria da qualidade exercero um efeito negativo ou positivo sobre as demais partes de atuao e sobre a eficcia total da atividade, a norma da qualidade total fornecer uma estrutura e disciplina, de modo que essas mudanas individuais possam ser planejadas quanto ao grau de aperfeioamento para a atividade total na qualidade. O desdobramento da qualidade pelas divises funcionais fornecer a base para o alinhamento estratgico organizacional, representando uma forma de difundir as metas que cada macroprocesso precisa atingir, estruturando planos de melhoria, a fim de que a empresa conquiste vantagem competitiva. O carter sistemtico apresentado pelos requisitos da norma ISO 9000:2000, incorporando a melhoria contnua ao cotidiano organizacional, propiciam a empresa realizar estas atividades, monitoradas atravs de auditorias, medies, anlises e documentos procedimentais, transformando as atividades de melhoria uma rotina alinhada s metas organizacionais definidas no plano da qualidade total e difundida pelo desdobramento das diretrizes. 5. Comentrios Finais O artigo props conceituar a melhoria contnua, verificando as premissas que as empresas necessitam adotar para obteno de resultados satisfatrios, a necessidade de uma evoluo da maturidade sua prtica e uma revoluo do modelo gerencial que inclua todos os processos e nveis hierrquicos da organizao na busca de um mesmo objetivo: melhoria da qualidade a fim de aumentar a satisfao dos clientes. As atividades de melhoria so presentes em muitas empresas, porm, a maioria destes esforos desprendida para superar crises, denominado ao longo do artigo como gesto da melhoria orientada por crises, sendo que neste formato de gesto, cada unidade funcional, tambm denominada de macroprocesso, busca resultados departamentais que nem sempre esto alinhados aos objetivos organizacionais. No sentido de coordenar e orientar as atividades de melhoria, de forma contnua e na direo das diretrizes organizacionais proposto que as empresas desdobrem as metas e objetivos da empresa, difundido-as por todas unidades funcionais aliado a um ambiente certificado pela norma ISO 9000:2000, que requisita uma ao sistmica para a prtica das atividades de melhoria contnua, requisitando medio, monitoramento e anlise de dados que visem estas atividades, alm de auditorias que garantam a conformidade das mesmas. Muitas crticas podem ser atribudas aos benefcios trazidos pela norma em relao a estas atividades, porm deve ficar claro que ela representa apenas um procedimento contendo requisitos para a prtica da melhoria contnua, alm de outras necessidades que no cabem ser destacadas neste artigo, comprometendo a organizao a realizar sistematicamente estas atividades, todavia no se deve exigir que ela fornea informaes referentes a como praticar a melhoria contnua. Desta forma, o que se deseja destacar atravs do artigo, a necessidade das empresas alinharem todos seus departamentos acerca das reais necessidades de seus clientes, alm de criarem um ambiente organizacional favorvel e comprometido na busca da melhoria contnua. Referncias Bibliogrficas
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