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PRIMERA EVALUACION A DISTANCIA Usted debe contestar todas las preguntas pares de la primera actividad de aprendizaje.

INSTRCCIONES: Lea y analice los contenidos del texto base y responda los siguientes tems. 1. Cules son los planteamientos bsicos de la gestin? Ampliando el concepto de gestin como la manera de enfrentarse a una situacin para lograr un objetivo determinado, debemos considerar tres pasos bsicos para que esa gestin sea efectiva. Tanto cuando nos encontramos delante de un problema, como si debemos llevar a cabo la planificacin o la puesta en marchar de una nueva estrategia debemos partir de tres aspectos. El primero de ellos es el planteamiento del propio problema, en qu situacin nos encontramos actualmente y qu es lo que queremos alcanzar. Este es nuestro punto de partida y, como tal, debemos recopilar toda la informacin necesaria sobre dnde nos encontramos y cul es el objetivo a alcanzar. El segundo aspecto es la visualizacin del objetivo. Esta parte tiene dos vertientes, por un lado tiene un efecto motivador, debemos pensar en qu lograremos una vez alcanzado el objetivo y lo que eso supone a nivel econmico, personal o profesional. Por otro lado nos sirve para determinar exactamente cul es el objetivo concreto a alcanzar. La tercera parte se refiere a la aplicacin de un procedimiento para unir ambas partes y partiendo de la situacin actual se pueda llegar a la situacin futura y se alcance el objetivo perseguido. Si pensamos en una ecuacin 2x-3+5x+10=56-4x podemos ver en la parte izquierda de la ecuacin cul es el planteamiento del problema y en la parte derecha el resultado a obtener. La visualizacin de nuestro objetivo podra ser el obtener el resultado de x (x=) y la implicacin de haber logrado identificar el valor de esa incgnita. El procedimiento a seguir para lograr ese objetivo es la estrategia que vamos a desarrollar para alcanzar ese resultado, despejar las incgnitas, cambiar de signo los factores al pasarlos de un lado al otro de signo =, etc. Pensemos en una situacin habitual en la que alguien nos plantea un problema. Para poder ayudarle debemos conocer los detalles actuales, la definicin del problema y todo lo que se puede relacionar con l. Luego debemos identificar qu es lo que pretende la persona que nos plantea ese problema, cul sera la solucin ideal y a partir de ah deberamos idear la manera de alcanzar ese objetivo, los pasos a dar para ello, las diferentes alternativas, etc. En la gestin empresarial pasa lo mismo, pensemos en una empresa que partiendo de una situacin determinada persigue unos determinados objetivos, supongamos que para ello vamos a trazar una estrategia de planificacin presupuestaria que nos ayude a medir todo el proceso. Empezaremos por un planteamiento completo de cul es el momento actual en el que nos encontramos y qu objetivos queremos alcanzar y la repercusin del cumplimiento de esos objetivos dentro de la organizacin. Teniendo claro cul es el origen y cul el destino podemos ya empezar a plantear las estrategias y los ajustes y acciones que nos permitan unir principio y fin.

2. Haga un cuadro sinptico sobre los enfoques de la teora de la gestin.

3. Sintetice el enfoque sobre el hombre social. Pensadores que crean arbitrariamente una nocin de hombre y a partir de ella desarrollan sus argumentaciones: Rousseau y sus ideas sobre el salvaje bueno con el que explica despus la sociedad o contrato social como una necesidad para superar los obstculos. Hobbes asegura que el hombre es mezquino y egosta en estado natural y se asocia para evitar la muerte violenta. Aristteles, quien afirma que el hombre es un ser sociable, incapaz de vivir solo.

Aquellos que concretan estudios siguiendo mtodos cientficos acerca de la sociabilidad, los cuales arrancan sus observaciones desde el nio y su vinculacin al grupo como una necesidad y la sociabilidad como un proceso: Fichter afirma que ambos, la naturaleza y la crianza, contribuyen a la socializacin de la persona individual. Otras escuelas sostienen que la reciprocidad es el fundamento de la sociabilidad. Como modelo de relacin social, ha sido empricamente constatado en tal cantidad de pueblos primitivos que ha llegado a considerarse como el rasgo fundamental de stos, convirtindose as en la lnea divisoria entre lo primitivo-familiar y lo moderno-contractual. Lvy-Bruhl dice que es poco probable que los primitivos hayan posedo representacin de su individualidad, siendo lo colectivo como lo verdaderamente natural. Afirmaba que los seres humanos primitivos razonan de un modo prelgico esto es, influidos por ideas de tipo mstico

siguen una ley de participacin por la cual las cosas pueden entenderse simultneamente como lo que son en s mismas y como algo diferente.

4. Los tericos de las ciencias conductuales. JACOB MORENO, creador de la tcnica sicomtrica para el estudio de la interaccin de los grupos organizaciones para crear grupos de trabajo unidos. B.F SKINNER, demostr que la conducta est en funcin de sus consecuencias lo cual difiere a que la conducta que no recibe recompensa o que recibe castigo, tiene menos probabilidades de ser repetida. DAVID MCCLELLAD, demostr la fuerza de motivacin individual de realizacin en base a imgenes. FRED FIEDLER, trata de desarrollar una amplia teora el comportamiento del lder. FREDERICK HERBERG, encontr que las personas que tienen mucha necesidad de crecimiento, conducen a su rendimiento y satisfaccin de los empleados. 5. Explique sintticamente cada uno de los estilos de gestin. El estilo administrativo. Uno de los autores que mejor define este tipo de direccin eficientista, aplicado sobre todo al director de una institucin educativa, visto desde la perspectiva administrativa, es Ball (1989), quien afirma que el director con este estilo de gestin, es el jefe ejecutivo de la escuela, que generalmente trabaja con el apoyo de un equipo administrativo compuesto por el subdirector y los profesores ms antiguos. Este equipo tambin acta como mediador entre el director y los dems factores educativos de la institucin. El director que presenta este estilo, a diferencia del anterior, en lugar de consultar directamente a las personas, prefiere hacer reuniones, basadas generalmente en una orden del da y en actas formales que registran los acuerdos; esto lo convierte, como sostiene el mismo Ball (1989), en un ejecutivo, que planifica, organiza, ordena, controla, ms que en un docente experimentado; y como Consecuencia, la comunicacin entre el personal y el director se realiza de abajo hacia arriba, en las reuniones, y de arriba hacia abajo, en el caso de anuncios formales y/o para la ejecucin de rdenes, fijadas desde su administracin. Las formalidades que presenta este estilo de gestin, hacen posible encontrar un director burcrata, que desde una oficina cerrada y sentado en su escritorio dirige la institucin, sometiendo su rol a los procedimientos que constituyen la administracin, como por ejemplo la gestin econmica. Este comportamiento ocasiona que los dems actores se sientan excluidos de los aspectos importantes en la toma de decisiones, lo que le da tambin un carcter autocrtico, pues la eficiente consecucin de las acciones es planificada y controlada desde la direccin. Lo lamentable de este estilo de gestin, es el que la preocupacin fundamental del director y del equipo de administracin se centre en el desarrollo de habilidades administrativas que le pueden proporcionar la base formal de su autoridad, olvidndose que las habilidades docentes siguen siendo el pilar de todo buen educador y que, a nuestro entender, deberan primar en el director de una institucin educativa. El estilo poltico. Ball (1989), presenta este estilo, porque considera que el proceso poltico es reconocido como un elemento importante de la institucin educativa, aunque este reconocimiento puede ser expresado a travs de una participacin abierta y legtima a la que identifica como estilo antagnico; o en caso contrario se intentar eludir o desviar esta participacin a la que identifica como estilo autoritario. Estilo antagnico. Para Ball (1989) el director que representa este estilo de gestin, propicia el debate pblico en el que es un destacado participante, pues la direccin es, en gran medida, una actuacin pblica. En estos debates se suscitan dilogos y enfrentamientos que giran alrededor de las acciones educativas en las que se pone mayor nfasis a la persuasin y al compromiso; por estas razones, dentro del enfoque contextual, se le considera como liderazgo poltico.

El director antagnico tiene habilidades para hacer frente a los ataques de los adversarios, para persuadir a los vacilantes y lograr compromiso de los aliados, el despliegue de estas habilidades es necesario, ya que el director es directamente identificado con los temas e ideologas que propicia. Muchas veces utiliza estrategias que le permitan alentar y recompensar a los aliados y, en el caso de los adversarios, busca la forma de neutralizarlos o contentarlos. Debemos aclarar que todos estos ataques son verbales, en el que la diferencia de opiniones propicia la formacin de grupos, lobby, en los que encontramos, amigos y enemigos; buenos y malos y por supuesto el bien y el mal. El estilo autoritario. A decir de Ball (1989), el director que representa el estilo autoritario, busca imponerse, no reconoce ideas e intereses rivales, porque simplemente ignora la oposicin, no permite la elaboracin de ideas alternativas, fuera de las que l, como autoridad, define como legtimas. Esta definicin, dentro del enfoque contextual, ubica al modelo autoritario como un liderazgo crtico. El director autoritario, busca mantener el control organizativo de la institucin, para ello desarrolla habilidades, formando alianzas estratgicas, reprimiendo o manifestando las emociones convenientemente; llegando al extremo de mirar a las personas directamente a los ojos cuando miente. La manipulacin, segn Ball, es un signo importante que permite identificar, el estilo de gestin autoritario, pues no slo manipula las discusiones para evitar que salgan de los lmites fijados, por l mismo, sino tambin la asistencia de los opositores a las reuniones, esto para Ball (1989, p.117), se debe a que el director autoritario, parece sentir un horror casi patolgico hacia el enfrentamiento. En esto pueden hallarse semejanzas con la conceptualizacin que hace Weber del lder patriarcal, cuya autoridad se basa en un sistema de normas inviolables y es considerada sagrada. En contraste con el estilo antagnico, el director autoritario demuestra una evidente adhesin al statu quo y busca que la conformidad sea considerada como una cualidad esencial que el personal de su institucin debe poseer, para no causar problemas ni dificultades que puedan provocar perturbaciones que alteren el orden y/o el clima institucional. Estas y otras consideraciones, las toma en cuenta para la eleccin del subdirector.

SEGUNDA EVALUACION A DISTANCIA 1. Definiciones de motivacin humana. La motivacin es uno de los factores internos que requiere una mayor atencin. Sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El concepto de motivacin es difcil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera, por lo menos, que origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este impulso a actuar puede ser provocado por un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. Es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varan de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varan con el tiempo. No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinmico el conocimiento es semejante en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varen, el proceso que los origina es bsicamente el mismo para todas las personas. 2. Haga la pirmide de Maslow indicando las jerarquas de las necesidades.

3. Definir y explicar los factores higinicos y de motivacin Factores higinicos o factores extrnsecos : estn relacionados con la insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempean su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas y directrices de la empresa, el clima de

relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc. Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo. Herzberg destaca que, tradicionalmente, slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de los empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable, y para lograr que las personas trabajarn ms, se haca necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo democrtico, polticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Ms an, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivacin positiva), o castigos (motivacin negativa). Segn las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higinicos son ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higinicos son psimos o precarios, provocan la insatisfaccin de los empleados. A causa de esa influencia, ms orientada hacia la insatisfaccin, Herzberg los denomina factores higinicos, pues son esencialmente profilcticos y preventivos: evitan la insatisfaccin, pero no provocan satisfaccin. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan la infeccin o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de estar ms relacionados con la insatisfaccin, Herzberg tambin los llama factores de insatisfaccin. Factores motivacionales o factores intrnsecos : estn relacionados con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razn, los factores motivacionales estn bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que l hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealizacin, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseados y definidos con la nica preocupacin de atender a los principios de eficiencia y de economa, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicolgico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivacin" que provoca apata, desinters y falta de sentido psicolgico, ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar. Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable; cuando son ptimos provocan la satisfaccin en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama tambin factores de satisfaccin. Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las personas estn totalmente desligados y son distintos de los factores que originan la insatisfaccin profesional. Para l, "el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la insatisfaccin, sino ninguna satisfaccin profesional; as mismo, el opuesto de la insatisfaccin profesional sera ninguna insatisfaccin profesional, y no la satisfaccin".

4. Ponga un ejemplo de cada una de las fuerzas bsicas de la motivacin para producir. Expectativa (la estimacin de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeo exitoso). Es el grado de conviccin de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producir la realizacin de una tarea. Se presenta en forma de probabilidades (Valor entre 0 y 1). Valencia (que tanto se desea una recompensa). Es el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es nica para cada empleado, est condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo en la medida que las necesidades antiguas queden satisfechas y aparezcan otras nuevas. La valencia puede ser negativa o positiva, con un rango entre 1 y +1. Instrumentalizada (Medios y Herramientas) (la estimacin de que el desempeo llevara a recibir la recompensa). El empleado realiza una evaluacin de la probabilidad de que la empresa valore su desempeo y le otorgue recompensas. (Valor entre 0 y 1). Si evala que las promociones son en base al desempeo, la instrumentalizad tendr una calificacin alta.

Cmo funciona el modelo: La combinacin de estos 3 elementos produce la motivacin, en distintos grados de acuerdo a la intensidad de los factores. Cuando la valencia es negativa, se habla de evitacin, el empleado quiere evitar conseguir algo. Y la fuerza del comportamiento para evitar algo depende de los otros factores. Segn este modelo, entonces, hay dos caminos posibles a fin de motivar a una persona: Reconocer e intentar afectar la percepcin de las recompensas, la valencia y la probabilidad de recibirlas Fortalecer tanto el valor real de las recompensas como la conexin entre esfuerzo y desempeo y entre desempeo y recompensas.

Relaciones Interpersonales: La aceptacin y el reconocimiento de nosotros mismos, nos puede ayudar a superar estas actitudes negativas y mejorar la relacin con otras personas, es decir, la aceptacin de los dems con sus cualidades y defectos, y a que surja la confianza en nosotros mismos y en los dems. Recompensa: Los reconocimientos no monetarios se entregan por exceder las expectativas como miembro de un equipo, por asistencia perfecta, o por capacitarse en nuevas reas. Algunos ejemplos de reconocimientos no monetarios son entradas de cine, cupones, certificados para redimir en un restaurante, agradecimientos de los jefes, horarios flexibles, un da libre, picnics, festejo de los cumpleaos y almuerzos gratuitos. 5. Explicar las teoras de las expectativas. Al desarrollar su teora de la experiencia, Lawler III considera que el dinero es un resultado intermedio que posee elevada instrumentalidad para lograr innumerables resultados finales, debido a las siguientes razones: Las personas desean dinero porque ste no slo les permite satisfacer las necesidades fisiolgicas (comida, vestido, comodidad, estndar de vida, etc.) y las necesidades de seguridad (estabilidad y seguridad financiera, ausencia de problemas financieros), sino que tambin les ofrece plenas condiciones para satisfacer las necesidades sociales ( relaciones, amistades, participacin en grupos sociales), de estima (estatus, prestigio) y de autorrealizacin (condiciones de realizacin del potencial y del talento personal). Si la persona cree que su desempeo es, al mismo tiempo, posible y necesario para tener dinero, se dedicar a mantener este desempeo. El desempeo se convierte en un resultado intermedio para obtener dinero, otro resultado intermedio en la secuencia para alcanzar resultados finales variados. El dinero presenta elevado de expectativa en cuanto al alcance de resultados finales. El dinero permite comprar muchas cosas. Cuando la persona cree que el mejoramiento del desempeo conduce a un mejoramiento de la remuneracin, el salario (dinero) podr ser un excelente motivador del desempeo.

6. Explicar cada uno de los estilos de liderazgo. Bsicamente existen tres tipos o estilos de liderazgo: el liderazgo autoritario, el liderazgo democrtico y el liderazgo liberal: Liderazgo autoritario: Este tipo de liderazgo se basa en estilo dominante por parte del lder, ste suele tomar decisiones sin necesidad de la participacin de sus subordinados y sin la necesidad de tener que justificarlas. El lder autoritario se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir obediencia y supervisar constantemente a sus trabajadores.

Liderazgo democrtico: En este tipo de liderazgo el lder buscar ser un miembro ms del grupo o equipo, las decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la supervisin, gua y consentimiento del lder. El lder democrtico se caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo, ser amistoso, ser accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas personales, mostrar consideracin e inters por los dems, promover la participacin de todos y ser permisivo. Liderazgo liberal: Este tipo de liderazgo se basa en una participacin mnima del lder, ste otorga total libertad en las decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su participacin en las decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer, y aclara que suministrar ms informacin slo si la solicitan. 7. Definir la eficacia gerencial. Hoy en da las organizaciones deben ser ms "Eficaces" ya que la competencia es fuerte entre ellas. Organizar implica desarrollar una estructura intencional de papeles para lograr el desempeo eficaz. Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. La eficiencia consiste cmo se hacen las actividades dentro de la organizacin, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cules resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la organizacin se han alcanzado. Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos debern tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de productividad elevados. Las funciones de los gerentes proporcionan un estudio til para lograr ser buenos lderes en cualquier organizacin que se propongan dirigir, ya que logran obtener una "Eficacia Organizacional". Definiendo Eficacia: es el logro de los objetivos. Las funciones de los gerentes son: la planeacin, la organizacin, integracin y desarrollo, motivacin en la direccin, control organizacional y desarrollo gerencial.

TERCERA EVALUACION A DISTANCIA Resolver cada una de las preguntas formuladas en la Actividad de aprendizaje de la Tercera Unidad INSTRCCIONES: Lea y analice los contenidos del texto base y responda los siguientes tems. 1. Definicin de comunicaciones. En primer acercamiento a la definicin de comunicacin puede realizarse desde su etimologa. La palabra deriva del latn communicare, que significa compartir algo, poner en comn. Por lo tanto, la comunicacin es un fenmeno inherente a la relacin que los seres vivos mantienen cuando se encuentran en grupo. A travs de la comunicacin, las personas o animales obtienen informacin respecto a su entorno y pueden compartirla con el resto. El proceso comunicativo implica la emisin de seales (sonidos, gestos, seas, etc.) con la intencin de dar a conocer un mensaje. Para que la comunicacin sea exitosa, el receptor debe contar con las habilidades que le permitan decodificar el mensaje e interpretarlo. El proceso luego se revierte cuando el receptor responde y se transforma en emisor (con lo que el emisor original pasa a ser el receptor del acto comunicativo). En el caso de los seres humanos, la comunicacin es un acto propio de la actividad psquica, que deriva del pensamiento, el lenguaje y del desarrollo de las capacidades psicosociales de relacin . El intercambio de mensajes (que puede ser verbal o no verbal) permite al individuo influir en los dems y a su vez ser influido. Entre los elementos que pueden distinguirse en el proceso comunicativo, se encuentra el cdigo (un sistema de signos y reglas que se combinan con la intencin de dar a conocer algo), el canal (el medio fsico a travs del cual se transmite la informacin), el emisor (quien desea enviar el mensaje) y el receptor (a quien va dirigido). La comunicacin puede ser afectada por lo que se denomina como ruido, una perturbacin que dificulta el normal desarrollo de la seal en el proceso (por ejemplo, distorsiones en el sonido, la afona del hablante, la ortografa defectuosa). 2. Mediante un diagrama explicar el proceso de las comunicaciones.

3. Especificar cules son las barreras de las comunicaciones. Durante el proceso de comunicacin pueden presentarse ciertos obstculos que la dificultan y que es

necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicacin eficiente; a dichos obstculos se les denomina como barreras de comunicacin y se clasifican en: SEMANTICAS.- es la parte de la lingistica que se encarga de estudiar el significado de las palabras; muchas de ellas tienen ofiicialmente varios significados.El emisor puede emplear las palabras con dterminados significados, pero el receptor, por diversos factores, puede interpretarlas de manera distinta o no entenderlas, lo cual influye en una deformacin o deficiencia del mensaje. BARRERAS FISICAS.- son las circunstacias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente y que impiden una buena comunicacin: ruidos, iluminacin, distancia, falla o defiiciencia de los medios que se utilizan para transmitir un mensaje: telfono, micrfono, grabadora, televisin, etc. FISIOLOGICAS.- son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del emisor (voz dbil, pronunciacin defectuosa) o del receptor ( sordera, problemas visuales, etc) que son factores frecuentes que entorpecen o deforman la comunicacin. PSICOLOGICAS.- Representan la situacin psicolgica particular del emisor o receptor de la informacin, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, segn sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; la deficiencia o deformacin puede deberse tambin a estados emocionales (temor, odio, tristeza, alegra) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se le dice, no lea lo que est escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee. En el aspecto administrativo, las barreras pueden ser por la falta de planeacin, supuestos no aclarados, distorsiones semnticas, expresin deficiente, prdida en la transmisin y mala retencin, escuchar mal y evaluacin prematura, comunicacin impersonal, desconfianza, amenaza y temor; periodo insuficiente para ajustarse al cambio; o sobrecarga de informacin. BARRERAS ADMINISTRATIVAS: La estructura y el funcionamiento de la organizacin da lugar a problemas. BARRERAS PERSONALES: Son las interferencias que parten de las caractersticas del individuo, de su percepcin, de sus emociones, de sus valores, de sus deficiencias sensoriales y de sus malos hbitos de escucha o de observacin. Son el ruido mental que limita nuestra concentracin y vuelve muy selectiva nuestra percepcin e interpretacin. BARRERAS FSICAS: Son interferencias que ocurren en el ambiente fsico donde se desarrolla la comunicacin. 4. Definir los diferentes tipos de comunicaciones. La Comunicacin Verbal: Se refiere a la comunicacin que se vale de la palabra para dar el mensaje, es la principal forma de comunicacin que se utiliza. Puede ser oral o escrita. Por ejemplo: Conversaciones, juntas, entrevistas, memorndos, cartas, tablero de avisos, correo electrnico, pginas de internet etc. Comunicacin No Verbal: Podemos comunicar sin pronunciar palabras, sin escribir cosa alguna. Las acciones son actividades de comunicacin no verbal que tienen igual importancia que la palabra y las ilustraciones. Puede ser por medio del movimiento corporal (postura, gestos, ademanes), la proxmica (uso fsico de los espacios), etc. La comunicacion no verbal incluye expresiones faciales, tono de voz, patrones de contacto, movimientos, diferencias culturales, etc. En la comunicacin no verbal se incluyen tanto las acciones que se realizan como las que dejan de realizarse. As, un apretn de manos fuerte, o llegar tarde todos los das al trabajo son tambin comunicacin. En las organizaciones, la comunicacin no verbal se da por las asignaciones de espacios fsicos, la manera en que se sienta la gente en las juntas, la forma como se visten, etc. La siguiente direccin electrnica incluye las cpsulas semanales que Gaby Vargas hace respecto a este tema. Revise algunas.

Comunicacin Grfica: La comunicacin grfica y las ilustraciones son complemento para la comunicacin de tipo verbal, se refiere a los apoyos grficos que se utilizan tanto para apoyar un mensaje como para trasmitir una idea completa. Las organizaciones utilizan diagramas de avance, mapas, logotipos, iconos y otro tipo de grficos para complementar la actividad de comunicacin. Es importante combinar las ilustraciones con palabras bien seleccionadas para lograr el xito de la comunicacin. De igual manera, las fotografas, pinturas y similares obras de arte tienen una funcin de comunicar por s mismas, por medio de la imagen que trasmiten. La ciudad entera con su rica variedad de seales de trnsito, algunas sin una sola palabra, es un buen ejemplo de la comunicacin grfica El Grupo Santander, dentro de su pgina electrnica muestra datos financieros. Observe como las ilustraciones con la informacin textual en la seccin de "Datos financieros" hace la informacin ms atractiva y fcil de asimilar, en su pgina:

5. Definir la Gerencia de calidad. Tiene significados especficos dentro de cada sector del negocio. Esta definicin, que no apunta al aseguramiento de la buena calidad por la definicin ms general sino a garantizar que la organizacin o un producto sea consistente, tiene cuatro componentes 1.Planeamiento de la calidad 2.Control de la calidad 3.Aseguramiento de la calidad 4.Mejoras en la calidad. La gestin de calidad se centra no solo a la calidad de un producto o servicio, sino que a los medios para obtenerla. Por lo tanto, la gestin de calidad utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de los procesos para obtener una calidad ms consistente. 6. Enfoques histricos de la calidad Los antecedentes de la calidad se vienen tratando desde la poca antigua, ya cuando los jefes de los reyes y faraones exigan mejores materiales y mejores materias primas para su propio beneficio. Un claro antecedente de la calidad lo encontramos en el famoso cdigo Hammurabi 2000 aos antes de Cristo hablaba sobre la calidad de las casas, y la posibilidad de ejecutar al albail si la casa se caa sobre su propietario. En la poca de los fenicios, aparecen antecedentes de la calidad en los que se seala que en caso de herramientas mal fabricadas, era posible cortarle la mano al fabricante. 1500 aos antes de Cristo, en la poca de los faraones egipcios, se utilizaban tcnicas para comprobar los bloques de piedras mediante trozos de cuerda, esta misma tcnica se ha comprobado que tambin era usada en las construcciones de Amrica central durante la poca de los mayas. Varios siglos despus, con la aparicin de los gremios y la organizacin de fabricantes y comerciantes, comenzaron a aparecer diferentes controles de calidad, un claro antecedente de la calidad de hoy en da. Los propios gobiernos fijaban las distintas normas de modo que el individuo que trabajaba conoca exactamente las especificaciones de fabricacin, sin necesidad de terminar asesinado o mutilado. Revolucin Industrial Con la llegada de la revolucin Industrial, se comenz a fabricar todo tipo de productos pero a gran escala, lo que implicaba un mayor control de la calidad. Distintas piezas que se ensamblaban despus unas con otras. Todos estos procesos de fabricacin en cadena implicaban que toda la cadena de produccin se basase en las mismas medidas de control de calidad.

En el siglo XX: La llegada de los avances tecnolgicos ha permitido que cualquier clase social se beneficie de todo tipo de productos antes slo reservados para las clases ms altas, millones de productos se fabrican para llegar a un mercado floreciente y cada vez mayor. La especializacin est creando un mundo de mercado cada vez ms competitivo que exige de nuevas mejoras y nuevas referencias de calidad.