Sei sulla pagina 1di 0

Budapesti Corvinus Egyetem

Gazdlkodstudomnyi Kar
Vezetstudomnyi Intzet




A COACHING GYAKORLATA MAGYARORSZGON
KT VLLALAT ESETN BEMUTATVA









Ksztette: Farkas Nikolett
Gazdlkodsi szak
Vezets-szervezs szakirny
2009


Szakszeminrium-vezet: Szts-Kovts Klaudia
2

TARTALOMJEGYZK

I. BEVEZETS .................................................................................................... 4
II. A COACHING MEGHATROZSA ......................................................... 5
A coaching lnyege.................................................................................................... 6
III. A COACHING TRTNETE, GYKEREI............................................. 9
A pszicholgival val kapcsolat .............................................................................. 9
A coaching s a terpia kztti hasonlsgok s klnbsgek................................ 10
A sportpszicholgival val kapcsolat .................................................................... 15
Az oktatssal, oktatspszicholgival val kapcsolat ............................................. 16
Mi az, ami nem coaching?....................................................................................... 16
IV. A COACHING FAJTI.............................................................................. 19
letvezetsi coaching (life skills coaching)............................................................. 20
zleti coaching ........................................................................................................ 21
Vezeti coaching (executive coaching) ................................................................... 22
A coaching szemllet vezets ................................................................................ 22
Kls s bels coaching........................................................................................... 24
V. A COACHING ALKALMAZSNAK OKAI, EREDMNYE............. 25
A coaching, mint hatsok lncolata ......................................................................... 27
Az eredmnyek meghatrozsa ............................................................................... 27
A coaching hatkonysgt befolysol tnyezk.................................................... 29
VI. A COACHING RTKELSE................................................................. 31
Az rtkels jelentsge, mdszertani vitk............................................................ 31
rtkelsi mdszerek............................................................................................... 32
ROI tanulmnyok..................................................................................................... 34
Coaching a lehetsgei a jvben............................................................................ 40
VII. A COACHING MAGYARORSZGI HELYZETE .............................. 41
A coaching gyakori rtelmezsei Magyarorszgon................................................. 41
Magyarorszgi jellemzk......................................................................................... 42
VII. KUTATSI MDSZERTAN................................................................... 47
A kutats tmja ...................................................................................................... 47
A kutats menete...................................................................................................... 48
3
Kutati nreflexi.................................................................................................... 50
VIII. A KUTATS EREDMNYEI ................................................................ 52
GlaxoSmithKline ..................................................................................................... 52
Egy aut gyrt vllalat s a coaching .................................................................... 58
A kt vllalat sszehasonltsa ................................................................................ 62
Coaching a gyakorlatban egy coach szemszgbl................................................. 66
sszefoglals ........................................................................................................... 68
IX. SSZEGZS................................................................................................ 70
X. MELLKLET ............................................................................................... 72
TARTALOMJEGYZK................................................................................... 73

4
I. BEVEZETS

A coaching egy prbeszd, a coach s a kliens kztt vgbemen interakci mely
dinamikus vltozson keresztl segt elrni clokat, elsegteni a teljestmnynvekedst
s az egynt a nagyobb siker fel mozdtani. (Zeus - Skiffington, 2000)

Coaching valsznleg azta ltezik, mita az ember benpestette a Fldet.
vszzadok ta alkalmaznak az atltk, festk s mvszek szemlyi coach-okat, hogy
teljestmnyket nveljk.
Az elmlt tz-hsz vben a tanuls s a fejlds az zleti let s a szervezetek kritikus
tnyeziv vltak, ksznheten a vilgpiacon vgbemen gyors s folyamatos
vltozsoknak. A pszicholgiai s oktatsi alapelveken nyugv j coaching modellt az
zleti-szervezeti vilg tmasztotta ignyek hvtk ltre. A kzelmltban pedig a
coaching a kisebb vllalatok tulajdonosaitl kezdve, a nagyvllalatokig s a kzszfrig
hihetetlen gyorsasggal terjedt.

A szervezetek Magyarorszgon is egyre nagyobb szmban alkalmaznak coachingot.
Amikor elszr tallkoztam a coachinggal, a tanulmnyaim sorn a tma rgtn
felkeltette az rdekldsemet. Az egyb trningektl szmos tekintetben eltr jellege
s cljai miatt reztem gy, hogy rdemes lenne jobban elmlylnm a tmban. Erre
aztn a szakszeminriumom keretben lehetsgem is volt, s egyre inkbb gy reztem,
hogy a coaching vllalati gyakorlatnak megismerse rdekes kutatsi terlet lehet
szmomra.

Ez a dolgozat, a coaching elmleti htternek ttekintse utn, a coaching
alkalmazsnak gyakorlatt vizsglja kvalitatv kutats keretben. Kt multinacionlis
vllalat s egy coach nzpontjbl megkzeltve ad pldkat, kpet arrl, hogy miknt
is mkdhet a coaching egy szervezetben, mik a benne rejl lehetsgek, mik a korltok,
miknt valsul meg a folyamat rtkelse s melyek a magyarorszgi coachingra
jellemz sajtossgok.

A dolgozatom els fele a coaching elmleti httervel foglalkozik. Legelszr a
coaching nehezen definilhat fogalmt igyekszem tisztzni, megfogalmazni azt, hogy
5
miben ll a coaching lnyege, miknt alakult ki, s melyek a multidiszciplinris
jellegbl add sajtossgai. Ezutn a klnbz coaching fajtk elklntse
kvetkezik, mint az letvezetsi, az zleti s az executive (felsvezeti) coaching s a
coaching szemllet vezets. Mivel dolgozatom az zleti s felsvezeti coaching
tmjt vizsglja alaposabban ezrt a ksbbiekben megfogalmazott informcik mr
csak ezekre a tmkra vonatkoznak. A coaching ltalnos jellemzse s a klnbz
fajtinak bemutatsa utn a coaching alkalmazsnak okait, s potencilis szervezeti,
egyni hatsai ksrlem meg rendszerbe foglalni. A coaching folyamat szervezetekben
trtn megjelenst s trnyerst mindig jellemezte az rtkelse krl kialakult
mdszertani vita. Az rtkelsi mdok s lehetsgek sszefoglalsa sorn kiemelt
hangslyt kapott dolgozatomban a megtrls szmts tmja, mely coaching
szakirodalom egyik felkapott, nagy ellentteket kivlt terlete, de a vllalati
gyakorlatban (mg) ritkn valsul meg. Ezutn a magyarorszgi coaching, coach
szakma rvid bemutatsa kvetkezik, a fbb jellemzk ttekintsvel.

A dolgozat msodik fele a kutats cljnak, mdszertannak bemutatsval kezddik. A
kutatsom tematikus kvalitatv interjkon keresztl, esettanulmnyok formjban
valsult meg. Kt eltr profil vllalat coaching gyakorlatrl ksztettem
esettanulmnyt. A kt vllalatnl tapasztalt hasonlsgok s klnbsgek sszefoglalsa
utn, ezek elmleti rendszerekbe trtn illesztse kvetkezik. A kutats kiegszl mg
egy coach nzpontjval, aki szemlyes vlemnyvel is rnyalhatja a coaching
magyarorszgi helyzetrl, vllalati gyakorlatrl kialakult kpet. A dolgozatot a fbb
pontokat megfogalmaz sszefoglalssal zrom.

II. A COACHING MEGHATROZSA


A coaching kifejezs eredete


A sz eredete rdekes mdon ppen Magyarorszgra egy komrom-esztergom
megyei kis teleplsre Kocsra kzsgre vezethet vissza. Ennek a teleplsnek
ksznheti az els kt forg kerkkel rendelkez jrmvnk a nevt. Innt ered a kocsi
sz, amelyre mr 1469-ben tallhatunk utalst. Ksbb ez a sz. kocsi, tbb eurpai
nyelvbe is bekerlt. Ez a sz, eredetileg egy jrm kifejezsre szolglt, ami vgl
6
forradalmastotta kzlekedst. Az angolszsz nyelvterletre rkezve aztn a coach
formt vette fel. Ksbb termszetesen ez a jelents is mdosulsnak indult (Heidrich,
2007).

A coaching lnyege

A coaching kifejezs angol jelentse szerint edzst jelent, a coaching mvelje a
coach pedig edzt. A j edz pedig tmogats, biztatst ad a sportolnak, a teljestmny
nvelsben, s teljestmny tjban ll akadlyok elhrtsban segti t. A versenyz,
sportol ltal kitztt clok elrsben, az ellenfelek, s ami ennl sokszor mg
nehezebb, nmaga legyzsben, fellmlsban tmogatja t. Tim Gallwey rt elszr
a coaching folyamatrl s eredmnyeirl a tenisz- s golfoktats terlet n. Szerinte a
sajt fejnkben lv ellenfl sokkal flelmetesebb, mint a teniszhl tloldaln lv.
Mdszernek f zenete, a sporton kvli coaching esetben is megllja a helyt, mely
szerint az ellenfelnk valjban a bartunk, ha arra ksztet bennnket, hogy
kpessgeink hatrait minl jobban tgtsuk.

(Gallwey, 1975)

A coaching fogalmnak meghatrozsra rendkvl sok, eltr tartalommal br
definci szletett mr. A klnbz defincik ms-ms megkzeltsbl rjk le a
tevkenysget, mely valban sokszn mind mdszertani, mind pedig tartalmi
szempontbl is. A klnbz defincik ismertetse eltt rdemes kt alapvet
kategrit megklnbztetni: a vezet beoszts szemly rszre egy msik ember ltal
nyjtott fejleszt szolgltatst; s vezet rszrl a munkatrsai fel megnyilvnul, a
mindennapi munkban megnyilvnul vezetsi stlust, szemlletet.

Az els esetben a coaching nem ms, mint az erre kijellt munkatrsak -
tbbsgben vezetk- egynre szabott tancsadsa, fejlesztse, tmogatsa. Idben
behatrolt egyni- vagy csoportos tancsadsi koncepci, amelyben elsdlegesen a
kliens (nehz) szituciinak s problminak megoldsa a cl. A coaching hrom
terletet lel fel. Ezek a szakma, a szervezet, s az egyn terlete. A coaching a
coacholt szemlyes autonmijt, egyedisgt ersti meg, hogy ezltal az kpes legyen
hatkonyan s nllan megoldani a problmit. A coaching a kliens meglv
tartalkait bontakoztatja ki. (Hauser, 2004)
7

A coach, mint tancsad a hozz fordulkat szemlyre szabott programmal tmogatja az
elttk ll feladat megoldsban, ltalban olyan esetben, amikor a vezetnek egy
konkrt tmban (pl. vltozsok vezetse, egy j rendszer bevezetse) nehzsgei
addnak.
A mdszer specifikussgt az adja, hogy a coach nem az adott szakma szakrtje, aki
jobbnl jobb szakmai tletekkel ll el a vezet problmit rint tmkban, hanem
segt neki tovbblpni a vltozs s megvalsts rgs tjn. A coaching alapveten
egy beszlgets: A coach s a kliens kztt foly eredmnyorientlt, produktv dialgus.
A coaching segti az egynt sajt tudsa megismersben azltal, hogy eddig soha fel
nem tett krdsekre, a coacholt maga tallja meg vlaszt. A coach ebben a folyamatban
tmogatja, btortja az egynt a vlaszok megfogalmazsban. A coachingnak ebbl
fakadan igen jelents szemlyisgfejleszt hatsa is van, jllehet nem terpirl van
sz.

A coaching ls laikus, kls szemll szmra egyszer csevegsnek, beszlgetsnek
tnhet, pedig voltakppen egy hosszabb prbeszd a kliens s a coach kztt, amelynek
sorn a vezet felismersekre jut, oksgi kvetkeztetseket von le, s eldnti, hogyan s
milyen lpsekben fog a cl fel haladni. A coach nem hoz szakmai dntseket, de
mkdsvel hozzsegti a dntshozt az alternatvk szakszerbb s pontosabb
figyelembe vtelhez, a helyzet tisztzshoz s a vezet szmra optimlisnak tn
sajt dnts tnyleges meghozatalhoz. (www.hrportal.hu)

A coaching tanuls. Ebben a felfogsban a coach nem tanr s nem szksgszer az
sem, hogy a jobban rtsen ahhoz, miknt kell a dolgokat jobban csinlni, mint ahogy
coacholt eddig tette. A coach megfigyel, krdez, j lehetsgekre irnytja a figyelmet,
majd segti partnert, hogy valamely j lehetsget minl sikeresebben valstson meg.
A coaching teht magban foglalja a tanulst, mely sorn a coacholt szemly egyre
inkbb kpess vlik arra, hogy a sajt maga ltal felismert magatartsbl, szoksaibl
ered problmkat kijavtsa (self-corecting) s a sajt maga ltal feltett krdseket
nmaga vlaszolja meg (self-generating).
A coaching teht sokkal inkbb szl arrl, hogy a megfelel krdseket tegyen fel,
mintsem, hogy vlaszokat tlcn knlja. A coach s a partnere egytt tisztzzk s
8
alkotjk meg a jvbeli clokat s terveket, illetve az ezek elrshez szksges
cselekvsi, viselkedsi vltozsokat fejlesztik. (Horvth, 2003)

A coaching a vltozsrl s az talaktsrl szl, az ember fejldshez kapcsold
szksgletrl, mely sorn megvltoztatja kros szoksait, feltevseit s j,
eredmnyesebb, sikeresebb cselekvsi vltozatokat keres. A meglv szoksokat,
mintkat megvltoztatni bizonytottan nehz dolog, mg akkor is, ha ezekrl tudja az
egyn, hogy nem megfelelek. Ezrt fontos a coach szerepe, megfigyeli ezeket a
szoksokat, smkat s, j lehetsgek eltt nyit utat, eddig ki nem prblt
magatartsformkra sarkallja gyfelt, tmogatja partnert a vltozs gyakran nehz
folyamata sorn.

A coaching sorn az egyn magt alkotja rszben jra, j rtelmezseket, jelentseket,
identitst s jvt alkot magnak. Mindennek termszetesen azon az alapfeltevsen
nyugszik, hogy az ember szemlyisge nem lland, hanem a folyamatos vltozs,
alkalmazkods, tkeress jellemzi. ppen ezrt alkalmas a coaching az a metafora, hogy
olyan mint egy utazs, mely sorn nem a cl, a vglloms a legfontosabb, hanem az t
maga. (Zeus s Skiffington, 2000)

A coaching szemllet vezets

A coaching kifejezst mr rgta hasznljk a vezet s a munkatrsai kztti
fejleszt munkra is, ezt a nevezzk on-the-job coachingnak, vagy coaching szemllet
vezetsnek. Abban az esetben, ha a coaching-ot a vezeti szerepek rszeknt fogjuk fel,
akkor olyan vezeti magatartst rtnk alatta, amely sszehozza a klnbz httrrel,
tehetsggel, tapasztalatokkal rendelkez embereket, s arra sztnzi ket, hogy
felvllaljk a felelssget, valamint folyamatosan eredmnyeket rjenek el. A kapcsolat
alapja, hogy egymst egyenrang flknt kezelik. (Austin - Peters, 1986). A
munkatrsakat nem csupn arra ssztnzik, hogy a teljestmnyket nveljk, hanem
ahhoz is kapnak segtsget, hogy hogyan kszbljk ki a magasabb teljestmny
tjban ll akadlyokat, s miknt ptoljk a hinyossgaikat (Elbert - Farkas, 2000).
Az on-the-job coaching sorn a vezet folyamatos pozitv megerstst ad
munkatrsainak a munka sorn, egyedi s egynileg kihv clokat tz ki szmukra. Ez
a visszajelzs annyiban klnbzik a hagyomnyos vezeti visszajelzstl, hogy
9
azonnal s informlis mdon trtnik. A coaching informlis jellege ellenre mgis
tervezett: egy tfog vezeti mdszertan rsze, mely sorn a munkatrs folyamatos s
lland fejleszts alatt ll. Az on-the-job coaching elnye, - a teljestmnynvekeds
mellett - hogy nagy mrtkben tudja javtani a vezetk s a beosztottak kztti viszonyt,
gy a munkatrsi elgedettsget. A mdszer hatsa nagy mrtkben fgg a vezet s a
beosztott szemlyes viszonytl, a kzttk ltrejv bizalom mrtktl s a vezet
kompetenciitl. Radsul viszonylag sok idt ignyel, mindkt flnek fel kell ismernie,
hogy a fejlesztsre fordtott id megtrl, a tants-tanuls mindkettejk rdeke kell
legyen (Vogelauer, 2002).

III. A COACHING TRTNETE, GYKEREI


Mindennapi interakciink egymssal is tartalmazzk a coaching lnyegt
bizonyos formban, elg csak megemlteni, a sajt rtkek keresst, tisztzst,
egyms tmogatst, btortst, j cselekvsi viselkedsi tervek keresst. Szakmai
rtelemben a coaching leginkbb a pszicholgia, kivltkpp a sport- s
oktatspszicholgia alapjaihoz kapcsoldik. A coaching alapjait tekintve ugyanakkor
nem tekinthet j terletnek, bizonyos formja mr a trtnelem eltti korokban is
ltezett. Ami mgis j benne, az a md, ahogyan napjainkban megvalsul: egyesti
klnbz terletek, szakmk eredmnyeit, s gyakran bizonyos mrtk filozfiai s
spiritulis htrrel alkot egysget. Az albbiakban a coaching szemlleti httert,
kialakulst befolysol, tevkenysgek, szemlleti megkzeltsek sszegzst
ksrlem meg.

A pszicholgival val kapcsolat

A coaching alapjai nagyban ktdnek a pszicholgia tudomnyhoz, mind az
elmletben, mind pedig a gyakorlatban szmos kzs pontot tallhatunk. Ki kell emelni
a humanisztikus pszicholgit melyben a Maslow ltal kidolgozott szksglet piramis
magasabb szint rtkei, mint nbecsls, nmegvalsts, a coachingban is nagyon
fontos szerepet tltenek be. A magasabbrend clok megtallsa, a teljesebb rmtelibb
let megteremtse, csakgy mint szmos terpinak a coaching folyamatnak is
kzppontjban llnak. A sikeres coach ltalban megteremti a felttel nlkl
10
elfogads Carl Rogers-i lgkrt. (Rogers, 1951) Carl Rogers s Thomas Gordon
munkssga meghatroz befolyssal brt a coaching szemlletnek kialakulsra, s
ezen keresztl szmos mdszertani irnyzatra is kifejtette a hatst. Carl Rogers s a
humanisztikus megkzelts kpviseli szerint az az emberek bartsgossgra,
koopercira s konstruktivitsra teremtettek, s letk sorn az nmegvalsts elve, a
szemlyes nvekedsre val trekvs jellemzi ket. (Comer, 2005, 77. o.) Az emberek
pedig letk s szemlyisgk kiteljestsre csak akkor lehetnek kpesek, ha felismerik
erssgeiket s felmrik gyengesgeiket, s megfogalmazzk letk rtelmt kpez
legfontosabb rtkeiket is. Rogers klienskzpont terpijnak, pedig egyik
leglnyegesebb eleme a felttel nlkli elfogads vagy mskppen felttel nlkli
rtkels elve mely sorn a terapeuta fggetlenl attl, hogy a kliense mit mond vagy
gondol igyekszik teljes elfogads lgkrt biztostani szmra. A humanisztikus-
egzisztencialista elmletek szerint az emberek nbeteljest lnyek, melyek hatalmas
nvekedsi potencillal rendelkeznek, nvekedsk s fejldsk kulcsa pedig, sajt
njk felfedezsben rejlik. (Comer, 2005) Ez utbbi kijelents szinte valamennyi
coaching irnyzat s mdszertan alapfeltevse is.

A klnbz mdszertani irnyzatok sok esetben klnbz pszicholgia irnyzatokra
is plnek pldul Gestalt, Neurolingvisztikai Programozs (NLP), szupervzi.
Ugyanakkor nagyon fontos leszgezni, hogy a coaching br hasonlsgokat mutat a
pszicholgus ltal vezetett terpival, mgis alapveten elklnthet tle.
A lenti tblzat a coaching s pszicholgia rtelemben vett terpia kztt
hasonlsgokat s klnbsgeket foglalja ssze rviden.
A coaching s a terpia kztti hasonlsgok s klnbsgek
1. tblzat
Hasonlsgok Klnbsgek
rtkels hasznlata A terapeutk kevsb fedik fel njket a kliens
eltt, mint a coach-ok. Az erviszonyok a
coaching sorn egyenlbbek.
rtkek vizsglata s
tisztzsa
A terapeutk adnak tancsot, a coach-ok eltt
szabad a dnts, hogy felttelezssel lnek,
tancsot adnak, krnek vagy esetleg
konfrontldnak az egynnel.
11
Klienskzpontsg A terpia kzppontjban gyakran a rgi
trtnsek, fjdalmak, traumk felsznre hozatala
ll. A coaching esetben a hangsly a jelenen s
jvn van. A coachok clja a proaktv, cselekv
viselkeds fel mozdts, az rzelmekben val
elmerls helyett.
Meghallgats s reflexi A terpia gyakran a diszfunkcionlis viselkeds
kezelsre irnyul, mg a coaching az
egszsges embert igyekszik mg nagyobb
siker irnyba terelni.
Segt az egynnek az
rtalmas cselekvsek,
rzsek felismersben
A terpia mlthoz ktd rzelmekre koncentrl,
mg a coaching inkbb a clok fellltsra s a
cselekvsi tervek ltrehozsra.
Erssgek s gyengesgek
felismerse
A terpia az ellenllst s a negatv
transzferencit vizsglja, mg a coaching
igyekszik a problmkat clokk tfogalmazni.
Az egyn fejlettsgi
szintjnek beazonostsa
A terpia a fejldsrl szl, a coaching inkbb a
teljestmnyrl
Forrs: Zeus, P. - Skiffington, S.(2000): The Complete Guide to Coaching at Work: The Guide to
Business Coaching, McGraw-Hill

Coaching-irnyzatok

A coaching nem terpia, ennek ellenre a sok coach rendelkezik pszicholgiai
vgzettsggel, s ltalban valamely pszicholgia modellre alapozva vgzi a munkjt.
A leggyakoribb, coaching-ban is alkalmazott pszicholgia modellek rvid ismertetse
minden bizonnyal nem szksgtelen a coaching folyamatban val alaposabb
elmlyls rdekben.
Haznkban szinte valamennyi irnyzat megtallhat, igaz, nem tiszta formjukban. A
coach-ok egyesthetik a klnbz irnyzatok eszkztrait, rszben a helyzetnek
megfelelen, rszben sajt tapasztalatuk alapjn.
Mdszertani szempontbl soksznv akkor vlhat a coach, ha felismeri, hogy az egyes
irnyzatokbl mely elemeket tudja rdemben s hitelesen hasznostani munkjban. A
haznkban alkalmazott legfontosabb coaching-irnyzatok:
12

A Gestalt alap coaching

Ez az irnyzat arra a jelensgre pl, amely szerint, ha egy helyzetet tbben
vgiglnek, mindenki msra fog emlkezni, mindenki mst emel ki belle. Mindannyian
meglnk egyfajta valsgot, amely egy szubjektv valsg, befolysoljk korbbi
lmnyeink, tapasztalsaink, vagyis objektv valsg nincs, csak klnbz
valsgrtelmezsek. A nem megfelel valsgrtelmezs kvetkeztben, az emberek
gyakran nem ismerik fel sajt szksgleteiket illetve nem akarjk ket elfogadni. A
Gestalt alap coaching sorn az gyflben tudatosulnak a helyzetek kezelsre eddig
alkalmazott magatartsmintk, s/vagy megtrtnik a tlmutat lehetsgek feltrsa is.
Eszkzk a tmogats s a szeld konfrontci, mely segtsgvel az nismeret s az
nelfogads irnyban prbljk mozdtani kliensket.

Pszichodinamikus terpia

A pszichodinamikus terpit mig nagyban thatja Freud munkssga. A
tudatalatti motivcik megismerse, a mlyebb okok keresse, melyek az egyn
jelenlegi problminak is forrsul szolglnak. Szmos coach vgezte el a
pszichodinamikus iskolt, ennek ellenre a pszichodinamikus mdszereket alkalmaz
coaching folyamat sem lehet soha igazn pszichodinamikus terpia mr csak az
idhinybl addan sem. (Zeus-Skiffington, 2000)

Akcikzpont coaching (a pszichodrma szemlletvel)

A pszichodrma csoport-pszichoterpis mdszer. Lnyege, hogy a csoporttagok
a szmukra fontos lethelyzeteket jelentenek meg, amelyben helyzeteiket jralhetik,
alkalmazhatjk a szerepcsert, amelynek rvn ms perspektvbl is rlthatnak az
adott helyzetre. A folyamat sorn az teszik t cselekvsekbe, melyet a kliens az letben
meg akar valstani. A mdszer akciorientlt, hiszen nemcsak megbeszlik az adott
helyzetre vonatkoz teendket, hanem el is jtszatjk azt az gyfllel. Aki gy
biztonsgos kzegben kiprblhatja az egyes megoldsi lehetsgeket.

Dntskzpont coaching
13

Ebben a szemly sajt krdsei s problmi feldolgozst azok
komplexitsban rti meg, s ltja t a helyzett. A coach segtsgvel kialaktja
egyrtelm bels meggyzdseit is tkrz olvasatt a szitucirl, rtkelve sajt
szerept s felelssgt a helyzet ltrehozsban s fenntartsban. Ezltal kpess vlik
az optimlis problmamegoldsra- a rutinszer, konvencionlisan elfogadott fogsokkal
szemben - a kreatv, egyedi, szemlyes hitn s kpessgein alapul, a megjuls
lehetsgt magban hordoz dntsek meghozsra.

TA-alap coaching

A tranzakci analzis kidolgozja Eric Berne szerint egyes szemlyben a ltezs
tbb szintje van aktv llapotban. A legnagyobb hatssal a kvetkez hrom br:
- a felntt n, amelyik kpes alkalmazkodni s mkdni mindenfle szituciban.
- a szl vagy nevel n, amely lehet hatalomelv vagy bartsgos-gondoskod,
azoknak a szli pldknak megfelelen, melyeket kztt a gyermek szocializldott.
- a bels gyermek, telve miden fle rzelemmel, illetve amely nmagt alkalmazkod,
torzult mdon vagy a sajt autentikus kreativitsban mutatja meg (Berne, 2008).
A terpia segt felismerni, feltrkpeznie az egynnek a sajt ego-jt (felntt, szli,
bels gyermek) annak rdekben, hogy az ebbl nyert tanulsgok segtsgvel az egyn
egy adaptvabb, rettebb letforma fel tudjon elmozdulni. A coaching sorn is
alkalmazzk ezt a mdszert tbbek kztt a problma megolds, konfliktus kezels, id
menedzsment terletn.
A tranzakci-alap coaching clja az gyfl tevkenysgre fkuszlni. A coach
feladata, hogy segtse az rzseket, gondolatokat, kommunikcit tisztn kezelni. Az
irnyzat alapelvei: a szerzdses mdszer s a nylt kommunikci. A tranzakci-
analzis fogalmi rtelmezsi keretet adnak az egyn szmra nehzsgeket, elakadsokat
jelent helyzetben, lehetsget teremtenek a vltozsra, vltoztatsra. A tranzakci-
analitikus megkzelts szerint az emberek ltalban vve "rendben vannak" (OK) s
fejldkpesek, mindenki rendelkezik a gondolkodsra val kpessggel. A dntseirt
felelssggel tartozik s kpes a nylt kommunikcira.

Szupervzi-alap coaching

14
Egyfajta tapasztalati tanulsrl beszlhetnk az irnyzat coachingban val
alkalmazsakor. Aktulis problmkbl, konkrt helyzetekbl indulnak ki. A coach
krdsek sorozatval segti az gyfelet sajt problmjnak felismersben, a
megoldsok megtallsban. A folyamat sorn lland visszajelzseket ad a kliensnek
arra vonatkozan, hogy r hogyan hatnak, benne milyen rzseket keltenek azok a
dolgok, amelyekrl az gyfl beszmol.
Rendszerszemllet-alap coaching

E szemllet alapja, hogy a legkisebb rsz is egy egsz-rendszer. A rendszereknek
tudsa, cljai, s ereje van. A coaching feladata, hogy segtsen ezeket felfedezni,
mozgstani. A konstruktv rendszerszemllet ersti az egyn felelssgtudatt s
ntevkenysgre sztnzi. A coaching folyamatban a felek felelssget vllalnak
magukrt, feladatuknak a tudatosulst tekintik. (www.hrportal.hu)

Neuro-lingvisztikus programozs, NLP-alap coaching

Az NLP Intzet szerint: a coaching olyan folyamat, amelyben a kliens a coach
segtsgvel hidat pt a jelenlegi llapot s a vgyott clok kz. Ehhez a coach
tmogatsval azonostja s eltvoltja az akadlyokat. Megtallja s ersti meglv
erforrsait, j erforrsokat fejleszt ki magban a hd elksztshez, s az azon val
tkelshez. Az NLP coaching specialitsa, hogy ehhez a munkhoz mindig a kliens sajt
tapasztalatt, bels jelentsrendszert hasznlja. Ezltal a folyamat gyors, erteljes s
maradand. (www.hrportal.hu)
A neuro-lingvisztikus programozs olyan pszicholgiai s kommunikci elmleti
szemllet s gyakorlat, mely a nyelvhasznlatot, a viselkedst s a gondolkodsi
smkat vizsglja, a kivlsg feltrkpezse cljbl. A szerzett tapasztalatokat a
szervezetek is felhasznljk a coaching program sorn, a tanulsi kszsgk, a
szervezeti kultrjuk fejlesztsre.

Eredmny kzpont terpia

15
Az eredmny kzpont terpia a problmra sszpontost, igyekszik alternatv
lehetsgeket tallni a megoldsra, segti az egynt a megfelel clok megtallsban s
a kitztt clokhoz vezet t megtervezsben. A terpia alapfeltevse, hogy a
megolds, a vlasz az ember tulajdonsgaiban, kszsgeiben, a vltozsra val
kpessgben lakozik.

Konstruktivista terpia

A konstruktivista terpia a problmamegold folyamatot vizsglja s az egyn
trtnetnek jrarsval kvn eredmnyeket elrni. Az egyn maga formlja a sajt
bels valsgt, a terpia pedig kpess teszi az egynt sajt trtnetnek aktv
formlsra, jelentssel val megtltsre.

A sportpszicholgival val kapcsolat

Az oktatson kvl legkzelebb a sport terleten tallkozunk a coach kifejezssel, ahol a
leggyakrabban hasznlt jelentse edz, aki a sportolt segti az egyre jobb teljestmny
elrsben. Az 1970-es vekben, a mr emltett Timothy Gallwey az Inner Game
elmletvel teremtett kapcsolatot a sport s az zleti szfrban alkalmazott coaching
kztt. Gallwey elssorban sportolknak, sporttal foglalkoz szakembereknek sznta
rsait, de azok egyre inkbb felkeltettk az zleti let neves szereplinek a figyelmt is.
Egyre nyilvnvalbb vlt, hogy Bels jtk elmlete, vagyis, hogy a legnagyobb
kihvst sajt magunk, mint a vals ellensgnek a lekzdse jelenti, a sporthoz
hasonlkppen hasznlhat az zleti vilg teremtette versenyhelyzetekben is. (Gallwey,
1975)

A coaching szmos alapelve, clja -csakgy mint maga a kifejezs is- a sporthoz, azon
bell a sportpszicholgihoz kapcsoldik. A lehet legjobb teljestmny elrse, az n-
tudatossg fontossga clok keresse s vizsglata, csapatjtkos szellem kialaktsa
pldul mindkettre jellemz sajtossgok. Az egyn fejlesztse, tmogatsa a lehet
legjobb teljestmny elrsben, jvorientlt ltsmd erstse, a fejlds fel mutat
j lehetsgek megnyitsa, a vltozs tjban ll akadlyok legyzse, az egyn
nkorltoz magatartsnak lekzdse, a munka s magnlet egyenslynak
16
fenntartsa, a bels-kls rtkek vizsglata, az egyni vzi s ltsmd kialaktsa s
fejlesztse is a sport pszicholgiban s a coachingban is megjelen kzs jellemzk.

Az oktatssal, oktatspszicholgival val kapcsolat

Mr Socrates is kifejlesztette az oktatsnak, nevelsnek azt a mdjt (melyet
dialektiknak hvnk), mely a tanulk-ban rejl fel nem ismert tudst hivatott
elhvni, a megfelel krdsek felttelvel, s a vlaszok vizsglatval, a diskurzus
irnytsval. (Chapman at al., 2003)
Az kori rmaiak is tisztban voltak azzal, hogy az oktats sokkal eredmnyesebb lehet,
ha a dikoknak nem csupn kszen tlalt ismereteket kell elsajttaniuk, hanem tanrok
segtenek nekik meglv ismereteiket felsznre hozni, az jakat a meglv rendszerbe
pteni. Ez a neveli felfogs a ksbbi idkben is jra s jra teret hdtott.
Ksbb a dikok azon tanrjaikat illettk a coach szval, akik a tudson kvl valami
tbbet is nyjtottak, a dikok tancsadnak, segtnek is tekintettk ket. (Heidrich,
2007)

A coaching kapcsn mg ma is ersen felismerhetek azok a jellemzk, melyek az
1950-es 60-as vek felnttkpzse idejn alakultak ki: az ember nirnyt voltnak
erstse, a msoktl val korltoz dependencia lekzdse, a hatkony letvezets
kszsgnek kialaktsa.
A konstruktivista oktats elmlet jelents hatsa is megkrdjelezhetetlen:
- A tanul egy bonyolult szervezet, nem csupn vlaszt ad az t rt ingerekre,
hanem tgabban, sokrten rtelmezi azokat, gyakran meg is kzd velk, hogy
vgl kzben kialaktsa sajt rtelmezst a vilgrl.
- A tuds sok esetben bellrl fakad, nem csupn kls forrsbl szrmazik.
- Az igazi motivci a bels (intrinsic). A coach az egyn sajt rtkeinek
tisztzsa s vizsglata utn, az ezek alapjn kzsen kialaktott clok, vzik
alapjn tudja az egynt a neki megfelel irnyba terelni. (Zeus - Skiffington
2000)

Mi az, ami nem coaching?

17
A coaching, a vezeti coaching a tancsads egyik legjabb irnyzata. A
tancsads zavarba ejten sokszn, mind clok, mind mdszerek tekintetben. A XX.
szzad 50-es, 60-as veiben a nagy iramban fejld gazdasg, a fokozd verseny, a
piacok talakuls volt a motorja az jabb s jabb tancsadsi technikk kialakulsnak.
Ebben az idben elssorban a termels s a munkaszervezs volt eltrben. A 60-as
vek vgtl a hangsly egyre inkbb eltoldott a szervezetfejleszts, a pnzgyi
rendszerek, a stratgiai tancsads s az emberi erforrsok fejlesztsnek irnyba. A
feladatokat vgz emberek minsge, kompetencii, elktelezettsge vlt dntv a
piaci versenyben. Egyre kevsb volt elegend ltalnos hats mdszereket felmutatni
(trningek, oktatsok) az emberi erforrsok fejlesztsben. Specifikus
eredmnyessget kellett felmutatni, az egynek szintjn is. A coaching ezt az rt tlttte
ki: szemlyes szinten, az adott krlmnyeket figyelembe vve, kzvetlen
munkatevkenysgre koncentrlva vgzi a fejlesztst. (Vogelauer, 2002)

A kztudatban a coaching fogalmai s cljai s mdszerei nem tekinthet igazn
letisztultnak, gyakran lehet tallkozni azzal, hogy ms tancsadsi mdszerekkel,
munkahelyi tancsadssal, a klnbz trningekkel, a menedzsement-tancsadssal
vagy ppen a mentoringgal keverik az emberek. Ennek elkerlse rdekben az
albbiakban ezen fogalmak elklntst, csoportostst, az azonos jellemzk
felsorolst vgzem el. Azltal pedig, hogy meghatrozsra kerl mi nem coaching,
valamint a kzs vonsok megismersvel a coaching lnyeghez is kzelebb kerlk.

A tancsads vs. coaching

A munkahelyi tancsads ltalban az elvrt teljestmny alatti teljests okt s
problma megoldst keresi. Problma alatt rtend ebben az esetben pldul a stressz,
a munka alacsony minsge, a hinyzs, vagy a hatridk nem elgsges betartsa. A
jelenlegi s az elrni kvnt teljestmnyszint thidalsra kszt cselekvsi tervet az
alkalmazott szmra, az egyttmkdsvel. A tancsad szakmai ismeretei
birtokban ltalban szinte teljes megoldssal ll el. A coaching ennl jval tgabb
terleten vizsgldik, az egyn kpessgeibl, kssgeibl kiindulva igyekszik
fejleszteni annak szakmai s egyni lett. A coach megfelel krdsek felttelvel
vezeti r partnert a megfelel vlaszra. A munkahelyi tancsads a problma, a
teljestmnyess okt keresi, s arra keres megoldst, a coaching pedig j kompetencik,
18
erssgek viselkedsi mintk megtallsnak fontossgt hangslyozza. A
hagyomnyos tancsads a mr felmerlt problmkat, a nem megfelel viselkedst
vizsglja, ezzel szemben a coaching proaktvakabbnak tekinthet, a problmk
felmerlse eltt igyekszik azokat megelzni. s vgl: a munkahelyi tancsads
alkalmi tevkenysg ltalban, mg a coaching egy folyamatos 3-6 hnapig terjed
kapcsolat.

Trning vs. coaching

A trningek s a coaching is az egyn fejlesztst tzi ki clul, mindkett a kliens bels
motivltsgt tekintve kiindulpontnak, a jelenlegi kzsgeket alapul vve, az emberben
rejl termszetes kvncsisgot, tudsvgyat kiaknzva igyekszik a magasabb rend
kszsgeket kialaktani, a meglv kszsgeket fejleszteni, ezltal a kliens
szemlyisgben, viselkedsben vltozst elidzni. Ennek ellenre az albbi
szempontok szerint rdemes klnbsget tenni a coaching s a trning kztt:
- A trning programja a trner ltal kialaktott s elre meghatrozott, a coaching
viszont sokkal rugalmasabb, folyamatt a kt fl egytt alaktja ki, s folyamatos
visszacsatols jellemzi.
- A trning esetben a vltozst a kls ingerek indukljk, a coaching esetben
viszont, az egynbl indul ki, a sajt rtkeinek tisztzsval indul el a vltozs
tjn.
- A trningek nagyobb mrtkben standardizltak, az egyik ember sokat tud
hasznostani az adott trningbl, egy msik viszont esetleg semmit. A coaching
teljes mrtkben az egyni sajtossgokra pt, figyelembe veszi az egyni
szksgleteket s vrakozsokat.
- A trningeken elsajttott kszsgek gyakorlati hossztv alkalmazsa ltalban
jval alacsonyabb, mint a coaching. (Zeus-Skiffington, 2000)

Coaching vs. mentoring

A mentoring a coachinggal leggyakrabban kevert fogalom. A mentoring
fogalmnak meghatrozsa segt azt, jobban megklnbztetni a coachingtl. A
mentoring egy szles kr szakmai tapasztalattal rendelkez, blcs ember tudsnak,
kszsgeinek, tapasztalatainak tadsa egy fiatalabbnak.
19
Rgebben a mentoring kifejezetten egy tudstadsra, tmogatsra alapul hierarchikus
kapcsolat volt egy adott szervezetnl dolgoz idsebb tapasztalt szenior s egy fiatalabb
munkavllal kztt. A mentor tevkenysgt mentorltja karrierfejlesztse,
elmenetelnek segtse rdekben is vgzi. Ma mr ez a kapcsolat sokkal inkbb
eltoldik az egyenlsg s a klcsnssg irnyba. A kt fogalom kztt sok a
hasonlsg, mindkettben kiemelt szerepet kap a tanuls, a klcsns bizalom, a fontos
kszsgek fejlesztse, a munkahelyi hatkonysg nvelse, a kitztt clok elrs.
Mindkt esetben az eredmnyessg felttele, hogy a kapcsolat bizalmas s benssges
legyen. A legjelentsebb klnbsgek kztt kell megemlteni, hogy a mentoringban a
mentor blcsessgt, (szak)tudst megismerve igyekszik a kliens fejldni, a coaching
esetben pedig inkbb nmagbl kiindulva. A mentor minden esetben az adott terlet
elismert szakembere, coaching esetben nem szksges, hogy az adott zleti terleten a
coach tbb tudssal rendelkezzen. Ebbl kvetkezen a mentor sokkal gyakrabban ad
tancsot, nyilvntja ki a vlemnyt, a coach inkbb a klienst vezeti r a krds
megvlaszolsra. A mentor nagy rltssal rendelkezik a szervezet struktrjra,
kultrjra, politikjra, ebbl fakadan a szakma vagy a szervezet rtkeire, normira
pt, a coach ezzel szemben, pedig a szemly sajt rtkeit tekinti kiindulpontnak. A
coach legtbbszr nem ll fggelmi viszonyban a kliensvel, ha mgis akkor nem
coachingrl, hanem coaching szemllet vezetsrl beszlnk.
A coaching s a mentoring egyttes alkalmazsa hatvnyozottan jobb eredmnyt hoz,
mintha csak az egyiket alkalmazn a szervezet. (www.hrportal.hu)

IV. A COACHING FAJTI

A sport coachingot leszmtva a coaching hrom nagy terletre oszthat: az
zleti (business), a (fels)vezeti (executive) s az letvezetsi (life skills) coachingra.
Az vezeti s az zleti coaching kifejezs eredete, az 1980-as vekre, a vezet fejleszti
programok (leadership development) idejre tehet. Az letvezetsi coaching szletse
a 1960-as vekben New Yorkban indul oktatsi programokhoz kthet.

Business coaching esetben a coach kliensei az zleti szfrbl rkeznek s valamilyen
zleti problma megoldsban, esetleg az ahhoz szksges kszsgeik fejlesztsben
krik a coach segtsgt. Ide tartozik a skill coaching, amelynek sorn - ltalban
20
alacsonyabb beosztsban lv vezetknl - egyni alapkszsg-fejleszts trtnik. Az
executive coaching a (fels)vezetkkel trtn munkt jelenti, mely az let szlesebb
terletre gyakorol hatst, mint az imnt emltett zleti coaching.
Az letvezetsi coaching esetben a kliens ltalban letvezetsi nehzsgei miatt keres
tancsadt magnak. A kategrik kztt rendkvl ers tfedsek figyelhetek meg, a
coaching egyes terletei kztt nem beszlhetnk les hatrokrl. Szmos tanulmny
pldul egyrtelmen az zleti coaching rsznek tekinti a vezeti coachingot; az
letvezetsi coaching pedig a msik kett rszt is kpezi.

Ezen szakdolgozat elssorban az zleti s a vezeti coachinggal foglalkozik, de a fent
emltettek miatt az letvezetsi coaching tmjt sem nlklzheti.

Az albbiakban a coaching fajtinak rszletesebb jellemzsre is sor kerl

letvezetsi coaching (life skills coaching)

New York-ban alakult ki az 1960-as vekben, mikor Dr. Winthrop Adkins s Dr.
Sidney Rosenberg kidolgoztk szegnysg lekzdst segt programjukat. A program
szaktott a hagyomnyos oktatsi formkkal, mdszerekkel, felismerve azok
alkalmatlansgt a htrnyos helyzet felnttek gondolkodsmdjnak, letnek
megvltoztatsra. A programot Kanadban is elindtottk, innentl neveztk coach-nak
a program irnytjt. Maga a kifejezs: coaching az 1980-as vekben kerlt bele
htkznapi szkincsbe. Br szinte vgtelen szm rtelmezse ltezik, egy dolog
valamennyiben kzs egy coach s egy coacholt szemly kzs munkja, mely a kliens
lete valamely terletnek fejlesztst, javtst szolglja. Kzs jellemzk tovbb:
- Az lettel szembeni vrakozsok tisztzsa vzik
- Hatkony clok fellltsa
- A kliens tmogatsa, btortsa a vltozs, vltoztats folyamata sorn.
- A coach szemlye ltali biztostott: erteljesebb s folyamatos cltudat, a
vltozsokkal (nem vltozsokkal) val elszmols knyszere, konfrontci a
clok fel vezet trl val letrs esetn.

21
Az letvezetsi coaching szmos terleten megjelenhet pldul beszlhetnk,
prkapcsolati, nyugdjazsi, karrier, fitness, wellness, spiritulis coachingrl.

Idelis esetben a coach s a kliens kztt ltrejv szinergik hatsra a kliens
gyorsabban s knnyebben valsthatja meg a benne l lmokat, ambcikat. Az
letvezetsi coaching ltalban hromtl hat hnapig tart. Az lsek ltalban heti
rendszeressggel kerlnek sorra szemlyesen, telefonon vagy e-mailen keresztl.

zleti coaching

Az zleti coaching a kis vllalatoktl, a kzp s nagyvllalatokig, a
kzintzmnyektl a multinacionlis vllalatokig az zleti szfra szinte minden
terletn alkalmazott mdszer. Egyre tbb s tbb tulajdonos s menedzser alkalmaz
zleti coachot, hogy segtsen a vllalat/zlet s sajt maga fejlesztsben, nvelsben.
Egyre tbben dbbenek r, hogy a napi munka mellett nincsen mr idejk s erejk
nagyban gondolkodni, leragadnak a napi feladatoknl s elmulasztjk az olyan fontos
tnyezk mint a vsrli rtknvels, a munkatrsak fejlesztse vagy ppen a munka s
a magnlet egyenslynak a figyelembevtelt. Szmos llami intzmny is alkalmaz
zleti coach-okat, mivel az elmlt vekben esett t a piaci szervezetek mintjra trtn
talaktson, ehhez pedig szmos interperszonlis s stratgiai kszsgre, kpessgre
van szksg, amelyhez az zleti coaching hatkony segtsget nyjthat.

Az zleti coaching legfontosabb terletei:
- Interperszonlis s kommunikcis kszsgek fejlesztses a munkatrsakkal
val lehet legjobb kapcsolat kialaktsa
- Idmenedzsment
- Munka s magnlet egyenslynak megteremtse
- Konfliktuskezels
- Hatkonysgi korltok, rsek felismerse
- Stratgiai gondolkozs, zleti tervezs
- Termelkenysg nvels
- Piaci rszeseds nvels
- gyflszolglati rendszer fejlesztse

22

Vezeti coaching (executive coaching)

A vezeti coaching egy kollaboratv, egynre szabott kapcsolat a coach s egy vezet
kztt, melynek clja meghatrozott magatartsbeli vltozs segtsgvel a vezet
szakmai s munkahelyen kvli letminsgnek nvelse. Br a vezeti coaching
alapveten a munkahelyi letre koncentrl, de az egyn fejlesztsn keresztl az egsz
letre, vallott rtkeire, letvezetsre is hatssal lehet.
A kifejezs: executive coaching az 1980-as vek vezetkpz programjai idejn
szletett meg. A vezet coaching magban foglalja a teljessg ignye nlkl a
leadership, az interperszonlis s kommunikcis kpessgek fejlesztst, a kiemelked
tehetsggel rendelkez munkavllalk tmogatst stb. A vezeti coachingnak sok
fajtja ltezik a program cljtl, a vezet cljaitl s az alkalmazott mdszertl
fggen. A Center of Creative Leadership rendszerezse alapjn a klnfle coaching
fajtk az albbi ngy szerep alkotta rendszerbe helyezhetek el, termszetesen
egyrtelm kategorizls nem ltezik.
- A jelenlegi szakmai krnyezethez kapcsold kszsgek pldul
prezentcis, vagy trgyalsi kszsgek fejlesztse
- A jelenlegi munkhoz kapcsold hatkonysgnvels pldul klnbz
munkavllali fejlesztsi programok melyek nvelik az elgedettsget s a
termelkenysgeket.
- A vezet fejlesztse, klns tekintettel az j illetve jvbeli karrierjre.
- Szlesebb krben rtelmezett, az egyn szakmai s magnletre is
vonatkoz tfog coaching program. (www.ccl.org)

A coaching szemllet vezets

Sok esetben azt is coachingnak nevezik a magyar zleti letben, amikor egy
munkahelyi vezet nyjt hasonl tmogatst kevsb tapasztalt, beosztott
munkatrsnak.
A coaching-szemllet vezet tmogat, fejleszt, segt szndkkal hallgatja meg az
rdekelt feleket, a munkatrsakat s elemzi, szubjektv s objektv szempontok szerint is
mrlegeli a helyzetet, nem pedig elr, jutalmaz-bntet, minst magatartst tanst.
23
A coaching szemllet vezets tmogatst nyjt a kliensnek, hogy minl jobban
felismerje s kiaknzza meglv bels erforrsait, s bvtse kls lehetsgeit, elrje
kitztt cljait, hogy ezltal nvekedjk sajt eredmnyessge csakgy, mint a szervezet
teljestmnye.

A coaching-szemllet vezets a vllalati kultra meghatroz eleme. A gyakori vezet-
beosztott viszonyra jellemz szl-gyerek kapcsolatvitel helyett felntt-felntt
viszonyt pt ki, ahol mindkt fl jl definilt, szmonkrhet felelssget visel. Ezltal

- motivl szervezeti lgkrt biztost;
- a munkatrsak bels motivcijt ersti;
- az alkots, a dnts, a felelssg nagyobb szelett hagyja a munkatrsaknl;
- ersti a kapcsolatokat s a bizalmat;
- nveli az elktelezettsget s az elgedettsget;
- pozitvan hat a munkahelyi morlra;
- nveli a szervezet teljestkpessgt;
- kltsghatkony. (www.grow.hu)

A coaching mint vezeti szemllet jobb lgkrt teremtve oldja a munkavllali
ellenllst, hossz tvon ezrt bsgesen megtrl. Valban egyre tbben vannak azon
az llsponton, hogy egy j vezetnek, rszben j coach-nak is kell lennie, ez azonban
Goleman s trsai szerint nagyon ritkn fordul el. Ugyanakkor a coaching-szemllet
vezets elnyeit k sem vonjk ktsgbe.(Golman et al., 2002) A coaching tpus
vezeti szemllet kialakulsnak tbb akadlya is van a gyakorlatban. Egyrszt az
alkalmazott nem szvesen trja fel fnke eltt problmit, gyengesgeit, ez pedig meg
akadlyozhatja az szinte kapcsolat kialakulst. Msrszt a vezet szemlyes
rintettsge kapcsn, szakmai tapasztalata okn sokkal gyakrabban ad tancsot, amivel
megfosztja az alkalmazottat attl, hogy sajt maga tallja meg a krdsekre a vlaszokat.
Radsul a vezet, aki ebben az esetben a coach ugyanazon szervezeti kultra rsze,
mint kliense, ami aztn meglehetsen htrltatja az j fajta szemllet, ltsmd,
megoldsok felfedezst.

24
Jelen dolgozat tmjhoz a coaching, mint vezeti szemllet nem kapcsoldik szorosan,
ezrt a tovbbiakban el is tekintek a bvebb kifejtstl. Coaching alatt az albbiakban
az zleti, a vezeti coachingot rtem.


Kls s bels coaching

Nem sokkal ezelttig a vezeti coachok szint kizrlag a szervezeten kvlrl rkez
szemlyek voltak (Tyler, 2000). Egy 2006-ban vgzett kutats szerint a vilgban a nagy
vllalatok 16%-a mr alkalmazza a bels coaching technikjt (IED,2006).
A bels coaching egy szervezet ltal tmogatott program, ahol az egyik munkatrs a
szemlyes s szakmai fejlds rdekben tmogatja a msikat (Frisch, 2001).

A bels coach szignifiknsan alacsonyabb kltsggel jr, mint a kls coach. Tovbbi
elnye, hogy a coach ismeri az adott szervezet kultrjt s megfigyelheti a klienseit
munka kzben, tovbb a fizikai kzelsg magban hordozza az lsek idpont
megvlasztsnak rugalmassgt is (Horvth, 2004). Ugyanakkor mivel a bels coach
ismeri a szervezeten bell uralkod erviszonyokat, illetve is ebben a valsgban l,
ezrt nem is tud eltlet mentesen tekinteni a problmra, s gyakran hinyzik a kls
coach-ok esetben megvalsul friss ltsmd. Kls coach-knt a bizalom
megteremtse a klienssel is ltalban knnyebben megy, ennek oka, hogy a bels coach
a legtbb esetben a vllalat emberi erforrs osztlyn dolgozik, amely elismertsge az
esetek egy rszben nem tl kedvez, radsul gyakori a munkatrsak attl val flelme
is, hogy az lseken elhangzott informcik, vlemnyek esetleg kiszivroghatnak s
tovbbiakban akr ellenk is fordthatak. Taln ppen ezrt a vezetk 57%-a
nyilatkozott gy, hogy a kls coach-okat rszesti elnyben, 12%-uk a bels coach-
okat, 29%-uknak pedig nincsen kialakult preferencija. Ennek ellenre a bels coach-ok
alkalmazsnak nvekedse vrhat a jvben. A vllalatok 57%-a tervezi a bels
coach-ok alkalmazst, vagy az alkalmazottak szmnak nvelst, 40%-uk kvnja a
jelenlegi gyakorlat szerint fenntartani bels coaching programjt (Underhill et al., 2007).

sszegezve teht br a bels coachok nehezebben teremtik meg a bizalmi lgkrt,
kisebb objektivitssal rendelkeznek s ritkbban kpesek teljesen j perspektvk
25
megnyitsra, de elnyk, hogy tapasztalataiknl fogva az adott szakmhoz, kzeghez
kapcsold specializlt kszsgekkel rendelkeznek s a szakmai tudsuk az adott
terleten ltalban magasabb.


V. A COACHING ALKALMAZSNAK OKAI, EREDMNYE


A coaching alkalmazsnak okai

A dolgozat korbbi rszeiben mr emltsre kerlt j nhny ok, amirt coach
alkalmazsra kerl sor egy szervezetnl. Ezen okok sszefoglalshoz Wise s Voss
rendszerezst hasznlom (Wise-Voss, 2002). A vezeti coaching alkalmazsra
ltalban akkor kerl sor, ha valamilyen vltozs kvnnak elrni fejlesztssel, vagy
valamely terleten problma merl fel s ennek megoldst, javtst tzik ki clul.
Mind a fejleszts, mind pedig a problmamegolds hrom szinten kpzelhet el: egyni
(vezeti), szemlykzi (interperszonlis) s stratgiai-szervezeti szinten. Ugyanakkor
brmely szinten trtnik a vltozs vagy ppen a problma kezelse, az nem csupn az
adott szintre gyakorol hatst, hanem valamilyen mrtkben az adott szervezet egszre
is. Termszetesen a fellltott kategrik nem klnthetek el lesen egymstl, a
klnbz okok tfedsben s sszefggsben lehetnek egymssal.

Az albbi tblzat az ily mdon besorolt coaching alkalmazsi okokat foglalja ssze
(Wise-Voss, 2002).
2. tblzat

Egyni vltozsok
Interperszonlis
vltozsok
Szervezeti
vltozsok
Fejleszts
Az rzelmi
intelligencia
A gyorsan vltoz
zleti vilghoz
szksges
kszsgszint
A munka s
magnlet
egyenslynak
megteremtse,
szemlyes sikeressg
s elgedettsg
Mszaki
vgzettsg
szakemberek kztt
a menedzseri s
leadership
kompetencik.
j vezeti pozci
esetn, az ott val
helytlls.
A helyes
visszajelzs s
kapcsolatok
Succession
planning
A rendkvl
tehetsges
munkatrsak
fejldsnek
maximalizlsa.
Tbb ember
bevonsa a
stratgiaalkots;
s globalizci,
technolgia
26
elrse kezelsnek
segtse
Nk s
kisebbsgiek
clkialaktsa,
leadershiphez val
viszonya.
vagy fzik ltal
vezrelt
vltoztatsi
folyamatba.
Problma
megolds
Vezeti kisiklsok
megelzse
j krnyezetbe
kerlt vezetk
szmra a ms
kultrbl,
felelssgi
viszonyokbl s
mkdsi stlusbl
fakad
ellentmondsok
feloldsa.
A teljestmny
cskkent stressz s
ms rzelmi hatsok
cskkentse.
A nem megfelel
leadershipbl
kvetkez nagy
fluktuci s a
tehetsgek
tvozsok
szmnak
cskkentse.
Azon konfliktusok
cskkentse,
melyek gtoljk a
vezetket a kzs
munkban.
sszhangba hozsa
a kvnatos, s a
vezet ltal vallott
leadership
kszsgeknek.
Az j stratgiai
irnyvonalak s
clok vezeti
ellenllsbl
fakad gtjnak
feloldsa.
A recesszi
vagy vratlan
negatv esemny
okozta negatv
rzelmi
hangulatbl val
kilbals
elsegtse
j vllalati
szerepet vllal
vezet eltt ll
akadlyok
felszmolsa.


Egy msik kutats viszont azt lltja, hogy coaching alkalmazsnak oka elssorban a
fejleszts, a nvekeds s egyltaln nem a teljestmnyhez kapcsold problmk
megoldsa (Starcevich, 2001).

Lewis kutats szerint megkrdezettek az albbi f indokokat emltettk:

A vezet leadership kompetenciinak fejlesztse (86%)
Az jonnan kinevezett vezetk j pozciban val helytllsnak segtse (64%)
A mszaki vgzettsg-irnyultsg emberek menedzseri s leadership
kompetenciinak fejlesztse (85%)
A vezeti magatartsproblmk kezelse. (70%)
A vezet s munkatrsai kztt felmerl kros konfliktusok kezelsnek
elsegtse. (59%) (Lewis, 2000)

27
A coaching, mint hatsok lncolata

A coaching esetben a nehezen szmszersthet, egymssal klcsns hatsban
lv eredmnyek miatt nem beszlhetnk laboratriumi krlmnyekrl, a vizsglatot
nem lehet elvgezni az egyb hatsok azonnali kizrsval. A coaching eredmnye nem
hatrozhat meg knnyen, taln azrt mert egymssal sszefgg, ugyanakkor ms
tnyezk nehezen elvlaszthat hatsokkal jr. Valjban a hatsok lncolatrl van
sz (Phillips, 1997).
A coaching, mint hatsok lncolata a kvetkez mdon rhat fel:
- A coaching, mint cselekvs
- A cselekvs hatsa az zletre, szervezetre.
- Ezen hats mennyisgi meghatrozsa s maximalizlsa.

A fejleszt programok hatkonysg kutatsnak hagyomnyos paradigmja szerint a
hatsok ngy szintjt kell megklnbztetni (Kirkpatrick, 1983):

- A programra adott vlasz, tervezett cselekvsek. A rsztvevk vlemnye,
reakcii a programrl illetve a program kvetkeztben jvben tervezett
cselekvsek.
- Tanuls. Azon kszsgek, kompetencik, melyeket a program eredmnyeknt a
rsztvevk megszereznek.
- Magatartsbeli vltozs. A program hatsra fellp vltozsok a
viselkedsben, magatartsban.
- zleti eredmnyek. A programban val rszvtel kzzelfoghat, s nem
kzzelfoghat zleti eredmnyei.

1997-ben ehhez az rtkelsi smhoz Phillips egy tdik szintet is kapcsolt:
- Megtrls (ROI): az eredmnyek pnzgyi rtke s a kltsgek kztti
kapcsolat.
Az eredmnyek meghatrozsa

John Whitmore sszefoglalsa szerint a coaching a kvetkez hatsokkal brhat az
gyflre s azon keresztl a szervezetre (Withmore, 2002):

28
3. tblzat


Ez a hats elemzs kt f dologra pt: arra, hogy az egyn mennyire tudatos a sajt
fejldst illeten, mennyire ismeri fel sajt gyengesgeit s erssgeit; illetve hogy
mennyire kpes felelssget vllalni nmagrt, mennyire ksz a vltozsra s mennyire
hisz nmagban.
A coaching folyamatnak lehetnek knnyen rtkelhet, szmszersthet eredmnyei,
s nehezebben megfoghat, lerhat s ebbl fakadan nehezebben kvantifiklhat
hatsai is. Az elbbieket fogom a tovbbiakban kzzelfoghat hatsoknak nevezni, az
utbbiakat pedig nem kzzelfoghat hatsoknak. Termszetesen a knnyen
szmszersthet, pnzgyileg is kifejezhet vltozsok nem felttlenl jelentik azt,
hogy ezek a jelentsebbek, fontosabbak. Sok esetben ppen a nem kzzelfoghat
Tudatossg
Az szlelt s felfogott
informci mennyisge
s minsge
Felelssg
Szemlyes vlaszts s
kontroll
A dnts s a
cselekedet
mennyisge
s minsge
Emlkezet rdeklds Egyedisg nrtkels Birtokls
Tbb j gyfl
Nagyobb bevtelek
Jobb csapatmunka
Jobb kommunikci
Jobb hangulat
Elgedettebb alkalmazottak
Teljestmny
Tanuls
lvezet Potencil
Bizalom
Bels
motivltsg
A coaching hatsa
29
vltozsok a nagyobb horderejek, hiszen ezek sokszor a szles terletre gyakorolt
hatsuknl, fogva nagyobb haszonnal, eredmnnyel is jrnak.

Kzzelfoghat zleti hatsok:
- Termelkenysg nvekeds
- Minsg nvekeds
- Nvekv forgalom
- Szervezeti erssgek kihasznlsa
- Kevesebb hiba s panasz
- Kevesebb hinyzs
- Kisebb fluktuci
- Kltsgcskkens
- Profitabilits
- Jvedelem nvekeds stb.

Nem kzzelfoghat (intangible) hatsok:
- Szemlykzi kapcsolatok fejldse, javulsa
- rintettekkel val kapcsolatok javulsa
- Csapatmunka hatkonysgnak javulsa
- Munkval val nagyobb elgedettsg
- Konfliktusok szmnak cskkense
- Szervezeti elgedettsg nvekedse
- Munka s magnlet egyenslya
- Jobb gyfl kiszolgls
- Munkahelyi morl vltozsa stb. (McGovern et al., 2001), (Morin, 2007)

A coaching hatkonysgt befolysol tnyezk

Szervezet tmogatsa

Minden szervezetnek figyelembe kell vennie, hogy a coaching egy viszonylag
hossz s idignyes folyamat. A vezetknek a program befejezse utn is szksge van
utkvetsre, hogy a viselkedsvltozs tarts maradjon. Ezen kvl a szakmai
fejlesztst kln kell kezelni a coachingtl, a tapasztalatok szerint mindkt
30
tevkenysget veszlyezteti ugyanis, ha a kettt vegytik. Ez leginkbb a coaching
szinte s bizalmi jellegbl fakad.

Coaching stlus

A kliensek szmos preferencival rendelkeznek mikor elkezdik a coachingot,
amely aztn rszvtelkre s a coaching eredmnyre is hatssal van. Ezek a
preferencik pldul a kvetkezk lehetnek: hogyan szereti az egyn fogadni a
segtsget, mikor szereti azt elfogadni, s mire sszpontost elssorban. Az els esetben
meg lehet klnbztetni az n. direkt s nondirekt coachingot kedvel embereket. A
direkt coachingot kedvel nagyjbl gy tekint a coachra, mint egy tancsadra vagy
tanrra, akik konkrt tletekkel ll el, tancsokat ad. A nondirekt coaching esetben
(ami egybknt coaching esetben a helyes t) a coach tulajdonkppen egy segt,
facilittor, aki segt az egynnek megtallni a sajt megoldsait.

A msodik preferencia kapcsn megklnbztethetjk a rendszeres s az idszakos
coachingot, mely utbbira csak bizonyos kivlt okok felmerlsekor kerl sor.
Klnbsget lehet mg tenni a szerint is, hogy a coaching mire koncentrl leginkbb.
Abban az esetben, ha a coaching clja ltalnos rtelemben vett fejlds, akkor
holisztikus coachingrl beszlnk. Az is gyakran elfordul, hogy a coaching csak egy
adott kszsgre, terletre koncentrl, ezt esetben specifikus coachingrl beszlnk.
Lore 1400 coacholt szemlyt magban foglal kutatsa szerint a leginkbb kedvelt
coaching nondirektv, rendszeres s holisztikus. Mindenesetre rdemes sszehangolni a
coach stlust s az gyfl ignyeit a lehet legnagyobb elgedettsg s az optimlis
vltozs rdekben.

Coach-olhatsg (coachability)

Nhny vezet nagyon nyitott a coaching fel, msok kevsb. ppen ezrt
brmilyen j coach is lehet valaki, valsznleg semmilyen vltozst nem fog elrni az
gyfelnl, ha nem akarja azt. A coach-ok gyakran hasznlnak krdvet, hogy
felmrjk az adott szemly milyen mrtkben coach-olhat. A coach-olhatsg mlyebb
vizsglata segt a szervezeteknek, hogy meg tudjk jsolni, mennyi eredmny
szrmazhat a ksbbiekben a coaching folyamatbl, milyen reakcikra szmthatnak
31
egy olyan szemlytl, akinek a coach-olhatsgi szintje alacsony illetve milyen
coaching technika illeszkedik leginkbb az adott szemlyhez.

A coach kpessgei

Termszetesen egy nagyon fontos s meghatroz eleme a coach szemlyisge,
kpessgei s kzsgei annak, hogy a coaching folyamat milyen eredmnyre vezet. Az
iskolzottsgi, szrsi feltteleken tlmenen nagyon fontos, hogy a coach kpes legyen
megllaptani azt is, ha gyfelnek valamilyen dolog kapcsn nem r, hanem ms
jelleg beavatkozsra, pldul pszichoterapeutra vagy tancsadra van szksge.
Minden coaching folyamat eltt rdemes egyfajta szrst vgezni, arrl hogy az
gyflnek van e valamilyen komolyabb pszicholgiai problmja. E nlkl a vizsglat
nlkl elfordulhat, hogy a coaching tbbet rt, mint hasznl.

VI. A COACHING RTKELSE

Az rtkels jelentsge, mdszertani vitk

Termszetesen a coaching esetben sem kell abban az illziban ringatnunk
magunkat, hogy a coaching humnus, emberi rtkeket szem eltt tart jellege,
kizrlag a szervezetek s a gazdasgi vezetk humnus szemlletbl szletett. A
munkaerpiac a demokratikus orszgokban elbb-utbb taln elri, elrheti, hogy az
embersgessg, a teljes letre val trekvs, mint rtk az zleti szfrban is
megjelenjen, de a coaching elterjedst nem ez az alulrl jv nyoms knyszerttette ki.
Sokkal inkbb az, hogy a profitorientlt szervezetek ebben az gyben is elssorban a
vllalat rdekeit tartottk szem eltt, a coaching program egyszeren megri a bel
fektetett pnzt. A coaching hatsvizsglatnak trtnete azonban szmos nehzsgre,
vitra s kiforratlan mdszertan okozta problmra vilgt r. A coaching hatsnak
vizsglatt sokig kevs empirikus kutats jellemezte, ez pedig teret adott a szubjektv
vlemnyek, spekulcik elterjedsnek. A coaching program eredmnyeinek
elfogadott standardok szerinti mrse s rtkelse idvel elkerlhetetlenn is vlhat,
azok legitiml hatsa miatt.

32
Jelenleg is kevs szervezet vgzi el a coaching sikeressgnek formlis vizsglatt. Egy
felmrs szerint a vllalatok kevesebb, mint 10%-a vgzi el a coaching
hatkonysgnak rtkelst. McCormick a Personnel Today-nl elvgzett kutatsa
alapjn a vlaszadk 67%-a szerint, az adott szervezetnl, ahol dolgozik nem mri a
coaching megtrlst, 20% pedig nem tud rla, hogy mrik, avagy sem. A
megkrdezettek 44%-a szerint pedig egyenesen lehetetlen a coaching pnzgyi
megtrlsnek mrse (McCormick, 2007). Ezt az elterjedtnek mondhat vlemnyt
Sherman s Freas azzal magyarzza, hogy a coaching szemben a legtbb zleti
folyamattal, sokkal szemlyre szabottabb mdszert kvet, melynek lnyege a
szemlyisg elismersbl s megbecslsbl fakad. Segt az egynnek nmaga
megismersben, a tudatosabb s teljesebb let kialaktsban. A coaching-ot
alapveten humnus eszmje teszi sikeress, s eredmnyezi ugyanakkor azt is, hogy
kvantifiklhat mrse majdnem lehetetlen (Sherman-Freas, 2004). Nem mellkes tny,
hogy a coaching folyamat hatsnak legpozitvabb eleme, hogy tarts
magatartsvltozst eredmnyez, ezt pedig csak jval folyamat befejezse utn lehetne
mrni, bizonytani. Vogelauer azt tancsolja, hogy csak jval ksbb, a befejezs utn
hrom hnappal, fl vvel vagy akr egy vvel is clszer az rtkelst elvgezni.
Termszetesen szmos coaching terletn dolgoz szakember vlemnye ezzel
ellenttben az, hogy a hatkonysg s az elrt eredmnyek mrse igenis lehetsges.

rtkelsi mdszerek

Elmondhat, hogy egyre inkbb finomulnak a coaching hatsnak rtkelsre
alkalmazott mdszerek. A klnbz mrsi mdok ngy kategriba sorolhatak.
(Wise-Voss, 2002)

Elgedettsgrl val beszmol a kliens szemszgbl:

Ez a leggyakoribb s legegyszerbb mdszer: a kliens megkrdezse arrl, hogy
mennyire elgedettek magval a folyamattal. A kliens coachinghoz val viszonyulst
mri. Gyakori krdsei: Elgedett-e n a coaching folyamattal?, Hatkonynak
tartja?. Ez az rtkelsi md, nem teljes rtk, mivel csak a coacolt szemly
reakciirl, vlemnyrl alkot kpet. Az rtkelsnek endogn kritikja szerint viszont
33
az elgedettsg nmagban nem jr egytt felttlenl, egyrtelm s tarts
magatartsbeli vltozssal, javulssal (Sparrow, 2006). Ezrt aztn egy nagyon pozitv
kliens ltali rtkels esetben sem egyrtelmen bizonythat a coaching ltal
megvalsul pozitv, vals eredmnnyel jr magatartsbeli vltozsok megjelense.

Eredmnyekrl val beszmol a kliens s krnyezete szemszgbl:

Ez a kategria magban foglalja az imnt lert rtkelst is (a kliens
viszonyulst a coachinghoz), viszont kiegszl a vezet krnyezetben dolgozk
vlemnyvel, tapasztalataival is, ezltal pedig nem csupn bellrl szlelt vltozsokat,
hanem a kvlrl tapasztalt vltozsokat is meg tudja fogalmazni. Ebbe a kategriba
tartozik a 360-os rtkels is, mely sorn a klienssel kapcsolatban llk (rintettek)
szmolnak be a coaching ltal okozott magatartsbeli, attitdbeli s kompetencia jelleg
vltozsokrl. A 360-os rtkels sorn az egyn ssze tudja hasonltani sajt
szlelst a krnyezetben lvkvel, ezzel pedig felbecslhetetlen rtk
informcihoz jut arrl, hogy a viselkedse, magatartsa milyen vlemnyt vlt ki
msokbl s ez, miknt viszonyul a magrl alkotott kphez. Ez az rtkelsi md a
coaching folyamat vltozsvezrelt jellege miatt lehet sok esetben alkalmas. Hiteles
mrshez ltalban szksg van a folyamat eltt s utni rtkelsre is.
Gyakran hasznlt eljrs tovbb a szemlyisg, rdeklds s rtk mrs, mely
esetben a legfontosabb, hogy a program eltt is utn is el kell vgezni, hogy a
vltozsok mrhetek legyenek. (AMA, 2008)

zleti hats tanulmnyok:

Egyre inkbb nvekszik arra az igny, hogy a coaching kapcsn ne csupn az egyn
szempontjbl vegyk szmba a coaching hatsait, az elrt eredmnyeket, javulsokat,
nyeresgeket, hanem ezeket az egsz szervezetre vonatkozan is meghatrozzk. Ezltal
kpet prblnak alkotni arrl is, hogy az egyni s szervezeti clok miknt
alkotnak/alkothatnak sszhangot, s milyen zleti s gazdasgi eredmnyekkel jrhat
egy coaching folyamat. Ez a fajta rtkels tbb rszbl pl fel: magban foglalja a
coachingnak tulajdonthat zleti hats becslst, az esettanulmnyokat, a bels s
gyfl ltali rtkelst egyarnt.

34
ROI tanulmnyok

Az AMA 2008-as kutatsa szerint tz vlaszadbl ngy egyetrt azzal, hogy a coaching
programok befejezse egy adott vllalatnl kt f okra vezethet vissza: egyrszt
bizonyos munkatrsak vltozsra, vltoztatsra val kptelensgre, msrszt arra, hogy
a coaching megtrlsnek mrse szmos nehzsgbe tkzik. A vltozsnak val
ellenlls ltalnos problmnak tekinthet, mind az letben, mind az zleti szfrban
jl dokumentlt, sokat kutatott jelensg. A megtrls (ROI) szmtst viszont szmos
ellenttes vlemny vezi, ez a terlet a coaching szakma egyik legnagyobb vitja.
Meglep mdon, annak ellenre, hogy szmos ok van, ami coaching program
befejezst okozza, a legnagyobb sszefggs ppen azzal mutathat ki, hogy a
coaching megtrlsnek mrse nem knny feladat. Sokan osztjk azt a vlemnyt,
hogy amennyiben a megtrls szmtsnak kialakul egy pontos, s ltalnosan
elfogadott mdszertana, az a coaching alkalmazsnak jabb nagy fellendlshez
vezethet.

A kvantitatv jelleget mutat, pnzgyi mutatszmokra is tmaszkod kutatsok s
eredmnyek teht mg ma is elnyt lveznek. A coachingot alkalmaz szervezetek
48%-a kpviseli azt a vlemnyt, hogy a ROI szmtsa ezen a terleten is nagyon
fontos (lenne).(Association for Coaching, 2004) ppen ezrt vlt egyre srgetbb
feladatt az, hogy a coaching pnzgyi megtrlsnek a vizsglatt is megkezdjk. A
coaching a tapasztalatok szerint tarts hatst gyakorol az egynre, ezzel egytt a
szervezetre, aminek a szemly a tagja, ebbl kifolylag pedig termszetesen a szervezet
pnzgyi helyzetre is.
Ez a kategria (ROI) az zleti hatstanulmnyok egy specilis fajtja, mely sorn
matematikai sszefggssel rjk fel a coaching kltsge s a hatsra bekvetkez
nyeresgek kztti sszefggst.

A ROI kplete a kvetkez:

ROI (%)=(a befektets eredmnye-befektets kltsge)/befektets kltsge100


A kltsgek meghatrozsa
35

A szmts egyszerbb rsze a coaching kltsgeinek a meghatrozsa. Kltsgek
esetben nem csak a direkt, hanem a rejtett kltsgeket is figyelembe kell venni:
Direkt kltsgek: a program ra, a coach rabre, utazsi kiadsok, a coaching
megszervezshez kapcsold kiadsok
Indirekt kltsg: a vezet ltal a coaching programra fordtott id. Ezen kltsg ves
brnek az coaching lsekre fordtott idintervallumra es arnya. (Karlin Sloan &
Company, 2007)


Eredmnyek kvantitatv mrse

Az albbi tblzatban a klnbz eredmnyek, hatsok kvantitatv mrsre kvnok
potencilis pldkkal szolglni.
4. tblzat
Lehetsges eredmnyek Mrs
Pnzgyi

Jvedelem nvekeds (Ft, $ stb.)
Kltsgcskkens (Ft)
Profitabilits (jvedelem-kltsg)
gyfl gyfl-elgedettsg mrs
j s visszatr gyfelek szma
Termelkenysg Adott feladatra fordtott id
Teljes output/id
Alkalmazottak Alkalmazottak elgedettsgnek felmrse
Teljestmny mutatik
Innovci j termk/szolgltats bevezetse
Profitabilits segt tletek
Szemlyes Munkval val elgedettsg
Kompenzci vagy jutalom nvekeds
Ellptets vagy ms karrier eredmnyek
Munkahely s magnlet egyenslya
Csald s bartok elgedettsge, vlemnye
Egszsggyi kltsgek
Kommunikci javulsa Kevesebb ismtls, tallgats s
36
duplamunka
Hatkonyabb meetingek Rvidebb idtartam
Kevesebb utmunka a meetingek utn
Tbb tma megvitatsa
Dntshozatal Meghozott dntsek szma
Kreativits j tletek szma
Megvalstott j tletekbl szrmaz profit
Tanuls, fejlds A fejldsi tervben elrt eredmnyek
j kszsgek elsajttsnak sebessge
Komfort Hinyzsok s kssek szma
Gygyszer-kiadsok
Munkahelyi elgedettsg s morl Kisebb fluktuci
Javul rtkelsi mutatk
Forrs: Integrabiz (2002): Measuring the ROI on coaching
http://www.integrabiz.com.au/Measuring%20the%20ROI%20on%20coaching.pdf, letlts ideje

Ahhoz, hogy a ROI-t meg tudjk hatrozni a fent felsorolt hasznokat, eredmnyeket kell
pnz sszegben meghatrozni. A coachingnak jelents hatsa lehet teht az
zleti/pnzgyi eredmnyre, de arra ugyanabban az idben szmos ms tnyez is
hatst gyakorol. Pldul a forgalom nvekedsre szmos dolog lehet hatssal
gazdasgi krnyezet, termkfejleszts, razs, verseny-krnyezet,
rfolyamvltozsokstb. ezek kzl csak egy tnyez a coaching. ppen ezrt a
coaching elklntse a tbbi hatstl, a msik kritikus feladat.

Az elz fejezetben ismertetett elmleti alapokra tmaszkodva, vagyis a coaching-ot,
mint hatsok lncolatt vizsglva vgeztk el 1996-tl 2000-ig tart megtrls
kutatsukat McGovern s munkatrsai. 100, coaching folyamatban rszt vev
felsvezet alkotta mintt. A programra adott vlaszok, tervezett cselekvsek, a tanuls
magatartsbeli vltozs s az zleti eredmnyek ngy hatsszintjnek egynenknti
feltrkpezse volt a cljuk. A rsztvevk megfogalmaztk elgedettsgket vagy
elgedetlensgket a folyamattal, ismertettk a coachinghoz kapcsold elrend
cljaikat, majd azt, hogy ezeket mennyire eredmnyesen tudtk megvalstani,
elmesltk milyen magatartsbeli vltozsokon mentek keresztl s ezeket milyen
37
gyakran tudjk alkalmazni jelenleg, valamint meghatroztk melyek azok a tnyezk,
amik a program eredmnyessgt fokoztk, htrltattk; s nem utols sorban milyen
kzzelfoghat, pnzgyi eredmnyekkel jrt szmukra a coaching. (McGovern at al.,
2001)

A ROI szmtsa

A ROI szmtsa sorn rsztvevk, rintettek meghatrozzk a coaching szmukra
megjelen zleti hatsait. Ezek utn becslst kell adniuk ezen hatsok pnzben
kifejezett rtkre. (A gyakorlatban alkalmaznak egy fels hatrt ezen rtkre,
elkerlvn a tl nagy torzt hatst.) A rsztvevknek meg kell azt is hatrozniuk, hogy
milyen mrtkben bznak sajt becslseikben. Ez utbbi, a szmts konzervatv voltt
hivatott megrizni, illetve a coaching hatsainak s a ms, egyb forrsbl fakad
hatsok elklntsre szolgl.

A coaching elklntse az egyb hatsoktl:
A rsztvevk becslse arra vonatkozan, hogy fejldsk mekkora pnzgyi
nyeresggel jrt sszeszorzsra kerl azzal, hogy ebbl mekkora rszt tulajdontanak
egyrtelmen a coaching-nak (izolcis faktor).

A becsls pontatlansgbl ered korrigls:
- Egyrszt az izolcis faktor becslsbe vetett bizalombl,
- Msrszt magba a ROI becslsbe vetett bizalombl fakad.
Ezek alapjn kerl sor a konzervatv ROI szmtsra, amely a hagyomnyos
becslsnl nagyobb mrtkben biztostja a nyert eredmnyek elfogadottsgt.

Eredmnyek

A coaching eredmnyt, hatsait vizsgl kutatsok szinte mindegyike azzal az
eredmnnyel zrult, hogy a coaching alkalmazsa igenis megri. A MetrixGlobal 2001-
es kutatsa szerint a vlaszadk 60%-a a termelkenysg nvekedst, 53%-a pedig az
egyni s munkatrsi elgedettsget emltette a coaching legjelentsebb pozitv hatsai
kztt. A termelkenysg nvekedst nem pusztn egyn szintjn rtettk, hanem a
csoport teljestmny nvekedst jelentsnek tltk meg. 50%-uk pedig a
38
termelkenysg nvekeds mrtkt meg tudta hatrozni pnzsszegben is. Ehhez
hasonlan elgedettsg, mint fontos hats nem csupn az egyn munkahelyi, munkval
val elgedettsgre vonatkozott, hanem arra is, hogy a coaching hatsra a vezet
kpess vlt munkatrsai munkhoz kapcsold elgedettsgt is fokozni. Az
elgedettsg nvekeds pnzsszegben val kifejezse azonban mr problmkat
okozott az interj alanyoknak, csakgy mint az gyfl elgedettsg nvekeds mely a
harmadik leggyakrabban (53%) emltett hatsa a coaching folyamatnak. Sokan
emltettk mg a teljestmny (30%) s a minsg (40%) nvekedst, melyek esetben
az elbbi tartozik a knnyebben szmszersthet kategriba, az utbbi pedig a
nehezebben mrhet, nem kzzelfoghat pozitv hats.


ROI eredmnyek


A legismertebb kutatst Manchesterben vgeztk 47 klnbz cgnl s
szektorban dolgoz vezet bevonsval, mely szerint a coaching megtrlse 570%-os
volt. Valjban a tmban vgzett tbbi kutats is hasonl eredmnyre vezetett. A
MetrixGlobal 43 rsztvevvel vgzett felmrse 529%-os eredmnyt hozott, s ez az
rtk nem tartalmazza a coaching kvetkeztben fellp nagyobb elgedettsgbl
fakad kisebb fluktuci pozitv hozadkt. A Development Dimensions International
(DDI) vezette 26 vezetvel s 72 tudssal az AstraZeneca-nl vgzett kutatsnak
eredmnye 685%. A legalacsonyabb nyilvnossgra hozott ROI eredmnyt, a maga
179%-val, az Ameritechs Network Leadership Development Program keretben
kzltk. (JW Strategic Advisors)

Az albbi tblzat az elvgzett nhny fontos ROI kutats eredmnyeit, mdszertant
sszegzi:

A legjelentsebb megtrls kutatsok
5. tblzat
Kutats ROI Minta Mdszertan Tovbbi eredmnyek
Manchester
(McGovern at
570% 43 vezet
Rsztvevkkel
s rintettekkel
Klnbz eredmnyek
megfogalmazsa.
39
al., 2001) folytatott
interj.
Termelkenysg, minsg,
szervezeti erssgek
nvekedse. rintettekkel val
kapcsolat, csapatmunka
MetrixGlobal
(Anderson,
2001)
529%
(kisebb
fluktuci
bl
szrmaz
haszonnal
788%)
43 rsztvev
Krdv s
telefonos
interj.

DDI
(AstraZeneca)
(2001)
685%
(ngy v
alatt)
26 vezet,
72
tuds/kutat
Online felmrs
A rsztvevk ltalban
nagyobb elgedettsgrl s
teljestmnynvekedsrl
szmoltak be, mint a tbbi
rintett.
Triad
Perfomance
(coachtee.com)
1000%
(1 v)
67
regionlis
ill. terleti
vezetje

A legfontosabb a fluktuci
cskkense, az gyfl
elgedettsg s az rtkestsi
volumen emelkedse.
Ameritech
LDP
79% 23 vezet
23
esettanulmny,
szles program
rtkelsi
mdszertan
Az LDP a hagyomnyos
trning mdszert s a
coachingot is tartalmazta.


A ROI-val kapcsolatban felmerl problmk, ellenrvek

Pontos megtrls szmtst nehz elvgezni a coaching folyamat kapcsn.
Hiszen nem elg meghatrozni az elrt eredmnyeket, de azokat kvantifiklni kell,
pnzgyileg-szmszerleg is le kell tudni rni. Radsul a coaching hatst el kell
klnteni a tbbi hatstl, s ez az izolci tovbbi mdszertani nehzsgeket vet fel.
Sok kutat ppen int attl, hogy a pnzgyi megtrls legyen a coaching rtkelse
sorn a legfontosabb mdszer. Felhvjk a figyelmet, hogy ez a szmts szmos
40
nyeresget, fejldst figyelmen kvl hagy (ami egyltaln nem szmszersthet), a
vltozsnak tulajdontott pnzgyi nyeresg becslsek gyakran pontatlanak, s
elklntsk ms tnyezktl gyakran lehetetlen. Tobin vlemnye szerint a ROI nem
megfelel eszkze az a klnfle trningek rtkelsnek, egszen egyszeren azrt,
mert valjban az emberi fejlds, tuds mrse lehetetlen feladat, egyrszt
szmszerstse miatt, msrszt az egyb tnyezktl val megfelel elklntse miatt.
Tanulmnyban kifejti, hogy valjban egy vllalat vezet akkor kri, hogy vgezzk el
valamely trning esetben a ROI szmtst, mert mr dnttt arrl, hogy a trningre
sznt sszeget a jvben cskkenteni akarja, s csak ezen dntshez keres megerstst.
Azon krdsre pedig, hogy akkor hogyan tudja megmondani, hogy az adott program
sikeres volt-e avagy sem, egyszeren azt vlaszolja: amikor a vllalat vezeti
sszelnek s kijelentik, hogy nagyszer negyedvet vagy vet zrtak, elrtk a kitztt
clokat, s ez nem valsulhatott volna meg a trningprogram (vezet fejlesztsi
program) nlkl, akkor tudom, hogy a program is elrte cljait (Tobin, 1998)

A coaching valdi hatsa s annak mrtke elssorban az egyn fejldsbl,
gondolkodsnak mdosulsbl s az ebbl fakad tarts magatartsvltozsbl ered.
Ehhez a magatartsvltozshoz pedig, minden esetben id kell, viszont az az
idintervallum, mely alatt a vltozs valban megvalsul, vagyis belsv vlik a
legtbb esetben megjsolhatatlan. Radsul a fejldsi-vltozsi folyamat, nem
folyamatos, szakaszokbl ll, az egyn egy jabb rettsgi/fejlettsgi szintre lpse nem
lineris folyamat eredmnye, gyakran fordulnak stagnl jeleket mutat peridusok,
esetleg visszaessek. A ROI sok esetben csupn a viselkeds rvid id alatt
bekvetkez vltozst s annak szervezeti kvetkezmnyeit veszi szmtsba, mely
nem minden esetben jelent tarts mentlis vltozst. ppen ez okozhatja a ROI
bizonyt erejbe vetett hit megrendlst. Vagyis a ROI hagyomnyos fentebb vzolt
szmtsi mdszere nem azt mri, ami a coaching valdi pozitv hatsa, hanem az el
menve gyakran csak a gyorsabb, de nem minden esetben tarts viselkedsben,
magatartsban bekvetkez vltozst. (Laske, 2004)

Coaching a lehetsgei a jvben


41
A coaching szakma jvbeli alakulst szmos vita vezi. Maher s Pomerantz
(2003) szak-Amerikban vgzett kutatsa szerint a coaching iparg letciklust
tekintve az rettsg szakaszba lpett: a piac teltettnek tekinthet, az rverseny
kialakult s egyre fokozdik, a szolgltats vsrlinak alkupozcija pedig
megnvekedett. A Novation Group (2007) felmrse szerint jelenleg a coaching-hoz
val ktds egyik idpontrl a msikra tbb esetben cskken, mint n.

Ms kutatk szerint az iparg - szak-Amerikban is - tovbbi nvekeds eltt ll
(Sherpa Coaching LLC, 2007). Marshall Goldsmith szerint a jvben klnsen a
vezeti coaching tovbbi terjedse s teljesen ltalnoss vlsa vrhat az zleti
szfrban. Felttelezse szerint ez valsznleg a bels coaching arnynak
nvekedsvel fog megvalsulni (IED, 2006). Vrhat tovbb a coaching szakma
tovbbi specializldsa s az zleti, az letvezetsi s a vezeti coaching nagyobb
mrtk elklnlse.(Horvth, 2004)

A coaching szakmai elz vekben tapasztalt jelents nvekedse, s a tovbb lnkl
rdeklds, valamint az amerikai trendek arra engednek kvetkeztetni, hogy
Magyarorszgon a coach-ok alkalmazsnak tovbbi bvlse vrhat.


VII. A COACHING MAGYARORSZGI HELYZETE

A coaching gyakori rtelmezsei Magyarorszgon


A magyar nyelvben a coaching sz tbb jelentssel is jelen van. Szakmai
rtelemben sajnlatos mdon, az ppen pozci nlkli, a valdi coach-okhoz rszben
hasonl feladatot vgz vezett is jobb hjn coachnak nevezik. Egy msik gyakran
hasznlt jelents szerint a coaching, arra termszetes vezeti feladatra vonatkozik,
melynek lnyege a cghierarchiban a vezet alatt elhelyezked alkalmazott tmogatsa,
tanulsnak elsegtse, tleteinek megvitatsa. Ez a jelents nmi egyszerstssel
ugyan, de fedi a bels coaching vagy a coaching szemllet vezets fogalmt. Egy
msik viszonylag gyakori rtelmezs szakrti coaching, mely esetn a vezet egy
42
szervezeten kvli szemllyel szerzdik, hogy tle tmogatst kapjon tgan rtelmezve
az lethez (belertve a munkt s a magnletet is). (Vrkonyi, 2006)

Van olyan, aki a pszicholgus zleti letbe helyezett vltozatt ltja a coach-ban, akinek
a vezet elpanaszolhatja gondjait s segt lelknek polsban. Msok szerint olyan
tancsad, aki segt nekik abban, hogy minl hamarabb ellptessk ket a
munkahelykn. Van olyanok, akik pedig azt sejtik a coaching alkalmazsa mgtt,
hogy szervezetben az adott szemly elbocstst fontolgatjk.
A coaching ismertsge Magyarorszgon is egyre nagyobb. A trnerek, pszicholgusok
s szervezetfejlesztsi tancsadk krben magtl rtetd mdon szinte teljes
mrtkben ismert fogalom; a multinacionlis cgeknl dolgoz emberi erforrs
szakemberek s felsvezetk krben szles krben ismert, viszont kzpvezeti
szinten mr gyakran nem tudjk pontosan mi a coaching, vagy mg esetleg nem is
hallottak rla.

Sokan adnak hangot azon vlemnyknek, hogy a coaching sz terjedst bizonyos
fokon az is lasstja, hogy nincsen r ltalnosan elfogadott magyar sz. Leggyakrabban
taln a szemlyes vezetsfejleszts s a fejleszt tancsad kifejezst hasznljk a
coaching magyar megfeleljeknt. (Horvth, 2004) A Business Coach Szakmai
Kzssg (BCSZK) a coach sz magyarostsra hirdetett plyzatn a zsri szerint
legjobbnak tlt hrom fordts: az edz, kcs s elmeedz. (www.hrportal.hu) E
kifejezsek beplsre a nyelvben azonban mg vrni kell.

Magyarorszgi jellemzk


Magyarorszgon az elmlt majd 10 vben jelent meg a coaching, termszetesen
multinacionlis vllalatok magyarorszgi lenyvllalatai alkalmaztak elszr coach-
okat. Ms menedzsmentirnyzatokhoz hasonlan ezek a vllatok ms orszgokban vagy
ms divzijukban mr mkd s bevlt tevkenysgknt terjesztettk el haznkban is
a coachingot. Npszersge br folyamatosan nvekszik, de ezt a nvekedst gtolja az
a mg mindig viszonylag szles krben elterjedt nzet, hogy coachingot azok a vezetk
vesznek ignybe, akik nem kpesek helytllni. Gyakran tekintik az ilyen vezett
gyengnek, vagy ha valjban nem is tekintenk annak, a vezet l azzal a
43
felttelezssel, hogy gyengnek fogjk tekinteni, ha kls segtsget vesz ignybe.
Radsul Magyarorszgon mg mindig tartja magt az a nzet, hogy a vezets nem
klnll szakma, azt tanulni, fejleszteni nem lehet; a vezets sokak szerint kizrlag az
adott szakmhoz val hozzrtsbl ered.

Ennek ellenre kijelenthet, hogy egyre tbb vllalatnl alkalmaznak coachingot, s a
szakmt krlvev rdeklds is egyre fokozdik. (Heidrich, 2007)

A Beehive internetesen felleten keresztl kitlthet krdvek segtsgvel ksztette el
a coaching magyarorszgi helyzett vizsgl kutatst. Az eredmnyek azt mutatjk,
hogy a mintba kerlt coachingban rszt vev vezetk szinte 100%-val kls coach
foglalkozik, mely folyamatot dnten a felettes vezet vagy a HR kezdemnyezi.

6. tblzat
0
10
20
30
40
50
60
70
A
z

e
g
y
i
k
l
e
g
e
r
e
d
m

n
y
e
s
e
b
b
v
e
z
e
t

m
o
g
a
t

e
l
j

s
H
a
t

k
o
n
y
v
e
z
e
t

f
e
j
l
e
s
z
t

e
s
z
k

r
d
e
k
e
s
t
a
n

c
s
a
d

s
i

m

f
a
j
S
e
m
m
i

k

s
,
e
g
y

e
s
z
k

z

a

s
o
k
k

l
J


m
a
r
k
e
t
i
n
g

f
o
g

j
a
b
b

d
i
v
a
t
,
a
m
i
v
e
l

a
t
a
n

c
s
a
d

k
e
l
a
d
j

k

m
a
g
u
k
a
t
%
gyfl
Megrendel
Coach
Forrs: Beehive kutats, Coaching kutats 2008

Arra a krdsre, hogy Mi a vlemnye a coachingrl, mint tancsadsi mfajrl?
coachingban rszt vev gyfelek 30%- az egyik legeredmnyesebb vezettmogat
eljrst jellte meg vlaszknt, 38%-uk hatkony vezetfejleszt eszkznek, s 28%-uk
rdekes tancsadsi mfajnak vlte. A megrendel, vagyis a vllalat vagy felettesek
vlemnye ettl nmikppen eltr: 18%- uk szerint a leghatkonyabb vezettmogat
eljrs, legtbbjk szerint (65%) hatkony vezetfejleszt eszkz, 29%-uk rdekes
tancsadsi mfajnak nevezte. Viszont az gyfelek 99%-a azt mondta, hogy ajnlan
msoknak is a coachingot, de csak olyanoknak, akik felkszltek r.

44
A kutats szerint a szervezetek tbbsge alkalmilag, egyedi ignyek esetben
alkalmazza a coachingot, jval ritkbban fordul az el, hogy a coaching egy tfog
koncepciba illeszkedik, vagy lland fejlesztsi lehetsgknt van jelen a vllalatnl.

Hogyan alkalmazzk az n cgnl a coachingot?

7. tblzat
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Nincs adat Alkalmilag, egyedi
ignyre
lland fejlesztsi
lehetsgknt
tfog koncepci
alapjn
%

Forrs: Beehive Consulting: Coaching kutats 2008

A coaching alkalmazsnak leggyakoribb okai a megrendelk szerint albbiak voltak:
- j vezeti szerepre val felkszls
- Szemlyes problmk hatkony megoldsa
- Szemlyes hatkonysg nvelse
- Konfliktuskezelsben segtsg nyjtsa
- Idmenedzsment fejlesztse (Beehive, 2008)

A vlaszadk szerint a coaching htrnyai kztt legjelentsebbnek azt tartottk, hogy
elg kltsges s idignyes, illetve, hogy sikere nagyban fgg az adott egyn
rettsgtl.

A Business Coach Szakmai Kzssg s a DGS Global Research kutatsa alapjn -
melynek sorn 354 haza vllalatot vontak be a mintba Magyarorszgon legtbb
vezetnek azrt van szksge coachra, mert konfliktuskezels tern szeretne jobb
eredmnyeket elrni. Tovbbi gyakran emltett okok mg: az j feladatok, j terletek
45
sorn felmerl problmk kezelse, a stresszkezels, illetve a munka s magnlet
egyenslynak a megteremtse. Vagyis a megkrdezett hazai vllalatok kzel fele
elssorban a teljestmnyproblmkbl fakadan hasznlja coachingot. Egyharmaduk
emltette mg, hogy a coaching a vezetk megtartsnak fontos eszkze. Kiemeltk azt
is, hogy az j menedzserek beilleszkedsben s ltalnos fejlesztsben is hatkony
szerepet jtszik. (www.dgsglobal.hu)

A szervezetek 15 szzalka nem is tudja, mi a coaching. Akik viszont mr tallkoztak a
szolgltatssal, azoknak a ktharmada tbb mint kt ve hasznlja is. A fvrosi
vllalatok veszik ignybe leginkbb a coachok szolgltatsait (90 szzalk).
A kutats sorn azt is vizsgltk, hogy a vllalatok a jvben milyen szerepet sznnak a
coachingnak: A vlaszadk fele a tovbbiakban is hasonl mdon alkalmazza majd ezt
a tpus fejlesztst, mg egyharmaduk nveln a szerept. A kzszfra coaching irnti
rdekldse egyre inkbb lnkl.

A coaching megszervezsrl ltalnosan elmondhat, hogy a folyamat elejn a
megbz s a coach rsbeli megllapodst. A coaching folyamat cljt a megbz
(ltalban a felettes) s a coaching-gyfl hatrozza meg kzsen. Ezek a clok a
folyamat sorn az gyfl ignyei alapjn vltozhatnak, a felettes pedig ltalban
tmogatja az adott vezett a folyamattal sszefgg ksrletezsben, vltoztatsokban.
A coach a folyamat vgn ad visszajelzst a megbznak a munkrl. (Beehive
Consulting, 2008)


Coachok Magyarorszgon

A magyar coachok 74 szzalka n, ennek magyarzata lehet, hogy a nk
ltalban sokkal empatikusabbak, mint a frfiak, gy k jobban megfelelnek erre a
feladatra.

Az gyfelek ltalban maguknl idsebbet coach-ot keresnek. A nagysgrendileg
tszz hazai trner kzel egyharmadt szondz s 156 gyfl vlaszait vizsgl kutats
szerint az gyfelek tbbsge pszicholgus vgzettsgt keres, akik kzl legtbben kt
ve dolgoznak coach-knt. A msik rdekessg, hogy mg az idelis magyar coach 35
46
45 v kztti pszicholgus, n, zleti tapasztalatokat s ipargi ismereteket szerzett, s
mr legalbb t-tz ves gyakorlata van a coaching tern is, addig az tlagos magyar
coach msmilyen. Krlbell 41 ves, budapesti tanrn, ipargi tapasztalat nlkl, s
mindssze egy-kt ve coachol.(www.vg.hu) A coachokkal szemben tmasztott
legfontosabb elvrsok, hogy megbzhat szaktudssal, gazdag lettapasztalattal
rendelkezzen, titoktart legyen. Lojlis legyen a coaching gyflhez, titoktart legyen
s strukturltan rendszerezetten gondolkodjon. A coach-ok szrse ltalban az eddigi
tapasztalatok, referencikon, ajnlsokon keresztl trtnik. (Beehive Consulting-
Coaching kutats, 2008)

Egyre tbb coach kpzs van ma mr Magyarorszgon is, melyek kztt nehz
eligazodni. Vannak 1-2 napos elmleti jellegek, illetve igazn gyakorlatorientlt tbb
hnapos/flves kurzusok is. Egyre tbben panaszkodnak a coaching szakma
felhgulsra.

47
VII. KUTATSI MDSZERTAN

A kutats tmja

A szakirodalom ttanulmnyozsa kpet festett arrl, hogy mi is a coaching.
Milyen fajti vannak, mirt alkalmazzk fejlesztsi mdszerknt a vllalatok, milyen
jelentsgre tett szert az elmlt vekben, hogyan valsulhat meg az rtkelse, milyen a
magyarorszgi helyzete. Az albbi kutats ezt a kialakult kpet igyekszik rnyalni. A
clom az volt, hogy megismerjem, hogy miknt mkdik a coaching a gyakorlatban,
milyen okok tmaszthatjk al ltjogosultsgt egy-egy vllalat esetben, hogyan
illeszkedhet az adott szervezetbe, milyen elnykkel jr a megvalsulsa, mi a HR
szerepe a coaching vezetfejlesztsi programba illesztsbe, milyen mdszerekkel
rtkelik a coaching folyamat eredmnyt miknt ltjk a vllalatok a coaching
magyarorszgi helyzett.

Kutatsom alkalmat adott arra, hogy megismerjem a rsztvevk viszonyulst a
tmhoz, coaching alkalmazsnak gyakorlati tapasztalatait anlkl, hogy tl szigor
korltok kz szortanm a folyamatot. (A kvalitatv kutats olyan strukturlatlan,
feltr jelleg mdszer, mely alapveten a problma megrtst clozza. (Bauer-Bercs,
2006))

Kutatsi mdszerem a tematikus kvalitatv interj kategrijba helyezhet el. A
tematikus kvalitatv interj nem kifejezetten szemlyes tmra vonatkozan, de mgis
szemlyes hangnemben, egy meghatrozott tmval kapcsolatos nzetekre, tlt
tapasztalatokra vonatkozan gyjt adatokat. (Szokolszky, 2004, 457.o.)


A kutats szemlyes interjk formjban kezddtt. Kt vllalatnl ksztettem az
interjkat, mindkt esetben a vllalat HR osztlya osztotta meg velem tapasztalatait. Az
egyik vllalat a GlaxoSmithKline gygyszergyrt, s gygyszer s egszsgpolsi
termkeket forgalmaz multinacionlis vllalat volt, a msik pedig egy Magyarorszgon
igen jelents export szerepet is betlt szemlygpkocsikat gyrt nagyvllalat, mely
krte, hogy cgneve, ne kerljn bele a tanulmnyba. A vllalatok f rvid jellemzsre
48
a kvetkez fejezetben kerl sor. Tovbb interjalanyom volt, Herneczki Katalan, aki
korbban vekig dolgozott coachknt, s br jelenleg nem ezt a szakmt gyakorolja
fllsban, de a tma szakrtje. sszegezve teht kt eltr profil vllalat coaching
gyakorlatnak a megismerse, s egy tapasztalt coach informcii, s vlemnye adjk
meg az alapot arra, hogy a coaching folyamatok krlmnyeit ma Magyarorszgon tbb
nzpontbl is megvizsgljam.

A kutatsi minta termszetesen nem tekinthet reprezentatvnak, de az ltalnos
kvetkeztetsek nem is kpezik a tanulmny cljt. A kutats feltr jelleg. A
megvizsglt helyzetek a kt vllalat esetben rvid esettanulmnyok formjban
kerlnek bemutatsra, ezek utn a gyakorlat meghatrozott szempontok szerinti
sszehasonltsa kvetkezik. Az esettanulmny a jelensget a vals kzegbe
gyazottan vizsglja. A vlemnyek s tapasztalatok megismersvel, olyan krdseket
is felvet, melyek vizsglata, akr egy ksbbi tfog, reprezentatv kutats rszt is
kpezheti s ezzel alkalmass vlhat elmletfejlesztsre.

Herneczki Katalinnal folytatott interjim eredmnye pedig egy msik rszt kpezi a
kutatsi anyagomnak. Vele szintn tematikus kvalitatv interjt folytattam. A coachknt
szerzett tapasztalatainak, az tlt helyzeteknek s rzseknek pontosabb lerst s
rtkelst kvntam az interj sorn elhvni.
A kutats menete

Tmamegjelells

A pontos tmamegjellst megelzte a szakirodalom ttanulmnyozsa. A szakirodalom
megismerse utna krvonalazdott a tmakr, mely aztn egyre inkbb letisztult.
Melyet a fentiekben mr ismertettem, s cmhez ill rvidsggel gy lehetne
megfogalmazni: Coaching Magyarorszgon, a gyakorlatban.

Tervezs
Ebben a szakaszban trtnt az interjk megszervezse, idpontok egyeztetse, valamint
az interjk megtervezse. Az interj megtervezse sorn fontosnak tartottam egy
49
vezrfonal kialaktst, mely megknnyti a sajt munkmat vagyis az interjk
lefolytatst, az elemzst s a ksbbi kvetkeztetsek levonst.


Az interj vezrfonal kialaktsa sorn fellltott interj krdsek voltak szmomra az
irnymutatak, melyek a kutatsi krds megvlaszolshoz kzelebb vittek,
ugyanakkor az interjk sorn inkbb csak a f tmkhoz ragaszkodtam szigoran. (Az
interj krdsek a mellkletben tallhatak.) Valamint, ha az interj sorn az
interjalany valamilyen rdekes krdsre irnytotta a figyelmet, akkor annak az
alaposabb megismerse lvezett egyrtelm elsbbsget. Vagyis az altmkat gyakran
maga az interjalany adta s aztn igyekeztem erre fkuszlni.

Adatrgzts
Az interjanyag elemzse eltt, az rott formban val rgztse kvetkezett. Az
elektronikus formban rgztett interjk sz szerint kerltek begpelsre. Az interjk
tirata nagysgrendileg 40-50 oldalt tett ki.

Elemzs
Elemzsi mdszerknt a jelents kategorizcit vlasztottam, mert ez igazodott
leginkbb a szakdolgozat cljhoz s az interj jelleghez A f dimenzik illeszkedtek a
korbban lert interj vezrfonalhoz, f kutatsi krdsekhez. Ezeket aztn
alkategrikra is igyekeztem bontani. Igyekeztem az elemzs sorn a sorok kz is
nzni, a szavak mgtt meghz rtelmezsekre irnytani a figyelmemet.

Vizsglat
A vizsglat sorn az eredmnyek rvnyessgnek, megbzhatsgnak,
sszehasonlthatsgnak a vizsglatt vgeztem.

Beszmol
A beszmol lnyegben a szakdolgozat kutatsi rsze. Az eredmnyek s az
alkalmazott mdszerek lersa olvasmnyos formban a szakdolgozati
kvetelmnyeknek megfelelen. A beszmol jellegt tekintve esettanulmnyok
formjt lti, kiegsztve Herneczki Katalin interjjvl, a specilis esetek
sszehasonltval. (Kvale, 1996)
50


Kutati nreflexi

Egy kvalitatv kutats esetben a szerznek mindig figyelnie kell arra, hogy
kiemelt a szerepe a valsg konstrulsban. Valjban ebben az esetben a kutat s a
kutats trgya elvlaszthatatlan egymstl. Egy kvalitatv kutats sorn ugyanis a
szubjektivits szmos mdon megnyilvnul egy szerz rszrl. A szerz szemlye s
rtelmezsei a kutatsi tma kivlasztstl, az alkalmazott kutatsi mdszeren, a
kutats levezetsn keresztl a kutatsi eredmnyek interpretlsig, minden
mozzanatban megnyilvnul. A szerznek tisztban kell lennie azzal, hogy nem lehet
teljesen rtksemleges, clszerbb, ha maga irnytja a figyelmet a tanulmny
megrsnak httrtrtnetre. Azt tartom ezt fontosnak lerni, mert n is sokat
kzdttem a kvalitatv kutats szmomra sok kihvst jelent jellegvel. Tudatosan
igyekeztem a kutats sorn a kvalitatv mdszertanhoz ragaszkodni s megllni azt,
hogy eltrjn bellem a tapasztalatok ltal vek sorn kialakult
funkcionalista/pozitivista ltsmd.
A kutatsom egy lehetsges rtelmezs, az n rtelmezsem, nem vlaszthat kln
sajt orientcimtl, rtelmezseimtl. Ennek ellenre nem engedhettem meg azt
magamnak, hogy szubjektivitsomat teljesen szabadjra engedjem, mindvgig
trekedtem a helyes megrtsre s arra, hogy rtktleteimet belssam s
fellvizsgljam. (Gelei, 2007)

Kutatsi tmm kivlasztsa sorn, az alapvet indttats az volt, hogy br viszonylag
sokat tudtam magrl a coaching folyamatrl, nem volt elgsges ismeretem afell,
hogy miknt mkdik a gyakorlatban, milyen mrtkben illeszkedik a szervezetben,
mennyire tartjk hatkonynak vagy mennyiben csak menedzsmentdivat. Nem tagadom,
hogy a kvalitatv interjs formban mkd kutats melletti dntsben az is szerepet
jtszott, hogy tudomsomra jutott, hogy ppen folyik egy viszonylag nagy
mintaelemszm kutats, mely a coaching magyarorszgi helyzett vizsglja. (Beehive)
Flig strukturlt kvalitatv interjk tanulmnyba foglalshoz az esettanulmnyokat
talltam a legmegfelelbb megoldsnak.

51
A kutats trgyhoz val viszonyom kapcsn elmondhat, hogy sajt megtlsem
szerint semlegesnek mondhat. Az els alkalmakkor mikor a coachinggal ismerkedtem,
reztem magamon lelkesedst ez irnt a fejlesztsi forma irnt, helyesebben fogalmazva,
egy elszr fel sem merlt bennem, hogy ktsgbe vonhatnm eredmnyessgt. A
ksbbiek folyamn ez, rszben tudatosan, megvltozott bennem. Alaposabban
megismerve igyekeztem mindig kritikusan szemllni, de ez nem fordult t abba, hogy a
folyamat alapvet cljt, vagy hatkonysgt megkrdjeleznm. Viszont ktsgtelenl
felmerlt bennem a krds, hogy vajon a menedzsmentdivat, mint jelensg mekkora
szerepet jtszott a coaching elmlt vekben kialakult npszersgben. Nem vettem
rszt coaching lsen s termszetesen coach sem vagyok, ez a fajta kvlllsg
bizonyos szempontbl az rtksemlegessg feltteleit teremti meg.

52
VIII. A KUTATS EREDMNYEI
GlaxoSmithKline

A vllalatrl

A GlaxoSmithKline egy gygyszergyrt s egszsgmegrz vllalat. Vezet
szerepet tlt be a vdoltsok, a fertzsek, a kzponti idegrendszeri s lgti
betegsgek gygytsban. rbevtel alapjn Magyarorszg ktszz legnagyobb
vllalata kztt szerepel.
Piaci rszesedsst tekintve a vilg msodik legnagyobb gygyszergyrt vllalata. A
vilg 116 orszgban 100000 alkalmazottat foglalkoztat. Magyarorszgon hrom
divzival van jelen: a Pharma, a Consumer s a Biologicals divzival. A
GlaxoSmithKline Pharma rszlege vnykteles gygyszereket s oltanyagokat
forgalmaz. A GlaxoSmithKline Consumer Healthcare a vny nlkl kaphat s
egszsgpolsi termkeket forgalmaz. A GlaxoSmithKline Biologicals a gdlli
Human vakcinagyrt zem megvsrlsval jtt ltre, jelenleg vilgszerte
forgalmazzk az itt gyrtott DTP (diphtria, tetanusz, szamrkhgs) alap
kombincis vdoltsokat. Tbb regionlis tevkenysg kzpontja Budapesten
tallhat, innen ltja el a szervezet termkeivel a krnyez orszgok piacait.
Magyarorszgon az alkalmazottak szma jelenleg 450 f krl van. Piaci rszeseds
tekintetben a legnagyobb gygyszercgek rangsorban a 7. helyet foglalta el.
(www.gsk.hu)

A GlaxoSmithKline Pharma a Vilggazdasg s a Hewitt Associates humn tancsad
cg ltal indtott Legjobb Munkahely Felmrsben, 2008-ban a nagyvllalati kategria
gyztese volt. "A vezetkre ptve ersteni szeretnnk teljestmnymenedzsment
folyamatainkon, rendszeres visszajelzst biztostva mindenki szmra a munkjrl.
Komoly erket fektetnk a tehetsgekbe, nemrgiben elindtottunk egy tehetsggondoz
programot is" nyilatkozta Leitner Gyrgy gyvezet igazgat.
(www.hewittassociates.com)

Mi a coaching?

53
Az interj sorn krtem interjalanyomat, hogy fogalmazza meg sajt szavaival azt,
hogy mi a coaching? Erre a krdsre az albb vlaszt kaptam.

A vezet szemlybl s nagyon konkrtan a munkahelyzeteibl indul, szemlyes
tmogats folyamat, ahol a coach gymond kveti a vezett, teht a vezet mozgatja a
helyzeteket, vagy adja meg az irnyt, a coach ez kveti s igyekszik rvilgtani vagy
kiemelni azokat a pontokat, ahol a vezetnek rdemes fejldnie. Teht a vezet dolgozik
nagyon intenzven.

A fenti megfogalmazs a coaching folyamat azon tulajdonosgt emeli ki, hogy a coach
nem szolgl ksz vlaszokkal, hanem egy diskurzus sorn a kliens maga tallja meg
felmerl krdseire, problmira a megoldst. A coach pedig a folyamatban segt
facilitl feladatot lt el.

A vllalat s a coaching

Ennl a vllalatnl kiemelt szerepet kap a coaching, mintegy 6-8 ve alkalmaznak
coach-okat rendszeresen. A felsvezetk krben szinte mindenki rszt vett mr
coaching folyamatban, de kzpvezet szinten is elg gyakori. A coaching elterjedsre
a GlaxoSmithPharma esetben kiemelt hatst gyakorolt a vezrigazgat szemlye is, aki
nagyon hisz benne s propaglja, hogy a kzvetlen beosztottai s a felsvezetk rszt
vegyenek benne. A coaching alkalmazsban ugyanakkor cskkens tapasztalhat az
elmlt idszakban, elssorban kzpvezeti szinten.

A coaching cljai, eredmnye, jellemzi

A vllalat v vgn, v elejn tartja a f teljestmnyrtkelst, ennek nyomn alakul ki
a szemlyes fejlesztsi terv. Jellemzen itt merl fel a coaching lehetsge. A
szervezetnl a coaching folyamatot hrom szerepl kezdemnyezheti: maga a vezet, a
felettes vagy a HR. A vezet, aki elakadst lt, gy rzi nem tud tovbblpni. A HR,
amikor gy rzkeli, hogy egy munkatrs sorozatosan nem tud megbirkzni egy
bizonyos helyzettel, akkor az illet feletteshez fordul, kikri a vlemnyt s javaslatot
tesz a coaching indtsra. Leggyakrabban a felettes kezdemnyezi ugyanakkor ezt a
fejlesztsi mdot.
54

A coaching oka leggyakrabban az, hogy vezetnek ppen a vezeti kszsgeivel van
gond, nem tud a kollgival megfelelen bnni, nem tud jl deleglni, de nem az
attitdjvel van problma, hanem csak nincs meg hozz a megfelel eszkztra.
Amikor a munkatrs sorozatosan kerl olyan hasonl helyzetekbe, amit nem tud jl
megoldani, akkor a coaching alkalmas lehet. Helyzeteket s ezt a dilemmt megtallni
s feldolgozni erre a coaching a legjobb. Elfordul olyan eset is, mikor kt vezet
kztt fennll konfliktus vagy rivalizls htrltatja a teljes csapat munkjt,
eredmnyessgt. Itt is sor kerlhet coaching alkalmazsra, a kt vezetvel val kln-
kln tartott lsek, s egyttes (hromszerepls) lsek formjban.

Leggyakrabban egyni coaching-ot alkalmaznak, mely mellett ms coaching formk
alkalmazsa kivtelnek szmt. Team coaching folyt a mltban a vllalatnl, ltalnos
megtls szerint elg hatkonyan, ezrt ennek a formnak az alkalmazst a jvben a
HR vezet valsznnek tartja. A team coaching a coach-ok ltal felksztett
felsvezetk irnytsval valsult meg. Felsvezet prokhoz kerl, nknt
jelentkez kzpvezetkbl jttek ltre a 6-8 fs csoportok. A cl az volt, hogy olyan
crossfunkcionlis rzst tapasztaljanak vagyis, hogy a kzpvezeti rtegnek legyen
rltsa msra, s ne csak a sajt unitjn bell lssa a helyzeteket, vezeti dilemmkat,
hanem ms unitban is lssa A vllalatnl dolgozik egy bels coach is, aki trner
szerepet is betlt, kifejezetten a sales vezetknek nyjt tmogatst, e terlet
sajtossgainak, nehzsgeinek megfelelen.
A tbbi vezetnek megfelel coach-okat tallni a HR rszleg feladata. A HR mr a tbb
v sorn jelents tapasztalatot szerzett, a megfelel coach-ok felkutatsban, s tbb
coaching/tancsad szervezettel is kapcsolatban llnak. Nhny coach-al mr tbb ve,
hossztvon egytt dolgoznak, de termszetesen mindig van olyanok akik valamilyen
okbl elmennek s ekkor j coach keresse ilyenkor, a HR knyes feladatai kz
tartozik. A HR-nek egy coach kivlasztsa sorn figyelembe kell vennie azt, hogy
szakmailag, mdszertanilag s egyni hitvalls tekintetben melyikk illeszkedik
leginkbb az egynhez, az egyn cljaihoz, a szervezet kultrjhoz. A coach
megtlsnl pozitvumknt esik latba, ha szles eszkztrral rendelkezik, ugyanakkor
a tudatossgot, az eszkzk elre megfontolt alkalmazst, a szablyok lefektetst
elvrjk a coach-tl. Olyan cgeket, partnerek vlasztanak, akik mgtt ott a garancia,
nagy szakmai tapasztalattal, s megfelel referencikkal rendelkeznek.
55

Draskovits Dra szerint a legnagyobb eredmnyeket a vezet leader szerepnek
segtsben ri el a coaching. A vezet j, de nem megfelelen kihasznlt adottsgait
meg tudja ersteni; nbizalmat is tud adni, azltal, hogy a problms helyzeteket
segt megrteni s megoldshoz eszkzket ad a kezbe. Olyan esetekben viszont nem
segt, ahol komolyabb teljestmnyproblma, hozzllsbeli problma van.
Kifejezetten az rtkes, nagy potencillal, ki nem bontakoztatott kpessgekkel s
kszsgekkel rendelkez vezetk fejlesztsi eszkze.

Szerepe a jvben

Draskovits Dra szemlyes vlemnye az, hogy a coaching alkalmazst a
GlaxoSmithKline-nl kis mrtkben taln cskkenteni kellene, gondosabban kellene
megvizsglni az egyes helyzeteket, amikor alkalmazunk coachingot, akkor az a
szervezet szmra is egyrtelmen megrje. Ez pedig a coaching jutalmaz, presztzs
jellegt ersten azzal, hogy nem mindenki tud azonnal coach-ot kapni, hanem lehet,
hogy vrni kell fl vet, vagy egy vet is, akkor kapja meg. A jl mkd eszkz olyan,
amelyre folyamatosan van igny, de az adott eszkz rtkt nveli, ha az sszes ignyt
nem fedjk le mindig van olyan, aki gymond sorbanll.


rtkels

A GlaxoSmithKline HR osztlya mindenkppen trekszik arra, hogy a coachingot mint
fejlesztsi eszkzt megfelelen rtkeljk. Br azt interjalanyom is elismerte, hogy ez
az egyik legnehezebb feladat.

Jelenleg a coaching rtkelse az rintett szereplk: a coach, az illet vezet s az
felettesnek megkrdezsvel trtnik. A HR nem csupn az elgedettsgre kvncsi,
hanem arra, hogy milyennek ltjk a munka eredmnyt, milyen elrelps volt
tapasztalhat. Figyelembe vve azt, hogy az lseken elhangzottak a vezet
magngyeinek rszt kpezik. Az rtkels sorn a legfontosabb szemly a felettes, aki
a legtbb esetben a fejlesztsi folyamat kezdemnyezje is. munka kzben a
munkavgzs sorn tudja megfigyelni s rtkelni a vltozsokat. Az olyan nehezen
56
rtkelhet dolgok, mint egy team hangulatnak megvltozsa, a kevesebb konfliktus, a
nehezebb helyzetek hatkonyabb megoldsa is megfigyelhetv vlhat a mindennapok
sorn. A megfigyelt pozitv vagy negatv vltozsok pedig vgl a
teljestmnyrtkels rszt kpezik. Az esetek tbbsgben az a tapasztalat, hogy a
coaching rvidebb-hosszabb id mlva rezteti a hatst. Nehezen mrhet s fleg
nehezen szmszersthet hatsok ezek, de minden ktsget kizrlag jelen vannak,
lltjk az rintettek. Leginkbb a folyamatban rszt vev vezetk szoktk, a coaching
szokatlanul hatkony voltt hangslyozni, k rzik azt, hogy milyen sokat dolgoztak
ezrt, hogy ennyit fejldjenek. A felettes viszont meg tudja mondani, hogy utna
munkban hol vannak azok a pontok, ahol ez a megersds konkrt
teljestmnyjavulsban mrhet. A kvantitatv rtkels jvben elterjedsre nem lt
relis eslyt, egyszeren abbl addan, hogy a coaching hatst, ms krnyezeti
hatsoktl nem lehet egyrtelmen klnvlasztani s szmszersteni.
A coaching rtkelst fontosnak tartom, mert nagyon nagy erforrs, mind idben
mind pnzben nagyon fontos befektets. Mg ha nem is egy egzakt szmot mrnk a
vgn, akkor is nagyon fontos tudatostani, hogy megrte vagy nem rte meg.

Coachability

A vllalatnl nem jellemz, hogy a vezetk ktsgesnek tartank a coaching nyjtotta
eredmnyeket. Viszont a nagyon fontos a kliens s a coach kztti kapcsolat minsge,
ezrt a vllalat mindig ad vlasztsi lehetset a vezetnek. ltalban hrom coachot
bemutatnak neki, akik kzl el tudja dnteni, hogy melyik a legszimpatikusabb, a
leginkbb olyan szinte lgkrt teremt coach, akivel egytt tud dolgozni.

A vllalatnl viszonylag sok fajta szakterletrl rkez emberek dolgoznak, de a
tapasztalat szerint nem ez hatrozza meg azt, hogy mennyire hisznek a coachingban,
hanem inkbb az az ltalnos viszonyuls, hogy mennyire nyitottak a dolgokra, s
hogy mennyire fontos szmrukra, hogy jl vezessenek. Interjalanyom korbbi
tapasztalata alapjn viszont kifejtette, hogy az elz munkahelyn mszaki
belltottsg elssorban kzpkor kollgi kztt nem volt jellemz ez a fajta
nyitottsg, nekik bohckods, nem hisznek benne. Olyan ember esetben pedig, aki
egyltaln nem hisz benne, termszetesen nem is lehet hatkony.

57
A coaching hatkonysgban mg egy dolog jtszik nagyon fontos szerepet. Az olyan
kollga esetben, aki nem akar dolgozni vagy nem szvesen dolgozik, hogyha
nagyon ers korltai vannak a kpessgeiben akkor a coaching tud valamennyit
segteni, de soha hogy nem fogja elrni vagy megugrani azt az elvrs-szintet, amit a
szervezet elvrna tle. Ebbl kvetkezen pedig itt nem is javasolt ezt a fejlesztst
alkalmazni.

A coaching magyarorszgi helyzete, jvje

A magyarorszgi coaching szektor esetben legjelentsebb vltozs, hogy nagyon
felhgult a piac, nagyon sok olyan coach is van kint a piacon, akinek nem is lenne
szabad hasznlni ezt a titulust. Megfelel krltekintssel viszont nagyon j coach-
okat is lehet tallni, de e nlkl knny belefutni olyanba, aki nem hozza a vrt
eredmnyt.
Interjalanyom szerint a coaching szektor mr Magyarorszgon is az rettsgi fzisban.
Tovbbi nagyarny trnyersre mr nem szmt, arra azonban mindenkppen, hogy
hasznlat jval tudatosabb vlik a jvben. Tudatosabb vlik az a dnts, hogy kinek,
mely vezetnek van szksge coach-ra, kivlasztsi folyamat sorn egyre
krltekintbb vlnak a vllalatok, s a coaching rtkelse tekintetben is nvekv
rdeklds fog jelentkezni.
Nagy elnye, vlemnye szerint a coachingnak, hogy az egybknt is idhinnyal kzd
vezetknek nem teljes napokat ldozniuk r, mint egy trning esetben. Hanem egy-kt
hetente egy-kt ra alatt lehet fejldsket segteni.



58
Egy aut gyrt vllalat s a coaching

Vizsgldsban bevont vllalat, mr az interjk elejn krte, hogy a vllalat s
az interjalanyok neve ne kerljn bele a tanulmnyban. Viszont kifejeztk, hogy brmi
ms az interjkon elhangzott informci, tny, adat felhasznlhat. A fentieket
figyelembe vve igyekszem rviden vzolni, a vizsglt szervezet f profiljt,
magyarorszgi helyzett s jelentsgt.

A vizsglatom trgyt kpez vllalat egy nemzetkzi konszern, aut gyrt s
autalkatrsz sszeszerel lenyvllalata, mely mr tbb mint tz ve van jelen
Magyarorszgon. A konszern csaknem egsz motorvlasztkt gyrtja s szllt
motorokat ms autgyraknak is.
A vllalat az egyik legnagyobb klfldi befektet Magyarorszgon. A vllalat kivitele a
magyar export igen jelents szzalkt adja. A motorgyrts s a hozz kapcsold
szerszmgyrts mintegy 6000 embernek ad munkahelyet.
"Az autipar lvonalba tartoz termkeket gyrtani kizrlag elktelezett s motivlt
munkatrsakkal egyttmkdve lehet, akik a kihvsokban a fejldsi lehetsget ltjk.
Ezrt kiemelten fontos , hogy munkatrsainak olyan krnyezetet biztostson, mely
elsegti szakmai elkpzelseik megvalstst, ezen fell pedig tmogatja karrierjk
ptst - akr klfldn is. Munkatrsaink elgedettsgt a br - s bren kvli
juttatsi csomagunk lland fejlesztsvel, tanulsi lehetsgek biztostsval s
tmogatsval igyeksznk biztostani. (Szemlygyi gyvezet igazgat)


Mi a coaching?

Feltettem ennl a vllalatnl is a krdst, hogy mit is jelent a coaching az
interjalanyomnak. a kvetkezkppen fogalmazott: A vezeti szerep segtse,
egyni tmogatsi md. Ez a magyarzat a coaching rvid meghatrozst adja, s
elssorban a leader szerephez kapcsold tmogat munkt emeli ki.

A vllalat s a coaching

59
Coachingot a vllalat 2002-ta hasznl vezetinek fejlesztsre. Minden vben lland
menetrend szerint trtnik a vezeti kompetencik rtkelse. E folyamat sorn a vezet
s a felettese egytt dntenek arrl, hogy bevonjanak e egy coach-ot a vezet
fejlesztsnek folyamatba. A vllalatnl vezetk s munkatrsak fejlesztse kiemelt
szerepet kap, a vllalati kultra rszt kpezi a coaching, menedzsment szinttl,
akinek szksge volt rszt vett benne mr biztosan. A szervezetnl a menedzserek 65-
75%-a vett rszt, vagy jelenleg vesz rszt coachingban.
Az interjt ad HR vezet szerint a vllalat azok kz a szervezetek kz tartozik, akik
a legnagyobb mrtkben alkalmaznak coaching-ot. Elmondta azt is, hogy vlemnye
szerint tgabban rtelmezve a vezetk fejlesztsben is jobb a szerepk a magyar
tlagnl. A coaching csak egy eszkz azok kzl, melyek a munkatrasak fejldst
hivatottak elsegteni.

A coaching cljai, eredmnye, jellemzi

A coaching leggyakoribb cljt, vagy alkalmazsnak legltalnosabb mozgatrugjt
nem tudta interj alanyom megnevezni, viszont kiemelte, hogy ezek mindig teljesen
egyniek. A vllalatnl leggyakrabban elfordul okok kztt emltette, hogy a
coachingot ltalban egy-egy kompetencia gyengesge indtja el, ilyen lehet pldul a
dntshozatal sorn rendszeresen felmerl nehzsgek bels feszltsgek melyekkel
a kollega nem tud megbirkzni. Elfordulhat olyan eset is, amikor a problma abban
rejlik, hogy a munkatrs jobban szeretn magt reprezentlni a vllalatnl,
vlemnyt-rvelst hatkonyabban szeretn elvezetni, mint ahogyan eddig tette.
Vagy egyszeren szakmai-zleti kommunikcijn szeretne javtani.

A szervezetnl szerzdses coach-ok dolgoznak, bels coaching nincsen. Gyakori eset,
hogy az alkalmazott coach-ok korbban trnerknt dolgoztak mr a vllalatnl, gy
kialakult bizonyos kapcsolat, ismeretsg velk. A szerzdtetett coach-ok ltalban
hosszabb ideig tartanak lseket a folyamatba bevont vezetkkel.
A vllalat ltalban nem tesz klnbsget a szerint a coach-ok kztt, hogy milyen
mdszert/mdszereket hasznlnak, vagy milyen iskolhoz tartoznak. Kifejezetten
jellemz az, hogy a nluk dolgoz coach-ok vltozatos eszkztrral rendelkeznek,
rszletesebb informcikkal az lsek lefolytatsrl a coaching bizalmas jellegbl
addan sem rendelkezett.
60
Team coaching csak elvtve fordul el a vllalatnl, nem emlthet a gyakori fejlesztsi
formk kztt. Esetenknt akkor fordul el, ha a vezet s coach arra jut, a folyamat
egy bizonyos szakaszban, hogy be kell vonnia a projekt, vagy team tagjait is,
idlegesen, mert ez vezethet leginkbb a fejldshez, tanulshoz. De erre ritkn kerl
sor. Egy-kt kivteltl eltekintve mindig egyni coachingot alkalmaznak.

Az interjalanyom szerint az eredmnyek leginkbb ott rhetek tetten, hogy a coaching
folyamat hatsra a vezet hatkonyabban vezeti a csapatt vezetsi stlusa mdszerei
javulnak. Maga a vezeti szerep ugyanakkor nem terheli meg a szervezett,
kiegyenslyozott mdon tudja vgezni feladatt., mikzben kevsb l t kellemetlen,
stresszt okoz szitucikat. sszegezve hatkonyabb vezet lesz, kevesebb energia
befektetssel.

A szerepe a jvben

Kifejtette, hogy nlunk a coaching elterjedtsge okn nem vrhat az, hogy tovbb
bvtik a coaching hasznlatt, hiszen eddig is, aki akart a vezetk kzl rszt vehetett
ilyen folyamatban. Helyzetket kifejezetten jnak titullta, mint elmondta, nem tervezik
a coaching alkalmazsnak cskkentst, vagy alkalmazs s rtkelsi mdszernek
megvltoztatst sem.

rtkels

Az rtkels kapcsn ennl a vllalatnl az tapasztalhat, hogy magba a folyamat
rtkelsbe nem fektetnek nagy energikat. Interjalanyom szerint a standard vezet
kompetencia rtkels sorn kerl nha sor a coaching folyat eredmnynek
rtkelsre. Ez ltalban olyan formban valsul meg, hogy egy-egy kompetencia
javulsa esetn megjegyzsre kerl a coaching hatsa. Leggyakrabban egybknt a
coaching hatsra a dntsi kpessg javul, de ez nem vletlen, mert ez a coaching
megkezdsnek gyakori oka is. A HR osztly szmra, az elgedettsg vizsglata
elgsges a coaching rtkelsre. Ez pedig ltalban az adott coachingban rsztvev
vezet megkrdezsvel trtnik (elgedettsg mrs a kliens szemszgbl). Akik az
esetek tbbsgben nagy elgedettsgrl szmolnak be.

61

Coachability

Az interjalany tbbszr kiemelte azt nem kis bszkesggel a hangjban, hogy a vllalat
szervezeti kultrjnak egyik legfontosabb pontja az, hogy a munkatrsakat
folyamatosan fejlesszk. (A vllalathoz kerlve a munkatrsak egybl belecsppennek
egy olyan szervezet kultrjba, ahol a vezetk/munkatrsak fejlesztse kiemelt szerepet
kap.) Ez a lgkr szerinte az oka, hogy a coaching folyamat irnti idegenkedst, nem
nagyon tapasztalt.

Vezetk 90%-a a vizsglt vllalatnl mrnk, akik jellemzen, a trning mfajjal
nagyon korn megismerkedtek. Trning s a coaching nagyon hasonl, s ppen,
ahogyan a trningeket sem fogadjk a munkatrsak ktkedve, ez az attitd coaching
irnt sem nyilvnul meg.
Az adott vllalattl elvonatkoztatva az interj alany megjegyezte, hogy tapasztalata
szerint a coaching hatkonyan a nagyvllalatoknl mkdik, de ott sem mindegyiknl.
A vllalattal kapcsolatban ll zsiai tulajdon beszlltk s partnerek mkdse
kulturlis belltottsgukbl addan kevsb nyitott erre a fejlesztsi lehetsgre.
Mint mondta, ott a nem megfelelen teljest munkaert az esetek tbbsgben inkbb
lecserlik, nem pedig a hinyos kompetencik kibontakoztatst tmogatjk.

A coaching magyarorszgi helyzete, fejldsi lehetsgek

Mint tbbi interjalanyom ez a HR vezet is beszmolt a coaching szakmai elmlt
vekben tapasztalt felhgulsrl. Megjegyezte, hogy ez sok vllalatnl vezetett, a nem
megfelel coach-ok alkalmazsa miatt, a coaching presztzs vesztshez. Vlemnye
szerint ugyanakkor a coaching mg tovbbi mennyisgi fejlds eltt ll
Magyarorszgon nagyvllalatokat tekintve is. A kis s kzp vllalatokat kapcsn nmi
bizonytalansgot lehetett tapasztalni hangjban, azt illeten, hogy ezen a terleten vr e
fejldst.

62

A kt vllalat sszehasonltsa
8. tblzat
GlaxoSmithKline Aut gyrt vllalat
Tevkenysg, f profil Gygyszergyrts, gygyszer
s egszsgvdszerek
forgalmazsa
Aut gyrts, aut alkatrsz
sszeszerels
Vezetk irnyultsga Orvos, mrnk, kzgazdsz Leginkbb mrnk
vgzettsg vezetk.
Coaching jelenltt
tmogat tnyezk
Vezrigazgat a kezdetektl
tmogatja a coaching jelenltt.
HR tmogat szerepe.
A munkatrsak fejldst
kzppontba helyez
szervezeti kultra.
Coaching jelenlte a
vllalatnl
2001-2002-tl 2002-tl
Coaching gyfelek Fleg felsvezetk,
kzpvezetk ritkbb esetben.
Menedzseri szinten brki,
aki ignyt tart r.
Coaching
alkalmazsnak
legjellemzbb okai
Nagy potencillal rendelkez
vezetk rszre, akik
valamilyen sorozatosan
felmerl dilemmval
kzdenek.
Leader szerep,
konfliktuskezels fejlesztse.
Valamely kompetencia
gyengesge.
Dntshozatali nehzsgek,
szakmai-zleti
kommunikci javtsa.
A folyamat
kezdemnyezje
Felettes, HR, ritkbb esetben
az adott vezet.
A vezet s felettese
kzsen dntenek, ltalban
a teljestmnyrtkels
sorn
Coaching fajtk Egyni coaching
leggyakrabban, de tervezik a
team coaching jbli
alkalmazst.
Szinte kizrlag egyni
coaching.
Kls-bels coach Kls coach, a sales
vezetkkel bels coach
Kls coaching
63
foglalkozik.
HR szerepe a
folyamatban
Kezdemnyezheti a
folyamatot, vgzi a coachok
szrst, rszt vesz az
rtkelsben, bels coach is
van. Kiemelt szerep
A HR szerepe leginkbb a
coachok kivlasztsban
jelenik meg.
A jvre vonatkoz
tervek
A coaching alkalmazsnak kis
mrtkben val cskkentse,
ezzel presztzs jellegnek
nvelse. Mg tudatosabb
hasznlata.
A jelenlegi szinten trtn
alkalmazs. Akinek van
ignye coachingra, az rszt
is vehet benne.
rtkels A vezet, a coach s fleg a
felettes megkrdezsvel. Nem
csupn elgedettsg mrs. A
tapasztalhat vltozsok
kapcsn a coaching folyamat
eredmnye a
teljestmnyrtkels rszt
kpezi.
Tudatos rtkelse nem
valsul meg. Vezeti
elgedettsg mrs. Ritkn,
egy-egy kompetencia
javulsa esetn kerl
emltsre a coaching a
teljestmnyrtkelsben.
Kvantitatv rtkels Bevezetsre nincs relis
lehetsg a kzeljvben, de
tudatosabban a szervezet
rdekeit szem eltt tartva kell
rtkelni a jvben.
Mivel az eredmny nem
lehet megbzhat, ezrt
alkalmazst sem tartjk
clravezetnek. Nem
tervezik a coaching
folyamat eredmnynek
szlesebb eszkztrral val
rtkelst.


A kt vllalat ms szerepben hasznlja a coachingot, br mind kett esetben
elmondhat, hogy a coachingnak kiemelt szerepe van a vezetk fejlesztsben. Az aut
gyrt vllalat esetben a coaching egy olyan vezetfejleszt eszkz, amit brmelyik
vezet ignybe vehet, ha szksgt rzi annak. Elssorban valamely kompetencia
hinyossga okn merl fel az alkalmazsa, de mivel ltalnos, a vezetk nem rzik gy,
64
hogy nem megfelel teljestmnyk miatt kell rszt vennik a folyamatban. Vagyis nem
lik meg kivltsgknt, de elmarasztalsknt sem. A vllalatnl a coaching olyan
termszetes, mint a trningek, hangzott el tbbszr is. A szervezeti kultra alapvet
rtkt kpezi a munkatrsak fejlesztse amire nagyon bszkk is a vllalatnl
ennek a fejlesztsnek pedig fontos eleme a coaching folyamatban val rszvtel. A
kollegk folyamatos fejlesztse a HR szerint az egyik oka annak, hogy alacsony nluk a
fluktuci. Vagyis a coaching a munkatrsak megtartsnak egyik eszkze. Egyrszt a
munkatrsak elgedettsggel tlti el, hogy kompetenciik fejlesztsre energit fordt a
vllalat, msrszt a folyamatos fejleszts a legtbb esetben elejt veszi a
teljestmnyproblmk megjelensnek. A GlaxoSmithKline esetben korbbi szlesebb
kr vezeti alkalmazs utn, jelenleg jval ritkbb. Korbban kzpvezeti szinten is
igen gyakran alkalmaztak (skill) coachingot. Leginkbb azok a vezetk rszeslnek ma
coachingban, akik kiemelked kpessgekkel rendelkeznek, de valamilyen leader
szerepben nem tudnak tkletesen helyt llni. ppen ezrt itt sokkal inkbb
tapasztalhat az, hogy a coaching folyamatban val rszvtel presztzs rtk. A
coaching jutalmaz-presztzs rtkt a vllalatnl mg tovbb kvnjk nvelni azzal,
hogy alkalmazsnak gyakorisgt kis mrtkben cskkentik a jvben.

A HR szerepvllalsnak mrtke is ms, az autgyrt vllalat esetben kisebb, a
GlaxoSmithKline-nl nagyobb. Mindez abbl fakad, hogy az autgyrt vllalat
esetben a coahing viszonylag ltalnos, ezrt a HR-nek nem foglalkozik azzal, hogy kit
rdemes coachingban rszesteni. A GSK-nl mivel ritkbb s a HR is rszt vesz a
dntsben, s gyakran javasolja felettesnek, hogy egy munkatrs vegyen rszt
coachingban. Ezen kvl nluk mkdik bels coach, aki a sales vezetk, bizonyos
szempontbl specilis ignyeinek megfelel coaching lseket folytat.
Az autgyrt vllalat esetben a HR gy gondolja, hogy az ltalnosan tapasztalhat
vezet elgedettsg, megfelel bizonytk arra, hogy a coaching alkalmazsa helyes s
szksges. Az rtkels az elgedettsg felmrsen kvl nem lt ms formt. s nem is
tervezik azt, hogy a jvben ezen vltoztatnk. A GSK-nl egyre nagyobb hangslyt
kvnnak fektetni arra, hogy coaching ne csak az adott szemlynek rje meg a bele
fektetett idt s pnzt, hanem a szervezet szmra megrje. Ezrt a jelenleg is
alkalmazott rtkelsi eljrst kvnjk javtani, az rtkelsi szempontok
tgondolsval s esetlegesen j mdszerek bevezetsvel. A coaching tudatos s zleti
szempontbl is magyarzhat alkalmazsa a cljuk.
65

A coaching alkalmazsnak okai az aut gyrt vllalatnl Wise s Voss
rendszerezsben (2002):
9. tblzat

Egyni vltozsok Interperszonlis vltozsok
Szervezeti
vltozsok
Fejleszts
A munka s magnlet
egyenslynak
megteremtse, szemlyes
sikeressg s
elgedettsg elrse.
A helyes visszajelzs s
kapcsolatok kezelsnek
segtse


Problma
megolds
A teljestmnyt
cskkent stressz s ms
rzelmi hatsok
cskkentse.
A nem megfelel leadershipbl
kompetencik.

Lehetsgek tvozsok
szmnak cskkentse.



A coaching alkalmazsnak okai a GlaxoSmithKline-nl Wise s Voss
rendszerezsben (2002):

10. tblzat

Egyni vltozsok Interperszonlis vltozsok
Szervezeti
vltozsok
Fejleszts
A rendkvl
tehetsges
munkatrsak
fejldsnek
maximalizlsa.
(Crossfunkcionlis
rzs, tapasztalat
team coaching9
Problma
megolds
A teljestmny
cskkent stressz s
ms rzelmi hatsok
cskkentse.
A nem megfelel
leadershipbl kvetkez nagy
fluktuci cskkentse.

Konfliktusok cskkentse,
melyek gtoljk a vezetket a
kzs munkban.

sszhangba hozsa a
kvnatos s a vezet ltal
vallott leadership
kszsgeknek.


66


Coaching a gyakorlatban egy coach szemszgbl

Interj Herneczki Katalinnal

A coaching vllalati gyakorlatt rdemes egy msik nzpontbl is megvizsglni, ez
pedig nem ms mint a coach szemszge. Herneczki Katalinnal folytatott interjim
eredmnyt igyekszem a mr kialaktott szempontok szerint bemutatni vagyis a vllalat
s a coaching, a coacholhatsg, az rtkels s a magyarorszgi helyzet tmakrben.

Vllalat s a coaching

Herneczki Katalin vlemnye szerint a coaching divat volt az elmlt vekben
Magyarorszgon, a vllalatok sok esetben a klfldi gyakorlatot tvve kezdtk
alkalmazni. Ez pedig sokszor jrt egytt azzal, hogy nem a megfelel mdon, vagy nem
a megfelel coachokkal valstottk meg a folyamatot. A gyakorlat szerint a coaching
folyamat indtst teljestmnyproblma vagy fejlesztsi igny okozza, de egyik sincs
klnsebb tlslyban. Viszont leszgezte, hogy coaching eredmnyessgt s a coach
munkjt akadlyozhatja az, ha a vezett egyrtelmen valamilyen
teljestmnyproblma miatt kldik el coachingra. Vagyis az, ha a felettes azzal a
kijelentssel kezdemnyezi a coachingot, hogy neked szksged lenne egy coach-ra,
az ltalban a folyamattal szemben negatv attitdt alakt ki a vezet fejben, amit
aztn a coachnak igen nehz megvltoztatni. Mg abban az esetben is, ha valamilyen
elgedetlensg folytn alkalmaznak coach-ot clszerbb azt kivltsgknt kommentlni
a vezet fel. Az a j, ha a coach olyan a vllalatnl mint a konditeremben a szemlyi
edz, mint egy sttusz szimblum. Ebben az esetben knnyebb, mind a coach, mind
pedig a vezet dolga.

rtkels

A coaching rtkelse az esetek tbbsgben az egyni fejlesztsi terv alapjn trtnik.
Az ebben foglalt clok alapjn a folyamat befejezse utn jabb kompetencia mrsre
67
kerl sor. Msik mdszer 360%-os rtkels, mely sorn a vezet, a felettesek, a
kollgk, s gyfelek rtkelse alapjn tttelesen a coaching is rtkelsre kerl.
Termszetesen pedig nagyon fontos az elgedettsg mrs.

A coaching eredmnyessgnek vagy hatkonysgnak kvantitatv mrse mr csak
azrt sem valsthat meg a szervezeteknl, mert rengeteg adminisztrcival jrna. Az
olyan kreatv tpus kultrban, mint amilyen a magyar az agyonadminisztrlt
rendszerek formliss vlnak,

Coachability

A coacholhatsg szempontjbl a legnagyobb problmt az okozhatja, ha a vezet tud
arrl, amiatt kezdemnyezik a coachingot, mert valamirt elgedetlenek vele.
A tapasztalat szerint mr az els lsen eldl, hogy a coach s az gyfl tud e
eredmnyesen egytt dolgozni, ppen ezrt egy magra ad coach vagy coachingot
kzvett szervezet a szerzdsben benne van, hogy brmelyik fl brmikor
felmondhat.
A coaching irnti rdeklds pedig nem fggetlen attl sem, hogy milyen ipargrl
beszlnk. Vannak olyan szakterletek, ahol nagyon idegenkednek tle. Ilyenek a
technokrata, mszaki szemllet emberek, akik minden soft jelleg dologtl elriadnak.
A jelenlegi munkahelyn pldul, egy ptipari kivitelez cgnl szba sem kerlhet a
coaching mint lehetsg. Zmben frfiak dolgoznak, akik egytl egyig azt sugrozzk,
hogy k aztn ersek, s mindent meg tudnak oldani, ennek ellenre tzbl kilenc privt
beszlgetsem a vllalatnl dolgoz munkatrsakkal coachingnak minsl br k nem
tudnak rla. Vlemnye szerint ez gy jobb is, az ilyen kzegben felesleges lenne a
hivatalos coachingot erltetni, mert ellenrzsek lekzdse nmagban nagyon sok
energit emsztene fel.


A magyarorszgi helyzet

Azzal egyidben, hogy a coaching egyre npszerbb vlt Magyarorszgon
folyamatosan romlott a coach-ok tlagos alkalmassga. Valjban a coacholst nhny
szakember kezdte, aztn nagyon sok pszicholgus gondolta gy, hogy mirt ne
68
prblkozna meg is vele. A legnagyobb problmt az jelenti, hogy sok coach-nak
egyltaln nincs zleti, szakmai s vezetsi tapasztalata. A legtbb coaching pedig
ltalban szakmai tmkkal kezddik, s utna kerlnek eltrbe a szemlyes jelleg
krdsek, problmk, de coach knnyen elvesztheti a hitelessgt, ha szakmai
tmkhoz nem tud megfelelen hozzszlni.


sszefoglals

Kutatsom mdszereit, eredmnyeit elemezve fontosnak tartom nhny dologra
felhvni a figyelmet. A kutats alapveten olyan HR osztlyon dolgoz vezetk
interjin alapszik, akik minden bizonnyal tudatosan vagy tudat alatt szervezetket is
kpviseltk az interj folyamn. Ez tapasztalhatan korltozta sajt egyni
helyzetrtkelsk maradktalan felsznre kerlst. Az esetek tfogbb megrtst
pedig, nagyban segtette volna, ha vllalatoknl tbb szemly bevonsval (kliensek,
felettesek, coach-ok) ksztek interjkat, de erre a krlmnyek folytn nem volt
lehetsgem. Viszont a kutats megtlsem szerint tmpontokat adhat egy ilyen
mlyebb esettanulmny megrshoz s tleteket egy kvantitatv kutats
szerkesztshez.

Az esetek kapcsn felmerl legfontosabb krds, hogy a coaching alkalmazsa
sorn mennyiben van szksg arra, hogy a coaching egy tfog fejlesztsi koncepciba
illeszkedjen, elre meghatrozott esetekben alkalmazzk. A coaching kltsges s
idignyes tevkenysg, ennek ellenre a vizsglt esetek egyikben klnsebb
megfontols nlkl, nagy arnyban alkalmazzk. A krds az: vajon annyira hatkony,
hogy oly nehezen megfoghat szervezeti hatsnak bizonytsra nincs is szksg, mert
az egyrtelm? gy gondolom vllalatok szemszgbl a vlasz kzelebb ll az
igenhez, mint a nemhez. Az zleti hatsvizsglat vagy megtrls szmts nagyon sok
energit emszt fel s egy olyan dolog rtkelst vgzi, aminek az eredmnyessgben
a vllalatok/vezetk hisznek. ppen ezrt ezen rtkels mdok inkbb a kutatk
rdekldsi krbe tartoznak, akik tanulmnyaikkal (legtbb esetben) megerstik azt,
hogy a coaching hatkony, s a szervezet szmrra is megtrl a bel fektetett energia.
69
rdekes krds tovbb, hogy mennyire fontos az, hogy a coaching presztzs
szerepet tltsn be egy vllalatnl, hogy kivltsgknt ljk meg a vezetk, hogy rszt
vehetnek a folyamatban. A coaching ilyen jelleg megtlse nagyban fokozhatja a
hatkonysgt vlemnyem szerint is.

70
IX. SSZEGZS

A coaching gyakorlatt kt vllalatnl vizsglva ltalnos kvetkeztetsek
levonsra ugyan nincs lehetsg, de a kt esetet lerva megragadva a specilis
vllalatra jellemz kulturlis sajtossgokat, bizonyos egyedi jellegzetessgek
feltrsra lehetsg knlkozott. Elmondhat, hogy a szervezeti kultrba gyazottan
jelenik meg mindkt esetben a coaching vagyis, a szervezeti rtkek kztt kiemelt
jelentsget tulajdontanak mindkt esetben ennek a folyamatnak. Ennek ellenre a
coaching alkalmazsnak mrtke, ebbl fakadan megtlse a szervezeti tagok
rszrl jelents eltrseket mutat. gy tnik, hogy a vizsglt szervezetek kzl az
egyik elssorban valamilyen teljestmnyproblma, vagy kompetencia hiny esetben
alkalmazza, mg a msik egyre inkbb trekszik arra, hogy kifejezetten a kivteles
kpessg vezetk fejlesztsnek legyen az eszkze.

Mindkt esetben elmondhat, hogy a coaching ltalnos megtls szerint megri a
vllalatnak. Ennek bizonytsra - az elgedettsg mrsen tlmenen - azonban csak a
GlaxoSmithKline-nl mutatattak hajlandsgot. rtkelsi mdszertanuk azrt is
fejlettebb, mert egyni elnyk mellett, azt is clul tztk ki, hogy a szervezetnek is
bizonytottan megrje a coach-ok alkalmazsa.

A szakirodalomban a coaching rtkelse kapcsn kialakult vita knnyen lehet, hogy
tovbbra is szaklapok hasbjain marad, de az jabb mdszerek nem kerlnek t a
vllalati gyakorlatba. Klnsen igaz ez a ROI szmtsokra, mely irnt elssorban az
elmleti rdeklds a nagy. A szervezetek, mint a nemzetkzi s magyarorszgi
kutatsok is mutatjk hatrozottan azt rzkelik, hogy a coaching megri, hatkony
vezetfejlesztsi mdszer. Viszont olyan komplex hatsokkal jr, melyek tteles
szmbavtele, egyb tnyezktl val elvlasztsa igen nagy energia befektets mellett
sem teljesen megbzhat. s ha egyszer azt rzik, a vezetk, a felettesek, a kollegk,
hogy hatkony, akkor nincs is r vals igny, hogy az sszetettebb vagy kvantitatv
jelleg rtkelst is elvgezzk. A coaching szervezetekre vonatkoz pozitv hatsnak
bizonytsban nem az rtkelsi mdszertan fejldse jtssza a vezet szerepet, hanem
a nem megfelel eredmnnyel jr folyamatok szmnak, arnynak cskkentse. Ez
71
pedig a coach-ok megfelel kivlasztsval, a vezet ignyeinek, szemlyisgnek
felmrsvel, a szervezeti ignyek szem eltt tartsval valsulhat meg.
A coaching hatsvizsglatnak tmjt viszont tovbbra is sok szempontbl fontosnak
s kiemelendnek tartom. Br a vllalatok nem a tapasztalatok szerint nem kvnnak
ennek a tmnak az lre llni, de kutatsok szmra rdekes terlet lehet. A coaching
alkalmazsa ugyanis Magyarorszgon a legtbb esetben alkalmanknt, egyedi ignyek
alapjn trtnik. Egy olyan kutats mely a coaching eredmnyeinek tfog vizsglatt
tzi ki clul elsegthetn a coaching alkalmazsnak tudatosabb ttelt, tfog
szervezetfejlesztsi koncepciba illesztst. Egy magyarorszgi vllalatnl vgzett
megtrlsi szmts vagy zleti hatstanulmny egy tovbbi lkst adna ennek a
racionalizlsi folyamatnak.
72

X. MELLKLET
Kutatsi krds Interj krds
Milyen a vllalat s a
coaching kapcsolata?

Miknt illeszkedik a
fejlesztsi folyamatba a
coaching?
Miknt fogalmazn meg a coaching lnyegt?
Mita alkalmaznak coachingot a vllalatnl?
Milyen jellemz esetekben kerl sor coaching
alkalmazsra tapasztalati szerint?
Mik a coaching elnyei s htrnyai?
Milyen tpus coachingot alkalmaznak?
Ki kezdemnyezi a folyamatot,
Mit tapasztalt melyek a coaching lsek leggyakoribb
tmi?
Milyen szempontok szerint vgzik a coach-ok
kivlasztst?
Coachability
szempontjbl, melyek
lehetnek meghatroz
tnyezk?
Mely tnyezk azok melyek a coaching folyamatot
leginkbb akadlyozzk n szerint?
Tud-e klnbsget tenni a klnbz szakterletek
kpviseli szerint (mrnk, kzgazdsz, orvos stb.)
coacholhatsg (coachability) szempontjbl?
Milyen a munkatrsak viszonya a folyamathoz?
Milyen szerepet sznnak a coachingnak a jvben,
A coaching rtkelse
miknt valsul meg?
Milyen eszkzket hasznl a coaching folyamat
eredmnynek mrsre?
Mennyire tartja fontosnak az rtkelst?
n szerint lehetsges-e az eredmnyek kvantitatv
mrse? Mirt?
Hasznlhatnak tartja-e a ROI technikt a coaching
hatkonysgnak mrsre?
Milyen a coaching
magyarorszgi helyzete?
Hogyan fogalmazn meg a coaching helyzett s
szerept ma Magyarorszgon?
Hogyan ltja a szerept a jvben?
Mi a vlemnye a hazai coach kpzsekrl?
73

TARTALOMJEGYZK
Austin, N. - Peters, T. (1986): A Passion for Excellence, Warner Books, Boston
Bauer Andrs Bercs Jzsef (2006): Marketing, 502. o., Aula Kiad, Budapest
Berne, E. (2008): Emberi jtszmk, Httr Kiad, Budapest
Chapman, T. - Best, B. - Casteren, P. (2003): Executive coaching Exploding the
Myths, Palgrave-Macmillan, London
Comer, R, J. (2005): A llek betegsgei Pszichopatolgia, Osiris Kiad, Budapest
Elbert, N. F. - Farkas, F. (2000): Az emberi erforrsok fejlesztse, In: Por, J.,
Karoliny, M. (szerk.): Szemlyzeti/emberi erforrsok menedzsment kziknyv,
KJK-KERSZV Jogi s zleti Kiad Kft., Budapest
F. Vrkonyi Zsuzsanna (2006): Coaching s coaching szemllet vezets az zleti
vilgban, In: Mszros Aranka (szerk.) (2006): A munkahely
szocilpszicholgiai jelensgvilga, Z-Press Kiad, Budapest
Frisch, M.: The emerging role of internal coach. Consulting Psychology Journal:
Practice and Research, 53., 240-250., In.: American Management Association
(2008): Coaching-A Global Study of Successful Practice
Gallwey, T. (1975): The Inner Game of Tennis, In: Horvth Tnde (2004): Helyzetkp
a magyarorszgi coachingrl, Pszichoterpia, Augusztus
Gelei Andrs: A szervezetek interpretatv megkzeltse, Vezetstudomny, XXXVIII.
ve Klnszm, 79-85.o.
Hauser, H. G.: A coaching s a vezets, In: Lgrdin Lakner Szilvia : j szemllet a
fejleszt tancsadsban: a coaching, www.h-line.hu/coaching.doc
74
Heidrich va (2007): A vezet magnyossga, avagy a coaching, Vezetstudomny, 23.
vf, 3. szm, 12-27.
Horvth, Tnde (2004): Helyzetkp a magyarorszgi coachingrl, Pszichoterpia,
Augusztus
Institute of Executive Development (2006): Executive development survey forecasts
strong grow for coaching industry
Kirkpatrick, D. L.(1983). Four Steps to Measuring Training Effectiveness, Personnel
Administrator 28 (11): 19-25.
Kvale, S. (1996): Az interj, Bevezets a kvalitatv kutats interjtechnikiba, Jszveg
Mhely Kiad, Budapest
Maher, S. - Pomerantz, S., (2003): The future of executive coaching: Analysis from a
market lifecycle approach. International Journal of Coaching in Organizations,
1(2), 3-11.
McCormick, H. (2007): Made to measure? Personnal Today, 2007, June 5., 26-27.
McGovern, J. et al. (2001): Maximizing the Impact of Executive Coaching: Behavioral
Change, Organizational Outcomes, and Return on Investment, The Manchester
Review, 2001. Vol6, 1.
Phillips, J.J. (1997): Return on Investment in Training and Performance Improvment
Programs, Gulf Publishing Company, Houston
Rogers, C. R. (1951): Client-centered therapy, Houghton Mifflin, Boston
Sherman, S. - Freas, A. (2004): The Wild West of executive coaching. Harward
Business Review, 82 (11), p82-92
Sparrow, S. (2007): Choosing a coach: its a minefield. Training and Coaching Today,
p22-23., 2007. October 5.
75
Szokolszky gnes (2004): A kutatmunka a pszicholgiban, 457. o., Osiris Kiad,
Budapest
Tyler, K. (2000): Scoring big int he workplace, HR Magazine 45, 96-106.
Underhill, B. - McAnally, K. - Korlath, J.. (2007): Executive coacing for results,
Berrett-Koehler Publisher, San Fransisco, In: American Management
Association (2008): Coaching-A Global Study of Successful Practice
Vogelauer, W. (2002): A coaching mdszertani ABC-je A sikeres tancsad
gyakorlati kziknyve, KJK-KERSZV Jogi s zleti Kiad Kft., Budapest
Withmore, J. (2002): Coaching for Performance, Growing People, Performance and
Purpuse, Nicholas Brealey Publishing Ltd.
Zeus, P. - Skiffington, S.(2000): The Complete Guide to Coaching at Work: The Guide
to Business Coaching, McGraw-Hill

Internetes forrsok


A coaching, mint a vezets-fejleszts egyik leghatkonyabb eszkze
http://hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=43005, letlts ideje: 2008. dec.
6.
American Management Association (2008): Coaching- Global Study of Successful
Practices, www.amanet.org/research, letlts ideje: 2008. nov. 12.
Anderson, M. C.(2001): Case Study on Return on Investement of Executive Coaching,
http://pitmancoaching.com/articles/ROI.MetrixGlobal%20Briefing_Nortel.pdf,
letlts ideje, 2008. nov. 10.
Association for Coaching (2004): Summary Report, ROI from corporate coaching,
http://www.associationforcoaching.com/memb/ACSumROI.pdf, letlts ideje,
2008. nov. 10.
76
Coaching irnyzatok Magyarorszgon.
http://www.hrportal.hu/article_print.phtml?id=61052, letlts ideje, 2008. dec. 1.
Coaching: van itthon jvje (2008): http://vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=241893,
letlts ideje: 2009. pr. 10.
Coachthee.com: What do you know about executive coaching ROI?,
http://home.att.net/%7Ecoachthee/Archives/ROIexecutivecoaching.html, letlts
ideje: 2008. nov. 13.
Center of Creative Leadership www.ccl.org, letlts ideje: 2008. november 13.
Development Dimensions International: AstraZeneca R&D Montral, Leadership
Development http://www.ddiworld.com/pdf/ddi_astrazeneca_rr.pdf, letlts
ideje: 2008. nov. 13.
DGS Global Research, www.dgsglobal.hu, letlts ideje: 2009. prilis 12.
Edzs kell a cscsvezetenek (2008)
http://www.fn.hu/menedzsment/20080930/csucsvezetonek_edzesben_kell_lenni,
letlts ideje: 2009. pr. 13.
Golman, D. et al. (2002): Primal Leadership: Realizing the power of emotional
intelligence, Harvard Business School Press, In:
www.fstfwd.co.uk/?download=roi.pdf, letlts ideje: 2008. dec. 1.
Grow-TMI: Vezeti coachingkpzs zleti clok megvalstsnak szolglatban
grow.hu/!system/downloads/hosszu_leiras.doc, letlts ideje: 2009. mrc. 20.
Hegeds, D. Madai, K.: Nemzetkzi Coaching Ht Magyarorszgon
www.hrportal.hu/hr/nemzetkozi-coaching-het-magyarorszagon-is-20090212.
Letlts: 2009 prilis 8. , letlts ideje: 2009. pr. 24.
Institute of Executive Development (2006): Executive development survey forecasts
strong growth for coaching industry, www.execsight.com, letlts ideje
77
Integrabiz (2002): Measuring the ROI on coaching
http://www.integrabiz.com.au/Measuring%20the%20ROI%20on%20coaching.p
df, letlts ideje
JW Strategic Advisors: Guiding Principles ont he Incorporation of ROI Principles in
Executive Coaching,
http://jwstrategicadvisors.com/assets/applets/Guiding_Principles_on_ROI_and_
Executive_Coaching.pdf, letlts ideje: 2009. nov. 10.
Karlin Sloan & Company (2007): Living Leadership, Executive Coaching, ROI Report
& Analysis, http://www.karlinsloan.com/files/LivingLeadership.pdf, letlts
ideje: 2008. nov. 13.
Laske, O. (2004): Can Evidence Based Coaching Increase ROI, International Journal of
Evidence Based Coaching and Mentoring, Vol. 2., No. 2., p41-54,
www.business.brookes.ac.uk/research/areas/coaching&mentoring/volume/vol-2-
2-laske.pdf, letlts ideje: 2008. nov. 10.
Lewis, D. E. (2000): Companies are hiring coaches to teach executives how to sharpen
management skills and communicate effectively, The Boston Globe, 11/26/2000,
http://www.designyourlifecoaching.com/articles/DYLCLewis.htm, letlts ideje:
2008. dec. 12.
Mi a klnbsg a coaching s a mentoring kztt,
http://hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=53155, letlts ideje, 2008. nov.
6.
Morin, T.: Calculating ROI from Executive Coaching,
http://www.sparktac.com/Portals/0/Docs/CALCULATING%20ROI%20FROM
%20EXECUTIVE%20COACHING.pdf, letlts ideje: 2008. nov. 10.
Novations Group. (2007): Corporate use of executive coaching may have peaked
www.novations.com, letlts ideje: 2009. jan. 26.
Sherpa Coaching LLC (2007): Executive coaching: State of the art,
www.sherpacoaching.com, letlts ideje: 2008. febr. 16.
78
Starcevich, M.: (2001): The status of coaching in organizations,
http://www.coachingandmentoring.com/statusofcoachinginorganizatons.htm,
letlts ideje: 2008. nov. 29.
Tobin, D. (1998): The fallacy of ROI calculations, http://www.tobincls.com/fallacy.htm,
letlts ideje: 2008. nov. 10.
Vilggazdasg-Hewitt Legjobb Munkahelyfelmrs 2009
http://www.hewittassociates.com/Intl/EU/hu-
HU/AboutHewitt/Newsroom/PressReleaseDetail.aspx?cid=6406, letlts ideje:
2009. pr. 22.
Wise, P. S. - Voss, L. S. (2002): The Case for Ececutive Coaching, Lore Research
Institute, http://corporatephilosopher.com/ACaseforExecutiveCoaching.pdf,
letlts ideje: 2008. nov. 15.
www.gsk.hu, letlts ideje: 2009. pr. 20.

Interj hivatkozsok

Interj Herneczki Katalinnal
Interj Draskovits Drval
Interj: egy magyarorszgi autgyrt vllalt HR vezetjvel

Kutatsi anyag

Beehive Consulting: Coaching kutats 2008.
A kutatsi anyagot Paskuj Ivn bocstotta rendelkezsemre, a kutatsi anyaggal
kapcsolatban felmerl krdseimre is kszsggel vlaszolt.

Potrebbero piacerti anche