TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto

a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: par funcin, por producto/mercado o en forma de matriz. ORGANIZACIN FUNCIONAL La organizaci6n por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin seria el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.

Organizacin funcional de una compaa manufacturada

A principios de los aos noventa, Fleet Financial Group se encontr enredado en un marasmo que, al parecer, era resultado de una mala comunicacin entre la compaa tenedora y sus operaciones diseminadas. En marzo de 1993 Terrence Murray, presidente del consejo, reorganiz Fleet siguiendo lneas funcionales. La responsabilidad de toda la empresa se adjudic a cuatro ejecutivos, uno para la banca comercial, otro para la banca de consumo, otro para los productos de inversin y fideicomisos y otro ms para las operaciones financieras. "Nuestra estructura administrativa adelgazada... prepara a Fleet para aprovechar la banca interestatal de sucursales en todo el pas -comenta Murray- que, en nuestra opinin, pronto ser una realidad." Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente solo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando su lnea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones dependen de la oficina central, resulta difcil tomar decisiones rpidas. Con frecuencia, es ms difcil determinar la responsabilidad y juzgar los resultados tratndose de una estructura funcional. Si un producto nuevo fracasa, quin tiene la culpa, investigacin y desarrollo, produccin o mercadotecnia? Por ltimo, la coordinacin de las funciones de los

miembros de la organizacin entera se puede convertir en un verdadero problema para los gerentes superiores. Como los miembros de cada departamento quiz se sientan aislados de los de otros departamentos (o superiores a ellos), pueden tener problemas para trabajar en unin de otras personas para alcanzar las metas de la organizacin. Por ejemplo, el departamento de produccin quiz se concentre en alcanzar las normas para los costos y las fechas de entrega y descuide el control de calidad. En consecuencia, el departamento de servicios se puede ver inundado de quejas. En pocas palabras la estructura funcional puede resultar un marco difcil para que los gerentes coordinen las actividades de los empleados.

ORGANIZACIN POR PRODUCTO/MERCADO (POR DIVISIN) La organizacin por producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. En la reorganizacin de Hewlett-Packard de 1990, John Young remplazo un tipo de organizacin por producto con otro tipo de organizacin por producto.

La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, como General Motors, tienen una estructura de organizacin por producto o mercado. En algn punto de la existencia de una organizacin el puro tamao y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, creara divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. A diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio independiente. El director de la divisin se concentra primordialmente en las operaciones de su divisin, es responsable de las perdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una divisin es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la divisin depende de la oficina central. La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El ms evidente es la divisin por producto, que aparece en la figura. La estructura organizacional de Hewlett-Packard, a lo largo de los aos ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo. Por regla general, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, as como por compaas mineras y productoras de petrleo. La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo ms cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado.

En el caso de la divisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos. En el caso de Hewlett-Packard, Platt y Birnbaum proponen que este podra ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.

ORGANIZACION EN LINEA Y STAFF Es aquella en la que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados staffs. Esta estructura combina la rapidez en la toma de decisiones que es propia de la estructura lineal, y la rapidez de comunicacin directa con los conocimientos expertos de los especialistas de los departamentos staff que son necesarios para dirigir numerosas actividades de muy diversa ndole.

ORGANIZACIN MATRICIAL Esta estructura parte de un nuevo enfoque al que han ido sumndose un nmero creciente de empresas, para ajustar sus estructuras a las necesidades que imponen los cambios del entorno, especialmente en las reas de investigacin y desarrollo y de nuevos productos. La principal caracterstica de esta estructura es que algunos miembros de la organizacin responden ante dos miembros, en lugar de solo uno. Existe un principio de doble autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones de director del proyecto, pero, adems, mantiene su pertenencia al departamento funcional en el que habitualmente trabaja. Se desarrolla en torno a proyectos especficos o problemas en los que se renen personas expertas en diferentes reas para centrarse en problemas importantes o en temas tcnicos concretos. Las principales ventajas de la estructura matricial radican en la flexibilidad y en su capacidad para afrontar los problemas y proyectos importantes. Sin embargo, es necesario que el director del proyecto sepa integrar a personas provenientes de diversas partes de la organizacin en un verdadero equipo de trabajo. Tales personas han de saber trabajar cmodamente con ms de un superior. La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando mltiple", es un producto hibrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las graticas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que

combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezada par un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quiz cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones as con gerentes nacionales para cada uno de los pases donde la empresa realiza actividades. Por tanto, un empleado de divisin dependera del gerente de la divisin, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y del gerente nacional en cuanto a asuntos de polticas o aquellos que impliquen relaciones internacionales. Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinacin que asolan a la mayor parte de los diseos funcionales se reducen al mnimo en este caso, porque el personal ms importante para un proyecto de trabajo reunido en forma de grupo. En s, esto produce un beneficio secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan las personas que tienen la responsabilidad de diferentes campos. Por ejemplo, informe de los laboratorios Bell de AT&T sealaba que los ingenieros de sistemas y los encargados de desarrollar los sistemas haban superado los prejuicios que tenan sobre sus respectivos trabajos y que haban adoptado actitudes ms realistas, los unos ante los otros, despus de trabajar juntos en forma de equipo para un proyecto. (Sin embargo, no fue en forma de estructura matricial pura.) hecho, la interaccin fue tan eficaz tratndose de estimular el inters por el trabajo de los otros, que algunas de las personas que desarrollaban los sistemas decidieron pasarse a la ingeniera de sistemas, de tiempo completo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costos. Como a cada proyecto solo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Adems, la moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por ltimo, si las jerarquas estn establecidas con solidez y comunicadas con eficacia, existe el peligro, de opinin de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes. Para superar estos obstculos, quiz se requiera una capacitacin especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la contribucin de la matriz se introduce por primera vez o cuando una disposicin temporal adquiere carcter de permanente. Para proteger a las personas funcionan bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendran problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas han hecho, esfuerzos

especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlo a los equipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos.