Instituto Tecnologico Superior de Teziutln

Cadena de Suministros
Ing. Gabriela Aldazaba Jcome

Investigacin: Diseo de Cadena de Suministros

Vctor Isaid Martnez Meja

28-9-2013

DISEO DE CADENA DE SUMINISTROS

Es un aspecto esencial de la administracin de la cadena de suministros, se trata de disear la cadena de suministros para que satisfaga las prioridades competitivas de la estrategia de operaciones de la empresa. Una estrategia de cadena de suministro es esencial tanto para las empresas de servicios como para las manufactureras. En realidad, los proveedores de servicios empiezan a entender los posibles beneficios que les reportara aplicar reingeniera a los procesos de su cadena de suministros. Por ejemplo, los hospitales se han mantenido firmemente apegados a los a los mtodos anticuados de compras y administracin de materiales. Incluso con el advenimiento de organizaciones de compras grupales y grupos de compras centralizados. A menudo, la mercanca se selecciona de un catlogo pasado de moda, es preciso verificar los precios y enviar los pedidos por telfono o fax.

Para mejorar este sistema se utiliza un diseo de cadena de suministros:

La compaa decide cmo estructurar la cadena de suministro. Se toman decisiones acerca de cmo se distribuirn los recursos y los procesos. Se hacen decisiones a largo plazos pues modificarlas a corto plazo sale caro. Se debe tomar en cuenta la incertidumbre en las condiciones previstas del mercado.

Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso y es la clave para definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias que permitirn ventajas competitivas en la relacin uno a uno. No todos los enlaces debern ser integrados y coordinados de la misma forma. Para entender claramente el tipo de relacin y como definirla apropiadamente, debemos tener conocimiento explicito de: 1. Los miembros de la cadena. 2. La estructura de la cadena. 3. Los procesos y flujo del producto.

Los miembros de la cadena. Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactan directa o indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en dos grupos:

 Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de la cadena como bancos, operadores logsticos, compaas de outsourcing de Tecnologa de Informacin, etc. En algunos casos una compaa puede ser un participante primario en un proceso y secundario o de soporte en otro proceso. La distincin entre primario y de soporte no es obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios importantes para definir la relacin en referencia al rol que deben jugar en cada proceso.

La Estructura de la cadena Existen bsicamente dos dimensiones esenciales para describir , entender, analizar y administrar la cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical. La Horizontal se refiere al nmero de pisos o gradas (Tiers en ingles) a travs de toda la cadena de un producto. En la figura 1 encontramos un ejemplo de una cadena simple de Servilletas en la cual encontramos tres niveles o pisos de estructura Horizontal.

La estructura vertical se refiere al numero de Proveedores y Clientes en cada piso o grada. Una compaa puede tener un grupo de productos con una estructura Vertical estrecha con pocas compaas en cada piso y otros productos con muchos clientes y proveedores en cada piso. En la figura tres vemos el ejemplo del producto servilletas expandido en su estructura Vertical dando come resultado 17 entidades a relacionar en tres pisos o gradas (TIERS).

La estructura de las cadenas es uno de los factores que mas determinan su complejidad.

Procesos y flujos Las cadenas de suministro son dinmicas y estn inmersas en un continuo flujo de materiales, informacin, dinero y decisiones. Cada organizacin ejecuta diferentes procesos e interacta con otras organizaciones en forma permanente. El xito de las cadenas de suministro requiere un cambio drstico en la forma como trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organizacin para trabajar como un equipo Inter- empresarial, integrando actividades en procesos claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio. En la figura 3 se muestra la diferencia de enfoque entre el trabajo tradicional de manejar las cadenas y el enfoque de SCM.

El xito de cualquier cadena depende de la capacidad de redisear procesos para mejorar la productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecucin. Los procesos deben ser analizados y diseados no solo mirando como integrar sus actividades para agregar valor sino, lo mas importante, como se relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal forma que contribuya a la mejora de la relacin costo/servicio de toda la cadena (Ver figura 2 del articulo Administracin de la demanda de la 2a edicin). La gran mayora de la ineficiencias en las cadenas de suministro se generan el los enlaces o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que se tienen que ver con mas de una organizacin. Disear bien estas Inter-relaciones es clave para el xito de la estrategia de Integracin de las Cadenas de Suministro. Hacer un diseo con un enfoque holstico es clave y esto sugiere tener en cuenta a la vez los cuatro flujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales, Informacin, Dinero y Decisiones (Recuerde el grafico "Alcance SCOR" de la segunda edicin). Una reingeniera de Procesos con enfoque en la Administracin de cadena de Suministros, es absolutamente indispensable en empresas que quieren seguir en el mercado. Para esto deben entender muy bien las condiciones cada vez cambiantes del mercado global y disear su estrategia siguiendo el siguiente ciclo de cuatro pasos bsicos:

1. 2. 3. 4.

Evaluar sus cadenas de suministros. Planear el rediseo de sus procesos y flujos. Operar el nuevo diseo. Medir y mejorar.

Aunque las empresas en una u otra forma han manejado por aos las relaciones con sus socios de negocios, no han formalizado una serie de criterios bsicos para hacer que se gane lo ptimo a travs de la cadena (Recuerden el articulo "ptimos Globales" de la primera edicin). Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios para guiar una firma hacia disear sus cadenas de suministro competitivas:

Construir una infraestructura competitiva. La palabra infraestructura aqu significa Procesos de Negocios que se definen como: Manejo de la demanda, entregas, manufactura, abastecimiento, devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por recibir. Como hace usted para que estos procesos sean competitivos? Enfocndose en el Cliente. Todos los clientes interactan en una cadena de suministro en trminos de pedir un producto, recibirlo, devolverlo si esta defectuoso, y pagar por l por lo tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de interaccin en el ciclo es una buena herramienta para definir la infraestructura. Una empresa hace su infraestructura ms competitiva cuando simplifica sus procesos, reduce el nmero de intervenciones en los procesos, e incrementa la velocidad de la informacin que se debe transmitir entre ellos y que es bsica para la plantacin.

Disee todas las relaciones de su red de Logstica Para racionalizar la logstica, usted debe conocer donde estn localizados geogrficamente la demanda y el suministro. Usted disea su cadena de suministro conectando todos los orgenes del suministro a todos destinos de la demanda y a todos los socios de negocio que intervengan entre ellos. Una vez se ha entendido la totalidad de la red, usted puede analizar volmenes para determinar rutas estratgicas y modos de transporte. La Cadena de suministro trabaja para optimizar costos vs. Tiempos desarrollando y manejando relaciones con un preferido y reducido nmero de distribuidores y transportadores. El diseo de la red logstica puede proveer una importante ventaja competitiva. Bajar costos de fletes, impuestos (Importaciones/esportaciones) y de almacenaje puede significar importantes ahorros. Reduciendo el nmero total de relaciones o nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logsticos consolidando volmenes de carga y reduciendo el nmero total de rutas. Capturando informacin exacta y de alta velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de almacenar productos en toda la cadena.

Sincronice el suministro a la demanda Una buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de demanda en cada nodo. Sincroniza la mezcla de producto que esta en produccin y la mezcla que el cliente pide. Si algn enlace en la cadena sobre produce en relacin con la demanda del mercado, el inventario es acumulado. Pero cuando un enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se afecta, en dicho caso, uno de los socios ser la restriccin del sistema. La cadena de suministro alcanza su mejor ejecucin en el Throughput (Velocidad a la que la cadena genera dinero a travs de las ventas), cuando cada uno de los socios iguala exactamente el Throughput de la restriccin del sistema. La sincronizacin de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio al cliente sin incrementar la inversin en inventarios. La produccin solo construye y el canal logstico solo mueve lo que la firma ha vendido. La demanda de los clientes es la que empuja los inventarios a travs del Canal, pero de nuevo el sistema depende de la precisin y velocidad de la informacin que aporte cada socio en la cadena. Por ejemplo Quaker crea un paquete promocional relacionado con un evento deportivo reciente. La cadena de suministro total (incluyendo el minorista, el distribuidor, el centro de distribucin y la planta) debe ser capaz de sincronizarse para igualar el tiempo de la promocin. De otro lado Quaker experimentar una oleada en los costos escondidos de la cadena de suministro por sobretiempo, expedicin de fletes y espacios en bodegas. Esto puede terminar en un servicio al cliente desmejorado y en prdidas de ganancias.

Mida su desempeo globalmente Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos locales, el equipo transfuncional, la estructura divisional, el clima corporativo de negocios y hasta la cultura Nacional. An as, frecuentemente, las medidas de desempeo continan siendo estrictamente definidas en trminos que optimizan las operaciones locales y recompensan la ejecucin individual. Las medidas guan la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de negocios que conforman una cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar, es necesario que alineen y definan las mismas medidas de ejecucin. Este es el taln de Aquiles de la administracin de las Cadenas de Suministro. Esto hace necesario que usted genere mucha confianza entre sus socios y se hagan grandes esfuerzos en el manejo de las relaciones a travs de las diferentes culturas empresariales y nacionales. El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) estableci un repositorio global de mtricas para todos los procesos de la cadena en su modelo SCOR (Supply Chain Operational Reference Model). Estas se pueden adoptar e implementar para medir y mejorar el desempeo individual y de la cadena. En eso no hay que inventar la rueda con mtricas locales.

BIBLIOGRAFA

Libros:

KRAJEWSKY, LEE; RITZMAN, LARRY; MALHOTRA, MANOJ Administracin de operaciones. Octava edicin. PEARSON EDUCACIN, Mxico 2008 Pags. 371-373

Web: http://www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/mkt/diseno-de-las-cadenas-de-suministros.htm