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INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA


ADMINISTRACIN







Parte I Introduccin a la Teora General de la
Administracin






P.p. 1-7





Idalberto Chiavenato






Mc Graw Hill






Sptima Edicin
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NOTA INTERESANTE

Las especialidades de la administracin
En la actualidad, la administracin se presenta como un
rea del conocimiento humano repleta de complejidades
y desafos, El profesional que utiliza la administracin
como medio para vivir puede trabajar en los niveles ms
variados de una organizacin: desde el nivel jerrquico
de la supervisin elemental hasta la direccin general.
Puede actuar en las diversas especialidades de la
Administracin: Administracin de la Produccin (de los
bienes o servicios que presta la organizacin),
Administracin Financiera, Administracin de Recursos
Humanos, Administracin de Mercados e incluso en la
Administracin General. En cada nivel y en cada
especialidad de la Administracin, las situaciones son
diferentes, adems, las organizaciones son diferentes.
No existen dos organizaciones iguales, as como no
existen dos personas idnticas; cada una tiene sus
objetivos, su campo de actividad, sus directivos y su
personal, sus problemas internos y externos, su
mercado, su situacin financiera, su tecnologa, sus
recursos bsicos; su ideologa y su poltica de negocios,
etctera.
EL MUNDO EN QUE VAMOS ES UNA SOCIEDAD institucionalizada y compuesta de
organizaciones. Todas las actividades relacionadas con la produccin de bienes
(productos) o con la prestacin de servicios (actividades especializadas) las planean,
coordinan, dirigen y controlan las organizaciones; a stas las constituyen personas y
recursos no humanos (fsicos y materiales, financieros, tecnolgicos, mercadolgicos,
etc.). La vida de las personas depende ntimamente de las organizaciones y stas
dependen del trabajo de las primeras. En la sociedad moderna, las personas nacen,
crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y mueren dentro de
organizaciones. stas son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo tamao,
caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes. Existen organizaciones
lucrativas, llamadas empresas, y otras no lucrativas como el ejrcito, la Iglesia, los
servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales
(ONG), etc. La Teora de las Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento
humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. Por su tamao y
por la complejidad de sus operaciones, cuando alcanzan una cierta dimensin, las
organizaciones necesitan que las administre un conjunto de personas estratificadas en
diversos niveles jerrquicos que se ocupen de asuntos diferentes. La administracin
no es otra cosa que la direccin racional de las actividades de una organizacin, con o
sin fines de lucro. Ella implica planeacin, organizacin (estructura), direccin y control
de las actividades realizadas en una organizacin, diferenciadas por la divisin del
trabajo. Por tanto, la administracin es imprescindible para la existencia, la
supervivencia y el xito de las organizaciones. Sin la administracin, las
organizaciones jams tendran condiciones que les permitan existir y crecer. La Teora
General de la Administracin (TGA) es el campo del conocimiento humano que se
ocupa del estudio de la Administracin en general, sin importar dnde se aplique, ya
sea en organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas. La TGA estudia la
Administracin de las organizaciones.

En funcin de los aspectos
exclusivos de cada
organizacin, el
administrador define
estrategias, diagnostica
situaciones, mide los
recursos, planea su
integracin, soluciona
problemas y genera
innovaciones y
competitividad. Un
administrador que tiene xito
en una organizacin, puede
no tenerlo en otra. Cuando
una organizacin quiere
contratar un ejecutivo en su
cuadro administrativo, los
candidatos se someten a
diversas pruebas y
entrevistas para investigar a
profundidad sus
conocimientos, habilidades y
competencias, sus actitudes
y las caractersticas de su
personalidad, su pasado
profesional, su formacin acadmica, sus antecedentes morales, su xito o fracaso en
determinadas actividades, entre otros como su situacin conyugal o su estabilidad
emocional. Todo esto es necesario porque el ejecutivo difcilmente puede pasar de
una organizacin a otra sin que experimente algn problema de adaptacin. Aunque el
ejecutivo tenga profundos conocimientos de administracin y su currcula profesional
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sea excelente, slo se le juzgar por lo que sabe sobre las funciones de su
especialidad, pero principalmente por la manera en que realiza su trabajo y por los
resultados que obtiene con los recursos disponibles. Levitt; al hablar del "administrador
profesional", recuerda que mientras un qumico o un fsico se consideran profesionales
porque aprobaron pruebas de conocimientos sobre sus profesiones, no ocurre lo
mismo con el administrador, cuyo conocimiento es slo uno de los mltiples aspectos
en la evaluacin de su capacidad profesional. Las organizaciones no slo evalan sus
conocimientos tcnicos de Administracin, sino principalmente tambin su modo de
actuar, sus actitudes, conocimientos, habilidades, competencias, personalidad y
filosofa de trabajo. Para verificar si esas cualidades se adaptan a la nueva cultura, a la
competitividad de la empresa y al personal que trabajar con l, pues no existe la
manera nica de dirigir o de actuar. Por el contrario, existen varias maneras de llevar a
cabo las tareas de la empresa en condiciones especficas, por dirigentes de
temperamentos diversos y modos de actuar propios.

Asimismo, es importante recordar el principio de incertidumbre de Heisenberg, segn
el cual el proceso de observacin de un fenmeno lo modifica. Si en Fsica la
observacin de los tomos altera la posicin y la velocidad de stos, en la
administracin de una organizacin, la presencia de un profesional en determinada
funcin afecta y modifica esa funcin, independientemente de lo que se realice. La
presencia de otro profesional producir otro tipo de modificacin. Adems, cuando
ocurre la modificacin, la manera de actuar debe ser, y acaba siendo, diferente.

Segn Katz, el xito de un administrador depende ms de su desempeo y de cmo
trata a las personas y las situaciones, segn sus caractersticas de personalidad;
depende de lo que el administrador logra y no de lo que es. Este desempeo es el
resultado de las habilidades que el administrador tiene y utiliza. Una habilidad es la
capacidad de trasformar conocimiento en accin, que resulta en un desempeo
esperado. Segn Katz, existen tres habilidades importantes para el desempeo
administrativo exitoso: tcnica, humana y conceptual
HABILIDADES TCNICAS: incluyen el uso de conocimientos especializados y la
facilidad para aplicar tcnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos. Por
ejemplo, habilidades en contabilidad, programacin de computadoras, ingeniera,
etctera. Las habilidades tcnicas se relacionan con el hacer; es decir, con el trabajo
con "objetos", ya sean fsicos, concretos o procesos materiales. Es relativamente fcil
trabajar con objetos y cifras, porque son estticos e inertes y no se oponen ni resisten
a la accin del administrador.

HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato con las personas, y se refieren
a la facilidad de relacin interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse,
de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales. Las
habilidades humanas se relacionan con la interaccin personal. El desarrollo de la
cooperacin en equipo, el estmulo a la participacin sin temores ni recelos, y el
desarrollo de las personas son ejemplos caractersticos de habilidades humanas;
saber trabajar con personas y por medio de ellas.

HABILIDADES CONCEPTUALES: implican la visin de la organizacin o de la unidad
organizacional en conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teoras y
abstracciones. Un administrador con habilidades conceptuales es apto para
comprender las diversas funciones de la organizacin y complementarlas entre s; para
entender cmo se relaciona la organizacin con el ambiente y cmo afectan los
cambios en una parte de ella a las dems. Las habilidades conceptuales se relacionan
con el pensamiento, el razonamiento, el diagnstico de las situaciones y la formulacin
de alternativas para la solucin de problemas. Representan las capacidades cognitivas
ms sofisticadas del administrador, que le permiten planear el futuro, interpretar la
misin, desarrollar la visin y percibir oportunidades donde no hay en apariencia. A
medida que un administrador hace carrera en la organizacin, requiere desarrollar
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cada vez ms sus habilidades conceptuales para no limitar su empleabilidad.
Empleabilidad es la capacidad de una persona para conquistar y mantener un empleo.
Conquistar un empleo puede ser fcil, lo difcil es mantenerlo a largo plazo.








La combinacin de esas habilidades es importante para el administrador. A medida
que un individuo asciende en los niveles de la organizacin, disminuye su necesidad
de habilidades tcnicas y aumenta la de habilidades conceptuales. En los niveles
inferiores, los supervisores requieren considerable habilidad tcnica para enfrentar los
problemas operacionales concretos y cotidianos de la organizacin. La TGA se
propone desarrollar la habilidad conceptual sin dejar de lado las habilidades humanas
y tcnicas. En otros trminos, pretende desarrollar la capacidad de pensar, de definir
situaciones organizacionales complejas, y de diagnosticar y plantear soluciones e
innovaciones en la organizacin.
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NOTA INTERESANTE

Competencias personales
Cul de estas tres competencias es ms importante?
Cul sobresale de las dems? Sin duda la competencia
personal ms importante para el administrador es la
actitud, si defendemos el punto de vista de que ste
precisa ser un agente de cambio en las organizaciones.
El administrador propicia el cambio de mentalidad,
cultura, procesos, actividades, productos y servicios,
etctera. Su producto principal es la innovacin. Es el
administrador quien logra que las organizaciones sean
ms eficaces y competitivas, y las orienta hacia el xito
en un complicado mundo de negocios lleno de cambios y
competencia. Para ser el defensor del cambio y la
innovacin que garanticen y mantengan la competitividad
organizacional, el administrador debe desarrollar ciertas
caractersticas personales que lo trasformen en un
verdadero lder de la organizacin: perseverancia,
asertividad; conviccin profunda, no aceptar el status
quo, inconformidad con la mediocridad, y alta dosis de
espritu emprendedor.

Sin embargo, esas tres habilidades (tcnicas, humanas y conceptuales) exigen otras
competencias personales para tener xito en la prctica. Las competencias
(cualidades de quien es capaz de analizar una situacin, presentar soluciones y
resolver asuntos o problemas) son el mayor patrimonio del administrador, su capital
intelectual, su mayor riqueza. Sin embargo, en un mundo de cambios y
transformaciones constantes, la adquisicin de una competencia necesaria implica, casi
siempre, el abandono de otra ya obsoleta. La clave est en adquirir competencias
durables: aquellas que, an en tiempos de cambio, no se vuelvan descartables ni
obsoletas. Ante estos desafos, el administrador (para tener xito profesionalmente)
debe desarrollar tres competencias durables: el conocimiento, la perspectiva y la
actitud.
CONOCIMIENTO es todo el acervo de informaciones, conceptos, ideas, experiencias
y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad. Dado que el
conocimiento cambia a cada instante en virtud de las trasformaciones y las
innovaciones que ocurren con intensidad cada vez mayor, el administrador debe
actualizarlo y renovarlo constantemente. Esto implica aprender a aprender, a leer, a
establecer contacto con otras personas y profesionales y, en especial, a actualizarse
continuamente para no volverse obsoleto en sus conocimientos. Las empresas estn
llenas de profesionales con excelente currcula y un enorme caudal de conocimientos,
pero que no son capaces de trasformar ese capital personal en contribuciones
efectivas para el negocio y crear valor para la organizacin. Estos administradores
tienen el conocimiento para s mismos, pero no est disponible para la organizacin;
tienen el conocimiento, pero no saben cmo aplicarlo o utilizarlo. El conocimiento es
necesario y fundamental, pero no es suficiente para el xito profesional. Para alcanzar
ste, es necesario aadirle perspectiva y actitud, otras dos competencias durables.

PERSPECTIVA es la
capacidad de poner el
conocimiento en accin, de
saber trasformar la teora en
prctica, aplicar el
conocimiento al anlisis de
situaciones y a la solucin de
problemas y la direccin del
negocio. No basta tener el
conocimiento porque ste
puede permanecer en
estado potencial. Es
necesario saber utilizarlo y
aplicarlo en diversas
situaciones y en la solucin
de problemas. La
perspectiva es la capacidad
de poner en prctica las
ideas y conceptos abstractos
que estn en la mente del
administrador, as como de
ver las oportunidades (no
siempre percibidas por las personas comunes) y trasformarlas en productos nuevos,
servicios o acciones personales. En realidad, la perspectiva es la condicin personal
que permite al administrador diagnosticar situaciones y proponer soluciones creativas
e innovadoras. Es la perspectiva la que da autonoma e independencia al
administrador, quien no precisa preguntar a su jefe lo que debe hacer y cmo hacer
sus actividades. Aunque el conocimiento y la perspectiva son fundamentales,
requieren de una tercera competencia durable: la actitud.
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ACTITUD significa el comportamiento personal del administrador frente a las
situaciones de trabajo; representa el estilo personal de hacer que las cosas sucedan,
la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar adelante las cosas. Incluye el impulso
y la determinacin de innovar, la conviccin de mejorar continuamente, el espritu
emprendedor, la inconformidad frente a los problemas actuales y, en especial, la
capacidad de trabajar con otras personas y confiar en ellas. Esta competencia permite
que el administrador sea no slo agente de conservacin, sino tambin un agente de
cambio en las empresas y organizaciones.



Estas tres competencias durables son la santsima trinidad que lleva al administrador
al xito en sus actividades. En el curso de este libro, el lector sentir la preocupacin
constante por adquirir y actualizar el conocimiento, afinar la perspectiva y, en especial,
formar y mantener la actitud.

Mintzberg prefiere identificar diez papeles especficos del administrador, distribuidos
en tres categoras: interpersonal, informativa y decisoria. Un papel es el conjunto de
expectativas de la organizacin respecto al comportamiento de una persona. Cada
papel representa actividades que realiza el administrador para cumplir las funciones de
planear, organizar, dirigir y controlar, que se estudiarn ms adelante.

1. Papeles interpersonales. Representan las relaciones con otras personas y se
relacionan con las habilidades humanas. Muestran cmo el administrador interacta
con las personas e influye en los subordinados.
2. Papeles informativos. Describen las actividades para mantener y desarrollar una red
de informacin. Un administrador del nivel institucional pasa, en promedio, 75% de su
tiempo intercambiando informacin con otras personas dentro y fuera de la
organizacin. Muestran cmo el administrador intercambia y procesa informacin.
3. Papeles decisorios. Incluyen eventos y situaciones en que el administrador deba
elegir o escoger. Estos papeles requieren conocimiento, habilidades humanas y
conceptuales. Muestran cmo el administrador utiliza la informacin en sus decisiones.
En verdad, administrar es mucho ms que una mera funcin de supervisar personas,
recursos y actividades. Cuando todo cambia y las reglas del cambio son complicadas,
no slo se trata de mantener la situacin, sino de innovar y renovar continuamente la
organizacin. El papel del administrador en pocas de cambio e inestabilidad se centra
ms en la innovacin que en la conservacin del status quo organizacional. Lo anterior
se tratar a lo largo de este libro.
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