Lee el caso: Hewlett-Packard Reinterpreta La Manera HP En la primavera de 1990 el presidente ejecutivo de Hewlett-Packard (HP) John A.

Young se llev una desagradable sorpresa, el proyecto SNAKES HP tena ya un ao de retraso y se llevaba consigo la mejor oportunidad para la empresa, con base en California, de continuar siendo lder de la industria , SNAKES es el nombre que se le haba dado a una nueva lnea de workstations (WS), que en esa poca era uno de los pocos segmentos del mercado de computadoras que continuaba con un crecimiento de pendiente positiva. Una WS era una computadora con igual potencia de computo y velocidad que una minicomputadora, pero las WS tenan dos ventajas: a. Eran mas baratas que una minicomputadora, USD $ 5000 por una WS contra USD $ 100000 por una minicomputadora de la misma capacidad. b. Las WS eran mas verstiles, una minicomputadora es una mquina para trabajar sola, diseada parea funcionar por si misma y la mayora solo podan usar el software del fabricante, en contrario con una WS, esta poda ser usada sola, poda conectarse a una red, o poda ser usada como una terminal de unidad de procesamiento central. Las WS apelaban por un diseo auxiliado por computadora y por una fabricacin integrado por computadora; ambas cosas necesitaban grandes capacidades de memoria y poder de procesamientos para dibujar y manipular vistas esquemticas del producto. Adems las WS podan usar software de distintos proveedores El punto b en sus ltimas lneas pone al descubierto, el porqu HP estaba siendo desplazado por la Sun Microsystem. El retraso amenazante fue doblemente costoso dada la rigurosa adquisicin de USD $ 500 millones de dlares, apenas un ao atrs de la computadora Apollo, la precursora (ya desplazada) de las WS. Young quera que Apollo expandiera la cartera de clientes de HP dndole tiempo a la empresa para desarrollar una nueva y ms competitiva lnea de WS, adems los ingenieros de Apollo tenan experiencia con los microprocesadores RICS (Reduced Instruction Set Computer - Computadora con Conjunto de Instrucciones Reducido) que en esa poca eran los cerebros de las ms rpidas y poderosas WS El movimiento hiz a HP la numero uno, pero de manera breve, Sun Microsystem pronto recupero la delantera, mientras HP se esforzaba por integrar a sus operaciones a Apollo, IBM (International Business Machines o IBM, conocida coloquialmente como el Gigante Azul) dio a conocer una lnea de WS, an los mejores productos de HP hubieran enfrentado una batalla cuesta arriba, HP no se enfrentaba a uno sino a dos empresas competidoras, y el reloj segua avanzando. La irona es que HP es venerada por la Manera HP, una cultura organizacional que tipifica las innovaciones del Sillicon Valley de California, las oficinas de lujo, rgidas cadenas de mando, procedimientos formales, fueron todos sacrificados con el nico propsito de alcanzar la excelencia en la ingeniera, en realidad HP haba encabezado la lista de las empresas estadounidenses con la mejor administracin, pero ahora, cuando la organizacin necesitaba su agilidad, se encontraba obstaculizada por una cadena de comits. En cierta manera HP era vctima de su xito. Haba vuelto a adoptar el sistema de comits a mediados de los ochenta, cuando trataba de llevar a cabo la construccin de maquinas con capacidad de trabajar con cualquier software de cualquier proveedor, Qu proyectos deba mantener HP? Cules deba abandonar?, los comits se establecieron para permitir a expertos de HP idear las respuestas a esta preguntas y para alcanzar un consenso que guiara su estrategia. Los comits se multiplicaron, no obstante, igual que el virus de una computadoras, tal como menciona la analista Barbara Buell del BusinessWeek. En el verano de 1990 se recurri al fundador de la empresa David Packard, presidente del consejo y el ms grande accionista de la empresa, para que elaborara una extensa reforma de la estructura corporativa que le devolviera a la organizacin la manera HP. La reorganizacin no era una nueva idea en HP, de hecho la compaa ya haba experimentado una reorganizacin en 1984, en ese tiempo HP tena dos rubros de negocio principales, las computadoras y los instrumentos cientficos, cada una con su propia fuerza de ventas. Dado que al parecer los mercados para computadoras e instrumentos se fusionaban, HP pens que las dos fuerzas significaban duplicacin de esfuerzos desperdiciados, en efecto los representantes de ventas frecuentemente se vean compitiendo uno con el otro, para vender distintos productos HP al mismo cliente. Como resultado HP decidi combinar sus fuerzas (de ventas), este nuevo programa

integr con xito grupos independientes de la parte de la empresa dedicada a las computadoras con grupos del rea de instrumentos cientficos; adems esto ayud a enfocar la atencin de la empresa en satisfacer las necesidades de los clientes, un punto mas a favor de una empresa que durante aos haba alcanzado su xito sencillamente siendo una de las pocas empresas que ofrecen cierto tipo de equipo, la competencia, sin embargo, se haba vuelto mas intensa y los clientes tenan gran variedad de opciones de compra. Desafortunadamente, esta reorganizacin hizo nada por entender el hecho de que el mercado de las computadoras se integra de diferentes segmentos con necesidades muy distintas, las computadoras personales, impresoras y otros perifricos, se estn convirtiendo en artculos corrientes en tiendas de descuento, en las que el equipo de computacin de fabricantes de marca comparten los estantes con clones procedentes de Corea y Japn, dada la tecnologa avanzada utilizada en las computadoras personales, as como las plizas de garanta y servicio (que existen hoy en da tambin) los clientes minoristas tienden a enfocarse hacia una eficiente fabricacin. Las WS en contraste, representaban un mercado mas voltil en el que los clientes ms sofisticados y exigentes obligan a los fabricantes a suministrarle un flujo constante de productos innovadores, adems los clientes de la WS frecuentemente tienen necesidad de un equipo fabricado de acuerdo a sus necesidades u otros servicios especiales; en teora, la innovacin necesaria para servir a estos clientes debi ser sencilla para HP pionera entre las ms dinmicas empresas en Sillicon Valley. Pero para la primavera de 1989 era claro, que los comits y consensos estaban amenazando la empresa y el indicador mas claro era el retraso del proyecto SNAKES.