Modulo de Administración Itsa

Instituto Tecnolgico Superior Aeronutico
Gua Didctica de Administracin
INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR AERONUTICO
Sistema de Educacin a Distancia
MODULO DE ADMINISTRACIN
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CAPILTULO I LA EMPRESA EL ORIGEN DE LA EMPRESA En un principio el hombre obtena de la naturaleza solo lo indispensable para su subsistencia, ya que sus necesidades solo se reducan en comer, protegerse de las inclemencias de la naturaleza y de las tribus enemigas. Al paso del tiempo el mismo hombre descubre sus posibilidades fsicas que le rodean en su provecho, dndose as una nueva forma de vida. El tiempo es testigo de la evolucin que tienen los inventos del hombre que va transmitiendo sus experiencias de generacin en generacin. El hombre llega ahora a la especializacin. Desarrolla habilidad en la produccin de un bien y lo produce en exceso, de esta manera, est ahora en posibilidades de cambiarlo por otro. Aqu es donde encontramos el origen de la EMPRESA entendiendo como tal "Toda actividad humana destinada a la produccin de bienes y servicios", con el propsito de obtener beneficios. Intercambia bienes por otros bienes o, en una forma ms evolucionada; por dinero.
LA INTEGRACIN DE LA SOCIEDAD Al darse toda esa serie de inventos, vemos que l individuo va hacindose cada vez ms dependiente de los dems hombres al no poder producir todos los bienes para su subsistencia. Por ejemplo: cada uno de nosotros no podemos producir nuestros propios alimentos, nuestro propio vestido, los artculos del hogar, ni podramos ser nuestros propios mdicos y abogados o plomeros al mismo tiempo. Vemos as que todos necesitamos de todos y la preparacin de nuestra vida esta destinada a que nosotros estemos dentro de la sociedad para producir algo o para proporcionar un servicio para as tambin tener derecho a recibir bienes y servicios, que se obtendrn obviamente a travs de la remuneracin que recibamos por nuestro trabajo. Cuando decimos integracin de la sociedad nos referimos a que la sociedad esta formada por todos los hombres que intercambia productos y servicios ya que todos necesitamos de todos.
EL TRUEQUE En un principio cuando el hombre con su especializacin empez a producir excedentes, el intercambio de productos se hacia por otros productos, es decir no exista el dinero.
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No haba un valor definido de las cosas sino que el valor se daba solamente por la necesidad que se tena del bien, al grado que podan haberse cambiado cinco becerros por un pedazo de tela de la ms corriente. El comercio empez a evolucionar y hubo quien no necesitaba los productos que se le ofrecan, por ejemplo: Un seor que posea un cordero necesitaba granos; el seor dueo de los granos no necesitaba corderos, sino necesitaba ollas de barro, el dueo de los corderos va a cambiarlos por ollas de barro para que con la olla el pueda obtener los granos. Esto como lo podemos observar provocaba demasiadas molestias. Se tuvo que establecer un "patrn" es decir un producto que fuera fcilmente aceptado por todos y facilitar las transacciones. Este patrn cambi sus caractersticas en el tiempo y en el espacio; en china era la seda y la cebada, en la India las especias, en Europa el oro, en Amrica el cacao y as sucesivamente. Hasta que los rabes inventaron el dinero que conocemos actualmente.
ORIGEN DEL DINERO El dinero surge como una necesidad para la transaccin comercial. Est respaldada por un patrn, es decir que el patrn se sigue usando hasta nuestros das, el ms conocido es el oro. Es decir que el pas que tiene ms oro es el que puede emitir ms monedas o dinero en billetes: Esta ventaja la tienen los pases ricos como E.U. y los pases Europeos. Pero no necesariamente el oro es el patrn nicamente aceptado sino que la produccin de bienes y servicios que hace un pas y que son de necesidad internacional se aceptan, como por ejemplo Cuba no tiene oro pero tiene azcar entonces el azcar es su patrn y el apoyo de su economa, por lo tanto de su moneda. El gobierno es el que hace cargo de emitir su moneda ya que el exceso de circulante provoca las "inflaciones" que ya hemos de ver posteriormente. Tambin porque de haber emisin de monedas por varias instituciones provocara un desorden econmico pues no se podra saber cual es la ms apoyada. El dinero se convierte en mercanca cuando lo necesitamos como FINANCIAMIENTO para las actividades de produccin o servicio domstico.
LA ECONOMA Del gnero OIKIONOMIA que quiere decir manejo de la casa, es decir que en una casa (de familia), se tiene que tener un equilibrio entre los ingresos y egresos econmicos, ya que de lo contrario esta casa sufre de crisis. Por ejemplo: cuando en una casa se gasta ms de lo que se gana se vive siempre con deudas y preocupaciones, y decimos que andamos mal econmicamente.
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Ahora bien, la economa tiene que ver directamente en el mercado; se entiende por mercado el lugar "fsico" o intangible donde ocurre la oferta (vendedores) y la demanda (consumidores). La economa estudia el comportamiento entre oferta y demanda. Cuando a la oferta no le conviene vender determinado precio no produce y ofrece ese producto solo que pueda recibir un "mejor" pago por el mismo. La demanda esta dispuesta a pagar "menos" por los productos y servicios y desde luego no comprara aquello que no le parezca en cuanto a precio.
QUE ES UNA EMPRESA? Es un ente econmico que coordina sus esfuerzos para la consecucin de un fin especfico, dicho ente realiza diversas operaciones dependiendo de su naturaleza, estas operaciones pueden ser financiera, productivas, de servicios y para ello requiere su principal activo que es el Recurso Humano. Tambin se puede decir que: Es una organizacin creada por el hombre, donde a travs de la administracin de los recursos financieros ( capital ), materiales, humanos y el trabajo en s, se producen bienes y servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de una comunidad o consumidor a cambio de una contraprestacin o pago.
CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS El avance tecnolgico y econmico ha originado la existencia de una gran diversidad de empresas. Estas pueden clasificarse desde diversos puntos de vista dependiendo del aspecto desde el cual se le considere. As, existen las siguientes clasificaciones: a. Segn las dimensiones de la empresas Podemos decir que no existen divisiones claramente definidas de los distintos tamaos de la empresa. Cuando decimos o que una empresa es pequea, encontramos aun otra mas pequea. Cuando decimos que una empresa es grande, encontramos aun otra ms grande. Los criterios para considerar el tamao de las empresas pueden ser: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Capital invertido Ventas anuales Personal Tamao de las instalaciones Tamao del mercado que abarca Imagen
Cualquiera de estos elementos ser difcil de exponer como factor nico de calificacin tamao. Queda a nuestro criterio definir que clasificaciones le daremos a la empresa tomando en cuenta la mayora en donde se ubique. Puede haber una fbrica muy grande en una ciudad y para esa ciudad, esa empresa ser la ms grande,
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pero hay que considerar que existen otras ms grandes. podemos considerar a la empresa de la siguiente manera: PEQUEA MEDIANA GRANDE
A nuestro criterio
La empresa pequea forme en promedio el 90% de empresas en un pas como el nuestro. Son el semillero de la economa y especialmente tiles para las grandes empresas. "Sin la empresa pequea no haba economa". Porque las pequeas empresas son surtidoras y distribuidoras de las grandes empresas, por ejemplo: la empresa PLASTICAUCHO no podra vender todos sus productos sin las miles de pequeas y grandes tiendas populares que lo comercializan. b) Segn la procedencia del capital Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quienes dirijan sus actividades, las empresas pueden clasificarse en: Empresas Publicas: Son empresas creadas por el gobierno para prestar servicios pblicos. Son aquellas entidades que pertenecen al Estado, tienen personalidad jurdica, patrimonio y rgimen jurdico propios. Se crean mediante un decreto del Ejecutivo, para la realizacin de actividades mercantiles, industriales y cualquier otra actividad conforme a su denominacin y forma jurdica. En la literatura sobre empresa pblica existe una amplia variedad de definiciones y acepciones de la misma. Por lo general tienden a sealar, en primer trmino, la propiedad parcial o total del capital por parte del Estado, en segundo, que esta participacin est fundada en un fin especfico. Caractersticas de las empresas pblicas Las empresas pblicas estn creadas con un capital perteneciente al Estado, con el objetivo de satisfacer una necesidad de carcter social, pudiendo tener o no beneficios econmicos. Las empresas pblicas constituyen la mayor parte del sector pblico de la economa, y son uno de los principales medios utilizados por el Estado para intervenir en la economa. Las empresas pblicas tienen una relevancia econmica muy destacada, no slo en trminos cuantitativos ( por su volumen de negocios, su participacin en el producto interno bruto-PIB-, nmero de empleados, etc. ), sino tambin porque se sitan en sectores productivos claves. Empresas Privadas: Son empresas en las que el capital es aportado por particulares, que asumen riesgos y estn motivados por el deseo de conseguir
beneficios econmicos, mediante la satisfaccin de alguna necesidad de orden general o social. Caractersticas de las empresas privadas El capital de las empresas privadas es propiedad de inversionistas privados, que buscan obtener un benfico econmico mediante la satisfaccin de alguna necesidad. Las empresas privadas desempean su actividad econmica dentro del sector privado (que se distingue del sector pblico) Las empresas privadas asumen todos los riesgos inherentes a una actividad econmica.
Diferencias entre las empresas pblicas y privadas Las empresas pblicas pertenecen al sector pblico (Administracin central o local), y las empresas privadas pertenecen a individuos particulares y pueden vender sus acciones en bolsa. Las empresas pblicas a veces venden parte de sus acciones a individuos particulares, pero se consideran pblicas siempre y cuando el 51% de las acciones estn en manos del sector pblico. A diferencia de la empresa privada, la empresa pblica no busca la maximizacin de sus beneficios, las ventas o la cuota de mercado, sino que busca el inters general de la colectividad a la que pertenece. El proceso de toma de decisiones de la empresa pblica difiere de aquellas que pertenecen al sector privado en cuanto a que el poder de iniciativa parte del Estado, que lo ejerce estableciendo sus objetivos y controlando su actividad. La diferenciacin entre empresa pblica y privada no es absoluta. Por un lado, existen empresas mixtas, cuyo capital social es en parte pblico y en parte privado. Asimismo una empresa privada puede convertirse en empresa pblica si el gobierno decide nacionalizarla. De forma anloga, una empresa pblica puede pasar al sector privado tras un proceso de privatizacin.
c) Segn la magnitud de la empresa Es uno de los criterios ms utilizados, y dice que de acuerdo con el tamao de la empresa se establece que puede ser pequea, mediana o grande; pero al aplicar este enfoque hay dificultades al establecer lmites. Para hacerlo existen diversos criterios los ms usuales son: Financiero: el tamao de la empresa se determina con base en el monto de su capital.
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Personal ocupado: este criterio establece que una empresa pequea es aquella, en la que laboran menos de 250 empleados; una mediana, aquella que tiene entre 250 y 1000 trabajadores; y una grande es aquella que se compone de ms de 1000 empleados. Produccin: este criterio califica a la empresa de acuerdo con el grado de maquinizacin que existe en el proceso de produccin; as, una empresa pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, o sea que su produccin es artesana, en ocasiones puede estar mecanizada, pero generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria y menos mano de obra. La gran empresa es aquella que esta altamente mecanizada y /o sistematizada. Ventas: establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio, una empresa es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando sus ventas son nacionales, y grande cuando cubre mercados internacionales. Criterio de Nacional Financiera: este es uno de los criterios ms razonables para determinar el tamao de la empresa. Para esta institucin una empresa grande es la ms importante dentro del grupo correspondiente a su mismo giro. La empresa chica es la de menor importancia dentro de su ramo, y la mediana es aquella en la que existe una interpolacin entre la grande y la pequea. Debe mencionarse que aunque los criterios anteriores son auxiliares para determinar la magnitud de la empresa, ninguno es totalmente correcto, pues no son aplicables a cada situacin especfica, ya que las condiciones de la empresa son muy cambiantes. Por otra parte, pueden servir como orientacin al determinar el tamao de la empresa. d) Criterio Econmico Las empresas pueden ser: Nuevas: se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no se producen en el pas, y que contribuyen en forma importante al desarrollo econmico del mismo. Necesarias: tienen por objeto la manufactura o fabricacin de mercancas que se producen en el pas en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit sea considerable y no tenga su origen en causas transitorias. Bsicas: aquellas industrias consideradas primordiales para una o ms actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas. Semibsicas: producen mercancas destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la poblacin.
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Secundarias: fabrican artculos no comprendidos en los grupos anteriores. e) Criterio de constitucin legal De acuerdo con el rgimen jurdico en que se constituya la empresa, sta puede ser: Sociedad Annima, Sociedad Annima de capital Variable, Sociedad de Responsabilidad Limitada, sociedad Cooperativa, Sociedad de Comandita Simple, Sociedad en Comandita por acciones y Sociedad en Nombre colectivo. La compaa es nombre colectivo: el cual las obligaciones sociales estn garantizadas por la responsabilidad ilimitada y solidaria de todos los socios. La compaa es comandita: el cual las obligaciones sociales estn garantizadas por la responsabilidad ilimitada y solidaria de uno o mas socios, llamados socios solidarios y por la responsabilidad limitada a una suma determinada de uno o mas socios, llamados comanditarios. El capital de los comanditarios puede estar dividido en acciones. La compaa annima: en la cual las obligaciones sociales estn garantizadas por un capital determinado y en la que los socios no estn obligados si no por el monto de su accin. La compaa de responsabilidad limitada: en la cual las obligaciones sociales estn garantizadas por un capital determinado, divididos en cuotas de participacin, las cuales no podrn estar representadas en ningn caso por acciones o ttulos negociable Hay, adems, la sociedad accidental de cuentas en participacin que no tiene personalidad jurdica. La compaa annima y la compaa de responsabilidad limitada deben girar bajo una denominacin social, la cual puede referirse a su objeto o bien formarse por cualquier nombre de fantasa o de persona, pero beber necesariamente agregarse la mencin de compaa de responsabilidad limitada, escritas con todas sus letras o en la forma que usualmente se abrevian, legibles y sin dificultad. El domicilio de compaa esta en el lugar que determina el contrato constituido de la sociedad; y a falta de esa designacin, en el ligar de su establecimiento principal. f) De acuerdo a la actividad o giro Las empresas de acuerdo al criterio de clasificacin de la actividad que realizan o desarrollan se dividen en tres tipos o clases (pertenecen a las empresas de carcter privado), que son las siguientes: Industriales
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La actividad primordial de ste tipo de empresas es la produccin de bienes o productos mediante la transformacin y /o extraccin de materias primas. Son de dos tipos:
Primarias Extractivas: explotan los recursos naturales, ya sea renovables y no renovables, entendindose por recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc. o Ganaderas: explotan la ganadera. o Agrcolas: explotan la agricultura.
Secundarias Manufactureras: son empresas que transforman las materias primas en productos terminados, y pueden ser de dos tipos: o Empresas que producen bienes de consumo final. Por ejemplo: productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios elctricos, etc. o Empresas que producen bienes de produccin. Estas empresas satisfacen preferentemente la demanda de las empresas de consumo final. Por ejemplo: productoras de papel, materiales de construccin, maquinaria pesada, maquinaria ligera, productos qumicos, etc. Construccin: se dedican a la realizacin de obras pblicas y privadas. Comerciales: Son intermediarios entre productor y consumidor; su funcin primordial es la compra venta de productos terminados en el lugar y monto adecuado (comerciantes). Son de tres tipos: o Mayoristas: son empresas que efectan ventas en gran escala a otras empresas (aquellas que venden a mayoristas o minoristas), que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor. o Minoristas o detallistas: las que venden productos al menudeo, o en cantidades al consumidor. o Comisionistas: se dedican a vender mercanca que los productores les dan a consignacin, percibiendo por sta funcin una ganancia o comisin.
El minorista puede comprarle directamente al mayorista o al productor. El comisionista por su parte, puede recibir mercanca directamente del minorista, del mayorista o bien del productor. De Servicio
Son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y que persiguen fines lucrativos.
A personas: a este grupo pertenecen los tcnicos, los que brindan un servicio a la comunidad y piden cierta remuneracin ya que establecen un costo: taxistas, electricistas, plomeros, la enseanza y comunicacin, etc. A profesionistas: a este grupo se le asignan los despachos de contadores, los asesores, los consultores, y dems lugares en los que laboran los profesionistas y cobran por sus servicios. A empresas: aqu se incluyen las financieras, bancarias, hospitales, caja de bolsa, agencias de publicidad, etc.
FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES Se ha sugerido considerar a ciertas adicionales como fundamentales para el proceso administrativo entre ellas las de: Activar.- Determina y satisface la necesidades humanas de los empleados as como tambin el evaluar dirigir formar y recompensar al personal. Mandar.- Comprende actividades relacionadas a la orientacin de los empleados, tales como: el de felicitarles, informacin sobre las relaciones y personalidades nter departamentales y de la historia, polticas y objetivos de la empresa. Control.- Se califica el desempeo y se corrige las relaciones indeseables para garantizar la consecucin de los objetivos siempre ejecutndose por medio de personas y medidas que subsanen armona presentada. Innovar.- La creatividad es lo indispensable y siempre modificar y modernizar lo del pasado persiguiendo siempre el progreso. Representacin.- Trae consigo negociaciones delicadas pudiendo ser considerada lgicamente como parte del planteamiento, en tanto que la amabilidad es sencillamente un rasgo humano, susceptible de desarrollo. Coordinacin.- Se debe hacer que cada integrante vea como su trabajo constituye el progreso o el desarrollo de la empresa y un eficiente cambio de informacin para alcanzar tal logro.
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AUTOEVALUACIN I UNIDAD Escriba Verdadero (V) o Falso (F) segn corresponda a la respuesta que usted considera correcta:
1. Empresa es toda actividad humana destinada a la produccin de bienes y servicios..( ) 2. Segn la dimensin de la empresa se clasifica en Empresas Pblicas... ( )
3. La compaa es nombre colectivo cuando las obligaciones sociales estn garantizadas por la responsabilidad ilimitada y solidaria de todos los socios.. ( ) 4. Mandar es una funcin de la empresa..( )
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CAPITULO II ADMINISTRACIN INTRODUCCIN Para poder entender a la administracin se debe conocer la perspectiva de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en ocasiones similares anteriores y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales, es por eso la importancia de conocer su historia y orgenes de la administracin. La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad el surgimiento de la administracin es un acontecimiento de mucha importancia en la historia social en pocos casos, si los hay. Una institucin bsicamente nueva o algn nuevo grupo dirigente han surgido tan rpido como la administracin desde un principio de siglo. La administracin que es rgano especifico encargado de ser que los recursos sean productivos esto es con la responsabilidad de utilizar el desarrollo econmico reflejando el espritu esencial de la era moderna. El ser humano es social por naturaleza por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes, la historia de la humanidad puede describirse a travs del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la poca prehispnica por las tribus nmadas donde comienza la organizacin para la caza de animales, la relacin de frutas y despus con el descubrimiento de la agricultura dando paso a la creacin de nuevas comunidades Si pudiramos preparar toda la historia de la humanidad encontraramos que los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales y como por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la iglesia Catlica Romana, etc. Tambin las personas han escrito sobre como lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes mucho antes que el trmino administracin hubiera aparecido y se hubiera definido. Las sociedades se han ido transformando ya que durante siglos se han ido caracterizando por poseer formas predominantes agrarias donde la familia, los grupos informales las pequeas comunidades eran importantes posteriormente estas se transformaron en otras de tipo industrial impulsadas por la revolucin industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales, el cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena revolucin industrial en el siglo XIX cuando surgieron las grandes empresas que requeran de nuevas formas de organizacin y practicas administrativas donde la empresa industrial a gran escala era algo nuevo. El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es tambin muy interesante para conocer la importancia que tiene en administracin el
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adoctrinamiento para la prosecucin de un objetivo, a pesar de que las estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios tericos administrativos. Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia de la administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los valiosos estudios de Woodrow Wilson. Las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que postularon ellos y continuaron sus discpulos viene a ser uno de los medios ms efectivos para a tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha tecnificacin ha influido grandemente tambin en el desarrollo econmico y el mejoramiento de muchos pases por su aplicacin en el sector pblico. TEORAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES La Administracin... Ciencia, Tcnica o Arte? o Profesin? Administrar es alcanzar los objetivos previamente establecidos por un grupo de personas las cuales dan su mayor para alcanzarlos. Para llegar a ello es necesario crear un ambiente de trabajo adecuado donde cada uno de ellos puede aportar y restringir aspectos econmicos sociolgicos, polticos y tcnicos. Adems sabemos que la administracin es una actividad, su prctica es administrar y quien lo dirige es un administrador. Las tareas se debe realizar por un grupo de personas ya que son lo general un administrador debe utilizar con eficiencia los esfuerzos del grupo, sin embargo no siempre el administrador dedica su tiempo a administrar pues tambin se dedica a otras actividades La administracin tiene propsitos determinados y es intangible Pasamos a escribir las caractersticas y elementos que conforman una ciencia , una tcnica y un arte, segn Valladares Rivera, el cual tiene una postura en que la administracin es arte y luego citaremos a Kliksberg que tiene un pensamiento cientificista y no cree en que la administracin sea un arte. Ciencia: Definicin: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teora referente a verdades generales. Objeto: Conocimiento del mundo bsqueda de la verdad. Mtodo: Investigacin. Observacin. Experimentacin. Encuesta. Fundamento: Leyes generales. Principios. Tcnica: Definicin: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la aplicacin utilitaria. Objeto: Aplicacin o utilidad prctica Mtodo: Instrumentos. Procedimientos Conocimientos cientficos. Fundamento: Principio y reglas de aplicacin prctica.
Arte: Definicin: Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a travs de los sentidos. Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa. Objeto: Belleza. Habilidad Expresin. Mtodo: Tcnicas. Teoras. Emotividad. Creatividad. Fundamento: Reglas. Segn Valladares Rivera La administracin es indudablemente un arte y que la aplicacin artstica de los conocimientos seguir siendo tal vez la mayor pericia de un gerente. Aunque el estado de la ciencia en la administracin puede llamarse inexacto, tambin es una ciencia aunque no en el sentido lato de las ciencias fsicas o naturales. En cuanto a la profesin nos dice: ...no podemos decir que tcnicamente que la administracin es una profesin, de acuerdo con los criterios establecidos, a pesar de que sin duda su profesionalismo y por tanto su aceptacin, aumentaran en el futuro. El grado de adelanto del progreso hacia la profesionalizacin depender de la adopcin del enfoque cientfico o de sistemas para la administracin, as como de la teora de la organizacin, de la aclaracin de los fines del negocio, del grado en que los gerentes y las organizaciones participen en los sistemas de los que forman parte y de la conveniencia del profesionalismo entre los gerentes. Kliksberg a la pregunta Qu es una ciencia? Nos da la siguiente explicacin: Ciencia: es una actitud de conocer, de investigar, de buscar el porque de algo .Por naturaleza ciencia significa comprensin y explicacin de la realidad. El cientfico presupone que la realidad existe de modo tal que es comprensible y explicable a nivel de las categoras de raciocinio humano. La ciencia no crea las cosas ni los objetos, por el contrario las cosas y los objetos estn y la ciencia busca solamente conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento. Ese nivel explicativo contiene varias dimensiones: el descubrimiento del objeto, su explicacin a nivel funcional, su historia, su nacimiento y evolucin y dinmica que devendrn. Las tres dimensiones de la ciencia son las siguientes: La historia o evolutiva. La presente o actual. La predictiva o futura. Las dimensiones se imbrican sobre dos campos cientficos: el de la explicacin cientfica y el de la evaluacin. Ahora pasamos al concepto de tcnica para analizar el grado de relacin que existe entre ambos trminos. La Tcnica: es un complemento de la ciencia, su objetivo es la operacin de la realidad o bien su transformacin, a travs de normas o procedimientos que se ejercitan sobre la realidad de los objetos.
La tcnica trata de obtener determinadas modificaciones en las cosas, o determinado comportamiento de los individuos. La relacin es clara. La ciencia explica determinada realidad. La tcnica se propone transformarla, pero slo podr operar sobre ella de modo eficiente si parte de la comprensin de su naturaleza, dinmica de funcionamiento, e interrelaciones. El conocimiento tcnico se estructura, a partir del conocimiento cientfico. El Arte: el arte no busca explicaciones ni comprensin como la ciencia ni tampoco transformacin u operatividad. Kliksberg nos dice: La actividad artstica trata de trascender el nivel de la mera utilizacin en la relacin del hombre con los hombres y con el medio. Trata de llegar a las esencias, y de rescatar la belleza y el sentimiento.
SI PUDIRAMOS SABER PRIMERO DNDE ESTAMOS Y HACIA DONDE VAMOS, PODRAMOS JUZGAR MEJOR QU HACER Y CMO HACERLO
ETIMOLOGA DE LA ADMINISTRACIN La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal o sea la explicacin de origen de la palabra con que se designa aquella que se estudia valindonos para ello de los elementos fonticos que lo forman. La palabra administracin proviene de las voces latinas AD = direccin tendencia y MINISTER = subordinacin u obediencia, es decir la etimologa nos da la idea que la administracin es el cumplimiento de una funcin bajo el mando de otra, sin embargo la administracin, puede definirse de varias normas al igual que muchas reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarlas para efecto de su fcil comprensin incluyendo los aspectos mas importantes a travs del anlisis y sntesis de diversos especialistas en la materia. Diferentes Conceptos De Administracin Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en Administracin, podremos deducir sus elementos bsicos: V. Clushkov: Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente. Brook Adams dice "La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas en un solo organismo para aquellas puedan operar una sola unidad".
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G. P. Terry "La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo del otro. Henrry Fayol. "Administrar es proveer, organizar, mandar, coordinar y controlar.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN Es la habilidad de organizar, coordinar, control y mandar con la finalidad de lograr los objetivos que estn establecidas. La administracin tambin se puede definir como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en que las personas trabajen en grupo, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN: La administracin proporciona los principios mediante cuya aplicacin es factible de alcanzar xito en la direccin de individuos organizados en grupos que tienen propsitos comunes. Universalidad.- el fenmeno administrativo se da donde quiera que exista organismo social porque en el tienen siempre que existir coordinacin sistemtica de medios, la administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejercito, en las empresas, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos aunque lgicamente existan variantes accidentales. Especificidad.- Aunque la administracin va de la mano de otros fenmenos y distinto a los que le acompaen. Se puede ser un magnifico ingeniero en produccin y un psimo administrador. Unidad temporal.- aunque se distingan etapas, fases, y elementos del fenmeno administrativo este es nico y por lo mismo en todo momento de la vida de una empresa se estn dando con mayor o menor grado todos a la mayor parte de los elementos administrativos as al hacer los planes no por eso se deja de mandar, ni controlar de organizar, etc. Unidad jerrquica.- Todos cuantos tienen carcter de jefes en una organizacin social participan en distintos grados y modalidades de la misma administracin, as en una empresa forman un solo cuerpo administrativo desde el gerente general hasta el ultimo mayordomo.
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IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la administracin nos dan la pauta para determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la requiera. Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos: Puede darse donde exista un organismo social y de acuerdo a su grado de complejidad la administracin ser mas necesaria. Un organismo social depende para su xito de una buena administracin ya que a travs de ella es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc., con que era organismo cuenta. En las grandes empresas se manifiesta la funcin administrativa debido a su magnitud y complejidad donde la administracin cientfica y tcnica es de gran importancia ya que sin ella no se podra actuar, es importante, para las medianas y grandes empresas porque al mejorarle obtiene un mayor nivel de competitividad, ya que se coordina mejor sus elementos maquinaria, mano de obra, etc. La elaboracin de la productividad en el campo econmico y social es siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una buena administracin el panorama cambia repercutiendo no solo en la empresa sino en toda la sociedad. Para los pases en vas de desarrollo, mejorar la calidad de la administracin es requisito indispensable por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en esta para poder crear las bases esenciales como la capacitacin, la calificacin de trabajadores y empleados.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
El uso de los principios de la administracin tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo. La clave de las acciones que puede emprenderse esta sugerida por estos, a partir del supuesto de que lo principal no son absolutos sino flexibles y que pueden utilizarse en condiciones aun especiales y ambientales, el utilizarlos implica inteligencia, experiencia, decisin y mesura. Un principio del cual nunca debemos omitir es la COORDINACIN, se refiere a la forma armoniosa de llevar las acciones con las circunstancias. Fayol enumera 14 principios de administracin que son:
1. Divisin de trabajo
Este es el principio de especializacin que lo comunistas crean necesario para obtener un uso eficiente del factor trabajo, se lo aplica dentro de actividades tcnicas como administrativas.
2. Autoridad o responsabilidad
Se considera que la autoridad y la responsabilidad estn relacionadas y seala que est depende de aquella como consecuencia. Concibe la autoridad como una combinacin de la autoridad oficial derivada de la posesin del administrador y de la autoridad personal derivada de su inteligencia, experiencia, dignidad, moral, servicios prestados, etc.
3. Disciplina
Al definir los que es disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin lograr obediencia, aplicacin energa y seales de respeto, se declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en los diferentes niveles administrativos.
4. Unidad de mando.
Se considera que el empleado no debe recibir rdenes de ms de un superior
5. Unidad de direccin
Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan a diferencia del cuarto principio se refiere a la organizacin del cuerpo directivo ms que al personal.
6. Subordinacin del inters individual al inters general.

Es funcin de la administracin conciliar estos intereses en los casos que exista discrepancia.
7. Remuneracin.
Tanto la remuneracin como los mtodos de retribucin deben ser justos para apropiar la mxima satisfaccin posible para el trabajador y para el empresario.
8. Centralizacin
Como cualquier agrupacin las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas desde un sistema necesario central pero la cantidad de centralizacin o descentralizacin apropiada depende de cada situacin la meta es lograr el grado de centralizacin que permita lograr el mejor uso de las habilidades de los empleados
9. Jerarqua de autoridad.
Se refiere a una cadena de autoridad la cual va desde lo mas altos rangos hasta los mas bajos, pero se podr modificar creando sea necesario.
10. Orden
Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que la organizacin opere con suavidad.
11. Equidad.
Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal demostrando cortesa y justicia en su trato.
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12. Estabilidad en el empleo.

Los cambios en las organizaciones de lo empleados sern necesarios pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la eficiencia.
13. Iniciativa.
Pensar un plan y llevarlo a cabo con xito puede ser profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado su vanidad personal y deben alentar a los empleados en la medida que sea posible.
14. Espritu de equipo.

Este principio sintetizado como la "UNION HACE LA FUERZA" es una extensin del principio de la unidad de mando y subraya la importancia de buena comunicacin para obtenerlo.
TIPOS DE ADMINISTRACIN: Administracin pblica: La Administracin pblica es aquella pare de la ciencia administrativa que concierne al gobierno, fundamentalmente al poder ejecutivo que es el encargado de llevar a cabo las tareas gubernamentales. La organizacin gubernamental o estatal, se caracteriza por estar compuesta por cargos delimitados por reglas que determinan la esfera de competencia de cada uno de ellos de acuerdo. Administracin privada: Concierne a las actividades de los particulares y en todos sus ordenes y es, por tanto, tambin muy amplia. Se ha generalizado la clasificacin de este sector bsicamente en el desarrollo de acciones administrativas relacionadas con: Bancario, financiero, artesanal, industrial, comercial, agropecuario, educativo. Administracin mixta: La administracin mixta o cuasi-pblica se refiere a las actividades de aquellos organismos que estn bajo jurisdiccin tanto del poder pblico como del sector privado, y a ellos corresponden las instituciones de participacin estatal, descentralizadas o autnomas.
AUTOEVALUACIN UNIDAD II Escriba Verdadero (V) o Falso (F) segn corresponda a la respuesta que usted considera correcta:
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1. La administracin que es rgano especifico encargado de ser que los recursos sean productivos esto es con la responsabilidad de utilizar el desarrollo econmico reflejando el espritu esencial de la era moderna....................... ( ) 2. La divisin del trabajo es un elemento de la administracin.......................... ( ) 3. Es un tipo de administracin la unidad jerrquica.......................................... ( ) 4. La Administracin pblica es aquella pare de la ciencia administrativa que concierne al gobierno, fundamentalmente al poder ejecutivo que es el encargado de llevar a cabo las tareas gubernamentales......................................... ( )
CAPITULO III EL PROCESO ADMINISTRATIVO
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Si observamos cmo se desarrolla la vida de todo organismo social y principalmente la de aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente podemos distinguir dos fases o etapas principales. La comparacin con lo que ocurre en la vida de los organismos fsicos podr aclararnos mejor estas dos fases o partes: La primera etapa. Se refiere a la estructuracin o construccin del organismo. En ella, partiendo de una clula, se van diferenciando los tejidos y rganos, hasta que se llega a integrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las actividades o funciones que le son propias o especficas. La segunda etapa. Es aquella en la que, ya totalmente estructurado el organismo, desarrolla en toda su plenitud las funciones, operaciones o actividades que le son propias, en toda su variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo. Cosa semejante ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la iniciativa de uno o pocos hombres, todo se dirige a la estructuracin de ese organismo social; cuando esta debidamente estructurado, hay una segunda etapa, que consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos. Para efectos de una mejor comprensin de este tema se exponen a continuacin algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo, que realiz Jos A. Fernndez Arena. Henry Fayol. Etapas: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control. Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. G. R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control. Agustn Reyes Ponce. Etapas: Previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Burt K. Scanlan. Etapas. Planeacin, organizacin, direccin y control. De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, podemos concluir que, cuatro son las etapas bsicas para su estudio y conformacin de sus dos principales fases; fase mecnica, compuesta por la planeacin y la organizacin, en donde se da respuesta a los cuestionamientos de Qu se va a hacer? y Cmo se va a realizar? respectivamente; la otra fase, la dinmica cuya implantacin dentro de la organizacin, nos permite ver con mayor claridad lo que al momento se esta haciendo y as mismo poder evaluar tales acciones. Con el propsito de clarificar la existencia de estas cuatro fases del proceso administrativo, enseguida se presenta el significado de cada una de ellas, as como su importancia y la composicin en sus respectivos elementos. En trminos generales la administracin tiene cuatro funciones:
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Planificacin Organizacin Direccin o Ejecucin Control LA PLANIFICACIN
Tradicionalmente se concedi al proceso administrativo con un inicio en la planificacin y su trmino con el control, este ordenamiento es vlido cuando se inicia la administracin de una organizacin normal que apenas nace. En otras circunstancias el proceso puede comenzar en el punto que mas convenga al administrador dndose por entendido de que donde comience tendr que desarrollar el proceso completo de interior de cada funcin administrativa. DEFINICIN Planificacin es la determinacin de: Dnde estamos ahora? Dnde queremos ir? Cmo llegar ah? Cmo estamos haciendo? Incluye la determinacin de los objetivos, los mtodos de trabajo en la organizacin, las cantidades, los tipos de los recursos que sern utilizados y la coordinacin del tiempo de estos factores. La planificacin es un proceso mental y todas las experiencias y datos pasados son analizados, interpretados para determinar su ubicacin en la situacin actual y su proyeccin hacia el futuro. La planificacin se lleva a cabo en base a: 1. La experiencia de una persona su entrenamiento y habilidades. 2. La experiencia y conocimiento de otra persona y organizaciones que hayan encontrado xito, bajo circunstancias similares. 3. La aplicacin de todas y aquellas metodologas que hayan sido tiles para la recoleccin de los datos y en la resolucin del problema o en diseo de nuevos enfoques de mayor enlace y eficiencia.
CAMPOS PARA LA PLANIFICACIN Ya que la planificacin debe preceder a todo trabajo es la responsabilidad del administrador el ver que este proceso se lleve a cabo antes de ejecutarse cualquier tarea. 1. La planificacin tambin es la base para el establecimiento de una poltica general que gobierne la empresa, y los objetivos que este debe lograr. 2. La planificacin tambin es la base de la estrategia que la empresa observa, en este caso no debe limitarse nicamente a investigar las futuras posibilidades de la empresa, si no tambin estudiar el futuro de la economa en general, el
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mercado, la competencia, etc., basndose en lneas de tendencia de crecimiento general. 3. Ya que las funciones administrativas requieren de planificacin es necesario que cierto grado de estudio debe preceder a esta actividad, es indudable que la planificacin debe proceder a funciones tales como: Organizacin Nombramiento y administracin de personal. Direccin Evaluacin y control
4. La planificacin debe aplicarse virtualmente a todas las reas de trabajo en una empresa, desde luego se debe dedicar mayor esfuerzo a la planificacin de las tareas de ms importancia, pero aun aquellas de carcter rutinario de cada da, tambin requieren de algn estudio. El siguiente esquema nos muestra ms claramente los elementos de la Planificacin: El propsito. Las aspiraciones fundamentales o finales de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social La investigacin Aplicada a la planeacin, la investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que incluye en el logro de los propsitos as como los medios ptimos para conseguirlos Los objetivos Presentan los resultados que la empresa deca obtener con fines para alcanzar establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Polticas. Son guas para orientar la accin, son criterios, son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin. Los procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que debe regirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. Mtodos. Formas de realizar el trabajo.
Programas. Son esquemas donde se establece la secuencia de las actividades que deban de realizarse para lograr los objetivos, el tiempo requerido para efectuar c/u de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su concesin. El presupuesto. Son planes de todas o algunas de las fases de actividad o grupo social expresadas en trminos econmicos junto con la comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan.
RELACIN ENTRE LA PLANIFICACIN Y LAS DEMS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Al inicio de esta Unidad se defini que el proceso administrativo es cclico, es decir no es linala pues ninguna funcin es una accin aislada, que al terminar sta siga la otra. En este sentido se puede hablar de la planificacin de: la planificacin, organizacin, direccin y control, as como es pertinente referirse a la planificacin, organizacin, direccin y control de la planificacin. En otras palabras, la planificacin participa e incide en todas las funciones administrativas, incluyendo a la misma planificacin; y, a su vez, todo el proceso administrativo incide en la planificacin. A continuacin se analiza la relacin de la planificacin con las otras funciones administrativas. Planificacin y Organizacin: Megginson, Mosley y Pietri Jr. (1988), explican que "organizar es el proceso de ver que los recursos financieros fsicos y humanos de la organizacin trabajen juntos (p. 158). La planificacin, por su parte proporciona los hechos y relaciona esos recursos con, el propsito de lograr la efectividad organizacional. Resultara ilgico realizar la adquisicin de bienes o la contratacin de empleados sin que existan esas necesidades en la organizacin. La planificacin se preocupa de facilitar una informacin clara. Planificacin y Direccin: Entre estas dos funciones existe una relacin muy estrecha. La planificacin orienta a la direccin para la toma de decisiones y para la motivacin de los subordinados aquella le proporciona los datos determina la mejor forma de coordinar los factores externos con los internos. Planificacin y Control: Estas dos funciones estn relacionadas ntimamente. Al definir la planificacin se puso de manifiesto que el control sin planes no tiene significado y los planes sin control pueden fracasar. Este criterio es evidente, pues el control acta como criterio para evaluar el desempeo real de los planes. ; ; METODOLOGA DE LA PLANIFICACIN
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Para cualquier tipo o nivel de planificacin, su proceso contiene una serie de pasos, que varan de acuerdo con el autor. El ILE (1987) transcribe los pasos planteados por Aguilar y Block, a travs del siguiente cuadro que relaciona las etapas con sus productos. NOMBRE DE LA ETAPA Anlisis de objetivos Determinacin de objetivos Plan de accin Planeacin de control PRODUCTO DE LA ETAPA Diagnostico y pronostico Objetivos y metas Estrategia y programacin Estandartes y procedimientos
Metodologa de la Planeacin desarrollada por el BLCE (1987, p. 140). Anlisis situacional: En esta etapa, el planificador, segn Aguilar y Block, citados por Chiavenato (1995), "respondera a preguntas como: Cules son los principales problemas y cules son sus causas? De seguir as, qu futuro espera a la institucin en el corto, mediano y largo plazo?" (p. 141). La primera pregunta, obviamente, corresponde al diagnstico; y, la segunda, al pronstico. El diagnstico permite conocer el nivel de la eficiencia y las deficiencias de la organizacin. El pronstico, en cambio, es la proyeccin de la situacin a futuro. Determinacin de objetivos: En esta etapa se declaran los objetivos tanto cualitativos como cuantitativos. A los cuantitativos se los identifica como metas. Para este efecto el planificador" educativo debe responder a preguntas de este tipo: Qu desea lograr la organizacin educativa en trminos de: Atencin escolar Nmero y calidad de alumnos, Personal adecuado, Mejoras al proceso enseanza-aprendizaje, Vinculacin con la comunidad. Plan de accin: Para el ILCE (1987), el plan de accin "es el documento que permite canalizar los esfuerzos de los miembros de la institucin, hacia a solucin de las principales deficiencias detectadas en el diagnostico operacional" (p. 142). El mismo autor aclara que los productos fundamentales de esta etapa son: "la estrategia, las tcticas y la programacin de la accin misma". Conforme qued definido en le tema anterior, la estrategia se ocupa del plan general para lograr los objetivos de la organizacin; mientras que la tctica precisa las acciones especficas para cada actividad del plan general. Es decir, tanto la tctica como la estrategia se refieren al cmo se harn las cosas. Planeacin del control: En esta etapa, el planificador, segn el D-CE (1987), responde a las siguientes preguntas: Cmo se vigilar el cumplimiento de los planes?,
Quin vigilar su cumplimiento?, Qu indicadores vigilar? Con qu los relacionar?, A quin, cmo, cundo y cunto informar?, Qu acciones auto correctivas podrn realizarse?, etc." (p. 143).
Sin embargo que la funcin de control se analiza detalladamente en la ltima Unidad, es pertinente sealar los pasos que se deben seguir en la planificacin del control: 1. Determinar los aspectos a medirse; 2. Fijar los estndares; 3. Definir los instrumentos de medicin (cuestionarios, guas, entrevistas, observacin directa, etc.); 4. Definir los responsables del control y las instancias jerrquicas.
AUTOEVALUACIN PLANIFICACIN
Escriba Verdadero (V) o Falso (F) segn corresponda a la respuesta que usted considera correcta:
5. La administracin que es rgano especifico encargado de ser que los recursos sean productivos esto es con la responsabilidad de utilizar el desarrollo econmico reflejando el espritu esencial de la era moderna....................... ( ) 6. La Planificacin permite aprovechar recursos y tiempo.. ( 7. Es un tipo de planificacin el mediano plazo .... ( 8. Los objetivos son un elemento de la planificacin.... (
LOS INDIVIDUOS SON EL COMPONENTE QUE REFLEJA FINALMENTE LA CALIDAD DE LA ORGANIZACIN Y LOS PROCESOS. ESTE
) ) )
COMPONENTE DEBE POSEER CALIDAD DE VIDA PARA REFLEJAR LA CALIDAD EN SU TRABAJO. EN RELACIN CON EL PRODUCTO (SERVICIO):
LA ORGANIZACIN
DEFINICIN E IMPORTANCIA
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Es el proceso de desarrollar relaciones ms efectivas y eficientes en el que han de operar el trabajo, el lugar y la gente. Es importante porque su accin sistemtica se basa al empleo racional de los recursos disponibles para alcanzar un objetivo. NIVELES DE ORGANIZACIN.- Toda organizacin requiere establecer tales como: Niveles
Nivel Directivo.- Es el ms alto dentro de una organizacin que lo integra un grupo determinado de personas. Este nivel nombra y controla al nivel ejecutivo, toma diferentes nombres como: Junta general de accionistas Junta directiva Junta administrativa Consejo de administracin Nivel Ejecutivo.- Se encarga de la direccin de la empresa, aqu se toman las decisiones, se resuelven las polticas, esta representado por el gerente o ejecutivo. Este nivel est impedido de dar rdenes dentro del canal de mando. La asesora puede ser: Personal, especial, tcnica, educativa, jurdica, coordinacin, etc. Nivel Auxiliar.- Colabora con niveles ejecutivos y operacionales, es el encargado de todo lo relacionado a los aspectos administrativos y financieros de la empresa. Nivel Operativo.- Es el encargado de la produccin y las operaciones de venta, compuesto por los subalternos, los empleados, aprendices y operarios.
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN Requiere de los siguientes elementos: Sistematizacin.- Coordina actividades y recursos. Departamentalizacin.- Que dirige y agrupa todas las funciones y actividades en unidades especficos con base en su similitud. Agrupacin Asimilacin.- Asigna funciones y responsabilidades. Jerarqua.-Sita grados de autoridad. Dispone de las funciones de grupo social por orden de rango, grado o importancia. Simplificacin de Funciones.- Establece mtodos sencillos para realizar el trabajo. ORGANIACIN FORMAL E INFORMAL Organizacin Formal.- Es aquella que consta determinada en normas legales, constitutivas reguladas de la organizacin. Esta determinada por las
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unidades administrativas que han de conformar la organizacin, a las cuales se fijan funciones, atribuciones, canales de mando y obligaciones. Organizacin Informal.- Es aquella que se determina y aparece aparte de las responsabilidades, atribuciones y deberes especficos de la organizacin formal. Es el resultado de las relaciones entre personas y unidades establecidas fuera del esquema de accin predeterminado y que se originan muchas veces en condiciones personales, en nuevas necesidades funcionales. De la diferencia entre los esquemas FORMALES EN INFORMALES, es muy importante guardar atencin permanente, para evitar desviaciones o modificaciones en el primero, debiendo tenerse en cuenta aso si las razones que determinan el esquema informal, ya que en alguna ocasin puede obedecer a verdaderas necesidades de la organizacin. FORMAS DE ORGANIZAR ORGANIGRAMAS Es la representacin grfica de la estructura de una organizacin, de la posicin de su personal y de las funciones que cumple. Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus relaciones sus niveles y las principales funciones que se desarrollan Los organigramas revelan: La divisin de funciones Los niveles jurdicos Las lneas de autoridad y responsabilidad Los canales formales de la comunicacin La naturaleza lineal o asesoramiento del reparto Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma.
CLASIFICACIN DE LOS ORGANIGRAMAS: Por su desarrollo o fin: a) Esquemticos o sintticos b) Analticos Por su presentacin o forma:
a) b) c) d)
Verticales Horizontales Circulares Mixtos
Por su alcance o extensin: a) generales b) parciales o complementarios Por su objeto o contenido: a) Estructurales b) Funcionales c) Personales
ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS a. Identificacin.- Es necesario que cada organigrama lleve en su parte superior el tipo de organizacin y el nombre de la empresa o institucin que corresponde. Ejemplo: ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE ITSA En la parte inferior el nombre de la seccin, oficina o persona que la dise, la fecha y el visto bueno o aprobacin del ejecutivo, para evitar reclamos posteriores. Ejemplo: SECCIN DE PERSONAL, 01, JUL-00. Vto. Bno. Crnl. b. Niveles Jerrquicos.- Se debe determinar claramente los diferentes niveles. c. Uso De Rectngulos.- Puede ser de un tamao uniforme o variar de acuerdo al nivel jerrquico. De todas maneras el tamao debe ser suficiente para que la leyenda ocupe el espacio fcilmente. d. Uso De Lneas.- Pueden utilizarse lneas continuas, de puntos y entrecortadas; estas sealan: Autoridad Y Responsabilidad.- Lnea continua vertical u horizontal, deben ser ms acentuadas que las lneas que conforman los rectngulos, expresan mando y la relacin de dependencia.
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Coordinacin.- Lnea entrecortada relacin indirecta entre dos unidades administrativas, representa relaciones de coordinacin o comunicacin.
----------------------------------- Asesora.- Se la representa con una lnea fina y un rectngulo a continuacin, las unidades administrativas que cumplen funcin de asesora reciben la lnea de mando por el costado.
Auxiliar.- Se la representa de la siguiente manera para sealar que son de ayuda.
Operativas.- Estas unidades se representan as, para sealar que tiene dependencia directa de la unida.
Eventual.- Lnea De puntos representa organismos o dependencias de conformacin eventual. Las unidades o entidades descentralizadas se representan as: Entidad Autnoma
Entidad Semiautnoma
Entidad Descentralizada
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e. Uso De Leyendas.- Se debe asignar un nombre especfico que se pueda identificar fcilmente. Se puede utilizar abreviaturas cuando se trata de una denominacin comn y son de conocimiento general. Ejemplo: DIR. = Direccin SEC. = Seccin UN. = Unidad DPTO. = Departamento OF. = Oficina R.P. = Relaciones Pblicas
CLASES DE ORGANIGRAMAS Organigrama Estructural.- Indica la ubicacin jerrquica, as como las relaciones de dependencia de los departamentos o unidades que lo integran.
JUNTA DE ACCIONISTAS
ASESORIA
GERENCIA
SECRETARIA
FINANCIAS
MARKETING
PRODUCCIN
Organigrama Funcional.- Representa grficamente las principales funciones que afectan a cada unidad administrativa. Determina que se hace.
GERENTE PLANIFICA CONTROLA DIRIGE INFORMA A LOS ACCIONISTAS ASESORIA PREPARA: OBSAERVACIONES ALTERNATIVAS Y SOLUCIONES
SECRETARIA RECEPTA CORRESPONDENCIA REDACTA COMUNUCACIONES
SECRETARIA RECEPTA CORRESPONDENCIA REDACTA COMUNUCACIONES
MARKETING ESTABLECE ESTRATEGIAS VENTAS. DEFINIR LUGARES VENTAS
DE DE
PRODUCCIN PROCESO ELABORACIN CONTROL
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Organigrama De Posicin.- Indica el nmero de cargos, la denominacin del puesto y a veces su correspondiente sueldo.
GERENTE No. 1 D E N O M IN A C I N G ERENTE G RAL. SUELDO $ 3 .0 0 0
A S E S O R IA No. 1 S E C R E T A R IA No. 1 D E N O M IN A C I N S E C R E T A R IA SUELDO D E N O M IN A C I N ABOGADO SUELDO
F IN A N Z A S No. 1 2 D E N O M IN A C I N J E F E D E F IN A N Z A S CONTADOR SUELDO No. 1 2
M A R K E T IN G D E N O M IN A C I N JEF E C O N T AD O R S U P E R V IS O R SUELDO No. 1 2 3
P R O D U C C I N D E N O M IN A C I N SUPER PROCESO AUPER ELABO R. S U P E R C A L ID A D SUELDO
MANUALES Manual de organizaciones.- Son los documentos administrativos que contienen informacin detallada sobre los antecedentes histricos, las atribuciones, la base legal, la estructura, las funciones y las lneas de comunicacin y coordinacin que se deben dar en una dependencia o unidad administrativa. Con el propsito de clasificar esta informacin se elabora separadamente el manual de funciones y el manual de procedimientos. Manual de funciones.- Es el conjunto de actividades afines y coordinas que se llevan a cabo en una unidad especfica para el cumplimiento de sus objetivos. Por lo mismo, las funciones de las unidades administrativas y puestos deben guardar congruencia con el Reglamento Interno de cada Institucin u organizacin. Manual de procedimientos.- Son un conjunto de operaciones ordenadas en secuencia cronolgica, que precisan la forma sistemtica de hacer un determinado trabajo de rutina. Es un instrumento de informacin que contiene una descripcin ordenada y secuencial de los pasos y actividades que deben seguirse en el cumplimiento de las funciones de una unidad administrativa.
AUTOEVALUACIN ORGANIZACIN Escriba Verdadero (V) o Falso (F) segn corresponda a la respuesta que usted considera correcta:
1.
La organizacin es el proceso de desarrollar relaciones ms efectivas y eficientes en el que han de operar el trabajo, el lugar y la gente.( ) Un organigrama es una representacin escrita...( ) Un Organigrama, representa la distribucin del personal por unidad de trabajo...( ) El Manual de procedimientos y el Manual de funciones, son un conjunto de operaciones ordenadas en secuencia cronolgica de las funciones de los empelados...( )
2. 3.
4.
MUCHA GENTE CONFUNDE LA MALA DIRECCIN CON EL DESTINO. (K. Hubbard)
DIRECCION O EJECUCIN
CONCEPTO E IMPORTANCIA Es la ejecucin de lo planificado de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la motivacin, la comunicacin y la supervisin. Su responsabilidad no queda limitada al rea de la empresa, sino que de cualquier manera que las funciones directivas ser realicen, esto afecta al bienestar de la sociedad humana. Es una de las tantas razones por las cuales la comunidad se halla interesada en que las funciones directivas y direccin de la empresa sea cada da ms eficaz. Es importante por que logra las conductas ms deseables en los miembros a travs de mtodos y sistemas de control, se refleja en logro de objetivo. El progreso de un pas y hasta el hecho de su propia supervivencia como nacin depende sobretodo de la habilidad con que entendamos y apliquemos los principios de cooperacin a los esfuerzos humanos. Hay pensadores que sostienen que la direccin es: Lograr hacer cosas por medio de otras personas (Sir Charles Renold) Es el arte de enfrentar lo incierto (R.W. Revans) Hacer que otras personas hagan las tareas encomendadas y supervisarlas (Lee Bach). ELEMENTOS DE LA EJECUCIN:
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional Motivacin Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados Comunicacin Supervisin Alcanzar las metas de la organizacin
TIPOS DE ESTILO DE DIRECCIN 1. Sistema autoritario de explotador Quien ejerce las funciones de direccin tiene poca confianza en sus subordinados, las decisiones y los objetivos vienen de la cpula de la organizacin los dems deben obedecer el sistema de control rgido y autoritario sin dar pasos bruscos en la seleccin del sistema ni hacia atrs ni hacia delante; el camino esta determinado por el punto en que se encuentra la organizacin para este efecto se considera como sistema autoritario explotador, autoritario benevolente, constructivo y sistema al participativo; por lo mismo no se ha de pretender pasar del 1 al 4 del 3 al 1 o dar saltos similares De acuerdo con el trato que los directivos dan a sus empleados para motivarlos pueden ser: positivos y negativos 2. Positivos y negativos S el sistema hace el hincapi en las recompensas econmicas o de cualquier otro tipo de directivo la direccin positiva s se hace hincapi en los castigos aplica una direccin negativa Por la manera que el lder utiliza el poder autocrticos, participativos y de hienda suelta 3. Los autocrticos no ser idiota Centralizan el poder y la toma de decisiones en si mismos. Estructura toda la situacin de trabajo para sus empleados de quienes que hayan los que se les dice acapara totalmente la autoridad y asumir por completo las responsabilidad los 4. Los participativos Llamados tambin democrticos descentralizan la autoridad, las decisiones se derivan de consultas con los seguidores y de su participacin. El lder y el grupo actan como una unidad social. 5. De rienda suelta.
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Identificado tambin como liberal evitar el poder y la responsabilidad dependen una gran medida del grupo para establecer sus propias metas y resolver problemas Por la orientacin al empleado y al trabajo: considerados con estructurados. 6. Considerados. Las necesidades humanas de sus empleados, tratan de lograr un trabajo en equipo, ofrecer apoyo psicolgico y agrupar a los empleados en sus problemas los estructurados y orientados al trabajo cree que obtienen resultados si mantienen a las personas constantemente ocupadas y las exigen que produzcan. Estas dos clases de liderazgo no son extremos opuestos, pueden diferenciarse por el grado de preocupacin hacia uno de ellos, el administrador de mayor xito es el que combina adecuadamente la consideracin y la estructura dndole mayor importancia a la consideracin
LA COMUNICACIN La senda o el pasaje que cualquier ejercicio de autoridad y liderazgo encamina, permite el progreso de una forma, estado o formacin a otra forma, estado o realidad. El verdadero liderazgo es el que encamina el progreso de un estado a otro superior. Esto es tambin la esencia de la transformacin, que es el paso preliminar a la verdadera innovacin, que actualiza y asegura la organizacin Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon-Wiener, que a finales de los aos cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo los conceptos de cantidad de informacin fuente, canal, ruido y retroalimentacin.
Proceso
Medio
Emisor (Intencin)
Canal Receptor (efecto)
Ruido FEEDBACK
Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea
transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podra tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la empresa. El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es ms, el xito total de cada persona se determina tambin por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda. El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin que se transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba el receptor. El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una organizacin y en cualquier situacin es muy importante seleccionar el medio ms adecuado para transmitir la informacin y esto depender del tipo de informacin, de quienes debern recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una organizacin los mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo ms adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen canales informales en la organizacin. El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor. Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo xito o no, nos referimos a la Retroalimentacin. En una organizacin se medir si una informacin lleg adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.
DIRECCIN DE LA COMUNICACIN: La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente. vertical
Descendente: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones. Gerente
Supervisor
Empleados, obreros, tcnicos, etc. Ascendente: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar
retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral. Obrero, empleados, tcnicos, clientes
Supervisor
Gerente Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente: Informes de desempeos preparados por supervisores Buzones de sugerencia Encuesta de actitud de los empleados Procedimientos para expresar quejas Encuestas. Lateral: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos. Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos en una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin. Supervisor Depto. Compras Supervisor Depto. de Finanzas BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFICAZ EN LA ORGANIZACIN: La filtracin: es la manipulacin de la informacin del emisor para que sea vista ms favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen estn presentes en los resultados de la informacin, lo que hace imposible que los receptores consigan informacin objetiva. Mientras ms vertical es la estructura de la organizacin ms posibilidades de filtracin habr. Percepcin selectiva: en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete segn el parecer de cada cual. Defensa: Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan la comunicacin eficaz
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Lenguaje: La edad, la educacin y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicacin.
RECOMENDACIONES ORGANIZACIN:
PARA
UNA
COMUNICACIN
EFICAZ
EN
LA
El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin. Asociar las acciones con las palabras Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente nfasis en la comunicacin cara a cara Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro de la organizacin Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada departamento o empleado necesita Luchar porque la informacin fluya continuamente
MOTIVACIN DEFINICIN Es un trmino general que se aplica a toda clase de impulsos anhelos necesidades, deseos y fuerzas similares. Es decir que los gerentes motivan a sus subordinados, es decir que ase aquellas cosas que confan satisfagan esos impulsos y deseos e inducirn a los subordinados a que acten en una forma deseada. Un buen administrador puede hacer mucho para intensificar los motivos al establecer un ambiente favorable a ciertos impulsos pues si el desempeo administrativo es efectivo y eficiente fomentar el deseo de una administracin de alta calidad entre la mayora o todo el personal. Entendindose que los motivadores son cosas que inducen con el desempeo de una persona, el administrador tiene que usar aquellos motivadores que llevan a las personas a desempearse de modo efectivo para la organizacin en el trabajo. A continuacin detallamos las siguientes categoras bsicas de las necesidades humanas. Necesidades fisiolgicas: Es el nivel mas bajo de la jerarqua MASCOW y se refiere a las necesidades ms elementales como por ejemplo: alimentacin, bebidas, abrigo, descanso, vivienda etc. A estas necesidades tambin se las conoce como necesidades de existencia.
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Necesidad de seguridad: Son necesidades de proteccin contra el peligro o privacin; o como un empleo seguro, segn Maslow estar estas necesidades se activan cuando se satisfacen las necesidades fisiolgicas Necesidades Sociales: En ese grupo estn las necesidades de afiliacin de rodearse de amistades de dar y recibir afecto. Para Maslow estas necesidades se convierten en motivadores activo de la conducta cuando se ha satisfecho las necesidades de seguridad y las fisiolgicas Necesidades de Ego: Cuando se han cumplido las necesidades anteriores, el comportamiento se motiva con las del ego las mismas que tienen relacin con la autoestima, independencia de logro, de confianza, de conocimiento y las que se relacionan con las necesidades de reputacin de la persona: necesidades de estatus, de conocimiento de aprecio del respeto ganado ante los compaeros. Necesidad de autorizacin: Las necesidades de autorizacin empiezan a dominar el comportamiento de uno vez que las necesidades de nivel mas bajo esta razonablemente satisfechas.
AUTOEVALUACIN DIRECCIN O EJECUCIN
Escriba Verdadero (V) o Falso (F) segn corresponda a la respuesta que usted considera correcta: 1. Es la ejecucin de lo planificado de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la motivacin, la comunicacin y la Supervisin..... ( ) 2. La motivacin es un elemento del control..( ) 3. La filtracin seala que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades( ) 4. Necesidades de Ego Son necesidades de proteccin contra el peligro o privacin; o como un empleo seguro.( )
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EL CONTROL O EVALUACIN
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CONCEPTO E IMPORTANCIA Es la evaluacin mediante la ejecucin de los planes con el fin de detectar, prevenir desviaciones y establecer las medidas correctivas. Es importante porque determina los sectores responsables, proporciona informacin sobre la situacin de la ejecucin de los planes, para ello tenemos: Factores cuantitativos: Factores cualitativos: Cantidad, tiempo y costo Calidad
ELEMENTOS DEL CONTROL Consideramos a los siguientes: 1. Establecimiento de los estndares. Es la aplicacin de una unidad de medida que como modelo gua o patrn en base en lo cual se efectuar el control. 2. Medicin de resultados. La accin de medir la ejecucin y los resultados puede algn modo modificar la misma unidad de medida 3. Correccin. La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares 4. Retroalimentacin. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin, es aqu donde se encuentra la relacin mas estrecha entre la planeacin y el control.
PERIODOS DEL CONTROL Existen 3 tipos de control que dependen del momento en que se aplican por el mismo toman el nombre de: Preliminar, concurrente y retroalimentacin: Control preliminar. Tambin se lo conoce con el nombre de control previo o control de alimentacin o futuro y se aplican en la actividad aun no a ocurrido, este tipo de control permite que la accin correctiva se anticipe al problema Control concurrente. Tambin se llama control piloto y se aplica cuando la actividad se esta desarrollando, este tipo de control puede ayudar al cumplimiento del plan en el tiempo previsto y bajo las condiciones establecidas adems de correcciones ante cualquier situacin no esperada.
Control de retroalimentacin Conocido tambin como el control posterior, tiene lugar cuando la actividad ya ha ocurrido por lo que es imposible regresar y corregir el desempeo para igualarlo al estandarte. Podra pensarse que no tiene importancia el control cuando a conducido una actividad, eso es equivocado pues cada actividad planificada debe ser evaluada. Si la actividad fue cumplida es necesario analizar que obstculo tuvieron que superarse lo que permite ganar experiencias para procurar futuras planificaciones. Con mas razn si la actividad no pudo cumplirse en los trminos previstos tiene que desentraarse las causas: que deben eliminarse si hay necesidad de insistir.
PASOS EN EL PROCESO DE CONTROL El control es un proceso cclico conformado bsicamente por cuatro pasos o etapas: Establecimiento de estndares, Medicin del desempeo, Comparacin del desempeo con el estndar establecido; y, Correccin de las desviaciones.
1. Establecimiento de estndares o criterios: Un estndar es un medidor de la ejecucin efectiva para alcanzar los objetivos. En consecuencia, los estndares se derivan de los objetivos, los que deben redactarse en trminos claros y mensurables, unidades fsicas, costos o por medio de ndices, que incluyen pasos especficos. Los estndares pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad. Un objetivo que pretenda tecnificar los trmites administrativos, podra decir: capacitar al personal administrativo en el manejo de paquetes informticos bsicos durante el perodo de vacaciones. Entonces, se puede evaluar con facilidad el cumplimiento y la utilidad. Resulta fcil establecer estndares de procesos productivos expresados en unidades medibles con poca participacin de actividades creativas; en cambio, se dificulta cuando las actividades tienen un alto contenido de creatividad. Con el propsito de ayudar a superar esta situacin en a manera de ejemplo, se plantea, entre otros, los siguientes estndares: Ajuste de lo programado a los objetivos de la institucin. Asistencia de los padres de familia y participacin en actividades escolares. Porcentaje de reprobados. Nmero de horas - estudiante. Nmero y naturaleza de los programas de capacitacin concluidos. Porcentaje de utilizacin de las facilidades de capacitacin. Grado y naturaleza del mejoramiento del capacitado en el trabajo posterior. Tasa de desercin.
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Adecuacin del institucionales.
proyecto
de
investigacin
los
objetivos
2. Medicin del desempeo: conocido tambin como medicin de la ejecucin, es el medio para evidenciar la ejecucin real en relacin con los estndares previamente establecidos, para lo cual se requiere la informacin suficiente, de tal manera que el administrador no acte empricamente o al azar. Quien tenga la responsabilidad de medir el desempeo puede enfrentar logros de carcter intangible, en cuyo caso no es fcil reunir datos sobre ellos, por lo que tendr que emplear su criterio y pistas .indirectas. Entre los mtodos ms utilizados para la medicin del desempeo, se podran citar: Inspeccin u observacin personal Informes peridicos: diario, semanal, mensual, etc., dependiendo de la actividad y sin llegar al sobre control. Los informes o reportes pueden ser escritos o verbales. En el caso de los informes verbales, es posible receptarlos a travs de entrevistas o reuniones grupales. Grficas, permiten comparar en forma rpida, la ejecucin real con la planteada. Las grficas ms usuales para este propsito son la de Gantt y la estadstica. 3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Permite determinar si existe diferencia entre el desempeo y el estndar. Si el desempeo corresponde a los estndares establecidos, los administradores suponen que "todo est bajo control"; el mismo criterio podra aplicarse cuando las desviaciones son relativamente pequeas, dependiendo de la actividad a medirse. En cambio, si existen variaciones notables con respecto al resultado esperado, el administrador debe dar la atencin suficiente para lograr la correccin. En otras palabras, el control se concentra en las excepciones o variaciones significativas; pues, la comparacin del desempeo a ms de detectar las variaciones, errores y desviaciones, tambin permite la prediccin de resultados posteriores y consecuentemente crear condiciones para que las operaciones futuras puedan alcanzar mejores resultados. 4. Correccin de las desviaciones: La accin correctiva es el ltimo paso del proceso de control tendiente a que se realice lo planificado, asegura que las operaciones se reajusten para alcanzar los resultados deseados; para lo cual puede requerirse la modificacin del plan, cambio de procedimientos, metas o simplemente el cambio en la motivacin.
TIPOS DE CONTROL CONTROL INTERNO

Es una herramienta para generar eficiencia en los aspectos financieros y administrativos. Tanto el control previo, como el concurrente y posterior son partes integrantes del control interno de una entidad. Las funciones de control posterior, en medianas y grandes organizaciones, son ejercidas, por regla general, por la auditoria interna, sin perjuicio de los exmenes profesionales que prestan las auditorias externas o independientes, o en forma combinada. Control Presupuestario: El presupuesto es "el estado cuantitativo formal de los recursos asignados para las actividades a lo largo de plazos de tiempo estipulados". Para Terry y Frankiin (1985), el control presupuestario "es el proceso de averiguar qu es lo que se est haciendo y de comparar los resultados con los datos correspondientes del presupuesto para verificar los logros o para remediar las diferencias" (p. 615). Esta definicin, en esencia, est relacionada con la actividad empresarial, cuyo objetivo est orientado a lograr muchos ms ingresos que los egresos. Control de la informacin financiera: El numeral 37 del Art. 376 de la LOAFYC establece una de las causas para la aplicacin de las sanciones administrativas: "No presentar oportunamente a la Contralora General, al Ministerio de Finanzas y a la Junta de Planificacin la informacin requerida". En relacin con la periodicidad, el tipo y plazo de presentacin de financiera para la consolidacin, las entidades y organismos del proceden de acuerdo con el Art. 5 del Acuerdo 005CG, publicado Oficial-S 626 del 3 de febrero de 1995, el mismo que contiene disposiciones: la informacin sector pblico en el Registro las siguientes
Mensual: Balance de Comprobacin de Sumas y Saldos; Estado de Flujo del Efectivo con sus anexos; Detalle de Transferencias recibidas y otorgadas; Cdulas Presupuestarias de Ingresos y Gastos, a nivel de partida, en la forma como parezcan en el presupuesto; y, Cdula Presupuestarias nivel de resumen por grupo de gasto. Trimestral: Balance de Comprobacin de Sumas y Saldos; Estado de Ejecucin Presupuestaria y de Resultados; Estado de Flujo del Efectivo con sus anexos; Cdulas Presupuestarias de Ingresos y Gastos a nivel de partida; Cdula Presupuestarias nivel de resumen por grupo de gasto; y, Estado de Situacin Financiera, con sus anexos respectivos.
Anual: Estado de Flujo del Efectivo con sus anexos; Estados de Ejecucin Presupuestaria y de Resultados; Cdulas Presupuestarias de Ingresos y Gastos, a nivel de partida; Cdulas Presupuestarias de Ingresos y Gastos a nivel de resumen, por grupos de ingresos y gastos; y, Estado de Situacin Financiera, con sus anexos respectivos.
Control de recursos financieros: Los recursos financieros de los planteles educativos de nivel medio o superior se administran a travs de cuentas bancarias, caja chica y especies valoradas. El control de estas cuentas se sustenta en disposiciones legales. Control de Bienes: La Ley de Contratacin Pblica y su reglamento general definen los procedimientos que han de seguir las entidades pblicas, en las que se incluyen a las educativas, para la adquisicin de bienes, ejecucin de obras, prestacin de servicios o el arrendamiento mercantil con opcin de compra. En relacin a los procedimientos precontractuales, el Art. 4 reformado, de esta ley, dispone lo siguiente: a) b) c) d) Licitacin, si la cuanta supera el valor de diez mil salarios mnimos vitales; Concurso pblico de ofertas, si la cuanta no excede de diez mil, pero supera los cuatro mil salarios mnimos vitales generales; Concurso pblico de precios, si la cuanta no rebasa los cuatro mil, pero excede los dos mil salarios mnimos vitales generales; y, Concurso privado de precios, si la cuanta supera los mil y no rebasa los dos mil salarios mnimos vitales generales.
Control Externo Este tipo de control se realiza a travs de la auditoria externa, la misma que, en las entidades pblicas, es practicada por la Contralora General del Estado por medio de sus propias unidades administrativas o de firmas privadas contratadas. AUTOEVALUACIN CONTROL O EVALUACIN Escriba Verdadero (V) o Falso (F) segn corresponda a la respuesta que usted considera correcta: 1. El controle es importante porque determina los sectores responsables, proporciona informacin sobre la situacin de la ejecucin de los.... ( 2. Es un factor cualitativo la cantidad......( 3. Es un elemento del control la motivacin.....( 4. El control concurrente se realiza antes de las actividades.( 5. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin.... (
) ) ) ) )

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6. Subordinacin del inters individual al inters general.

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12. Estabilidad en el empleo.

14. Espritu de equipo.

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CAPITULO III EL PROCESO ADMINISTRATIVO

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