Proyecto de Tesis Implementacion de Un Sistema Integral en La Microempresa Moto Repuesto Mendoza

REPUBLICA DEL ECUADOR
UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO

UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y COMERCIALES
PROYECTO PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE INGENIERIA COMERCIAL Con Mencin en Recursos Humanos
TTULO DEL PROYECTO

IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA INTEGRAL EN LA MICROEMPRESA MOTO REPUESTO MENDOZA PARA MEJORAR LOS PROCESOS Y LAS UTILIDADES.
AUTORES:
NARCISA FERNANDA MENDOZA DELGADO GLENDA MARCELA RIVAS MORN
ASESOR:
EC. WALTER FRANCO
MLAGRO, MAYO DEL 2011 ECUADOR
UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO
UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL

CERTIFICACIN DE ACEPTACIN DEL TUTOR En mi calidad de Tutor del Proyecto de Investigacin, nombrado por el Consejo Directivo de la Unidad Acadmica de Ciencias Administrativas de la Universidad Estatal de Milagro.
CERTIFICO: Que he analizado el Proyecto de Grado con el Tema APLICAR UN SISTE MA INTEGRAL EN LA MICROEMPRESA MOTO REPUESTO MENDOZA PARA MEJORAR LOS PROCESOS, presentado como requisito previo a la aprobacin y desarrollo de la investigacin para optar por el ttulo de:
INGENIERIA COMERCIAL El problema de investigacin se refiere a: Cmo afecta sistema integral. El mismo que considero debe ser aceptado por reunir los requisitos legales y por la importancia del tema: al rendimiento de las utilidades de la empresa Moto Repuestos Mendoza, la no implementacin de un
Presentado por los Egresados: Narcisa Fernanda Mendoza Delgado Glenda Marcela Rivas Morn
ASESOR:
_______________________________ Ec. Walter Franco
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DECLARACIN DE AUTORA DE INVESTIGACIN
Sobre este proyecto podemos decir con toda seguridad que no existe investigacin del tema en la Unidad Acadmica de ciencias administrativas y Comerciales, ni en ninguna otra biblioteca de las universidades de la ciudad de Milagro.
Este trabajo ha sido elaborado con un riguroso estudio y anlisis, con la finalidad de que sea puesto en marcha en nuestra ciudad y de esta manera contribuir al crecimiento socioeconmico de la misma.
Todas las ideas desarrolladas, investigaciones y organizacin del presente proyecto son nicas y exclusivamente de sus autores.
_______________________________ Narcisa Mendoza Delgado CI # 092266213-5
__________________________________ Glenda Marcela Rivas Morn CI # 120493704-7
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REPUBLICA DEL ECUADOR UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO
UNIDAD ACADEMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y COMERCIALES INGENIERIA COMERCIAL
El Tribunal Examinador Otorga al Presente Trabajo:

La calificacin de: ____________________________
Equivalente a:
____________________________
Director del Proyecto
Miembro del Tribunal
Miembro del Tribunal
Secretario
Egresada
Egresada
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DEDICATORIA
Dedico este proyecto y toda mi carrera universitaria en primer lugar a Dios por permanecer a nuestro lado en todo momento, en nuestras tristezas y alegras, desnimos y entusiasmos, proveyndonos las fuerzas necesarias para continuar luchando da a da. A mis padres que estuvieron dispuestos a apoyarme, dando a s mismo para invertir en mi preparacin, animndome en cada momento a no desmayar e impulsndome a continuar hasta lograr mis metas propuestas, a pesar de los obstculos encontrados en mi diario vivir, y ensendome que todo lo que tiene valor en esta vida requiere de esfuerzo, entrega y dependencia total de Dios. As como tambin aprend de ellos que todos mis logros deben estar encaminados al servicio de nuestro prjimo, esto significara para m alcanzar a plenitud mi meta.
NARCISA MENDOZA DELGADO
Dedico este proyecto de grado a mi esposo Juan Fernando, por su inmenso amor y comprensin por estar siempre a mi lado en los buenos y malos momentos dndome nimos para seguir adelante, por tomar tiempo de su tiempo para asistir a clases, realizar trabajos y estudiar. Gracias, amado esposo. GLENDA MARCELA RIVAS MORN
AGRADECIMIENTO
Es importante para m reconocer y comenzar agradeciendo a Dios por la vida, salud, buena voluntad, nimo y disposicin que nos permiti tener para decidir empezar y terminar esta honorable carrera profesional con xito. Tambin agradezco a mis padres quienes estuvieron para impulsarme, con su amor, consejos, cuidados, formacin espiritual y vocacional, a ellos que han estado siempre alerta ante cualquier problema que se pudieron presentar. A nuestros hermanos que tambin sufrieron nuestra ausencia, pero que con amor y comprensin supieron esperar nuestra realizacin profesional. Y a mi querido esposo que estuvo apoyndome a culminar mi carrera profesional. A mis amigos ms cercanos, a esos amigos que siempre nos han acompaado y apoyado, con los cuales hemos contado desde que los conocimos, amigos que son como hermanos en tiempos de tormenta y tempestad. Tambin agradecemos a todos los profesores que nos han apoyado una y otra vez entre los cuales se encuentran en nuestro recuerdo, a nuestro tutor Ec. Walter Franco que con su paciencia y conocimiento nos gui en nuestra investigacin y a todos aquellos a quienes no mencionamos por la amplia que sera la lista y hacia quienes guardamos gratitud, admiracin y respeto por su digna labor de formar excelentes profesionales.
NARCISA FERNANDA MENDOZA DELGADO
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Agradecimiento
Mi profundo agradecimiento a Dios sobre todas las cosas por darme la oportunidad de iniciar estos estudios y la fortaleza para concluirlos, a mis padres por su amor, a los maestros que impartieron sus conocimientos a lo largo de mi carrera, a nuestro tutor Ec. Walter Franco que con sus consejos supo guiarnos en este camino,
especialmente a mi compaera de tesis por su incondicional apoyo y comprensin y a todas las personas que hicieron posible la culminacin con xito de este proyecto.
GLENDA MARCELA RIVAS MORN
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INDICE GENERAL
CONTENIDO Portada Certificacin de aceptacin del tutor Declaracin de autora de la investigacin Calificacin del tribunal examinador Dedicatoria Agradecimiento ndice General ndice de cuadros ndice de grficos ndice de anexos Resumen Abstract Introduccin CAPITULO I EL PROBLEMA 1.1 Planteamiento del problema 1.1.1 Problematizacin: Origen y descripcin del problema 1.1.2 Delimitacin del Problema 1.1.3 Formulacin del problema 1.1.4 Sistematizacin del problema 1.1.5 Determinacin del tema 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo General 1 1 2 2 3 3 3 3 viii Pg. i ii iii iv v vi viii xii xv xvii xviii xix .xx
1.2.2 Objetivos Especficos 1.3 Justificacin 1.3.1 Justificacin de la investigacin CAPITULO II 2.1 MARCO TERICO 2.1.1 Antecedentes investigativos 2.1.2 Antecedentes histricos 2.1.3 Antecedentes referenciales 2.1.4 Fundamentacin cientfica de la investigacin 2.2 Marco legal 2.3 Marco conceptual 2.4 Hiptesis y variables 2.4.1 Hiptesis General 2.4.2 Hiptesis Particulares 2.4.3 Declaracin de variables 2.4.4 Operacionalizacion de las variables CAPITULO III MARCO METODLOGICO 3.1 Tipo y diseo de investigacin y su perspectiva 3.2 Poblacin y muestra 3.3 Mtodos y tcnicas 3.3.1 Tcnicas e instrumentos 3.3.2 Mtodos
3 4 4
7 7 7 15 20 22 24 24 24 24 25
26 27 28 28 28
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CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS 4.1 Anlisis de los resultados 4..1.1 Interpretacin de resultados 4.2 Conclusiones y recomendaciones 4.2.1 Conclusiones 4.2.2 Recomendaciones CAPITULO V PROPUESTA 5.1 Tema 5.2 Justificacin 5.3 Fundamentacin 5.4 Objetivos 5.5 Ubicacin 5.6 Estudio de factibilidad 5.7 Descripcin de la propuesta 5.7.1 Misin, Visin, Valores de la empresa 5.7.2 Organigramas 5.7.3 Procedimientos PROPUESTA 5.7.4 Funciones PROPUESTA 5.7.5 Anlisis del mercado 5.7.6 Diagrama de PARETO 5.7.7 Matriz FODA 5.7.8 Matriz de prioridad 5.7.9 Segmentacin de mercado 5.7.10 Composicin de mercado 5.7.11 Marketing Mix 42 42 43 43 44 45 45 45 47 49 74 89 96 97 98 100 100 101 x 29 29 40 40 40
5.8. Evaluacin financiera 5.8.1 Estado de Prdidas y Ganancia 5.8.1.1 Anlisis del Estado de Prdidas y Ganancias 5.8.2 Balance General 5.8.2.1 Anlisis del Balance General 5.8.3 Flujo de Efectivo 5.9 Situacin Financiera 5.9.2 VAN TIR 5.9.3 Mrgenes Financieros 5.9.4 Conclusiones 5.9.5 Recomendaciones
109 109 110 111 112 113 114 114 115 119 120
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NDICE DE CUADROS Cuadro 1. Canales de distribucin Cuadro 2. Tipos de variables Cuadro 3. Marcas de motos Cuadro 4. Servicios que brindan los locales Cuadro 5. Frecuencia con que realizan un chequeo a las motos Cuadro 6. Productos que se venden con ms frecuencias Cuadro 7. Calificacin del nivel de decisin de compra Cuadro 8. Por qu? Cuadro 9. Lugar donde realiza la compra de repuestos de moto Cuadro 10. Quin compra los repuestos? Cuadro 11. Ofrecen facilidad de pago en su compra Cuadro 12. De qu manera? Cuadro 13. Opinin de la creacin de un sitio wed para dar informacin de repuestos Cuadro 14. Tipo de atencin que le gustara Cuadro 15. Organigrama estructural Cuadro 16. Organigrama de funciones 48 xii 47 39 38 37 37 36 35 34 34 33 32 31 29 25 20
Cuadro 17. Modelo de las 5 fuerzas competitivas de PORTER Cuadro 18. Barreras de entrada Cuadro 19. Determinantes de la rivalidad Cuadro 20. Poder de los compradores Cuadro 21. Negociacin con los proveedores Cuadro 22. Resumen del anlisis de la industria Cuadro 23. Matriz producto de mercado de IGOR ANSOFF Cuadro 24. Estrategias genricas de Porter Cuadro 25. Diagrama de PARETO Cuadro 26. Matriz FODA Cuadro 27 Matriz de prioridad Cuadro 28. Situacin del cumplimiento de marketing Cuadro 29. Tipo de orientacin de la institucin Cuadro 30. Agregacin del valor al cliente Cuadro 31. Anlisis de retencin al cliente Cuadro 32. Estrategia de relacin con los clientes 106 105 104 104 103 98 97 96 94 93 92 92 91 90 90 89
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Cuadro 33. Resumen de temas que requieren atencin Cuadro 34. Resumen de la situacin del almacn MOTO REPUESTO MENDOZA Cuadro 35. Matriz para el anlisis de los involucrados Cuadro 36. Estado de Perdidas Ganancias Cuadro 37 Anlisis del Estado de Prdidas y Ganancias Cuadro 38. Balance General Cuadro 39. Anlisis del Balance General Cuadro 40. Flujo de Caja Cuadro 41. Razn de Corriente Cuadro 42. Razn cida Cuadro 43. Capital de Trabajo Cuadro 44. Rentabilidad sobre los activos Cuadro 45 Rentabilidad sobre el patrimonio Cuadro 46. Periodo de rotacin de inventarios (dias) Cuadro 47. Perodo de rotacin de inventarios (anual) Cuadro 48. Inventario sobre activos 117 117 117 116 116 116 115 115 113 112 111 110 109 108 107 106
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INDICE DE GRFICOS Grfico 1. Encuesta pregunta 1 Grfico 2. Encuesta pregunta 2 Grfico 3 Encuesta pregunta 3 Grfico 4. Encuesta pregunta 4 Grfico 5. Encuesta pregunta 5 Grfico 6 Encuesta pregunta 5 Grfico 7. Encuesta pregunta 6 Grfico 8. Encuesta pregunta 7 Grfico 9. Encuesta pregunta 8 Grfico 10. Encuesta pregunta 8 Grfico 11. Encuesta pregunta 9 Grfico 12. Encuesta pregunta 10 Grfico 13. Ubicacin Grfico 14. Diagrama Pedido del cliente Grfico 15. Diagrama de facturacin y cobro de los repuestos Grfico 16. Diagrama de transferencia de valores a caja 67 xv 66 65 39 39 38 37 37 36 35 34 34 33 32 31 30
Grfico 17. Diagrama del control de ingreso de la mercadera Grfico 18. Diagrama de ingreso de inventario por compra Grfico 19. Diagrama de inventario fsico Grfico 20. Diagrama de distribucin de la mercadera en la bodega Grfico 21. Egreso de mercadera por devolucin Grfico 22. Egreso de mercadera por devolucin 73 72 71 70 69 68
INDICE DE ANEXOS Anexo 1. Encuesta Anexo 2. Certificado de Afiliacin a la Cmara De Comercio De Milagro Anexo 3. Registro nico de Contribuyentes (RUC) Anexo 4. Certificado de Funcionamiento Cuerpo de Bomberos de Milagro Anexo 5. Certificado de Aprobacin de Patente Municipal Anexo 6. Distribucin del Negocio Anexo 7. Pantallas del sistema Integrado Gnesis Anexo 8. Foto del negocio en estudio 142 132 131 130 129 127 126 124
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UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO UNIDAD ACADEMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y COMERCIALES TTULO DEL PROYECTO
Implementacin de un sistema integral en la microempresa MOTO REPUESTO MENDOZA para mejorar los procesos y las utilidades.
AUTORES: NARCISA FERNANDA MENDOZA DELGADO GLENDA MARCELA RIVAS MORN
RESUMEN:
Desde el punto de vista pedaggico la intencin de este proyecto con la implementacin de un sistema integrado es, facilitar la estructuracin de la microempresa y que sirva como cambio en la administracin de la misma. Las exigencias del nuevo panorama competitivo hacen necesario que los administradores o dueos de estas microempresas piensen en emplear tcnicas y procedimientos acorde con las condiciones y factores tradicionales, como los costos generales, el acceso a los recursos financieros y los mercados. Que la informacin que se proporciona a los administradores se estrictamente apegada a las necesidades de la empresa para que se tomen las decisiones acordes a los objetivos planteados. Una excelente administracin ayudara a conseguir las metas, la administracin tiene que asegurarse de que todo funcione bien y la completa satisfaccin de los clientes se refleja en el desempeo de los empleados tanto en el rea administrativa como operativa y la empresa podr ver los resultados en los ingresos que no se reflejaran si se brinda un servicio de mala calidad, para que la administracin funcione correctamente tiene que aplicar sus habilidades de planear, organizar y controlar de manera efectiva. xvii
UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO UNIDAD ACADEMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y COMERCIALES TTULO DEL PROYECTO
Implementacin de un sistema integral en la microempresa Moto Repuesto Mendoza para mejorar los procesos y las utilidades.
AUTORES: NARCISA FERNANDA MENDOZA DELGADO GLENDA MARCELA RIVAS MORN
ABSTRACT: From a pedagogical point of view the intent of this project with the implementation of an integrated system is to facilitate the structuring of micro and serve as a change in administration of it. The demands of the new competitive landscape make it necessary for managers or owners of these enterprises to think about the techniques and procedures used in accordance with the conditions and traditional factors such as overall costs, access to financial resources and markets. That the information provided to managers is strictly adhered to the business needs to take decisions in line with objectives. A great management helps achieve the goals; the administration has to make sure everything works well. A complete customer satisfaction is reflected in the performance of employees in both the administrative and operational. The company will see the results in income if a poor service is provided. For the administration to function properly it has to apply their skills to plan, organize and manage effectively.
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INTRODUCCIN
MOTO REPUESTO MENDOZA. siendo una empresa que posee mrgenes de rentabilidad por la venta de repuestos para motocicletas y la atencin personalizada hacia sus clientes, se encuentra con grandes inconvenientes debido a la desorganizacin del negocio, de manera especial en el manejo de los inventarios de la misma, lo cual ha trado un sinnmero de consecuencias, una de ellas es que los productos de poca salida estn estancados, por lo tanto creemos necesario implementar herramientas de control interno para el mejoramiento de las funciones en esta rea, como son manuales de procesos, procedimientos y funciones.
La propuesta a realizar en este proyecto es factible ya que esta ajustado a las necesidades que presenta la empresa, dentro de esta iniciativa se hace prescindible que los dueos de la empresa tengan conocimiento de los procesos a aplicarse.
Para lograr la realizacin de este proyecto se analizar el trabajo realizado en cada rea de la empresa con el fin de crear los respectivos manuales de procesos, procedimientos y funciones; se capacitar al personal en el manejo de un software empresarial donde se ingresarn todas las transacciones de la empresa y as tener un dato real de stock de mercadera y estados financieros confiables para la toma de decisiones; se realizar un reordenamiento de la mercadera por grupos y se capacitar al personal de almacn y bodega con el fin de evitar la prdida de las mismas. La aplicacin de este proyecto permite a MOTO REPUESTO MENDOZA mejorar la productividad y el rendimiento de la empresa visionando al futuro, motivando a la gente, creando funciones y procesos, con el fin de lograr clientes satisfechos, gracias a la eficiencia y a la calidad de los productos ofrecidos.
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CAPITULO I EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema

1.1.1 Problematizacin: Origen y descripcin del problema En la actualidad, han surgido nuevas formas de guiar empresas y hacer negocios en el mundo, forzadas quizs por un proceso de globalizacin, especie de filosofa, que se impone en todo el mundo, que exige en los actuales momentos un cambio de mentalidad centrada en la maximizacin de las mejoras continuas en todas sus reas. La empresa MOTO REPUESTOS MENDOZA, inicio su actividad econmica comercial en el ao 1994, con la iniciativa del Sr. Hugo Mendoza Velasco el cual viendo la necesidad existente en la zona de este tipo de mercadera tomo la decisin de apertura un pequeo local en el centro de la ciudad, negocio en el cual ha venido experimentando durante este tiempo un moderado pero sostenido crecimiento y aumento de su participacin en el rea de venta y suministros de repuestos de motos, debido al incremento de motocicletas que se produjo en los ltimos aos por la incursin al mercado ecuatoriano de este tipo de vehculos de origen Chino lo que ha significado un cierto progreso en los ltimos aos.
La problemtica tiene su origen en que la empresa adolece de un anlisis general y sistema adecuado que le permita formular, evaluar y controlar internamente sus movimientos y gestiones presupuestarias frente a los nuevos cambios como las polticas fiscales, eleccin de proveedores, y a la creciente competencia, adems de la falta de stock, la rotacin de
inventario necesario son algunas de las razones por la que la empresa recientemente se ha visto afectada sumada la crisis econmica mundial, lo que ha reflejado un decreciente nivel de ventas. Lo anterior tiene su origen en la falta de un estudio que identifique, el crecimiento que
ha tenido el sector de venta de repuestos, su tendencia en cuanto a variedad de marcas, y en la capacidad de respuestas ante los competidores.
De mantenerse estas falencias internas, las consecuencias se vern reflejadas en la disminucin del progreso de la empresa, especficamente en la lnea de ventas, por lo que la empresa corre el riesgo de tener una deficiente direccin y control lo que acarreara a tener una menor participacin en el mercado llevando a reducir sus utilidades. Este proyecto tiene como objetivo que la empresa Moto repuestos Mendoza conozca todos los aspectos internos y externos de gran relevancia, para llegar a su mercado objetivo de la manera ms eficiente y satisfactoria posible y lo que afecta no tener un sistema totalmente controlado, se desarrollara un sistema de control del rea administrativa y de ventas de la empresa adems se aplicara un proceso de restructuracin de inventario para conocer el stock necesario y disponible, el cual nos ayudara a mantenernos en el mercado y aumentar las ventas.
1.1.2
Delimitacin del problema.
La presente investigacin se realizar en Ecuador, Regin Costa, de la Provincia del Guayas, especficamente en la ciudad de Milagro en el sector comercial de la empresa MOTO REPUESTOS MENDOZA. El tiempo en que vamos a obtener la informacin va ser de 3 aos anteriores, para analizar cada ao de crecimiento tambin se obtendr informacin de personas que tienen una motocicleta y son los que generan la demanda de la mercadera. El Universo de la investigacin ser compuesto por el nmero de habitantes de la ciudad de Milagro que posean motocicletas, por lo cual dicha poblacin ser de 20.384 personas, tomando en consideracin los habitantes de las zonas perifricas de la ciudad.
1.1.3
Formulacin del problema
Cmo afecta al rendimiento de las utilidades de la empresa Moto Repuestos Mendoza, la no implementacin de un sistema integral.
1.1.4
Sistematizacin del problema.
Cul es el principal problema que afecta a la empresa Moto repuestos Mendoza? Qu beneficio obtendr el consumidor con la compra de repuestos en un lugar que garantice la originalidad para las diferentes marcas de motos? De qu manera se puede ganar la confianza, respeto y lealtad de los clientes tanto antes como despus de realizada la venta? Cmo podriamos financiar un capital de trabajo y obtener lineas de credito con los proveedores para abastecer al almacen con los repuestos necesarios ? De que manera mejoraria la empresa con la implementacion de un sistema integrado contable?
1.1.5
Determinacin del tema.
El presente diseo de proyecto tendr como prioridad: Implementacin de un sistema integral general de la empresa Moto Repuestos Mendoza .
1.2 1.2.1
OBJETIVO Objetivo general de la investigacin
Implementar un sistema integral a la empresa MOTO REPUESTOS MENDOZA, y proponer un plan de reestructuracin basado en gerencia estratgica.
1.2.2
Objetivos especficos Superar la falta de stock de repuestos en las diferentes marcas. Establecer un estudio organizacional del proyecto, que garantice la confianza del cliente en el producto. Ofrecer repuestos de buena calidad, conservar precios competitivos, un apropiado servicio al cliente, segn las necesidades de los clientes. Buscar financiamiento y mejorar la infraestructura para incrementar y mejorar la capacidad de adquisicin de repuestos. Realizar una adecuada distribucin de la empresa para un mejor proceso y distribucin de los repuestos.
1.3 1.3.1
JUSTIFICACIN Justificacin de la investigacin
El perfeccionamiento del mundo de los negocios, el aumento de la tecnologa, la electrnica que se dan diariamente a nivel industrial y empresarial, la globalizacin, tanto en los aspectos de gestin, productivos y de control en la diversas actividades econmicas hacen necesaria la constante capacitacin en el rea de direccin empresarial. La permanente aparicin de nuevos productos y el desarrollo del mercado, nos lleva a la necesidad de estar en constante evolucin para poder reaccionar de una manera rpida y eficaz, con la finalidad de no ser apartados del mercado por la competencia o por la falta de variedad de repuestos. Podemos creer que esto solo se ve reflejado o limitado en las grandes empresas o multinacionales, pero si bien es cierto que gran parte de la economa de muchos pases se desarrolla gracias al trabajo de las pequeas empresas, ya sea de manera directa con la actividad que realiza o sirviendo de proveedores para las grandes empresas, convirtindose en una columna para el desarrollo econmico de muchos pases. Lo dicho anteriormente nos lleva a considerar que es imprescindible tomar en cuenta que las pequeas y medianas empresas deben conservarse en forma duradera, con permanente capacitacin y optar por modelos de gestin empresarial que estn en constante evolucin. Todo esto dio como resultado que la microempresa Moto Repuestos Mendoza no cuenta con una planeada organizacin tanto en administracin, inventarios, controles y procesos, es por ello que se implementara un sistema integral que permita la toma de decisiones oportunas en busca de mayores utilidades y lograr mantenerse en el mercado. Otra de las razones es encontrar soluciones que nos ayuden al mejoramiento continuo en la calidad de los repuestos y del servicio. Para esto es necesario que los encargados de la venta deban actualizarse en este tema, adems es conveniente la capacitacin continua del personal y un amplio conocimiento de todo lo que se distribuye y la manera de satisfacer al cliente. Adems la empresa para mantenerse en el mercado y crecer econmicamente, debe ofrecer una gran variedad de repuestos y brindar una atencin personalizada a sus clientes, debe realizar una reingeniera que abarque todas sus reas con falencias. 4
Por otro lado con este estudio la empresa se ver beneficiada con los cambios que se realizaran en el sistema de control que le ayudar a su dueo y administrador llevar a cabo un anlisis y de ser posible una reestructuracin estratgica que deber redundar en su fortalecimiento y su consolidacin en el mercado, por la cual su propietario y clientes tambin saldrn beneficiados con el estudio propuesto, contribuyendo en las mejoras de calidad y rentabilidad.
Las polticas de crecimiento que se dan actualmente en nuestro pas, tienen que tener en cuenta a las pequeas empresas dentro del fortalecimiento social y econmico. La evolucin de las tecnologas en el mundo de los negocios, la globalizacin y los sistemas de produccin, hacen cada da ms necesario la actualizacin de los conceptos de cmo llevar una buena organizacin y estructuracin, preparar y capacitar dentro del trabajo obteniendo la mayor informacin posible que permita tener mayores xitos y mejores controles.
Es muy importante buscar soluciones antes de que el dao sea mayor, de all la necesidad de encontrar respuestas que ayuden al mejoramiento de la informacin que se maneja en la empresa en cuanto a la toma de decisiones. Para esto es necesaria la preparacin de un sistema de control de inventarios, de procesos y del rea administrativa.
CAPITULO II MARCO REFERENCIAL
2.1.
MARCO TERICO
2.1.1 Antecedentes Investigativos En la actualidad los almacenes de motos han tenido un sostenido crecimiento, esto debido a que cada da existen ms motocicletas en el mercado y con ello el aumento de la demanda de repuestos en la ciudad de Milagro.
Sin embargo los almacenes existentes en la ciudad no satisfacen completamente la necesidad de los dueos de motos debido a que da a da entra al mercado una nueva marca, esto causa que los usuarios deban trasladarse desde un almacn a otro en busca de los repuestos que sean acordes al modelo de su moto ya que estos ofrecen repuestos bsicos ocasionando un problema de tiempo y dinero.
Ante el incremento del parque de motos, la empresa debe conocer las tendencias del mercado. Estar preocupado por ofrecer un servicio profesionalmente organizado, evitando la distribucin de repuestos de mala procedencia que se daaran al poco tiempo y lo que perjudicara a la venta e imagen de la empresa.
Un almacn completo es el que puede ofrecer al usuario una gran variedad y calidad de repuestos para satisfacer sus necesidades, sin tener que movilizarse de un lugar a otro en busca de ellos. Adems la empresa debe contar con la infraestructura necesaria y la capacidad 6
de comercializacin para abastecer este mercado tan amplio, el personal debe estar debidamente capacitado para dar al cliente una atencin personalizada y tener conocimiento sobre las existencias de repuestos.
2.1.2 Antecedentes Histricos El Motociclismo Este deporte empez conjuntamente con la creacin de la motocicleta cuando Gottiblied Daimler instalo un motor de combustin a una bicicleta de madera. Esta modalidad de uso de la motocicleta llego a ser muy popular en todos los pases del mundo. El motociclismo es un deporte en el cual se debe de recorrer cierta distancia en una pista diseada exclusivamente para este fin, aunque muchas personas disfrutan de este vehculo sin la necesidad de estar en una competencia. Es as como con el pasar del tiempo han aparecido diferentes tipos de uso de la moto entre ellos diferentes tipos de competencias como son: El motocross que se practica en un terreno sin pavimentar y en la que se pone en prctica las destrezas que tienen los competidores. El trial que consiste en superar una gran cantidad y variedad de obstculos. El enduro que es similar al motocross pero aqu se recorre mayores distancias y en rutas establecidas. Supermoto es una combinacin del motociclismo comn y el motocross generalmente se realizan en una pista mixta, asfalto y tierra. Las motocicletas son diseo exclusivo de los competidores. En la actualidad este tipo de competencias que se celebra a nivel mundial muchas veces de manera ilegal y otras legal ha generado la necesidad de mantener al da un stock de repuestos.
2.1.3 Antecedentes Referenciales Hoy en da la necesidad de mejorar la productividad viene del mundo de la competencia entre las empresas. Cuando un mercado permanece estable, las empresas pueden sobrevivir sin manejar sus activos con eficiencia, es decir, pueden malgastar recursos o subutilizar, ya que hay pocos competidores que ofrezcan mejores productos a precios accesibles a los clientes. Pero la creciente inestabilidad nacional e internacional de los mercados, adems del creciente 7
nmero de micro-empresas que se estn abriendo paso en los mercados internos y externos, de la cual Milagro no es una excepcin, tambin constituye oportunidades y amenazas para las empresas, que deben tener obligatoriamente un sistema integral totalmente eficiente para ser ms productivas y mantenerse competitivas.
En el estudio del sistema integral de la administracin moderna la micro-empresa es un medio para lograr economas potenciales y para aumentar utilidades y fomentar el desarrollo de una ciudad o un pas. El manejo del sistema integral ha llegado a la cumbre de los problemas de la administracin debido a que es un componente fundamental de la productividad. En mercados altamente competitivos, las empresas trabajan con errores cada vez ms bajos y con niveles de servicios cada vez ms altos. El objetivo de este estudio es evaluar los aspectos bsicos a considerar para desarrollar la inadecuada utilizacin del sistema integral general de la microempresa Moto Repuestos Mendoza, a fin de entender la importancia crucial, que esto representa en la cultura administrativa del negocio y su bsqueda de la excelencia, de qu manera ser ms competitivos dentro del mercado, tanto local como nacional.
Para esto desarrollaremos varios aspectos bsicos en el proceso de administracin como son: las funciones personales, organizacin, principios generales, sistema de gestin de almacn, reas existentes, servicio al cliente, como tambin lo referente a inventario, su importancia empresarial, terminando con la subcontratacin. Las micro-empresas en estos tiempos modernos, estn acondicionndose para ser competitivas, eficientes y abiertas a cambios que ayuden a optimizar los sistemas de gestin (atencin, almacenamiento, organizacin, inventarios, etc.), ya que es vital para el buen funcionamiento de los almacenes a corto, mediano y largo plazo. En el nuevo panorama comparativo de la microempresas, las condiciones y factores tradicionales, como los costos generales, el acceso a los recursos financieros y la materia prima, y los mercados protegidos o regulados, todava pueden ofrecer una ventaja competitiva, pero en menor grado que el pasado. Una razn clave de esta reduccin es que las ventajas que crean estas fuentes pueden superarse por medio de una estrategia.
Las exigencias del nuevo panorama competitivo hacen necesario que los administradores o dueos de estas microempresas piensen en el concepto de empresa. Aunque es difcil cambiarlas, la obtencin de competitividad estratgica en la dcada de los noventa y en el 8
siglo XXI requiere que el desarrollo y la aplicacin de una forma de pensar diferente. La mayora de los altos administradores o gerentes-propietarios reconoce la necesidad de cambiar su forma de pensar, pero muchos dudan en hacerlo. Pero muchos toman el pensar que, para todos nosotros es mucho ms seguro quedarnos como estamos aunque sabemos que el resultado ser el fracaso, que adoptar una nueva forma de trabajar cuando no estamos seguros que tendr xito. Un factor crtico para la forma de pensar que se requiere es el percibir a la empresa como un conjunto de recursos, capacidades y actitudes centrales heterogneas que pueden utilizarse para crear una posicin exclusiva en el mercado. Esta perspectiva sugiere que la microempresa Moto Repuestos Mendoza posee algunos recursos y capacidades que las otras no tienen, al menos no en la misma combinacin. Los recursos son las fuentes de las capacidades algunas de las cuales llevan al desarrollo de la actitud central de una empresa. Al utilizar sus actitudes centrales, esta puede realizar mejores actitudes que las que desarrollan sus competidores o que estos puedan imitar.
En esencia, la forma de pensar que se requiere en el nuevo panorama competitivo define su estrategia en trminos de una posicin competitiva nica, en lugar de la eficacia operativa. La bsqueda de productividad calidad y velocidad por medio de numerosas tcnicas administrativas (administracin de calidad total, evaluacin comparativa, competencia en base del tiempo, restructuracin) da como resultados la eficiencia operativa, pero no una estrategia fuerte y sostenible.1 Cada vez con mayor frecuencia los administradores o gerentes-propietarios se evalan en trminos de su capacidad para identificar, alimentar y explorar las actitudes centrales nicas de su negocio. Al hacer hincapi en la adquisicin de desarrollo y actitudes, las organizaciones aprenden a aprender, habilidades que se relacionan con el desarrollo de las ventajas competitivas. Como proceso, aprender a reconocer requiere de compromisos, tiempo y apoyo activo de parte de ellos. Donde muchas veces los administradores han creado una seccin amarilla interna que les ayuda a encontrar a un experto dentro y fuera de las negocios. El sistema es muy econmico solo el costo de un profesional para manejarlo, pero se ha pagado por si solo cada ao por lo menos 6 veces sobre todo cuando se presenta una crisis digamos de bajo rendimiento en el nivel de ventas, y se necesita un experto para resolver el anlisis final, es probable que una observacin por desarrollo y aplicacin de los conocimientos y las actitudes
1
Michael Eugene Porter (n. 1947), economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard
centrales de manera ms amplia caracterice a las compaas que competirn con eficacia en el mercado global del siglo XXI.
Al aprovechar sus actitudes centrales y cumplir con las exigencias normas de la competencia del sector, las empresas crean valor por sus clientes, el valor consiste en las caractersticas y desempeo y los atributos que ofrecen las compaas en forma de bienes y servicios por lo que los clientes esta dispuestos a pagar, finalmente para los clientes el valor es la fuente del potencial de una empresa para obtener rendimientos promedio o superiores al promedio. En el capitulo observamos que el valor se proporciona a los cliente por medio del bajo costo de sus productos, por sus caractersticas diferenciales y por una combinacin de bajo costo y alta diferenciacin en comparacin con lo que ofrecen competidores. Las aptitudes centrales son, en realidad un sistema de creacin de valor a travs del cual la compaa busca la competitividad estratgica y rendimiento superiores al promedio. En el panorama competitivo, los administradores necesitan determinar las aptitudes centrales de la empresa mantienen su capacidad de crear valor para sus clientes.
Durante las ltimas dcadas, el proceso de administracin estratgica se ocupaba sobre todo de entender las caractersticas de la industria en la que la una empresa competa y, con base en estas determinar la posicin de la compaa en relacin con sus competidores. La importancia atribuida a las caractersticas del negocio y las estrategias competitivas quizs resto importancia al papel de los recursos y capacidades de la organizacin para el desarrollo de una ventaja competitiva. Las actitudes centrales de una empresa, adems de los recursos de los anlisis de su ambiente general, y competitivo debe constituir la base para seleccionar la estrategia. En este aspecto, las actitudes centrales, en combinacin con las posiciones o tcticas en el mercado del producto, son las fuentes ms importantes de ventaja competitiva del nuevo panorama. Destacar las aptitudes centrales al formular las estrategias permite que las microempresas aprendan a competir sobre todo con base en las diferencias especficas de una empresa, en lugar de buscar la ventaja competitiva solo en las caractersticas estructurales de las industrias. Reingeniera Administrativa Es un mtodo el cual nos permite redisear los procesos principales de la empresa, para conseguir mejorar consistentemente los sistemas de control tales como: calidad, costo,
eficiencia y principalmente el servicio. 10
Como lo indica Champy J., tomando la idea principal del funcionamiento de los ferrocarriles en lo que respecta a los procedimientos formales de operacin y estructuras organizacionales creadas con el objeto de evitar accidentes (choques) entre trenes que circulaban en ambos sentidos en lneas de una sola va ferra. Programando a los trabajadores para que actuaran segn las reglas, creando una regla para todo lo imaginable, imaginndose hasta el ltimo detalle.
Este modelo lo podemos definir como una estructura de control estratgico de los procesos sobre todo de la capacidad de trabajo en equipo. Los incrementos en los cambios en la manera de pensar, y las exigencias de los clientes sobre la que significa obtener productos de calidad. Indica Osborne D.,El contexto en que se desenvuelven la s empresas en la actualidad funciona tan mal, este nuevo contexto est caracterizado por: El Cambio social constante y acelerado Mercados globalizados donde la competencia se incentiva: Donde la ventaja competitiva se hace ms importante que la ventaja comparativa. Mercados signados por la demanda y no por la oferta Sectorizacin de la Demanda: Los ciudadanos no reciben lo que se les ofertan, si no que ellos ahora demandan de acuerdo a sus necesidades y todos no demandan lo mismo, adems la exigencia de calidad es una de sus caractersticas principales. Sociedad culta, inteligente muy bien informada y con acceso a ella tan rpidamente como sus gobernantes. Trabajadores formados, donde su intelecto tiende a reemplazar a su "fuerza".
Estrategia institucional Lineamientos estratgicos sobre la implementacin de sistemas integral (control y procesos) dentro de la empresa Moto Repuestos Mendoza. Este proceso se lleva cabo a la realizacin de un diagnostico de la empresa, su situacin actual y lo que se debe cambiar para lograr su fortalecimiento en el mercado. El proceso de creacin de una estrategia debe tener en cuenta los siguientes puntos: Excelencia operativa, la capacitacin del recurso humano, operaciones. 11 logrando as optimizar las
Desarrollo, teniendo en cuenta el incremento de la demanda de los repuestos y la ventaja competitiva que se puede implementar. La estrategia institucional se basa en el alcance y propsito de la empresa, como lo es su misin.El Dr. Russell Ackoff propone que para tener valor, el enunciado de misin de una empresa debe aseverar algo con lo que se pueda discrepar razonablemente. La misin de la empresa reflejara las decisiones sobre cmo se llevara la empresa, las cosas que debern hacerse y las que no, aunque muchas veces los administradores piensan que esta debera ser temporal.
Planeacin Estratgica La planeacin estratgica nos ayuda a realizar un diagnostico sobre la situacin de la empresa, los objetivos que debern fijarse en torno a un desarrollo sustentable, de las decisiones que se debern tomar sobre el camino que va a seguir la empresa, la demanda que con el pasar de los das aumentara y los cambios que se darn a futuro en el mundo competitivo de las empresas.
Los beneficios de realizar una buena planeacin estratgica son: Est diseada en base a la investigacin y el desarrollo. Da cabida a lo dinmico Sustituye la perspicacia Establece objetivos alcanzables y sustentables Se logra que los empleados sean ms participativos en la toma de decisiones. Establece las responsabilidades que se deber asumir en la empresa.
Cuando se analiza una estrategia empresarial se debe tener presente que la principal razn es hacerle frente a la competencia, esto depende del sector en el que se desarrolla la empresa, que adems tiene que ser muy flexible para responder a los cambios del sector, la estrategia ser determinada por la capacidad de encontrar nuevas opciones y actividades complementarias cuando la empresa lo demande. Los beneficios de contar con una estrategia son algunos, permite crear una visin compartida del futuro, se puede disear un plan que maximice el valor de la empresa para definir como
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competir, identifica los riesgos y oportunidades de la empresa para tener un marco de referencia para analizar la viabilidad de proyectos.
Clientes Es necesario conocer quines son o sern los clientes potenciales, mediante un estudio del mercado que nos permita identificar la frecuencia con la que acuden a comprar repuestos. Estos clientes son aquellos que no se benefician de los servicios de la empresa en la actualidad pero son visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen la disposicin necesaria, el poder de adquisicin y se los puede considerar como la fuente de ingresos futuros. Adems debemos analizar a los clientes actuales que son aquellos que conocieron el servicio y rebaso sus expectativas. Por lo tanto debemos mantener a los clientes en un alto nivel de satisfaccin y con servicios personalizados que los mantengan conformes con este servicio. Un cliente satisfecho son aquellos que recibieron el servicio y sus expectativas coinciden con lo que buscaban, esto causa que los clientes no se sientan atrados por buscar otros lugares pero no quiere decir que en algn momento la competencia les ofrezca una oferta mejor. Una excelente administracin ayudara a conseguir las metas, la administracin tiene que asegurarse de que todo funcione bien y la completa satisfaccin de los clientes se refleja en el desempeo de los empleados tanto en el rea administrativa como operativa y la empresa podr ver los resultados en los ingresos que no se reflejaran si se brinda un servicio de mala calidad, para que la administracin funcione correctamente tiene que aplicar sus habilidades de planear, organizar y controlar de manera efectiva.
Aspectos socioculturales del comportamiento del Consumidor Se conoce como consumidor a aquella persona que consume un producto/servicio con el fin de satisfacer una necesidad, en las empresas el consumidor es considerado como el rey, porque de cierta manera tienen que buscar las estrategias para satisfacer de manera constante sus necesidades. Por lo tanto es necesario plantear las siguientes incgnitas al momento de estudiar a los consumidores: Qu compra?, analizar el producto/ servicio que el consumidor escoge entre algunos. Quin compra?, saber quien toma la decisin de compra, el consumidor o quien influye en el. 13
Para qu compra?, analizar los motivos por los cuales adquiere el producto si bien es por los beneficios o por satisfacer una necesidad. Cmo lo compra?, si se realiza la compra de manera racional o emocional y la manera como lo paga. Cundo lo compro?, se debe conocer el momento y la frecuencia de compra y la relacin con sus necesidades, para identificar las variaciones a lo largo del tiempo. Cunto compra?, para analizar la cantidad que compra si es para satisfacer sus deseos o una necesidad, esto indica cuantas veces realiza la compra. El comportamiento del consumidor ha sido base de estudio por muchos aos y se ha logrado una fundamentacin ms cientfica con el fin de mejorar el marketing y ha sido estudiado desde las siguientes orientaciones: Orientacin psicolgica, recogen caractersticas internas de las personas como son las necesidades y los deseos y variables externas que estn en su entorno. Orientacin econmica, est basado en la teora econmica, quien siente una necesidad o deseo, acta para satisfacerlo y esto influye en la maximizacin de la utilidad de las empresas. Orientacin motivacional, este es un estudio del comportamiento del consumidor, las necesidades son las causas que estimula a las personas y este acta para satisfacerlas.
Administracin de PYMES Pymes es una abreviatura de pequeas y medianas empresas, existen muchas caractersticas que diferencias una de la otra.
Administracin de recursos escasos Es la ciencia que se ocupa de la administracin de los recursos escasos en la sociedad humana. Los seres humanos que viven dentro del marco de una civilizacin histrica dada experimentan diversas necesidades, tales como las de alimentos, vestido, educacin, habitacin, prestigio social, diversiones y manifestacin de sentimientos religiosos, nacionales, polticos y de otra ndole. Algunas de las necesidades mencionadas provienen de exigencias biolgicas que deben ser satisfechas para conservar la propia vida. Sin embargo, la mayor parte de estas necesidades son el producto natural de la existencia en una sociedad civilizada y, con frecuencia, provienen de los mismos medios que se emplean 14
para satisfacerlas. An ms, las necesidades que surgen de las exigencias biolgicas adoptan formas especiales que estn determinadas por las caractersticas de una civilizacin en particular. Las necesidades pueden satisfacerse mediante el empleo de objetos adecuados denominados bienes; por ejemplo: tierra, carbn, ganado, edificios, barcos, ferrocarriles, maquinaria, existencia de materias primas y mediante servicios tales como transporte, habitacin, mano de obra, enseanza, administracin, etc., etc. Los bienes y servicios son los recursos que sirven para satisfacer los deseos humanos. Algunos de estos recursos, el aire por ejemplo, son tan abundantes que todas las necesidades que dependen de ellos pueden ser completamente satisfechas.
2.1.4 Fundamentacin cientfica de la investigacin
El mercado de las motos Desde la antigedad la necesidad de transportarse de un lugar a otro ha sido imprescindible, caminar grandes distancias hacia que el viaje se lo realice en mucho ms tiempo y con mayor dificultad, es por ello que al principio de nuestros tiempos se utilizaban diversas formas de transportarse a realizar negocios, compras o a satisfacer cualquier otra necesidad. Es por ello que con el pasar del tiempo el hombre ha buscado la manera de hacer esos viajes ms cortos y placenteros. En la bsqueda de estos medios de transportacin se han inventado muchos vehculos, como por ejemplo las bicicletas que no pueden recorrer largas distancias porque es cansado y sin espacio para no ms de dos personas, los autos pero en el caso de estos no pueden ser adquiridos por todos ya que su precio es muy elevado, y los caballos de madera como se les conoce actualmente a las motos, las cuales han pasado por un arduo proceso de cambios en busca hacerla ms cmoda y ligera. Es as que en el ao de 1868 Louis- Barbilla Perreaux invento la moto de una manera oficial, la cual desde este ao ha tenido una gran cantidad de cambios, un motor a vapor que no sali a la venta porque no poda ser utilizado de manera autnoma y por lo cual tuvo que realizarse intervenciones mecnicas frecuentes, esto causa que la produccin de las motos se vea afectada y las personas prefieran adquirir vehculos que tenan la capacidad de llevar a ms personas protegidas de las inclemencias del clima y la produccin de estas se ve afectada por un largo tiempo debido a la produccin en masa de automviles accesibles por la poblacin, como fue el Volkswagen en Alemania un vehculo creado para el pueblo. 15
En el ano de 1968 de la mano de los japoneses vuelve a sonar la motocicleta, el alza de los combustibles llevo al mercado a buscar un medio ms accesible de transportacin, mas econmico, al alcance de todos, es all cuando aparece nuevamente la produccin de las motos y de sus modelos, como por ejemplo de carretera, roasters, custom, trail, vespa, etc. Muchas de las ensambladoras en otros pases como por ejemplo Asia vieron en la motocicleta una oportunidad con este vehculo, por lo que eran poco comunes, pero con el pasar del tiempo y al ver la diversidad de opciones se fue convirtiendo en uno de los vehculos ms populares. En la actualidad es muy comn ver gran variedad de marcas entre ellas americanas, coreanas, Japonesas pero en realidad la gran mayora son Chinas o Tailandesas, las marcas chinas son de buena calidad ya que tienen un buen respaldo como es el caso de la marca Suzuki que es una marca reconocida en Japn y el mundo pero tiene inversin compartida con la marca Jincheng de China y como en este pas existen ms de 200 fabricas de motos puede ocurrir que copien o tengan franquicias de los modelos originales. De esta manera es como el mercado de las motos ha ido creciendo con el pasar del tiempo y se ha constituido en uno de los ms grandes a nivel de exportacin e importacin, cada da se crea un nuevo modelo, una nueva marca, una nueva empresa y la demanda del mercado de repuestos crece sustancialmente y con ello el desarrollo de la economa de nuestro pas y de esta ciudad. Este vehculo se ha convertido en uno de los ms utilizados por todas las clases econmicas, en algunos casos por necesidad, otros por trabajo, por hobbie, cada da vemos con ms frecuencia en las calles de la ciudad el uso de las motos y este es el motivo por el cual aumenta el nivel de la competencia.
Fundamentacin Administrativa Las empresas de distribucin de repuestos comercializan sus productos en un mercado donde cada vez existen ms oferentes, mercado con competencia directa y en constante crecimiento en el que los gustos de los consumidores se modifican. Por lo tanto la investigacin comercial juega un papel muy importante dentro de este marco, ya que se encarga de recopilar, registrar y analizar sistemticamente todos los datos relacionados con los problemas en la comercializacin del producto y el servicio . Es por tanto un proceso de toma de informacin 16
para plasmar la realidad de una forma clara y simplificada, de manera que facilite el anlisis de la misma a los decisores y se puedan tomar medidas estratgicas y obtener mayores beneficios con un buen manejo de sus distintas funciones.
Adems, a esta tarea se le confiere un carcter temporal y puntual, apareciendo en el momento que se detecta un problema y desapareciendo una vez que se ha encontrado una solucin aceptable al mismo. No obstante en la actualidad se requiere de una labor constante de investigacin a fin de intentar solventar aquellos problemas que aparecen en la gestin cotidiana. Por ellos son objeto de investigacin tanto el producto, servicio, tecnologa, recursos humanos, etc.
Hoy en da los gustos y eleccin en los consumidores, las actitudes de stos frente a los productos y las empresas, y los motivos que les llevan a tomar decisiones de compra no se producen en un nico momento del tiempo, y van variando continuamente, por lo que es obligatorio disponer de informacin de forma continua, por ello es preciso organizar la manera de recoger la informacin, procesarla y almacenarla para poder ser objeto de utilizacin en el momento que se necesite, ello conlleva la creacin de un sistema integrado administrativo permanente
Las funciones administrativas consideradas como un todo, conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente, planeacin, organizacin, direccin, control y anlisis, son funciones administrativas, cuando se consideran en un enfoque global para alcanzar objetivos forman el proceso administrativo, el cual est determinado por el conjunto de las actividades administrativas.
En general, el diagnostico y la planeacin supone definir metas organizacionales y proponer medios para alcanzarlas. Los administradores diagnostican y planean por tres razones:
1) Para establecer una direccin general para el futuro del negocio, como mayores utilidades, una participacin del mercado ms amplia y responsabilidad social; 2) Para identificar y comprometer los recursos del negocio en el cumplimiento de sus metas; 3) Para analizar las falencias que existan interna y externamente en el negocio; 3) Para decidir qu actividades son necesarias para conseguirlo. 17
El diagnostico y planeacin es el proceso organizacional de desarrollo y anlisis de la misin y la visin; de metas y tcticas generales, y de asignacin de recursos. Bsicamente, la misin es el propsito o razn de existir de una organizacin. En ella puede describirse a la organizacin en trminos de las necesidades de los clientes a quienes se pretende satisfacer los bienes o servicios que se ofrecen y los mercados que se persiguen en ese momento o se tiene previsto perseguir en el futuro. Una visin expresa las aspiraciones y valores fundamentales de una organizacin, apelando por lo general a las emociones e inteligencia de sus miembros, es la capacidad para imaginar nuevas y mejores condiciones, as como los medios para alcanzarlas.
Las estrategias son los principales cursos de accin que sigue una organizacin para cumplir sus metas, es la movilizacin de todos los recursos de la empresa globalmente tratando de alcanzar objetivos a largo plazo, las polticas se refieren a la ubicacin de los objetivos o intenciones de la organizacin, como guas orientadoras de la accin administrativa. Funcionan como guas para ejecutar una accin y proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles o elsticos, para enmarcar las reas sobre las cuales deber desarrollarse la accin administrativa.
Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar. Son los blancos escogidos que se pretende alcanzar dentro de cierto espacio de tiempo, aplicando determinados recursos disponibles o posibles.
El organigrama es el diagrama en el que se representan grficamente las relaciones entre funciones, departamentos y puestos de una organizacin. El organigrama indica la relacin entre tareas especializadas y el conjunto, de este modo los integrantes de la organizacin saben quien depende de quin y adnde acudir para plantear un problema particular. El organigrama tambin puede ayudar a la direccin a detectar vacos de autoridad o duplicacin de tareas, el principio de la unidad de, mando sostiene que los empleados deben tener exclusivamente un jefe.
El proceso administrativo parte de una visin sistmica de la administracin de empresas. Segn autores clsicos como Chiavenato son los pasos que se deben desarrollar para que una 18
empresa o proyecto est administrado y consta de cuatro fases claramente diferenciadas pero interconectadas entre s: la planeacin, la organizacin, la direccin y el control.
Planear es proyectar de manera racional y acorde a los recursos los procesos, procedimientos y tareas que se deben ejecutar en un tiempo definido para alcanzar un objetivo, teniendo en cuenta quien lo realiza, quien controla, cuales son los medios o insumos y cul es el resultado esperado. La organizacin parte de un esquema de poder que puede ser jerarquizado o vertical o estructurado de forma horizontal y basada en responsabilidad, tareas asignadas y cumplimiento de objetivos por rea y comunes por lo que la organizacin es un modelo o esquema de orden que se le impone a una PYME para que funcione mejor.
La direccin es el liderazgo que se ejerce al interior de una PYME por una persona, por un grupo de personas y al mismo tiempo por todo el personal en sus diferentes reas y funciones especficas para alcanzar individualmente y en equipo el cumplimiento de la misin, la visin y los objetivos del negocio. Una PYME sin direccin no va hacia ninguna parte, es como si se tratara de un barco que navega sin capitn, sin brjula, sin una tripulacin consciente de lo que hace.
El control es un proceso aplicable a todas las fases del proceso administrativo y sirve para corregir defectos y para reafirmar lo que se ha hecho de manera apropiada y correcta. El control permite corregir y prevenir, es decir intervenir de manera proactiva y directa en el desarrollo de los objetivos que se ha trazado la microempresa.
La cultura de la calidad, al interior de una sociedad de mercado basada en la informacin y el conocimiento, exigen un control cada vez menos tecnolgico y ms afincado en la ciencia y la tcnica, por lo que el control es una actividad exclusivamente humana independientemente de los instrumentos o medios tecnolgicos que se empleen; la finalidad del control es una toma racional y acertada de decisiones dentro de la organizacin y es parte sustancial de la direccin, de la planeacin y de la estructura y funcin organizacional dentro de la microempresa contempornea.
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Fundamentacin de Comercializacin Canales de distribucin El canal de distribucin representa un sistema interactivo que implica a todos los componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Segn sean las etapas de propiedad que recorre el producto o servicio hasta el cliente, as ser la denominacin del canal. La estructuracin de los diferentes canales ser la siguiente:
Cuadro 1. Canales de distribucin. Canal Directo Fabricante Corto Fabricante Mayorista Agente exclusivo Mayorista Detallista Detallista Detallista Recorrido Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor
Largo Fabricante Doble Fabricante
Elaborado por: Narcisa Mendoza-Glenda Rivas Fuente:.http://es.wikipedia.org/wiki/Canal_de_distribuci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Canal_de_distribuci%C3%B3n
2.2 MARCO LEGAL Requisitos para afiliacin a la cmara de Comercio de Milagro: Copia del Registro nico del Contribuyente (RUC) Patente Municipal. Copia de Cedula de Ciudadana. Copia de certificado de votacin. Esta constituida como una microempresa de administracin y propiedad gerencial nica, donde participa como gerente-propietario el Sr. Hugo Eugenio Mendoza Velasco del presente proyecto, pues cumple con los requisitos que emana la Ley de compaa, entre otras, ser mayor de edad, capaz de controlar y obligarse. La Ley Orgnica de Rgimen tributario Interno, Cdigo de Comercio, y dems estamentos necesarios. Para el efecto se requiri realizar los siguientes trmites. Carta dirigida a la Superintendencia de Compaas, solicitando el nombre de la empresa que desea constituir, esta fue solicitada por un abogado.
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Realizar la apertura de una cuenta corriente en un banco de la localidad, como Cuenta de Integracin de Capital a nombre de nuestra Compaa, para el efecto se aport el 50% del capital en constitucin. Elaborar ante el Notario pblico del cantn, la minuta de constitucin y elevarla a escritura Pblica. Publicar el Extracto que nos entrega la Superintendencia de Compaas, en uno de los principales peridicos de la ciudad. Inscribirla en el Registro Mercantil de Guayaquil la escritura de Constitucin. Obtener el Registro nico de Contribuyente, el mismo que lo realizaremos en el Servicio de Rentas Internas. Para la obtencin del permiso legal para el funcionamiento de nuestro negocio es necesario contar con los siguientes documentos habilitantes.
Permiso de funcionamiento municipal, este permiso o documento se lo obtuvo en el Municipio en este caso en la ciudad de Milagro, cumpliendo los siguientes requisitos: Copia del RUC. Copia Nombramiento Representante Legal. Cedula y Papeleta de Votacin Representante Legal. Planilla de Luz Formulario de declaracin para obtener la patente.
Permiso del Cuerpo de bomberos, les corresponde a los primeros jefes del cuerpo de bombero del pas, conceder permisos anuales, debiendo cancelar la tasa de servicios. Es un documento que da la mencionada entidad del estado una vez que el personal del Cuerpo de Bomberos haya inspeccionado el local, en el cual bsicamente se revisa la instalacin y se asegura que tengan medios para prevenir y contrarrestar cualquier tipo de incendio que se presente. Copia del RUC. Copia Nombramiento Representante Legal. Cedula y Papeleta de Votacin representante Legal. Planilla de luz. 21
Pago de tasa o permiso, de acuerdo a la Actividad econmica.
Emisin del Registro nico de Contribuyentes (RUC) El Registro nico de Contribuyentes (RUC) permite que el negocio funcione normalmente y cumpla con las normas que estable el cdigo tributario en materia de impuestos. La emisin del RUC requiere los siguientes requisitos: Copia de la Cedula de Identidad. Acercarse a las oficinas del SRI. Proporcionar datos informativos como la direccin, telfono. Tipo de negocio o actividad a la que se dedica. Firma y retira el RUC. Este trmite no tiene ningn costo monetario. Servicio de Rentas Internas.- Moto repuestos Mendoza tiene las siguientes obligaciones tributarias: Declaracin de IVA mensual.
2.3 MARCO CONCEPTUAL
Sistema Integrados Administrativos.- Una conduccin profesional capaz de fijar estrategias, formular planes y utilizar y aplicar herramientas de control.
SRI.- Servicio de Rentas Internas es el organismo autnomo de Ecuador, cuya funcin principal es el cobro de los impuestos, a partir de una base de datos de contribuyentes. Fue creado en vez de la antigua Direccin General de Rentas.
Planeacin estratgica.- se refiere a la capacidad de observacin y de anticipacin frente a desafos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organizacin, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso es tambin dinmico.
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Tendencias del mercado.- es una herramientas usada por los analistas tcnicos con un solo propsito: detectar y medir las tendencias del precio para establecer y manejar operaciones de compra-venta dentro de un cierto mercado, En un sentido general, es un patrn de comportamiento de los elementos de un entorno particular durante un perodo.
Capacidad de comercializacin.- significa que una organizacin encamina todos sus esfuerzos a satisfacer a sus clientes por una ganancia, se ocupa de aquello que los clientes desean, y debera servir de gua para lo que se produce y se ofrece.
Motor a vapor.- es un motor de combustin externa que transforma la energa trmica de una cantidad de vapor de agua en energa mecnica.
Ventaja competitiva.- Caracterstica que posee un producto, o servicio que lo hace diferente y mejor de los que presenta la competencia. El objetivo es lograr el mayor nmero posible de ventajas competitivas. El uso eficaz de los procesos de una empresa ya supone en s mismo una ventaja competitiva por posicionamiento tecnolgico y optimizacin de los recursos.
Afianzar.- parte del mercado que ha logrado ocupar un lugar privilegiado en el sector donde se desempea.
Aptitudes.- Es la capacidad o experiencia que tiene una persona en determinado mbito de desempeo y que son muy necesarias al momento de solucionar algn problema.
Cliente potencial.- es aquella persona que todava no es cliente de la empresa pero se cree que podra convertirse en un cliente frecuente.
Competitividad.- Capacidad de una persona, organizacin o pas, para mantener sistemticamente ventajas comparativas y/o competitivas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.
Capacitacin del Personal.- Proceso formativo aplicado de manera sistemtica y organizada, con el fin de ampliar conocimientos, desarrollar destrezas y habilidades, y modificar actitudes.
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Programas de Capacitacin.- La capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito general es preparar al recurso humano en todas las areas de desempeo.
Servicio Personalizado.- es un servicio hecho a la medida del cliente, significa ms tiempo y dedicacin, as como el contacto permanente para conocer requerimientos y saber qu es lo que se espera del servicio ofrecido.
2.4 HIPTESIS Y VARIABLES. 2.4.1 Hiptesis General La implementacin de un sistema integral Administrativo en la microempresa Moto Repuestos Mendoza mejorara el nivel de las ventas y el aumento de las utilidades.
2.4.2 Hiptesis Particulares La implementacin de un sistema Contable computarizado optimizara los procesos tributarios. Una atencin personalizada aumentara la calidad del Servicio al cliente. La implementacin de una estrategia de ventas nos ayudara a aumentar las utilidades.
2.4.3 Declaracin de Variables Variable Independiente Carencias de repuestos originales de motos para el mercado de Cantn Milagro Variables Dependientes Los clientes se sienten insatisfechos Compra de repuestos de mala calidad Poca variedad de repuestos para las diferentes marcas de motos Acumulacin involuntaria de inventario.
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2.4.4 Operacionalizacin de las variables Cuadro 2. Tipos de variables. Variable Carencias de repuestos originales de motos para el mercado de Cantn Milagro Los clientes se sienten insatisfechos Compra de repuestos de mala calidad Poca variedad de repuestos para las diferentes marcas de motos Acumulacin de inventario. Tipo Indicador Tcnica Instrumento
No existe variedad en repuestos originales Independiente Saturacin del Encuesta Cuestionario mercado de repuestos de fabricacin China Dependiente Psima atencin al Encuesta Cuestionario cliente Dependiente Abaratamiento de Encuesta Cuestionario precios
Dependiente
Dependiente
Nivel de compra disminuye con Dependiente la falta de oferta de repuestos.

Elaborado por: Narcisa Mendoza-Glenda Rivas Fuente: Investigacin de Mercado.
Desconocimiento del Mercado. No se tienen herramientas de control. Clientes buscan realizar sus compras en el mismo lugar.
Encuesta Cuestionario
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CAPITULO III MARCO METODOLOGICO

3.1 TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN Y SU PERSPECTIVA GENERAL
Diseo Investigativo En el presente estudio se aplicara una investigacin de tipo no experimental ya que se observara las variables pero no se manipulara ni se intervendr de manera directa y no se afectara su estado natural, despus de su estudio se encontrara la causa de los problemas de la empresa.
Modalidad de la Investigacin Descriptiva.- porque vamos a examinar e identificar de una manera especfica situaciones que se nos presentan en el presente estudio, como es por ejemplo: los clientes, sus gustos e intereses, el comportamiento de la competencia, conocer las preferencias en cuanto a marcas de los usuarios.
Correlacional o explicativa.- ya que podremos acceder a una explicacin del fenmeno que estamos investigando, adems permitir la comprobacin de las hiptesis anteriormente formuladas.
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Tipo de Investigacin Los tipos de investigacin que utilizaremos en nuestro proyecto son: Documental: La usaremos por el empleo predominante de registros como fuentes de informacin. Identificando el manejo de documentos, por lo que se le asocia normalmente con la investigacin archivstica y bibliogrfica.
Descriptiva: Con este tipo de estudio buscaremos describir situaciones o acontecimientos que se presenten; aunque bsicamente no est interesado en comprobar explicaciones, ni en probar determinadas hiptesis, ni en hacer predicciones.
Correlacional:
Porque
nos
permite
medir
interrelacionar
mltiples
variables
simultneamente en situaciones de observacin naturales indicndonos situaciones complejas que no pueden tener un control experimental.
Explicativa: Esta investigacin explicativa intenta dar cuenta de un aspecto de la realidad, explicando su significado dentro de una teora de referencia, a la luz de leyes o generalizaciones que dan cuenta de hechos o fenmenos que se hayan producido en determinadas situaciones.
Transeccional: Porque su propsito es describir las variables, y analizar sus incidencias e interrelaciones en un momento dado de nuestra investigacin, recolectando datos en un solo momento y en un tiempo nico.
3.2 POBLACIN Y MUESTRA Actualmente existen en la ciudad de Milagro existen 20,384 motos informacin que fue obtenida de los anuarios estadsticos de la Comisin de Transito de Guayas. A partir de estos datos se procedi a estimar la muestra utilizando la siguiente frmula: Datos: n= Tamao de la muestra
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N= Tamao de la poblacin2 E= Error admisible que lo determina el investigador en cada estudio. Formula: N n= (E)(N-1) + 1 n= 20384 (0.05)(20384-1) + 1 n= 400
3.3. MTODOS Y TCNICAS 3.3.1 Tcnicas e instrumentos La tcnica que utilizaremos en la presente investigacin estar dada por las encuestas. Para el desarrollo de la encuesta hemos considerado como instrumento de investigacin la encuesta, la misma que va a ser dirigida a personas mayores de 18 aos y va a estar conformado por 10 preguntas de tipo cerradas, estas nos permitir conocer los interrogantes sobre la falta de procesos internos debido a una administracin inestable y falta de recursos econmicos; las causas del exceso de mercadera caducada entre otras.
3.3.2 Mtodos Para el desarrollo de este proyecto es necesario aplicar los siguientes mtodos de investigacin necesarios dentro de la metodologa que estamos aplicando:
Mtodo Inductivo: Lo aplicamos al estudiar cada hecho o actividad que generar, las verdaderas causas del problema y emitir as una solucin prctica.
Mtodo Deductivo: Su aplicacin nos brindar la posibilidad de emplear principios empresariales para el diagnstico y control del inventario.
Mtodo Lgico Deductivo: Su uso es fundamental desde el momento en que afirmamos nuestras causas, lo que nos brindar la oportunidad del por qu de nuestras aseveraciones.
Mtodo Lgico Inductivo: Su utilizacin se da desde que elaboramos nuestras preguntas hiptesis o preguntas de investigacin.
Mtodo Histrico: Por medio de este mtodo hemos analizado antecedentes de la empresa permitindonos proyectar una correcta forma de operar por parte del negocio.
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Informacin obtenida de la CTG ao 2010.
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CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
4.1 ANLISIS DE LOS RESULTADOS 4.1.1 Interpretacin de datos 1. Qu marca es su moto? Cuadro 3. a) Suzuki b) Yamaha c) Honda d) Loncy e) QMC f) Daytona g) Micarlli h) Trax i) Oromoto j) Tekno k) Otra TOTAL 173 148 14 8 6 1 3 10 16 0 21 400
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Grfico 1.
a) Suzuki f) Daytona a) Suzuki g) Micarlli 1% 2% 0% 3% 2% 3% 43% b) Yamaha h) Trax 0% 4% 5% c) Honda d) Loncy e) QMC
i) Oromoto j) Tekno
37%
Interpretacin: En el siguiente grafico el resultado nos muestra que las motocicletas con mayor demanda son las de marca Suzuki con un porcentaje de aceptacin del 43% sobre el 100% evaluado. Seguida de las motocicletas de marca Yamaha con un porcentaje del 37%, seguido con un margen muy distante otras marcas y siguientes las de marca Honda, Oromoto, Trax y Tekno. Lo cual refleja que los repuestos de mayor demanda son para motos de 2y4 tiempos en este tipo de marcas muy comerciales.
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2. Est conforme con el servicio que le dan actualmente los locales de venta de repuestos de motos?
Cuadro 4. Si No TOTAL 268 132 400
Grfico 2.
33%
Si
67%
No
Interpretacin: Esto nos refleja un resultado positivo en cuanto a la atencin al cliente que se brinda en los locales de venta de repuestos para motos, teniendo as una aceptacin del 67%, la cual marca una diferencia considerable en cuanto a los que no estn satisfechos con la atencin brindada lo cual reflejo apenas un 33% de total encuestado. Esto indica que a pesar de tener la aceptacin por el buen servicio se debe mejorar.
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3. Con que frecuencia le realiza un chequeo a su moto?
Cuadro 5. 1 vez a la semana 1 o 2 veces al mes 1 vez cada 2 meses 1 vez cada trimestre 1 vez cada semestre No le realiza chequeo TOTAL 105 138 83 57 17 0 400
Grfico 3.
1 vez a la semana
1 vez cada 2 meses 1 vez cada semestre 4% 0% 14%
1 o 2 veces al mes
1 vez cada trimestre No le realiza chequeo
26%
21% 35%
Interpretacin: A continuacin podemos observar que los resultados nos indican que del 100% de personas encuestadas, el 35% realizan chequeo a su motocicleta de 1 a 2 veces al mes, seguido un poco cerca por otro grupo de encuestados que corresponden al 26% que chequean su moto 1 vez a la semana, y otro grupo con el 21% que chequea 1 vez cada dos meses; Lo que nos indica que el movimiento de la demanda es a diario, teniendo en cuenta la cantidad de motos que hay en la ciudad, y por lo tanto siempre los locales deben estar siempre abastecidos para brindar un buen servicio y producto. 32
4. Cul de los siguientes productos compra con frecuencia?
Cuadro 6. Lubricantes, Aceites Partes Elctricas Filtros Bateras Partes de Embrague Partes del motor Amortiguadores TOTAL 45 56 28 29 75 159 8 400
Grfico 4.
Lubricantes, Aceites Baterias Amortiguadores Partes Electricas Partes de Embrague 2% 11% Filtros Partes del motor
40%
14% 7% 19% 7%
Interpretacin: Habiendo realizado en tiempo de verano la encuesta, donde generalmente el clima es bastante bueno para circular en motocicletas el resultado de la mayor demanda de repuestos es por las partes del motor de las motos con un 40%, y seguido muy distante por los lubricantes con un 19%, teniendo las otras partes de los repuestos de las motocicletas con una demanda menor. Esto indica que la de mayor demanda especficamente son las piezas del motor, por lo tanto son los repuestos que brindan mayor fuente de ingreso para los comerciantes de este tipo de negocios. 33
5. En el siguiente orden califique el nivel de decisin de compra.
Cuadro 7. Muy importante 305 Importante 91 No importante 4 TOTAL 400
Grfico 5.
Muy importante Importante No importante
1%
23%
76%
Y por qu? Cuadro 8. Calidad Servicio Precio Variedad TOTAL Grfico 6. 137 83 116 64 400
Calidad Servicio Precio Variedad
16%
34%
29% 21%
Interpretacin: A continuacin podemos observar que el nivel de decisin de compra en los clientes es muy importante, teniendo en cuenta que mayormente se fijan en la calidad de los repuestos que desean comprar, teniendo as en un porcentaje elevado la decisin de compra Muy importante con un 76%, que se refleja en la Calidad del repuesto con un 34% y el Precio con el 29%; As otro grupo piensa que la decisin simplemente es Importante con el 23%, el cual se relaciona con el Servicio 21% y Variedad 16%. Esto indica que en la decisin de compra de los clientes en este tipo de almacenes, mas los convence La Calidad y Precio del repuesto, seguido del Servicio que se ofrezca, aunque no presten mayor atencin en la variedad que exista en estos locales. 34
6. En qu almacn realiza la compra de los repuestos para su moto?
Cuadro 9. Santana Arbelaez Loncin Freire Mendoza TOTAL 121 32 56 44 147 400
Grfico 7.
Santana
Arbelaez 37% Loncin 30%
Freire 11% Ninguno de los anteriores Elaborado por: Narcisa Mendoza-Glenda Rivas Fuente: Investigacin de Mercado. 14%
8%
Interpretacin: Aqu podemos observar que habiendo dado a conocer unos de los varios locales de venta de repuestos de motos, la demanda es compartida; Teniendo as mayor aceptacin Otros locales no mencionados con una superioridad del 37%, y Almacn Santana con un 30%, y muy distante los otros locales que ofrecen este tipo de productos. En este caso fcilmente se puede reconocer los gustos que tienen los clientes por algn almacn en particular para realizar su compra, teniendo en cuenta que hay otros no mencionados que gozan de mayor o igual aceptacin que los descritos. 35
7. Cuando su vehculo necesita reparacin quien se encarga de comprar los repuestos?
Cuadro 10. Mecnico Dueo Otra persona TOTAL 80 268 52 400
Grfico 8.
Mecanico Dueo Otra persona
13%
20%
67%
Interpretacin: Claramente observamos que al momento de que las personas arreglan sus motocicletas, y necesitan realizar la compra de algn repuesto, el encargado de realizar la compra mayormente es el dueo del vehculo, lo que nos refleja un 67% de decisin, muy distante con un porcentaje inferior nos refleja que el Mecnico realiza la compra teniendo as un 20%, y en una minora del 13% la compra la realiza otra persona. Esto nos indica que siendo el dueo del vehculo quien realiza la compra, como todo consumidor siempre se fijara en el Precio y Calidad del repuesto que comprara para su vehculo, por lo cual este tipo de locales deben armarse de estrategias y atraer al cliente.
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8. Alguno de los locales de venta de repuestos para motos en nuestra ciudad, le ofrecen facilidad de pago en su compra? Cuadro 11. Si No TOTAL 65 335 400 Grfico 9.
Si No 16%
84%
De qu manera? Cuadro 12. Cheque Crdito Tarjeta de crdito Ninguna (Pago de contado) TOTAL Grfico 10. 40 25 0 335 400
Cheque Credito Tarjeta de credito
10%
6% 0%
Ninguna (Pago de contado)
84%
Interpretacin: Podemos observar que los locales de venta de repuestos de motos, en su mayora, teniendo en cuenta que la demanda del producto es compartida por la competencia. Casi ninguno de estos da mayor facilidad de financiamiento en los repuestos que los clientes demandan en este tipo de almacenes. Teniendo como resultado un igualitario 84% que nos indican que No se le brinda facilidad de pago y que sus Pagos son de contado en efectivo. En un minoritario porcentaje del 16% indica que si le dan facilidad, los cuales muestra que la facilidad brinda esta en un 10% con cheque, 6% crdito a plazo fijo, y un 0% con tarjeta de crdito. Ninguno de los almacenes tiene el servicio de pagos mediante tarjetas de crdito. La falta de facilidad de crdito en este tipo de Almacenes se debera que los repuestos generalmente no son de valores muy elevados, y no los demandan en mayor cantidad por cada cliente. 37
9. Cree usted conveniente la creacin de un sitio web donde se brinde informacin sobre los tipos de accesorios y repuestos para motos que tiene un almacn de este tipo? Cuadro 13. Si No TOTAL 362 38 400
Grfico 11.
10%
Si
No
90%
Interpretacin: Muchas veces las personas no cuentan con la informacin suficiente sobre el tipo de productos que tienen los locales, hoy en da con el avance tecnolgico se puede obtener informacin fcilmente por medio de la internet, y as informarse de los precios y productos que se desean consumir y adquirir, actualmente la mayora de las personas usan el internet por lo que observamos que en una mayora del 90% nos indican que sera conveniente que este tipo de almacenes cuentes con una pgina web donde se puedan informar, de los Precios, Variedad, y Origen del producto, previo a la realizacin de su compra. Esto brindara facilidad y confianza al cliente al ir a realizar su compra por la informacin brindada en una pgina web. Y es beneficioso porque tambin aportara para la publicidad que se tendra por medio de esta va de comunicacin.
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10. Qu tipo de atencin le gustara que brinde el almacn donde usted compra los repuestos para su moto o motoneta? Cuadro 14. Venta por mostrador Autoservicio TOTAL 234 166 400
Grfico 12.
Venta por mostrador Autoservicio
42% 58%
Interpretacin: Actualmente los locales de venta de repuestos de motos, ofrecen el servicio de venta por mostrador, lo que tambin facilita y ayuda al cliente por tener una venta personalizada y previamente con un asesoramiento sobre el producto. Pero tambin existe un considerable grupo de personas que gustan de la compra por Autoservicio, ya que as pueden observar la variedad de productos que estos almacenes tienen, y su compra seria de manera rpida. Por eso los resultados nos reflejaron la aceptacin de la Venta por mostrador en un 58%, muy seguido por la Venta de autoservicio con un 42%, lo que indica que el gusto por este tipo de atencin y servicio es rentable para este tipo de negocios.
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4.1.2 Conclusiones y Recomendaciones Analizando lo anteriormente expuesto hemos llegado a las siguientes conclusiones y recomendaciones:
Conclusiones
En las ltimas dcadas la Implementacin del Control Interno en las sociedades ha trascendido, llegndose a convertir en una herramienta indispensable para la operacin de las mismas. El control interno permite detectar falencias en cada una de las reas de Almacn Moto Repuesto Mendoza a travs de la ejecucin del mismo, para en lo posterior tomar las acciones correctivas. La definicin y correcta aplicacin de los controles y procedimientos para el rea de inventarios permite tener un registro de existencias de mercadera, una valoracin adecuada y correcta contabilizacin de los registros. Dando lugar a una mayor fluidez en el rea operativa. El control interno se basa en la asignacin de funciones entre la gestin y manipulacin de los fondos, registros y contabilizacin de los mismos, ya que no siempre puede evitar errores o fraudes pero si detectarlos. El correcto servicio y atencin al cliente de Almacn Moto Repuesto Mendoza permite que los clientes tengan una atencin veraz y oportuna lo que favorece para el cumplimiento de los objetivos y metas de la misma ya que ganara la fidelidad de clientes fijos y referidos.
Recomendaciones
Creemos que como medidas de correccin, Almacn Moto Repuesto Mendoza necesita la creacin e implementacin de un manual de funciones, procesos y procedimientos. Implementacin de polticas respecto al manejo del inventario, que incluya multas a los empleados responsables de la mercadera daada y devolucin a proveedores de la mercadera en mal estado. Implementar en el negocio un software empresarial, que permita llevar un adecuado control de todas las operaciones efectuadas, para de esta manera obtener los estados financieros y reportes solicitados por la Gerencia. 40
Se considera necesaria la contratacin de asesora externa permanente, con el fin de que sirva de gua para la correcta aplicacin de los manuales de funciones, procesos y procedimientos y as la empresa funcione en forma correcta. Cumplir de manera correcta con cada uno de los procedimientos de servicio al cliente y tambin los procedimientos contables enmarcados en normas, principios y tcnicas contables, de tal forma que las posteriores evaluaciones, el riesgo de control y deteccin hayan disminuido al mximo y la informacin reflejada en los estados financieros sea veraz y oportuno.
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CAPTULO V PROPUESTA
5.1 TEMA Implementacin de un sistema integral en la microempresa Moto Repuesto Mendoza para mejorar los procesos y las utilidades.
5.2 JUSTIFICACIN
Para la propuesta que realizamos en nuestro proyecto encontramos que la microempresa Moto repuestos Mendoza carece de algunas herramientas de control para el buen desempeo de los procesos como es planificacin, control de inventarios, presupuestos, que ahora no representan un gran peligro pero a futuro podran llegar a serlo. La paulatina aparicin de nuevas marcas de motos y la evolucin de los mercados aumenta la necesidad de estar al da para as poder reaccionar de una manera rpida y eficaz, con la finalidad de evitar ser marginados del mercado por la falta de variedad de repuestos o por la creciente competencia. Estas son las principales causas por las cuales llegamos a realizar este proyecto para la Microempresa Moto Repuestos Mendoza, que actualmente no cuenta con una buena organizacin de los procesos y que aplicando un sistema integral proporcionaremos control total sobre todos los procesos, funcionara de manera conjunta con todas las reas, de tal forma que se pueda conocer el inventario fsico, las obligaciones tributarias y llevar un buen control financiero. Por medio de este sistema obtendremos la informacin necesaria para tomar las decisiones oportunas que le permitan mantenerse en el mercado, buscar mayor rentabilidad y lo que los clientes necesitan eficiencia, calidad y buen servicio. 42
5.3 FUNDAMENTACIN Desde el punto de vista pedaggico la intencin de este proyecto con la implementacin de un sistema integrado es, facilitar la estructuracin de la microempresa y que sirva como cambio en la administracin de la misma. Las exigencias del nuevo panorama competitivo hacen necesario que los administradores o dueos de estas microempresas piensen en emplear tcnicas y procedimientos acorde con las condiciones y factores tradicionales, como los costos generales, el acceso a los recursos financieros y los mercados. Que la informacin que se proporciona a los administradores se estrictamente apegada a las necesidades de la empresa para que se tomen las decisiones acordes a los objetivos planteados. Una excelente administracin ayudara a conseguir las metas, la administracin tiene que asegurarse de que todo funcione bien y la completa satisfaccin de los clientes se refleja en el desempeo de los empleados tanto en el rea administrativa como operativa y la empresa podr ver los resultados en los ingresos que no se reflejaran si se brinda un servicio de mala calidad, para que la administracin funcione correctamente tiene que aplicar sus habilidades de planear, organizar y controlar de manera efectiva.
5.4 OBJETIVOS 5.4.1 Objetivo General Mejorar los sistemas de control de inventario, los procesos contables y el manejo administrativo de Moto Repuestos Mendoza mediante la aplicacin de un sistema integral administrativo.
5.4.2 Objetivos Especficos Poseer un Control tributario claro y eficiente Conocer los inventarios fsicos que estn en la bodega. Mejorar la calidad del servicio en un 20%. Capacitar de forma semestral al personal operativo. Aumentar el nmero de clientes en un 30%. Lograr mayor eficiencia en el control de los ingresos y gastos.
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Ofrecer repuestos de buena calidad, un adecuado servicio al cliente, conservar los precios competitivos segn las necesidades del mercado y as mantener la lealtad de los clientes. Aumentar nuestras ventas y utilidades anualmente Alcanzar un crecimiento sostenido en relacin con la competencia y a los consumidores. 5.5 UBICACIN Grfico 13
El sector donde se encuentra ubicada la microempresa nos ofrece algunas ventajas y oportunidades ya que en el sector se encuentran algunos talleres de reparacin de motos, representando para el negocio un gran mercado potencial. 44
5.6 ESTUDIO DE FACTIBILIDAD La aplicacin de un sistema integrado es de vital importancia para el manejo del negocio, es por ello que en primera instancia se aplicara un nuevo sistema que es adaptable a cualquier sistema como por ejemplo Windows Vista, XP, y actualmente W7.
Adems se est considerando la posibilidad de realizar convenios con las distintas entidades que emiten tarjetas de crdito, ya que esto sera un medio beneficioso para las personas que no cuentan con dinero en efectivo en el momento que necesitan comprar un repuesto y por supuesto obtendramos ms ganancias y clientes por la venta con tarjetas de crdito.
Otra de las opciones que tenemos, es la ampliacin del negocio por ejemplo: la implementacin de un taller mecnico que nos permita brindar a nuestros clientes asesora personalizada en lo que se refiere a calidad en el servicio y los repuestos que estn acorde a sus necesidades con la habilitacin de un nuevo departamento que sera operativo.
Por la factibilidad de proyecto es viable y est fundamentado en una investigacin de campo y por los objetivos planteados es descriptivo porque se busca explicar las propiedades importantes de comunidades, grupos, personas o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis. Evalan otros aspectos, componentes o dimensiones de los fenmenos que se investigan.
5.7 DESCRIPCIN DE LA PROPUESTA 5.7.1 Misin, Visin, Valores de la Empresa Las actividades que aplicaremos para la implementacin de la propuesta esta la realizacin de un estudio a la microempresa para el sistema integrado.
Misin
Ser una empresa competitiva en la comercializacin de repuestos de motos, con un personal comprometido al beneficio colectivo y propio. Destacndose entre las mejores por sus aportaciones al desarrollo econmico social del cantn Milagro. 45
Visin Ser una empresa lder en la venta y distribucin de repuestos de motos en la Ciudad de Milagro, procurando una mejora continua y ofreciendo al mercado soluciones acordes a las exigencias de los clientes logrando ser pioneros en calidad y servicio al cliente. Valores tica.- Los colaboradores debern actuar con honestidad, atendiendo siempre la verdad y fomentar la credibilidad de la microempresa. Servicio al cliente.- amabilidad, iniciativa y rapidez.
Excelencia.-Ofrecer productos de calidad, que satisfagan las necesidades de los clientes y que generen lealtad hacia la misma.
Respeto.- Tratar con cordialidad a nuestros clientes, procurando crear un ambiente de respeto mutuo.
Honorabilidad.- ser justo, digna de confianza y mantener el honor consigo mismo, con los clientes y con la empresa.
Integridad.- Ser honrado, no robar ni sentirse tentado por los bienes ajenos y vivir de su propio trabajo.
Predisposicin.- para ayudar a los clientes a encontrar lo que est buscando y solucionar los problemas que se lleguen a presentar.
Responsabilidad.- tener la capacidad para responder a situaciones propias o ajenas, cumpliendo a cabalidad todas sus obligaciones.
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5.7.2 ORGANIGRAMAS Organigrama Estructural Cuadro 15.
GERENTE PROPIETARIO
DEPARTAMENTO CONTABLE
COMPRAS Y VENTAS
BODEGA
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Organigrama de Funciones
Cuadro 16.
GERENTE PROPIETARIO Toma de decisiones organizaciones y financieras. Fijar objetivos y metas de la empresa. Establecer y controlar normas y polticas. Evaluar desempeo de cada departamento. Verificar cumplimiento de normas y polticas. Formular estrategias para la organizacin. Comprar. Gestionar adecuadamente los recursos. Negociar y adquirir herramientas y materiales con proveedores
DIRECCIN FINANCIERA Elaborar registros contables. Pagar sueldos. Cumplir con obligaciones tributarias. Realizar conciliaciones bancarias. Realizar inventario de activos fijos. Realizar el correcto manejo del recurso econmico. Elaborar y controlar presupuesto. Pagar impuestos y trmites municipales. Registrar e informar sobre los fondos de caja. Elaborar y analizar los estados financieros.
DIRECCIN DE COMPRAS Y VENTAS Identificar proveedores. Buscar fuentes de suministro para localizar nuevas herramientas. Controlar con exactitud la existencia de los repuestos y accesorios. Realizar inventario de repuestos y accesorios. Determinar la calidad y tipo de cada accesorio. Realizar solicitud de compra. Verificar accesorios y repuestos de acuerdo a nota de pedido. Elaborado por: Narcisa Mendoza-Glenda Rivas Fuente: Investigacin de Mercado.
BODEGA Recibir mercadera. Ofrecer agilidad en los despachos. Identificar la necesidad del cliente. Verificar mercadera este en buen estado y despacho a tiempo. Despachar el pedido y entrega de factura al cliente. Ubicar la mercadera de manera ordenada.
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5.7.3 Procedimientos- PROPUESTA
Sistema Integral Administrativo
El Sistema Integral de Administracin, est concebido para ser una til herramienta en el desempeo de las diferentes funciones de una organizacin.
Este sistema constituye un medio para controlar y compartir la informacin relevante de la compaa, permitiendo agilizar procesos, evitar inconsistencias y duplicidades de informacin y, principalmente, sirve de apoyo confiable al contribuir con informacin precisa y oportuna a un proceso de toma de decisiones gil y certera, caracterstica esencial de las empresas de nuestra poca.
Porque automatizar Moto Repuestos Mendoza?
El control de la informacin ha dado a las empresas la posibilidad de crecer de una manera acelerada y acertada, y la razn bsica ha sido por el acceso a la informacin de manera inmediata lo que ha dado la posibilidad de una buena toma de decisiones. Si los ingresos superan los 3.000 dlares mensuales, entonces la ley le obliga a llevar contabilidad. Las penas por no hacerlo van desde la clausura del establecimiento hasta multas, como tambin que el SRI, le ponga en la lista negra al negocio y le haga un seguimiento. Para las autoridades es fcil darse cuenta que se oculta valores por ingresos, pueden obtener informacin de estos a partir de los inventarios, de los movimientos bancarios, o de las compras que se hayan realizado y que los proveedores las reportaron, y as darse cuenta que no se est declarando todo. Los contadores actuales comnmente llevan los procesos contables manuales y generan los Estados Financieros, pero por el volumen de datos y el poco tiempo de trabajo, en el momento en que se les solicita los anexos de estos balances, no los pueden presentar. Sistema Integrado GENESIS Es un sistema diseado para el control total de la microempresa, bajo las consideraciones legales actuales y las necesidades de las pequeas y medianas empresas para la automatizacin de sus procesos Administrativos. En este sistema, el registro contable y la generacin de anexos de los balances son automticos. 49
Diseo de Gnesis Gnesis est diseado en un lenguaje de ltima generacin como es el Visual Fox (Visual Studio) en ambiente Windows (Modo Grafico). Y puede funcionar en cualquier sistema operativo tales como: Windows 9x- XP-Vista, Linux, Unix, W7. Sus bases de datos estn diseada para soportar volumen de datos y que el accesos a estas sea eficiente y seguro. Como son el Formato DBF. Las bases de Datos poseen sus registros ms importantes encriptados. Esto significa que no puede ser ledo los datos a simple vista. Cada da que se inicializa el sistema Gnesis, realiza un mantenimiento preventivo de las bases de datos en forma automtica (Reparacin (si lo necesitase) de los datos y de los registros). Esto garantiza el acceso a los datos, la integridad de los totales acumulados, el manejo de actualizacin de todo tipo saldos. Las pantallas (formularios) son amigables permitiendo que el registro sea sencillo y rpido. No tiene que memorizar cdigos para su funcionamiento. Las bsquedas de clientes proveedores, productos, cuentas contables se las puede realizar por nombres o por referencia, aunque no se ha descartado la bsqueda por cdigo. Posee un sistema de respaldo diario en forma automtica. Esto permite la restauracin de datos a una fecha anterior similar a Windows. La opcin de respaldo puede ser activada y ejecutada en cada terminal. La opcin Multi-Empresas permite crear hasta 999 empresas en diferentes carpetas, para no saturar los datos. La opcin Multi-Ejercicios permite registrar y llevar varios ejercicios contables simultneos (no cerrados). La opcin Multi-Usuarios permite un nmero infinito de usuarios del sistema que solo accesan no ejecutan, a las bases de datos del sistema, evitando a si los cuellos de botellas y la saturacin del servidor, ya que el sistema se ejecuta y carga en el terminal. Esta caracterstica ha logrado tener instalaciones en terminales con redes de 10Mb, sin que afecte su ejecucin.
Generalidades El Sistema de Inventarios est diseado para manejar todo tipo de control de mercadera, esto significa para todo tipo de empresa. La pantalla de Registro de Productos permite manejar en detalle las caractersticas de cada uno de los repuestos que se comercialice, se puede registrar hasta cuatro cdigos por producto (opcional) adems hasta cinco precios por cada producto. En esta versin la colocacin de la 50
imagen del producto es ms fcil (copiar y pegar). Esta imagen la podemos ver desde cualquier parte del sistema presionando la tecla F6. Se puede registrar un descuento y permite aplicarlo al momento de facturar. Vincular la foto del repuesto es simplemente copiar y pegar. Se puede clasificar cada repuesto por una lnea de distribucin, adems la ubicacin del mismo, su marca y una subclase. Todo esto para poder efectuar una bsqueda ms especfica del repuesto por su marca, ubicacin, lnea de distribucin. Adems con una tabla de utilidades por repuestos, se puede controlar cada uno de los cinco precios por un porcentaje.
La impresin de etiquetas de cdigos de barra posee mltiples formatos, todos estos pueden ser modificados por Ud. mismo. Puede imprimir dos tipos de etiquetas: Etiquetas de perchas y etiquetas de productos. Con GENESIS, se puede importar datos desde Excel para evitar el registro inicial de los productos, puede especificar con qu precio de los cinco que posee se puede vender un repuesto en el caso de ser este de poca rotacin. Adems las ordenes de compras estn atadas con el modulo de ventas, con la finalidad de solicitar al proveedor la cantidad exacta de mercadera que se adquirir en base a una estadstica de las ventas de esos repuestos del proveedor en un periodo. La toma fsica de los inventarios y su correspondiente ajuste ya no tiene que ser algo muy tedioso con GENESIS, se ha implementado una opcin que le permite realizar y registrar simultneamente un conteo automtico y veloz de las existencias por repuestos y despus ajustar y generar un ingreso del faltante y un egreso del sobrante en forma automtica. El control de Ingresos y Egresos de Mercadera se puede realizar mediante Registros de Compras, Notas de Debito, Notas de Crdito, Ajustes en Ingresos y Egresos. Se puede armar combos de mercadera a facturar los mismos que pueden ser facturados mediante un solo repuesto y sin embargo controlar cada una de sus existencias. Una vez ingresado los repuestos y las existencias podemos disponer de una gama de reportes del sistema de Inventarios tales como: El cambio de Precios de Productos, resulta una tarea sencilla con GENESIS, ya que puede optar por subir o bajar los precios por Lnea de repuestos o por Proveedor. Lista de Precios, Lista de Compras del da o en un periodo, etiquetas de repuestos y etiquetas de percha, Inventario fsico, Inventario Contable, Kardex Fsico, Resumen de movimientos de 51
mercadera a la semana o mensual segn las estadsticas de movimientos, Reporte de productos por su rotacin, entre otros.
En el Sistema de Facturacin el control de Ventas es simple, se puede emitir Facturas, Notas de Ventas, Notas de Entrega o a su vez emitir proformas y luego facturarlas como emisin de pedidos. El control de ventas est conectado con el modulo de Inventarios, esto significa que al registrar ventas se rebaja de inventarios, se registra en Kardex el movimiento del repuesto, y se guarda una estadstica de la venta de repuestos por proveedor, para presentar listas de volumen de repuestos vendidos en un periodo (fecha) por proveedor para realizar pedidos.
La pantalla de Ventas es muy sencilla el usuario puede activar y desactivar opciones de ventas tales como Ventas de Cobros de Crdito, Imprimir despus de grabar, dinero vuelto, todas estas opciones aceleran el proceso de ventas. El nmero de repuestos que se puede colocar por comprobante de ventas puede ser regulado. Las ventas al contado o a crdito es controlado de manera sencilla y rpida desde esta ventana, logrando generar una cuenta por cobrar por cada venta y a su vez un abono a esta venta si es el caso. Puede aplicar mltiples formas de pago Contado, crdito, con cheque, tarjeta o a su vez todas a la vez. Adems se puede registrar cheques con diferentes fechas (posfechados) tambin aplicar retencin por factura, y en caso de recibir tarjetas de crdito imprimir el Boucher. Registrando ventas podemos obtener los siguientes reportes: Lista de Ventas (Diarias, semanal, mensual), Ventas por Clientes, repuestos vendidos en el da, Cuadre de caja, entre otros reportes, puede Imprimir cupones promocinales (Opcional) por ventas. El sistema automatizado GENESIS, posee mltiples formatos de comprobantes de ventas, incluidos los formatos de punto de ventas. Este sistema realiza representaciones graficas de Compras y Ventas, adems puede obtener grficos estadsticos para las reuniones gerenciales con las diferentes reas de su negocio por imponer metas y as conocer el comportamiento del negocio.
Las Cuentas Por Cobrar nos permitir llevar un mejor control de los crditos emitidos. Al registrar ventas a crdito nuevas o antiguas se pueden consolidar en forma total.
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El control que se puede mantener con este sistema permite controlar un crdito por fecha de vencimiento, monto vencido, intereses en mora versus taza diaria de inters (opcional), adems se puede clasificar los crditos por sector de la ciudad, para emitir listado de crditos vencidos por sector y por cuota. Al registrar un cobro el sistema, permite visualizar las cuotas vencidas, intereses aplicados por cuota (opcional), dando la posibilidad de aplicar descuentos por pronto pago. Se ha comprobado que una de las causas que ms empresas quiebran es por la falta de recuperacin de cartera por la emisin de crditos sin gestin de cobros.
Adems puede enviar estados de cuentas por telfono o Internet. El sistema Gnesis permite registrar los cobros realizados en Cobranzas, en una cuenta de caja diferente a la de ventas. Esto permite obtener en el balance visualizar los cobros realizados en un periodo. Al registrar clientes estos pueden ser particulares o de alguna institucin, permitiendo emitir reportes de crditos por institucin para realizar cobros generales. Presionando el Botn Banco se cruzara el pago versus una cuenta bancaria seleccionada, esto permite registrar pagos desde otra ciudad va deposito. La aplicacin de Notas de Crdito por Devolucin de mercadera o Notas de debito por aplicacin de valores permite que GENESIS maneje un verdadero control de cartera y al mismo tiempo los inventarios.
Las Cuentas por Pagar estn ligadas con los inventarios de ventas a crdito. La provisin de facturas de compra o simplemente documentos de compra a crdito permite controlar con fecha de vencimiento de facturas, los documentos vencidos, la emisin de cheques emitidos a proveedores ya que est conectado con el modulo de bancos. Adems se puede registrar e imprimir retenciones, comprobantes de egreso y el cheque de pago al proveedor, con esto los reportes documentos vencidos, anexo de proveedores, estados de cuentas entre otros ayudan a manejar mejor los egresos a proveedores. Los movimientos a proveedores se vinculan inmediatamente al modulo de contabilidad logrando a si contabilizar el control de proveedores. Al igual que en cuentas por cobrar se puede cancelar mltiples facturas y se pueden aplicar mltiples retenciones a proveedores.
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El modulo de Bancos permite registrar movimientos de varias cuentas bancarias, registrar comprobantes de egreso, emitir cheques, conciliar movimientos bancarios. Mantenerle informado sobre el dinero disponible. Con bancos se puede imprimir: Cheques por unidad o por formularios, Libro bancos, Conciliacin Bancaria, Cheques cobrados, cheques a fecha a proveedores, Cheques a fecha de clientes, Comprobantes de Ingreso y egresos de bancos. El modulo de bancos est conectado con el modulo de inventarios por el pago de compras de contado a proveedores con cheque, con facturacin al recibir cheques posfechados, con cuentas por pagar en pago a proveedores (con cheque) o aplicar notas debito, con cuentas por cobrar por vincular cobros directamente con depsitos, con contabilidad ya que al registrar gastos por comprobante o vale podra ser en cheque.
Modulo de Contabilidad. A este llegan o registran en forma automtica en forma de asientos de diarios los procesos de compras, ventas, pagos, cobros, depsitos, y gastos. Existen diarios que los puede crear a criterio desde el modulo de contabilidad en forma manual. Para garantizar el uso y resultado inmediato del sistema, est bien provisto de un plan de cuentas contable acorde a los movimientos que se realizaran, el mismo puede ser modificado. Teniendo registrada la informacin contable en contabilidad en forma automtica sin ser ni tener contador se podr imprimir: Balance de Sumas y Saldos, Balance General, Estado de Prdidas y Ganancias, Auxiliares y Anexos Contables y Libros Mayores generales y auxiliares. La obtencin de estados financieros en la microempresa nos permite la buena toma de decisiones. Ya que en estos se consolidan toda la informacin del negocio. Y adems se est obligado a llevarla. La obtencin de los balances con este sistema se lo puede solicitar en cualquier momento, sin tener que realizar algn cierre molestoso para mayorizar o para trasladar saldos o para habilitar un mes, toda la informacin en contabilidad puede ser registrada en cualquier fecha anterior, permitiendo llevar procesos atrasados sin ningn inconveniente.
El traslado de saldos de un mes al siguiente es de forma automtica al momento de solicitar un estado financiero del siguiente mes. Se puede obtener un estado financiero de cualquier mes anterior procesado sin tener la posibilidad de haber perdido la informacin. Podemos
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realizar bloqueos de meses contables cerrados para evitar el registro accidental de datos, pudiendo desbloquearlos con una clave. Se ha diseado los balances con el fin que presenten el estado de situacin del negocio acumulado (todo el ejercicio) o solo del mes que solicite (por periodo). Esto permite ver el movimiento de su empresa con informacin solo del mes seleccionado (periodo). A su vez puede crear varios ejercicios contables o cerrar el presente y aperturar otro con el fin de mantener protegida la informacin de meses anteriores.
El Modulo de Anexos Transaccionales permite recopilar informacin registrada en los mdulos de Compras, Ventas y Retenciones mas no registrarla. Esto permite generar los anexos al momento de que se realizaron las compras y ventas. Es de especial inters por que le permite presentar la informacin de estos tediosos reportes solicitados por el SRI.
El modulo de Auditorias permite llevar un control tanto para el usuario como para el SRI de los movimientos de comprobantes de ventas, compras y retenciones, como son: Proteccin de Claves de Accesos Anulacin de Transacciones de Comprobantes Registro detallado de Transacciones Anuladas Control de Secuencia de Comprobantes. Registro de Accesos y Control al Modulo de Auditorias
El Modulo de Roles de Pagos Permite la cancelacin de sueldos de empleados el control de anticipos, multas, atrasos, sobretiempos, bonos e incentivos varios. El sistema est desarrollado para registrar tantos beneficios a empleados (fijos) como solo por servicios prestados sin afiliacin (eventuales). Imprime 4 tipos de roles: Rol General Ingresos, Rol General Egresos, Rol General Total (Sabana), Rol Individual (recibo), Rol por Columna, Planillas del seguro, Cheques por Empleado, entre otros.
El Sistema de Activos Fijos.- Permite Registrar todos los inventarios de bienes que posee la microempresa. Permitiendo fijar personas responsables de estos bienes, taza de depreciacin de cada uno, ubicacin de estos, costos de inventarios, dependencia en donde se encuentran, codificando cada uno de estos para as llevar un mejor control de los bienes de su empresa. 55
Como lo dijimos anteriormente este sistema, realiza respaldos diarios en forma automtica. Esto permite al igual que Windows restaurar su sistema a una fecha anterior en caso de datos perdidos, mal registro, etc.
Opcin #2
Sistema Integrado de Administracin (SIA) El Sistema Integral de Administracin, fue creado para ser una herramienta til en el desarrollo de las diferentes funciones de una organizacin. El SIA constituye un medio para controlar y compartir la informacin relevante de la compaa, permite agilizar procesos, evita inconsistencias y duplicidades de informacin y, principalmente, sirve de apoyo confiable al contribuir con informacin precisa y oportuna a un proceso de toma de decisiones gil y certera, caracterstica esencial de la empresa de nuestra poca. La principal virtud del SIA es que desde su creacin fue concebido en forma integral, los mdulos que lo forman son los que se describen a continuacin: Activo Fijo El mdulo de Activo fijo lleva control de todos y cada uno de los elementos que conforman el activo de una empresa. Estas son algunas de sus principales funciones: Registro de activos: Actualiza la informacin bsica como descripcin del activo, fecha de adquisicin, valor de adquisicin, nmero de factura, proveedor, localizacin, vida til, nmero de serie, cdigo de identificacin, propsito de la compra, etc. Control de aseguranzas: Informacin clave para controlar las plizas de seguro del activo, esto es, nmero de pliza, vigencia, valor de la prima, tipo de cobertura, agente, etc. Administracin contable: Generacin automtica de las plizas de depreciacin y clculo del impuesto a los activos. Criterio de reevaluacin y re expresin en el balance. Reportes: Es posible manejar hasta 3 niveles de organizacin de los activos con fines de agruparlos o clasificarlos. Los reportes que se obtienen son: 56
Valorizacin e activos por clasificacin. Plizas contables. Listado por localizacin para toma de inventarios. Control de existencias. Catlogos genricos. Seguimientos de vencimientos de plizas. Anlisis de reemplazo. Medicin del servicio de aseguradoras
Administracin de sueldos y salarios El mdulo de Administracin de Sueldos y Salarios es una poderosa herramienta para manejar todo lo relativo a los pagos del personal de una empresa, y a la vez facilitar el control de sus ingresos, deducciones y acumulaciones. Tambin proporciona un marco para controlar
organizacionalmente al personal, en una estructura de niveles, presupuestos, etc. El mdulo puede controlar en lnea el detalle de movimientos de hasta 36 meses. Estas son algunas de sus principales funciones: Actualizaciones: Permite dar mantenimiento a los archivos de compaas, zonas econmicas, tablas de impuestos, la planta organizacional con puestos y categoras, la estructura de centros de costo, etc. Clculos: Proceso de captura, clculo, validacin, emisin de recibos, afectacin contable y reprocesos. Reportes: Resultado de la nmina, movimientos de empleados, concentrados de percepciones y deducciones, distribucin de moneda y estatus de vacaciones por empleado, departamento, etc. Especiales: Reparto de utilidades, aguinaldos, programacin de vacaciones, finiquitos, presupuesto de sueldos y procesos para obtener declaraciones bimestrales (IMSS, AFORE, INFONAVIT).
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Clientes y cuentas por cobrar En la empresa moderna el mantener y ampliar la base de clientes es un factor primordial para ser competitivos. El mdulo de Cuentas por Cobrar permite tener actualizada la informacin de todas las transacciones realizadas con los clientes por concepto de ventas o cobranza, con doble propsito de dar mejor atencin a los clientes, y de controlar el aspecto de cobro oportuno. Estas son algunas de sus principales funciones: Actualizaciones: Permite dar mantenimiento en forma amigable a los diferentes archivos del mdulo, esto es, los archivos de clientes, agentes, precios, as como la obtencin de catlogos. Pedidos: Permite registrar, controlar y dar seguimiento a los pedidos de los clientes, as como opciones para la obtencin de cotizaciones, programas de embarque, situacin de pedidos, entregas parciales y remisionado. Facturacin: Permite cargar, cancelar, consultar e imprimir facturas y obtener la relacin de las mismas, pudindose incluso facturar en diferentes tipos de moneda. Estadsticas: Permite consultar informacin de ventas por peridos, por agentes o por lneas de producto. Reportes: El mdulo tiene una serie de reportes ya definidos los cuales se pueden consultar tanto por pantalla como por impresora: Integracin de saldos por cliente Antigedad de saldos Reporte de cobranzas Documentacin de deuda Programacin de cobranza Flujo de efectivo Gestora y revisin de cobranza ndices de rotacin de cartera 58
Avisos de notas de cargo y crdito Mdulo legal Condiciones de venta por compaa, cliente y artculo
Compras El objetivo del mdulo de compras es el de ayudar a la compaa a mejorar continuamente la competitividad en las compras de todo tipo de insumos, mediante el incremento del valor de estos, entendiendo por valor una funcin que depende de las condiciones comerciales, la calidad, el servicio del proveedor, el tiempo de entrega y la oportunidad. Para con esto obtener las mejores cotizaciones, acrecentando la imagen del departamento y manteniendo las relaciones de largo plazo con los buenos proveedores.
Estas son algunas de sus principales funciones: Actualizaciones: Permite dar mantenimiento en forma muy amigable a los diferentes archivos del mdulo, estos son requisiciones, rdenes de compra, proveedores, artculos, as como la obtencin de catlogos. Reportes: El mdulo tiene reportes ya definidos para ser consultados por terminal o por impresora, algunos de estos son entradas, existencias, tres ltimas compras, rdenes de compra por diferentes estatus o rango de fecha, estados de cuenta con proveedores. El mdulo tiene una liga automatizada con los mdulos de INVENTARIOS, PROVEEDORES, CUENTEAS POR PAGAR, BANCOS, as como con la
CONTABILIDAD GENERAL.
Control Presupuestal El presupuesto tiene como objetivo anticipar los ingresos y gastos d la compaa en un periodo determinado. El control presupuestal permite a partir del presupuesto: Ajustar los ingresos y gastos anticipando necesidades de financiacin y/o inversin financiera a efectuar. Monitorear de una manera precisa tanto los ingresos como los gastos partiendo del registro diario de flujo.
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Estas son algunas de sus principales funciones: Definicin de parmetros: Definicin del presupuesto a nivel cuanta contable y/o centro de costos. Hasta 60 meses de planeacin. Guarda hasta 5 aos de historia en lnea a nivel registro contable. Definicin de criterios de planeacin: Presupuesto inicial base cero:

Criterio de proyeccin con base en la inflacin. Criterio de proyeccin con base en la paridad cambiaria. Criterio con base en movimientos en el salario mnimo.
Presupuesto actualizado: Modificaciones realizadas con base a los ajustes generados por cambios de comportamiento. Monitoreo presupuestal: El monitoreo presupuestal no solo nos dice como nos fue, sino que a nivel preventivo monitorea desde la generacin de la compra, la posible variacin presupuestal antes de realizar el compromiso de pago, o bien al momento de autorizar los cheques previene dicha variacin presupuestal. Reportes: Dentro de la explotacin de este mdulo podemos mencionar los siguientes:

Presupuesto inicial Vs. Presupuesto actualizado. Anlisis de variacin por centros de costo. Anlisis de variaciones a nivel cuenta, subcuenta, subcuenta. Presupuesto Vs. Real y variacin. Estados de cuenta. Comparacin presupuestal actualizada Flujos de efectivo.
Cuentas por Pagar y Proveedores Este es un mdulo concebido para auxiliar al encargado de la administracin en el registro de las obligaciones que contrae la compaa por concepto de recibir bienes o servicios de proveedores. El mdulo provee informacin valiosa para apoyar la funcin de los departamentos de COMPRAS y de TESORERIA, as como la creacin de los pasivos en la CONTABILIDAD.
Estas son algunas de sus principales funciones:
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Actualizaciones: El mdulo cuenta con opciones de actualizacin, carga de movimientos, consultas y obtener en forma muy amigables catlogos de diferentes archivos, como lo son proveedores, facturas, condiciones de pago y movimientos. Reportes y consultas: El mdulo tambin cuenta con un conjunto de opciones de reportes y consultas de la informacin, como son: Saldos pendientes de facturar Integracin de pasivos Entradas (entregas en el tiempo prometido) Antigedad de saldos Histrico (global, por fechas, por artculo, pendiente de recibir) Devoluciones Consulta general de notas por varios criterios Sbana de proveedor Estados de cuenta Control de inventario El objetivo de mantener un inventario es el de almacenar bienes o materias primas con el propsito de satisfacer una demanda futura en forma oportuna, ayudando a incrementar las utilidades con base en la optimizacin del costo de almacenamiento asociado a los niveles de stock, y al control ejercido en el manejo de los inventarios. El mdulo permite definir el mtodo de costeo que use la compaa (PEPS, UEPS, Promedio, Reposicin). Estas son algunas de sus principales funciones: Actualizadores: Permite dar mantenimiento en forma muy amigable a los diferentes archivos del mdulo, estos son grupos, familias, artculos, unidades de medida, centros de consumo y almacenes, as como la obtencin de catlogos. Movimientos en el almacn: Permite dar entradas y salidas al almacn ya sea en forma automtica, derivada de la liga con el mdulo de COMPRAS y FACTURACIN o en forma normal, toma de inventario fsico, la carga del mismo. Reportes: Permite obtener una serie de reportes ya definidos los cuales se presentan tanto por pantalla como por impresora: Movimientos diarios Artculos 61
Artculos pendientes de recibir Puntos de reorden Artculos de lento movimiento Mximos y mnimos Entradas y salidas Tres ltimas compras Reporte de inventarios Diferencia Vs. Inventario fsico Tarjeta individual Tesorera Sistema orientado a la optimizacin del proceso de concentracin de fondos o el de minimizar los costos de administracin del flujo. Permite el control automatizado de cuentas bancarias ya sean cheques, inversiones, mesa de dinero, proporcionando a la empresa la informacin real de los saldos disponibles. Ya que todos los mdulos del SIA estn ligados se pueden conocer oportunamente las obligaciones que se van contrayendo conforma suceden. Estas son algunas de sus principales funciones: Actualizaciones: Permite dar mantenimiento a los archivos de cuentas bancarias, solicitudes y cheques. Movimientos: En la operacin del mdulo se tienen opciones para cargar solicitudes de cheque. Cuentas por pagar y nmina las generan en automtico. Autorizacin de cheques por diferentes criterios, por ejemplo por proveedor, por fecha de pago de factura, etc. Impresin de cheques. Depsitos. Traspasos entre cuentas. Movimientos bancarios. Conciliaciones bancarias. Retencin de cheques. Reportes: Permite revisar la correcta operacin de la funcin de tesorera, as como apoyar la toma de decisiones. Entre ellos estn: Listado de movimientos Flujo de efectivo Saldos diarios y promedios por rango de fechas Programacin de pagos Informacin de cheques emitidos (por rango de fechas, por beneficiario, o en forma selectiva) 62
Eleccin del Sistema que se va a utilizar De las muchas opciones de sistemas integrados que existen actualmente en el mercado, decidimos enfocarnos en escoger la que mas satisfaga las necesidades de control que tiene la micro empresa en cuanto a procesos, es por ello que se realizo un exhaustivo anlisis de las propuestas y se llego a la conclusin de que las mejores opciones son las que presentamos con anterioridad, que el sistema sea sencillo y fcil de manejar por los empleados, seguridad para la base de datos, que cumpla con todos los requisitos en cuanto a precio y calidad es por ello que se decidi implementar el sistema GENESIS que es sencillo, manejable y econmico adems es aplicable a cualquier software. 1.-Polticas aplicadas en la Micro Empresa Es obligacin de todo el personal conocer estas polticas y cumplirlas en toda su extensin es de mucha importancia por parte del patrono y de los trabajadores, efectuar una accin conjunta para alcanzar los objetivos y asi prevenir cualquier tipo de riesgo, ya sean estos accidentes de trabajo, o de enfermedades laborales o malos entendidos, es por ello que se proporcionara en todo momento condiciones seguras y suficiente adiestramiento al personal, esperando que los trabajadores cumplan con las normas establecidas. Aplicadas al personal Los servicios mdicos que requieran los trabajadores estarn a cargo del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social y debern someterse a las normas de dicha institucin. Las personas encargadas de las bodegas son responsables de la correcta distribucin de la mercadera, asegurndose que se conserve en buen estado. Se realizara una toma fsica de inventario trimestralmente con el fin de conocer el estado en el que se encuentra la mercadera, y un inventario general, anualmente. Asistir a seminarios o cursos de capacitacin en cuanto a nuevos productos o cuando sea solicitado por el empleador. La inobservancia de las medidas de prevencin de riesgos en el trabajo, dar lugar a las siguientes sanciones: En el caso de comprobarse un faltante sin la plena justificacin se le realizara el descuento a las persona encargadas de la bodega y se le comunicara por escrito del descuento. En el caso de incurrir en una falta grave, ser sancionado con el despido de su puesto de trabajo. 63
Aplicadas a la caja Diariamente, al momento del cierre de caja debe haber un sobrante de $ $30 (treinta dlares), por ser necesario monedas de baja denominacin y en el caso de existir un valor mayor a este se sumara al dinero existente en caja chica. Aplicadas a la seguridad y bienestar Con el propsito de prevenir incendios, accidentes de trabajo y contribuir con el aprovechamiento del espacio y procurar bienestar al recurso humano se debe cumplir con lo siguiente: Despus de terminar su horario de trabajo, limpiar y ordenar su lugar de trabajo. Utilizar recipientes adecuados para cada desperdicio y as contribuir con el medio ambiente, reciclando. Todas las areas contar con equipos de extincin de incendios en buen estado y todo el personal deber conocer su funcionamiento. Esta estrictamente prohibido fumar en lugares sealados donde existe peligro de incendio. Tener cuidado con el uso de escaleras, cerciorndose del buen estado de las mismas, no apoyndose en cajones, pisos resbaladizos, tablones sueltos, ni en ngulos exagerados. Aplicadas a los Proveedores Toda la documentacin debe estar correctamente firmada y en completo orden. El jefe de compras es el responsable de que la documentacin de la mercadera en mal estado cumpla con los requisitos establecidos. Aplicados a la contabilidad El contador es el responsable de los ingresos y egresos en el sistema estn debidamente registrados. El contador es responsable del correcto manejo del mayor general. Los estados financieros deben ser presentados 3 das despus del cierre del periodo contable.
64
1. Presentacin de los Diagramas de Procesos- PROPUESTA
1.1.
Pedido del Cliente Grfico 14.
MOTOREPUESTOS MENDOZA
DIAGRAMA DE PROCESOS
CLIENTE
VENDEDOR
INICIO
CLIENTE
VERIFICA EN EL SISTEMA LA EXISTENCIA DE LOS REPUESTOS
REALIZA EL PEDIDO DE LOS REPUESTOS
NO
EXISTEN REPUESTOS
SI 1 INICIA LA SOLICITUD DE REPUESTOS A BODEGA 2
SE RETIRA DEL ALMACEN Grabar informacion
FIN
FIN
65
1.3 Facturacin y Cobro de los Repuestos Grfico 15.

MOTOREPUESTOS MENDOZA DIAGRAMA DE PROCESOS
VENDEDOR
CLIENTE
BODEGUERO
INICIO
SE INICIA EL PROCESO DE FACTURACION
EMITE NOTA DE VENTA NO
Todos los repuestos estan facturados
SI
ENTREGA LA NOTA DE VENTA Y PROCEDE AL COBRO DE LOS REPUESTOS
PREOCEDE A PAGAR LOS REPUESTOS Y ENTREGA LA NOTA DE VENTA AL BODEGUERO
MIENTRAS SE REALIZA EL COBRO DE LA NOTA DE VENTA, PROCEDE AL DESPACHO Y VERIFICACION DE LOS REPUESTOS
PROCESO DEFINIDO DE DEVOLUCIONES
VERIFICA QUE ESTE COMPLETO EL PEDIDO Y SE RETIRA DEL ALMACEN
ENTREGA LOS REPUESTOS AL CLIENTE
EN CASO DE RECIBIR ALGUNA DEVOLUCION POR PARTE DEL CLIENTE, SE PROCEDE A INGRESAR LOS DATOS AL SISTEMA Y EJECUTAR LA DEVOLUCION
Grabar informacion
SE INICIA LA EMISION DE UNA NOTA DE CREDITO
FIN
Grabar informacion
FIN
66
1.3 Transferencia de Valores a Caja Grfico 16.

VENDEDOR
GERENTE PROPIETARIO
INICIO
De acuerdo al horario de cierre del Almacen se realiza la transferencia de valores
Realiza el proceso de cierre de caja
Suma las notas de venta y el dinero existente en caja
Se genera una transferencia de cierre de caja
Realiza un arqueo de caja, todas las tranferencias deben ser igual al valor existente en caja
Procede a firmar la tranferencia y a entregar valores
Actualiza el sistema con el nuevo reporte de cierre de caja
Cuenta el valor en monedas que debe permanecer intacto en la caja
DINERO COMPLETO
SI
Fin
No
Procede a realizar el descuento al vendedor
Grabar informacion
Fin
67
1.4 Control del Ingreso de la Mercadera Grfico 17

Jefe de Bodega
Ayudante de Bodega
Inicio
Permite el ingreso del proveedor a la oficina
Asigna el espacio fisico para la recepcion de la mercaderia
Recibe la factura de manos del proveedor y procede a verificar en el sistema el pedido
Recibe el pedido y anota en el registro la fecha y hora de ingreso
Existe pedido Grabar informacion No
Procede a devolver la factura al proveedor
fin
Si
Grabar informacion
fin
Firma y envia la factura al ayudante de la bodega para que reciba el pedido
68
1.5 Ingreso de Inventario por Compras Grfico 18.

Jefe de Bodega
Ayudante de Bodega
Inicio
Asigna al ayudante la recepcion de la mercaderia
Registra en el libro de ingresos la recepcion de la mercaderia y cualquier novedad existente
Despues de registrada y verificada toda la mercaderia se procede a firmar el libro de ingresos y se lo entrega al ayudante de bodega
Realiza el ingreso de la mercaderia al sistema
Realiza la verficacion fisica del ingresos de la mercaderia junto con el ayudante y firma recibido
Imprime un reporte del ingreso de inventario y el registro fisico de la mercaderia
Compara la factura con lo recibido fisicamente
Envia la factura al departamento de compras para que se realice el ingreso al sistema de inventarios
Grabar informacion
fin
69
1.6 Inventario Fsico Grfico 19.

MOTOREPUESTOS MENDOZA Gerente Propietario Contador DIAGRAMA DE PROCESOS Jefe de Bodega
INICIO
Solicita al contador la fecha y hora para realizar a toma de inventario aleatorio trimestral
Notifica al Jefe de Bodega sobre la toma fisica del inventario para la verificacion del estado de la mercaderia
Envia Memorandum
Recibe el memorandum y procede a coordinar la toma fisica del inventario
Inicia la toma fiisica del inventario
Procede a elaborar un reporte del inventario encontrado faltantes)
Ingresa en el sistema la informacion obtenida en el reporte
Elabora en el sistema un informe final de los faltantes
Pide al jefe de bodega que revise el informe y lo firme
Revisa el informe final y procede a firmar en el casillero de Responsable de Bodega
Recibe y revisa el informe emitido, procede a realizar los correctivos en cuanto a faltantes.
Realiza la entrega del informe final firmado por Contador y Jefe de Bodega al Gerente Propietario
Grabar informacion
FIN
70
1.7 Distribucin de la mercadera en la Bodega Grfico 20.
MOTOREPUESTOS MENDOZA Jefe de Bodega
DIAGRAMA DE PROCESOS Ayudante de Bodega
Inicio
Determina la distribucion de los repuestos tomando en consideracin el tamao, peso, seleccion.
Proporciona la informacion necesaria al ayudante de bodega sobre la distibucion de los repuestos
Tomando en cuenta las politicas de distribucion de los repuestos aplica las instrucciones al momento de recibir la mercaderia
Fin
71
1.8 Egreso de mercadera por devolucin Grfico 21.

MOTOREPUESTOS MENDOZA Jefe de Compras Jefe de bodega DIAGRAMA DE PROCESOS Ayudante de Bodega
Inicio
Envia orden de devolucion al jefe de bodega para que efectue la devolucion
Solicita a ayudante de bodega que verifique la existencia de la mercaderia
Realiza la verificacion de la existencia de la mercaderia
si
Mercaderia existe en bodega
No
Solicita la informacion sobre el faltante al ayudante de bodega
Informa al jefe de bodega que la mercaderia solicitada no esta en bodega
Si no existe un responsible procede a autorizar el descuento del faltante al ayudante de bodega
Solicita al jefe de compras que realice la modificacion en la orden de devolucion
Realiza la modificacion de acuerdo a la solicitud recibida
Realiza un ajuste del inventario por medio de una nota de egreso e informa sobre el descuento al ayudante de bodega
Entrega orden de devolucion actualizada
Realiza la devolucion en el sistema
Coordina con el transportista el egreso de la mercaderia.
Verifica que la mercaderia llegue a su destino y recibe del transportista la orden de devolucion firmado por el proveedor
72
1.8.1 Egreso de mercadera por devolucin Grfico 22.

MOTOREPUESTOS MENDOZA Jefe de Compras Jefe de bodega DIAGRAMA DE PROCESOS Ayudante de Bodega
Inicia el proceso de recuperacion de la mercaderia en productos o nota de credito
Envia documentacion al comprador para que se registre el envio de la mercaderia devuelta
Recibe nota de credito
NO
Realiza el proceso de ingreso por devolucion al proveedor
SI
Grabar informacion
Fin
Recibe la nota de credito por la devolucion
Envia la nota de credito al departamento de contabilidad para que se ingrese en el sistema la devolucion
Grabar informacion
Fin
73
5.7.4 Funciones PROPUESTA
1 Cargo: Gerente Propietario
1.1.
Funcin Bsica
Evaluar, analizar, solicitar, comunicar y verificar informacin relevante de toda la organizacin con el fin de tomar las mejores decisiones que harn que la empresa crezca institucional y econmicamente logrando una buena posicin en el mercado competitivo.
1.2.
Funcin Especfica Fijar y vigilar el cumplimiento de objetivos y metas. Establecer, controlar normas y polticas. Tomar decisiones en base a los Estados Financieros Gestionar adecuadamente los recursos, procesos y resultados Evaluar el desempeo departamental Firmar formularios de declaraciones tributarias Formular e implantar estrategias en toda la organizacin Controlar el desenvolvimiento organizacional Analizar, detectar, prevenir y corregir errores que se den dentro de la Institucin Participar en el proceso de retroalimentacin de la empresa Aprobar el presupuesto para todo el periodo econmico Llevar un control cronolgico de todos los informes recibidos y enviados Autorizar compras de repuestos y accesorios Estudiar recomendaciones y oportunidades de inversin Negociar con proveedores Responder por la Institucin ante cualquier imprevisto interno o externo Velar por los intereses organizacionales Asistir a eventos en representacin de la empresa
74
Cargo: Jefe de Contabilidad y Finanzas
1.1.
Funcin Bsica Administrar, analizar, aprobar, autorizar y controlar todos los recursos financieros que posee la empresa.
1.1.1. Funciones Especficas Verificar autenticidad de toda la informacin financiera. Firmar oficios de aprobacin de pago de sueldos e impuestos, cheques, estados financieros e informe del rol de pagos. Elaborar ndices financieros, informe y recomendaciones de estados financieros. Analizar estados e ndices financieros. Enviar estados financieros, informes, formularios y orificios de autorizacin de pago de impuesto al Gerente General, cheques, facturas y copias de estados financieros, rol de pagos y soportes al auxiliar contable. Autorizar ejecucin de pago de impuestos, rol de pago, servicios bsicos, proveedores. Revisar documentacin y elaboracin de reportes contables. Mantener la custodia de informes y de estados financieros. Coordinar actividades y revisin de presupuesto con el Director. Ser responsable en forma directa del dinero. Supervisar las labores del auxiliar contable. Comunicar al Director sobre todos los movimientos econmicos de la empresa. Gestionar las inversiones necesarias para la empresa. Pagar a proveedores.
2. Perfil del Cargo Edad: 28 a 35 aos Sexo: Indistinto Estado Civil: Indistinto Competencias Competencias Conductuales Nivel Intermedio Nivel de compromiso Disciplina Personal - Productividad (Nivel A) 75
Orientacin al cliente interno y externo Habilidad Analtica Colaboracin Dinamismo Energa Iniciativa Autonoma Sencillez Franqueza Confiabilidad Integridad
(Nivel B) (Nivel A) (Nivel A) (Nivel A) (Nivel B) (Nivel B)
Competencia Tcnica Educacin: Ttulo universitario en Ingeniera Comercial o Ttulo Universitario en CPA Experiencia: Mnima de 3 aos, haber laborado en empresas similares como contador, auditor, jefe financiero. Adjunto anexo glosario
Capacitacin mnima requerida: Cursos Generales Excel financiero Excel estadstico Cursos de Relaciones Interpersonales Cursos de Economa
Cursos de Especializacin Seminario en Tributacin Seminario de Actualizacin Contable Seminario Administracin de Empresas
Entrenamiento en el Puesto: De 10 a 15 das para conocer todas sus labores en el mbito econmico, estructural y organizacional.
Conocimiento de Idiomas Es necesario conocimiento de ingls
Ambiente de Trabajo Oficina acondicionada, amplia y privada 76
Riesgo de Enfermedades Profesionales Mnimo riesgo de enfermedades cardiacas, gstricas.
3. Especificaciones 3.1. Autoridad para tomar decisiones
Autorizar pago de sueldos, proveedores, impuestos tributarios, servicios bsicos y dems con la finalidad que la empresa cumple con todas sus obligaciones tanto internas como externas. Aprobar presupuestos, estados financieros, registros contables, rol de pagos, con el objetivo de verificar y controlar el proceso de elaboracin de cada documento realizado y recibido en el departamento. 3.2. Supervisin Recibida
Ser supervisado de forma directa por el Gerente General para evaluar el desempeo organizacional y personal. 3.3. Relaciones Interpersonales
Mantendr relaciones internas con el Gerente General, Jefes Departamentales y Auxiliar Contable. Entre las relaciones externas que fomentar ser con Gerentes de Bancos, Proveedores, Personal de SRI. 3.4. Actividades Tpicas Aprobar elaboracin de registros contable Autorizar pagos generales que se realicen dentro de la empresa Supervisar recomendaciones implantadas
4. Procesos Pago de Sueldo Pago de Servicios Bsicos Pago de Impuestos Registros Contables Elaboracin de Estados Financieros Pago a Proveedores Elaboracin de Conciliaciones Bancarias Control de Presupuestos Anlisis de Estados Financiero. 77
1. 1.1.
Cargo: Auxiliar Contable Funcin Bsica
Recopilar, registrar y comunicar informacin oportuna y eficiente para elaborar informes de carcter financiero que ayudar a mejorar la situacin econmica de la organizacin.
1.2.
Funcin Especfica Recopilar y registrar informacin sobre todo los movimientos econmicos que realice la organizacin. Interpretar y realizar cuadratura de valores de la diferente documentacin contable. Imprimir y entregar informacin de carcter financiero al Jefe Financiero. Archivar copias y originales de comprobantes de documentos comerciales enviados y recibidos en orden secuencial y cronolgico. Recibir documentacin interna y externa para pagos. Elaborar y llenar registros de carcter contables. Apoyar al Jefe Financiero en la elaboracin de los distintos registros contables Realizar la elaboracin de las declaraciones del IVA y Retencin en la Fuente Preparar datos para elaborar el presupuesto del periodo econmico Revisar disponibilidad de fondos en efectivo y cheques Informar de novedades en el procedimiento de cobro Cuadrar caja chica Controlar los suministros de oficina del departamento Contabilizar ajustes Realizar conciliacin bancaria de todas las cuentas Crear base de datos para Ao Nuevo
2.
Perfil del Cargo
Edad: de 23 aos en adelante Sexo: Indistinto Estado Civil: Indistinto Competencias Competencias Conductuales Otros Niveles Intermedios Profundidad en el conocimiento de los servicios (Nivel B) 78
Comunicacin Manejo de relaciones de negocio Confianza en s mismo Perseverancia Credibilidad tcnica Conocimiento de la industria y el mercado Aprendizaje continuo
(Nivel A) (Nivel B) (Nivel A) (Nivel B) (Nivel A) (Nivel B) (Nivel A)
Competencia Tcnica Educacin: Bachiller contable o primeros aos de universidad en CPA Experiencia: Mnima de 2 aos en cargos similares. Adjunto anexo glosario Capacitacin mnima requerida:
Cursos Generales Word Excel Power Point
Cursos de Especializacin Contabilidad General Contabilidad Computarizada Cursos de actualizacin tributaria.
Entrenamiento en el Puesto Requiere un entrenamiento mnimo de 15 das para adaptarse al movimiento laboral de la organizacin.
Conocimiento de Idiomas Ingls Bsico
Ambiente de Trabajo Espacio fsico necesario para realizar sus labores con eficiencia y agilidad. 79
Riesgo de Enfermedades Profesionales Riesgo mnimo de estrs y problemas nerviosos.
3. Especificaciones
Autoridad para tomar decisiones No aplica.
Tipo de Supervisin Recibida La Supervisin ser directa y frecuente por el Jefe Financiero para as evaluar el proceso de elaboracin de informacin til para la organizacin.
Relaciones Interpersonales Internas: Con el Jefe Financiero, Asistente, Jefe de Personal. Externa: Con Jefes de Crdito de Instituciones Bancarias
Situacin Tpica Registrar diariamente todos los movimientos econmicos que realiza la empresa. Elaborar cheques para gastos generales que se presenten en el transcurso del da laboral. Entregar informacin requerida por el Jefe Financiero.
4.
Procesos en los que intervienen Elaboracin de Registros Contables Elaboracin y anlisis de Estados Financieros Pago de Sueldos Pago de Servicios Bsicos Conciliacin Bancaria Pago y cumplimiento de obligaciones tributarias Arqueo de Caja.
80
1. Cargo: Asistente de Compras 1.1. Funcin Bsica
Llevar un control de existencias de acuerdo a la necesidad de repuestos y accesorios que se necesita en el almacn para atender con eficiencia la demanda de los clientes.
1.2.
Funcin Especfica Realizar solicitudes de compras Informar de novedades en el procedimiento de pago Manejar el control de existencias de repuestos y accesorios Archivar copias y originales de comprobantes de documentos comerciales enviados y recibidos en orden secuencial y cronolgico. Comunicar a gerencia sobre movimientos que se realicen dentro del departamento. Receptar y verificar mercadera que ingresa a la empresa Aprobar al director en decisiones de compras Preparar datos para realizar las cotizaciones Supervisar labores del bodeguero Controlar los suministros de oficina del departamento Mantener el abastecimiento necesario de repuestos y accesorios Elaborar informes de proveedores
2.
Perfil del Cargo
Edad: de 23 aos en adelante Sexo: Indistinto Estado Civil: Indistinto
Competencias Competencias Conductuales Otros Niveles Intermedios Profundidad en el conocimiento de los servicios Comunicacin Manejo de relaciones de negocio Confianza en s mismo (Nivel B) (Nivel A) (Nivel B) (Nivel A) 81
Perseverancia Credibilidad Tcnica Conocimiento de la Industria y el Mercado Aprendizaje continuo
(Nivel B) (Nivel A) (Nivel B) (Nivel A)
Competencia Tcnica Educacin: Bachiller en Comercio Experiencia: Mnima 1 ao en cargos similares Adjunto anexo glosario.
Capacitacin mnima requerida Cursos Generales Word Excel Power Point
Cursos de Especializacin Contabilidad Bsica Curso en Tcnica de Comercio
Entrenamiento en el Puesto Requiere un entrenamiento mnimo de 15 das para adaptarse al movimiento laboral de la organizacin y saber que documentacin debe elaborar para mantener al Director informado.
Conocimiento de Idioma Ingls Bsico
Ambiente de Trabajo Oficio compartida y acondicionada dentro o cerca de las instalaciones de bodega.
Riesgos de enfermedades profesionales Riesgo mnimo de estrs y problemas gstricos 82
4. Especificaciones Autoridad para tomar decisiones Autorizar y delegar funciones al bodeguero
Tipo de Supervisin recibida La Supervisin ser directa y frecuente por el Director General para as evaluar el proceso de elaboracin de informacin til para el departamento.
Relaciones Interpersonales Internas.- Con el Director General, Auxiliar Contable y con el Bodeguero. Externa.- No Aplica
Situacin Tpica Registrar diariamente todos los movimientos del departamento de compras Elaborar rdenes de compras Entregar informacin requerida por el Director General Receptar control de entradas y salidas de mercaderas en bodega
4. Procesos en los que intervienen Compras Solicitud de compras Control y elaboracin de inventarios
83
1.
Cargo: Bodeguero
1.1. Funcin Bsica Llevar un control, mantenimiento y ubicacin de toda la mercadera existencia en bodega con el fin de mantener informacin relevante de la existencia fsica de la mercadera.
1.2. Funcin Especfica Ubicar repuestos y accesorios en lugares estratgicos Informar de novedades de bodega al Asistente Realizar mantenimiento y limpieza de bodega Entregar mercadera solicitada por maestro Archivar en orden cronolgico las solicitudes de mercadera Receptar y verificar mercadera que ingresa a bodega Elaborar listado de mercadera agotados Custodiar mercadera agotados Custodiar mercadera en bodega Realizar labores de fuerza fsica
2.
Perfil del Cargo
Edad: de 18 aos en adelante Sexo: Masculino Estado Civil: Indistinto
Competencias Competencias Conductuales Niveles Iniciales Tolerancia a la Presin Responsabilidad Capacidad para aprender Autocontrol Dinamismo Energa Productividad Desarrollo de Relaciones (Nivel B) (Nivel B) (Nivel B) (Nivel B) (Nivel B) (Nivel A) (Nivel B) 84
Competencia Tcnica Educacin: Bachiller Experiencia: No aplica Adjunto anexo glosario Capacitacin Mnima requerida Cursos Generales Computacin Bsica Cursos de Especializacin No Aplica Entrenamiento en el puesto Requiere un entrenamiento mnimo de 10 das para adaptarse al movimiento laboral de la organizacin y saber qu informacin debe elaborar para mantener a la Asistente informada de los ingresos y egresos de mercadera. Conocimiento de Idioma No Aplica Ambiente de Trabajo Bodega amplia y bien acondicionada Riesgos de Enfermedades Profesionales Riesgo mnimo de estrs y problemas de hernias 3. Especificaciones
Autoridad para tomar decisiones No aplica ya que no tiene subalternos Tipo de Supervisin Recibida La Supervisin ser directa y frecuente por el Asistente de compras para as evaluar el desenvolvimiento laboral de bodeguero. Relaciones Interpersonales Internas.- Con Asistentes de compras, Maestros. Externas.- No Aplica Situacin Tpica Registrar diariamente todos los movimientos de la bodega Elaborar listado de mercadera agotada Entregar informacin requerida por el Asistencia de Compras Controlar entradas y salidas de mercaderas en bodega 85
4.
Procesos en los que intervienen Compras Solicitud de compras Control y elaboracin de inventarios
1.
Cargo: Operario
1.1. Funcin Bsica Analizar, supervisar y comunicar reparaciones, mantenimientos de las diferentes votos que ingresan al taller con el objetivo de brindar un servicio de calidad.
1.2. Funcin Especfica Reparar motos que ingresen al taller Informar de novedades al maestro Realizar un listado de repuestos y accesorios Recibir rdenes del maestro Realizar mantenimientos necesarios a las motos Custodiar herramientas del departamento operario Dar sugerencias sobre reparacin al maestro Coordinar actividades con maestro Cumplir con las reparaciones mnimas de motos
2.
Perfil del Cargo
Edad: de 18 aos en adelante Sexo: Masculino Estado Civil: Indistinto
Competencias Competencias Conductuales
Niveles Iniciales Tolerancia a la Presin (Nivel B) 86
Responsabilidad Preocupacin por el orden y la claridad Capacidad para aprender Autocontrol Dinamismo Energa Productividad Desarrollo de Relaciones
(Nivel B) (Nivel C) (Nivel B) (Nivel B) (Nivel B) (Nivel C) (Nivel B)
Competencia Tcnica Educacin: Bachiller Automotriz Experiencia: Mnima de 1 ao en cargos similares Adjunto anexo glosario
Capacitacin Mnima requerida Cursos Generales Computacin Bsica Curso de cerrajera y soldadura Cursos de Bujas
Cursos de Especializacin No Aplica
Entrenamiento en el puesto Requiere un entrenamiento mnimo de 10 das para adaptarse al movimiento laboral de la organizacin y conocer toda el rea operativa.
Conocimiento de Idioma No Aplica
Ambiente de Trabajo Taller amplio, seguro y bien equipado para desarrollar sus labores operativas.
87
Riesgos de Enfermedades Profesionales Riesgo mnimo de estrs y problemas de alergias en la piel. 3. Especificaciones
Autoridad para tomar decisiones No aplica
Tipo de Supervisin Recibida La Supervisin ser directa y frecuente por el Maestro para as evaluar el desempeo del operario dentro del rea operativa.
Relaciones Interpersonales Internas.- Con Maestro Externas.- Usuarios
Situacin Tpica Reparar motos Realizar mantenimientos Entregar listado requerido por el Maestro Controlar entradas y salidas de motos del taller
4.
Procesos en los que intervienen Reparacin ntegra del Motos ABC Mantenimiento
88
5.7.5 Anlisis de Mercado 5.7.5.1 Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter
Cuadro 17.
CULES SON LOS POSIBLES RIVALES? (Nuevos) Entre las empresas que pueden ofrecer servicios de venta de repuestos para motos; en el mercado, se encuentran las sgtes.: Ej.: Honda de Guayaquil, Juan Eljuri de Cuenca. En general los rivales que posee nuestra empresa de servicio son nacionales.
F1 Amenaza de nuevos participantes Poder de negociacin de proveedores Poder de Negociacin de los Clientes
PROVEEDORES Florexsa, Hivimar, Motordesa, Idirsa, ColMotos, Bodegas Megsa. Estas empresas son proveedoras de repuestos y accesorios. El proveedor de lubricantes es Lubricar RV. El control sobre proveedura lo comparten estas empresas con sus clientes que son las empresas de servicios de venta de repuestos y mecnica de motos.
COMPETIDORES DEL SECTOR COMERCIAL Este sector comercial, de servicios venta de repuestos de motos est formado por microempresas como: Moto Repuesto Mendoza quien tiene una participacin aproximadamente del (25%), Santana (20%), Freire (15%), Arbelez (5%), Loncing (15%), Otros (10%).
F3
CLIENTES Consumidores Finales son los habitantes de la ciudad de Milagro que tienen motocicletas y los habitantes de las zonas de Guayas y Los Ros.
F2 Amenaza entre
PRODUCTOS SUSTITUTOS Los diferentes tipos de mercaderas procedentes de varias marcas y pases del mundo.
Rivalidad de Competidores
89
F1. BARRERAS DE ENTRADA Cuadro 18. BAJO 1. PRODUCTO DIFERENTE (PRECIO) 2. NORMATIVA AMBIENTAL 3. PRESTIGIO 1 Amenaza de Nuevos Participantes 25% MEDIO ALTO X X X 1 25% 2 50%
Elaborado por: Narcisa Mendoza Glenda Rivas Fuente: Investigacin de Mercado
Analizando la respectiva tabla podemos percatamos que existe un porcentaje del 50% que representa el fcil ingreso de nuevos participantes: microempresas proveedoras de repuestos de motos por tal motivo no debemos descuidarnos. Nuestro almacn tiene una ventaja ya que posee repuestos originales de marca japons para todo tipo de motocicletas, lo que nos hace diferenciar del resto de almacenes que se dedican a comercializar este tipo de producto, adems el personal que labora en el almacn est altamente capacitado y con gran grado de conciencia organizacional; es nuestra diferenciacin.
F2. DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD Cuadro 19. BAJO 1. COMPETIDORES DE UN TAMAO EQUIVALENCIA 2. MANEJO EFICIENTE DE COSTOS 3. CRECIMIENTO DE MICROEMPRESAS AMENAZA DE RIVALIDAD 0 0% MEDIO ALTO X X
1 33.33%
X 2 66.67%
90
La amenaza de rivalidad representa el 66.67% lo que causa a nuestra microempresa graves inconvenientes para seguir creciendo en el mercado competitivo; esto se puede observar en los resultados obtenidos, la siguiente tabla nos demuestra que este tipo de negocio posee un alto ndice de rivalidad por ello se debe asumir de forma proactiva el manejo eficiente de costos especialmente los fijos para ofrecer servicios de calidad a buen precio, brindado satisfaccin total al cliente. Sin embargo no deben descuidarse ya que la presencia de muchos negocios an siendo pequeos puede buscar la diferenciacin tanto en costes como en servicio, tal es el caso del Almacn Moto Repuesto Mendoza que brinda un servicio de asesoramiento tcnico.
F3. PODER DE LOS COMPRADORES Cuadro 20. BAJO 1. SERVICIOS IGUALES X 2. SERVICIOS DIFERENCIADOS O NICOS 3. ELASTICIDAD 0 PODER DE LOS COMPRADORES
MEDIO
ALTO
X 2 66.67% 1 33.33%
0%
El poder en la negociacin la poseen los clientes, ya que en el mercado existe una gran variedad de locales dedicada a la venta de repuestos de moto y por lo tanto los clientes pueden acudir a cualquiera de ellos. Es por esto que nuestra microempresa presta asesoras tcnicas para atraer a los posibles clientes.
91
F5. NEGOCIACIN CON LOS PROVEEDORES Cuadro 21. BAJO 1. PRESENCIA DE INSUMS SUSTITUIDOS 2. IMPORTANCIA DEL VOLUMEN PARA EL PROVEEDOR 3. DIFERENCIACIN DE INSUMOS 3 PODER DE LOS PROVEEDORES 100% 0 0% 0 0% X MEDIO ALTO
X X
Podemos analizar que existe una gran variedad de proveedores de repuestos y accesorios por ello no mantienen el control de estas negociaciones, as lo demuestra el 100% resultante de la tabla.
RESUMEN DEL ANLISIS DE LA INDUSTRIA, NIVEL DE ATRACTIVIDAD Cuadro 22. MAGNITUD DE LA ACTUAL FUTURO FUERZA Barreras a la entrada Determinantes de la rivalidad Poder de los compradores Negociacin con los proveedores Evaluacin General Porcentajes 5 41.67 %
Bajo 2 0 0 3
Medio 1 1 2 0
Alto 0 2 1 0
Bajo
Medio X
Alto
X X
4 33.33 %
3 25%
92
En la actualidad las microempresas dedicadas a la venta dedicada de repuestos de motos no tienen problemas para ingresar a este mercado sin embargo la gran competencia existente, nos obliga a ofrecer productos de calidad a buen precio (bajos) para diferenciarnos. El Almacn Moto Repuesto Mendoza tiene una ventaja que es la de brindar un servicio de asesoramiento tcnico lo que garantiza al cliente mejores resultados en sus motos a un mejor cuidado logrando as la satisfaccin y la retencin del cliente que es a donde se dirigen los esfuerzos del Almacn Moto Repuesto Mendoza.
Cuadro 23.
MATRIZ PRODUCTO MERCADO DE IGOR ANSOFF
Productos Nuevos
Productos Viejos
Mercados Nuevos
DIVERSIFICACIN
DESARROLLO DE MERCADOS
Mercados Viejos
DESARROLLO DE PRODUCTOS
PENETRACIN
Realizando el anlisis de la matriz de Igor Ansoff podemos identificar que nuestro almacn se desenvuelve en el cuadrante de Penetracin ya que es un servicio viejo en un mercado viejo por ello nuestro Almacn incursionara con un producto de calidad, adems ofrecer precios competitivos en los repuestos, cubriendo las expectativas de los clientes que cada da son ms exigentes.
93
Cuadro 24
ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER
TIPO DE VENTAJA
Bajo Costo
Diferenciacin
Amplio
LIDERAZGO EN COSTOS
DIFERENCIACIN
ALCANCE
Estrech
ENFOQUE BASADO EN COSTOS
ENFOQUE BASADO EN DIFERENCIACIN
Podemos identificar que la ventaja que posee nuestro servicio en comparacin a la competencia no es tan amplia; al contrario, existe una brecha muy corta.
Es por ello que nuestra ventaja est basada en un enfoque de costos, el Almacn Moto Repuesto Mendoza ofrece su producto a precios un poco inferiores a los de la competencia para as ganar aceptacin y persuasin de los clientes hacia nuestra microempresa y adems de precios la calidad del servicio ofrecido es muy bueno lo que nos ayuda a captar mayores clientes y as podemos incursionar y ubicarnos en el cuadrante de Liderazgo en Costos.
94
Anlisis FODA Fortalezas Buena ubicacin geogrfica (centro de la ciudad) Poder de negociacin que tiene la empresa con los proveedores. Alto nivel de rentabilidad. Reconocimiento y aceptacin por parte de la ciudadana. Atencin al cliente de lunes a domingo.
Debilidades No se posee gran cantidad de dinero invertido. No se cuenta con un debido control de inventario. No se cuenta con sistemas informticos actualizados. No contar con infraestructura propia. Falta de manuales de funciones y procedimientos. No existe mucha variedad de repuestos de motos chinas.
Oportunidad Variedad de proveedores. Fidelidad del cliente hacia la empresa. Facilidades de pago que brindan los proveedores. Posible creacin de sucursales en otras localidades. Posee repuestos de motos antiguas.
Amenazas Inestabilidad de poltica de precios de producto. Incremento de sustitutos en el sector. Incremento de la seguridad social. Posible saturacin de ofertantes en el mercado. Inestabilidad de poltica de tributos.
95
5.7.6 Diagrama de PARETO Cuadro 25.

FACTOR CRTICO Competencia Recurso humano especializado Falta de instalaciones propias Continua capacitacin y motivacin del personal Falta de Financiamiento Diversidad de proveedores en el mercado Cambios climticos (invierno) Altas tasas de inters Pagos puntuales con remuneraciones justas Asesora tcnica especializada Posibles alianza con empresas para proveerles servicios Servicio de calidad con reconocimiento en el mercado Negociacin con varios proveedores Servicio supervisado por profesionales Ubicacin estratgica Facilidad de crdito con proveedores Alta demanda de motos Prstamos bancarios Precios competitivos en servicio prestados Incremento de delincuencia Paros y huelgas Inflacin Espacio reducido en bodega Adquisicin costosas de herramientas Falta de vestimenta adecuada para operarios Falta de publicidad
Adquisicin de repuestos y accesorios de marcas reconocidas
Interno X X X X
Externo X
Positivo X
Negativo X X
Fortaleza X
Oportunidad
Debilidad
Amenaza X
X X X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
96
5.7.7MATRIZ FODA
Cuadro 26
2. Imposicin de nuevas leyes para servicios prestados 2. Posibles alianzas con empresas para proveerles nuestros servicios 4. Cambios climticos (invierno)
5. Incremento de delncuencia
3. Facilidad de crdito con proveedores
1. Alta demanda de motos
3. Altas tasas de inters
5. Prstamos bancarios
6. Clientes exigentes
6. Paros y huelgas
1. Competencia
FODA
FORTALEZAS
1. Adquisicin de repuestos y accesorios de mercas reconocidas 2. Precios competitivos en servicios prestados 3. Servicio de calidad con reconocimiento en el mercado 4. Negociacin con varios proveedores 5. Asesoramiento tcnico especializado 6. Continua capacitacin y motivacin del personal DEBILIDADES 1. Falta de financiamiento 2. Falta de instalaciones propias 3. Adquisicin costosa de herramientas 4. Falta de publicidad 5. Falta de vestimenta adecuada para operarios 6. Espacio reducido en bodega TOTAL 0 0 0 1 0 0 9 1 0 0 0 0 0 9 1 0 1 0 0 0 13 9 9 9 9 9 9 9 0 0 3 0 0 0 2 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 2 0 0 0 0 2 2 0 0 0 3 0 2 0 0 0 23 9 9 9 108 18.16 2 0 1 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 4 0 0 0 9 5 19 2 1 0 1.8 1.25 2.38 1 1 0 1 2 2 0 3 0 2 2 2 0 2 0 2 1 2 2 0 0 41 2 0 4 0 0 0 1 3 1 0 1 0 1 2 1 0 1 1 2 2 1 0 1 0 0 3 0 0 0 2 0 0 0 3 0 1 31 4 1 0 1 0 0 4 0 0 1 0 0 4 1 0 0 0 0 23 17 13 7 8 4 2.3 1.89 1.86 1.75 1.6 1.33
PROMEDIO
4. Inflacin
SUMA
97
5.7.8 MATRIZ DE PRIORIDAD Cuadro 27
Prioridad
Objetivo
Estrategia
Meta 1)
Plan de Accin Buscar nuevos mercados para adquirir repuestos de motos. 2) Identificar proveedores de repuestos de motos. 3) 4) Solicitar cotizaciones. Analizar y observar beneficios de cotizaciones tales como: descuentos, facilidades de crditos, ofertas, promociones entre otros puntos beneficiosos para la organizacin. 5) 6) Evaluar las diferentes cotizaciones. Seleccionar cotizacin que se ajuste al cumplimiento de nuestra meta. 7) Finiquitar negociacin de adquisicin de de repuestos de motos.
1. Adquisicin costosa de repuestos de motos
Brindar a nuestros usuarios un producto de calidad con repuestos adaptables a las reparaciones de diversas motos.
Buscar lugares estratgicos para adquirir los repuestos a bajo costo.
Reducir el 20% del costo de adquisicin de los repuestos con el fin de abastecer la direccin administrativa.
98
2. Adquisicin de repuestos y accesorios de marcas reconocidas.
Satisfacer la gran demanda de clientes exigentes para lograr el crecimiento econmico e institucional de nuestra empresa.
Seguir adquiriendo repuestos y accesorios de ptima calidad a precios justos.
Incrementar en un 20% la adquisicin de repuestos y accesorios para ganar mayor espacio en el mercado competitivo.
1)
Negociar con proveedores de repuestos y accesorios de marcas japonesas.
2)
Lograr beneficios en la adquisicin de repuestos y accesorios con un margen de crdito y descuentos beneficiosos para la empresa.
3)
Firmar contrato de compra de accesorios y repuestos.
4)
Adquirir repuestos y accesorios de excelente calidad para beneficio de toda la organizacin.
5)
Ingresar los repuestos a las instalaciones de la empresa.
99
5.7.9. SEGMENTACIN DE MERCADO
Realizar una segmentacin para el taller es de mucha importancia ya que por medio de esta conoceremos exactamente el nmero de posibles usuarios que estn en posibilidad de adquirir nuestro servicio esto nos ayudar a cumplir con nuestros objetivos de crecer en el mercado y aumentar nuestro nivel econmico. Para mayor comprensin esta segmentacin se ha dividido en: Geogrfica.- Esta nos indicar exactamente la ubicacin del Almacen y as darnos a conocer con mayor rapidez y nuestros usuarios podrn localizarnos de forma inmediata.
Demogrfica.- En esta segmentacin se consideraron varios puntos tales como: Edad.- ndice que nos revelar a quienes vamos a dirigir nuestro servicio. Sexo.- Con estos nos damos cuenta que mayor concurrencia a nuestro Almacen es de los hombres. Clase social.- Nos indica que nuestro servicio est dirigido a la clase baja, media que nos ayuda en el incremento de las ventas y as aumentar el nmero de usuarios. Nivel Socio Econmico.- Con esto podemos tener conocimiento del poder adquisitivo de nuestros usuarios y con esto podrn cubrir el pago del servicio ofrecido.
5.7.10 COMPOSICIN DEL MERCADO
Al analizar la composicin de mercado nuestro taller estar ubicado estratgicamente en la ciudad de Milagro datos arrojado en la respectiva encuesta ya que la poblacin prefiere este lugar para la compra de repuestos para el arreglo de sus vehculos, en la misma existe un gran porcentaje de empresas que requieren contratar personal que utilicen motos para trasladarse dentro y fuera de la ciudad. Es por ello que geogrficamente el Almacn est ubicado en un 100% en la ciudad de Milagro siendo el centro de operaciones del Almacn. Al realizar la segmentacin demogrfica observamos que la edad a la que nos vamos a dirigir se encuentra desde los 18 aos en adelante que corresponde al 70% de la poblacin Milagrea dividida en un 45% para el rea rural y el 25% para el rea urbana. Con respecto al sexo para nuestro almacn el 80% est dirigido al sexo masculino ya que es el que ms utiliza esta clase de servicio y el 20% est conformado por el sexo femenino. 100
Nuestro estudio estar dirigido a captar la aceptacin y fidelidad de todos los clientes de la clase social baja media que representa el 70% de la poblacin ya que cada da son esta clase que adquieren este tipo de vehculo para su movilizacin interna y externa. Un factor importante de la segmentacin es el nivel socio econmico que corresponde al 45% que perciben $300 de ingresos promedios mensuales.
5.7.11 Marketing Mix Las estrategias de Marketing Mix sern las siguientes: Estrategias de Productos: Brindar asesora tcnica. Ofrecer productos de calidad y en buenas condiciones. Mantener el personal capacitado en cuanto al manejo de la mercadera as como tambin de la atencin al cliente. Conservar un stock variado de productos, para que los clientes salgan satisfechos al realizar sus compras en MOTO REPUESTO MENDOZA.
Estrategias de Precio: Los productos que MOTO REPUESTO MENDOZA ofrecer a sus clientes, tendrn un precio variable que depender de los mismos, siempre a niveles competitivos dentro del mercado.
Estrategias de Promocin: Como promocin MOTO REPUESTO MENDOZA se ha venido dando a conocer en el mercado Milagreo, gracias a su esfuerzo, dedicacin y la calidad de sus productos y atencin al cliente. Adems de esto la empresa ha realizado y realizar promociones, sorteos de sus productos como una forma de incentivar al pblico a comprar en nuestro local. Como publicidad, MOTO REPUESTO MENDOZA llegar a sus clientes a travs de la prensa hablada y escrita, en radios y peridicos locales; lo cual le permitir mantener una buena comunicacin con el mercado.
101
Estrategias de Plaza: Los productos que ofrece MOTO REPUESTO MENDOZA sern entregados en forma directa a sus clientes, no habr intermediarios. Los consumidores debern acercarse a las instalaciones del local para adquirir los productos que se ofrecen. La ubicacin del local tambin es de gran importancia, ya que se encuentra ubicado en un lugar apropiado y estratgico donde se desarrollan mltiples actividades comerciales.
Estrategia de Personas. El personal que labora en el Almacn est debidamente capacitado y colocado en reas que se desempeen correctamente para lograr la satisfaccin por parte de ellos y el engrandecimiento de la empresa.
102
SITUACIN DEL CUMPLIMIENTO DEL MARKETING Cuadro 28. CONCEPTO Escoger mercados metas. Captar clientes Conservar clientes 5 X 4 3 2 1 DESCRIPCIN Clientes seleccionados correctamente. Falta de incentivos y logro de inters de clientes potenciales. Falta de incrementar la calidad del servicio, infraestructura, asesoras tcnicas especializadas y disminuir los costos para mantener a los clientes. Persuasin del valor agregado por parte de los consumidores. Falta adicionar al servicio prestado, asesoras tcnicas especializadas y capacitacin continua al personal. Hay necesidad de ofrecer una asesora tcnicas especializadas para diferenciarnos en algo de la gran competencia. Incorrecto sistema de comunicacin eficiente de fortalezas. Falta de elaboracin de planes estratgicos. El control de cobranzas est acorde al servicio prestado. La comunicacin existente con los usuarios es fluida. Los procesos de logstica estn designados correctamente. Los usuarios no poseen problemas al adquirir nuestros servicios. Falta de ajuste de calidad de acuerdo al medio y las necesidades. Nuestro servicio cumple con todas las actividades que es necesaria para este tipo de microempresa.
X X
Hacer crecer el nmero de clientes. Agregar valor
X X
Entregar valor agregado
Comunicar al cliente sobre el valor agregado. Planear y ejecutar la concepcin de bienes y servicios. Planear y ejecutar precios. Planear y ejecutar la comunicacin. Planear y ejecutar la distribucin. Crear intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y las organizaciones. Conocer y entender al cliente tan bien que el producto o servicio se ajuste perfectamente a l y se venda solo Suministrar bienes o servicios para los que sabe que existe una demanda por parte de consumidores.
X X X X X
103
Analizando esta calificacin podemos observar que nos encontramos en una situacin sin tanto riesgo, debemos de brindar un producto de calidad con asesora tcnica especializada para as lograr la satisfaccin requerida por los usuarios.
TIPO DE ORIENTACIN DE LA INSTITUCIN Cuadro 29. ORIENTACIN PREDOMINA Concepto de Produccin Concepto de Producto Concepto de Venta Concepto de Marketing X X 5 4 3 X X 2 1
El Almacn de Moto Repuesto Mendoza posee una orientacin destinada al concepto de distribucin al por mayor, ya entre tanta competencia es necesario brindar producto de calidad a bajos precios a fin de captar y retener clientes con ello podemos mantenernos e incrementar la posicin en el mercado.
PRESENTACIN FUNCIONAL DE LA TALA: AGREGACIN DEL VALOR AL CLIENTE Cuadro 30. Conceptos de Valor 5 VALOR AGREGADO AL CLIENTE Valor Total para el Cliente Valor de Producto Valor de Servicios Valor del Personal Valor de Imagen Costo Total para el Cliente Costo Monetario Costo de Tiempo Costo de Energa Costo Psquico
Calificaciones 4 3 2
X X X X X X X X
P 100 30 12 6 8 4 70 20 18 18 14
M 428 148 72 24 40 12 280 80 72 72 56
R 328 118 60 18 32 8 210 60 54 54 42
104
P Ponderacin
M Mximo Posible R Resultado Real
El 76.64% de nuestros usuarios perciben el valor agregado del producto que ofrecemos. ANLISIS DE RETENCIN DE CLIENTES Cuadro 31. CONCEPTO Se mantiene leal ms tiempo Compra ms cuando la empresa introduce nuevos productos o moderniza los productos existentes. Habla favorablemente acerca de la empresa y sus productos. Presta menos atencin a las marcas y la publicidad de la competencia y es menos sensible al precio. Ofrece ideas de producto o servicio a la empresa. 5 4 X 3 2 1 DESCRIPCIN Los usuarios prefieren nuestros productos y se mantienen como consumidores del mismo. Mientras se innova el producto los usuarios se mantienen y otros se integran. Los que hacen publicidad a nuestro servicio son los usuarios. La calidad que brindamos la analizan los usuarios antes que su precio y nos prefieren. Las recomendaciones que aportan nuestros clientes son importantes y muchas veces son buenas ideas para innovar. Ofreciendo a nuestros clientes actuales y potenciales el mismo trato y atencin mantenemos su lealtad.
Cuesta menos atenderlo que a un cliente nuevo porque las transacciones se vuelven rutinarias.
X = 3.33
El Almacn Moto Repuesto Mendoza ofrece a sus usuarios productos de calidad a precios bajos, con ello podemos minimizar en algo a la gran competencia existente y as captar y retener a los clientes actuales y potenciales.
105
ESTRATEGIA DE RELACIN CON LOS CLIENTES Cuadro 32. ESTRATEGIA Marketing Bsico Para el Almacn de Motos Mendoza es importante saber si el producto satisface totalmente las expectativas del usuario y as saber cundo y qu repuestos y accesorios se necesita para complemento de sus motos. CALIFICACIN POR QU?
Marketing Reactivo Marketing Responsable Marketing Proactivo Marketing de Sociedad
RESUMEN DE TEMAS QUE REQUIEREN ATENCIN Cuadro 33. CONCEPTO Conservar clientes. 5 4 3 2 X 1 DESCRIPCIN Falta de incrementar la calidad del servicio y asesora tcnica especializados para mantener a los clientes. Falta adicionar el servicio prestado, asesoras tcnicas especializadas. Hay necesidad de ofrecer una asesora tcnicas especializadas por parte del personal. Incorrecto sistema de comunicacin eficiente de fortalezas. Falta de ajuste de calidad de acuerdo al medio y las necesidades.
Agregar valor
Entregar valor agregado
Comunicar al cliente sobre el valor agregado. Conocer y entender al cliente tan bien que el producto o servicio se ajuste perfectamente a l y se venda solo.
106
RESUMEN DE LA SITUACIN DEL ALMACEN MOTO REPUESTO MENDOZA Cuadro 34. Descripcin Breve del Problema 5 4 3 2 1 Relacionado con: Variables del Actor o Marketing Involucrado Personal Clientes evidente internos (personal Proceso operativo) physical Clientes Producto externos Precio Clientes que tengan motos Personal Clientes internos Producto (personal operativo) Producto Clientes internos Plaza (personal Personal operativo) Personal Clientes internos Promocin (personal o operativo) comunicaci n Producto Clientes internos Personal (personal Promocin operativo) o Clientes comunicaci externos n Clientes que tengan motos
Falta de incrementar las calidades de los producto, infraestructura, asesora tcnica especializada y disminuir los costos para mantener a los clientes.
Falta adicionar el servicio prestado, asesoras tcnicas especializadas y capacitacin continua al personal. Hay necesidad de ofrecer una asesora tcnica especializada para diferenciarnos en algo de la gran competencia. Incorrecto sistema de comunicacin eficiente de fortalezas.
Falta de ajuste de calidad de acuerdo al medio y las necesidades.
Entre los problemas principales del Almacn Moto Repuesto Mendoza se encuentran aquellos relacionados con: La falta de infraestructura y la costosa adquisicin de repuestos y accesorios hacen que nuestro taller no crezca al ritmo que exige el mercado es por ello que realizaremos la reestructura de toda la microempresa para poder captar mayores clientes y as crecer en el mercado competitivo. 107
El incorrecto sistema de comunicacin interno que repercute en deficiencias de comunicacin con los usuarios y el personal operario. Todos los problemas sealados deben ser tratados con mayor atencin y solucionarlos a la brevedad posible para lograr que el taller se mantenga y as incrementar su posicin dentro del mercado. MATRIZ PARA EL ANLISIS DE LOS INVOLUCRADOS Cuadro 35. INVOLUCRADOS Clientes Internos (personal operativo) INTERESES Los intereses de los clientes internos (personal operativo) son: nuestro personal buscan remuneraciones justas, seguridad laboral y capacitacin para as sentirse motivado e incrementar la capacidad de desempeo, lo mismo que ser percibido por el cliente. Los intereses de los clientes externos son los que busca un servicio de calidad a un precio rentable para ambos lo cual nos ayuda a ser reconocidos por otras empresas para brindarles nuestros servicios. Los del personal financiero: mejora remuneracin, capacitacin y cumplir con los resultados esperados por la microempresa. PROBLEMAS Falta de incrementar la calidad del servicio, infraestructura, asesora tcnica especializada y disminuir los costos para mantener a los clientes. Falta adicionar el servicio prestado, asesoras tcnicas y especializadas y capacitacin continua al personal. Hay necesidad de ofrecer una asesora tcnica especializada para diferenciarnos en algo de la gran competencia. Incorrecto sistema de comunicacin eficiente de fortalezas.
Clientes externos Clientes que tengan motos
Clientes internos (personal financiero)
Clientes internos (Gerente General)
Clientes internos (personal operativo) Clientes externos Clientes que tengan motos
Los intereses del Director son que el personal de la organizacin cumpla con los objetivos estipulados tambin de vigilar, ubicar e informar sobre la rotacin de los repuestos y accesorios y la necesidad de abastecimiento as como mejorar la remuneracin, capacitacin. Infraestructura: aprovechar el espacio fsico y construir local propio.
Falta de ajuste de calidad de acuerdo al medio y las necesidades.
108
5.8 EVALUACIN FINANCIERA 5.8.1 Estado de Prdidas y Ganancias Cuadro 36. MOTO REPUESTO MENDOZA ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO (EXPRESADO EN DLARES)
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

RUBROS AO 2010 AO 2011 AO 2012 AO 2013 AO 2014 TOTAL
Ventas netas Costo de Venta

UTILIDAD BRUTA
432.688,44 369.113,49
63.574,95
465.358,29 387.569,16
77.789,13
500.678,10 406.947,62
93.730,48
538.875,05 427.295,00
111.580,04
580.196,58 448.659,75
131.536,82
2.517.796,46 2.039.585,04
478.211,42
Costos indirectos
UTILIDAD OPERATIVA
43571,34
20.003,61
45607,46
32.181,67
47736,72
45.993,76
49975,53
61.604,52
52204,94
79.331,88
239095,99
239.115,44
Gastos financieros
UTILIDAD ANTES PARTICIPACIN E IMPUESTO
584,68
19.418,93 2.912,84 16.506,09
534,92
31.646,75 4.747,01 26.899,74
485,16
45.508,60 6.826,29 38.682,31
435,40
61.169,11 9.175,37 51.993,75
211,48
79.120,40 11.868,06 67.252,34
2251,65
236.863,79 35.529,57 201.334,22
Participacion empleados UTILIDAD ANTES IMPUESTO
Impuesto a la renta
4126,52
12379,57
6724,93
20174,80
9670,58
29011,73
12998,44
38995,31
16813,08
50439,25
50333,56
151000,67
UTILIDAD NETA
109
Cuadro 37. MOTO REPUESTO MENDOZA ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO ANALISIS DE VARIACIN (EXPRESADO EN DLARES)
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

RUBROS AO 2010 AO 2011 VARIACION
Ventas netas Costo de Venta

UTILIDAD BRUTA
432.688,44 369.113,49
63.574,95
465.358,29 387.569,16
77.789,13
7,55% 5,00% 22,36% 4,67% 60,88%
Costos indirectos
UTILIDAD OPERATIVA
43571,34
20.003,61
45607,46
32.181,67
Gastos financieros
UTILIDAD ANTES PARTICIPACIN E IMPUESTO
584,68
19.418,93
534,92
31.646,75 4.747,01 26.899,74
-8,51% 62,97% 62,97% 62,97%
Participacin empleados UTILIDAD ANTES IMPUESTO
2.912,84 16.506,09
Impuesto a la renta
4126,52
12379,57
6724,93
20174,80
62,97% 62,97%
UTILIDAD NETA
110
5.8.2 Balance General Cuadro 38. MOTO REPUESTO MENDOZA BALANCE GENERAL PROYECTADO
BALANCE GENERAL AO AO 2010 2011 Activos Activo Corriente Cajas - Bancos Inventario TOTAL DE ACTIVO CORRIENTE ACTIVO FIJO Activos Fijos Depreciacin acumulada TOTAL DE ACTIVO FIJO ACTIVO DIFERIDO Gastos de constitucin Amortizacin acumulada TOTAL DE ACTIVO DIFERIDO TOTAL DE ACTIVOS PASIVO CORRIENTE Participacin empleados por pagar Impuesto a la renta por pagar TOTAL DE PASIVO CORRIENTE PASIVO A LARGO PLAZO Prstamo TOTAL PASIVO LARGO PLAZO TOTAL PASIVO PATRIMONIO Capital social Utilidad del Ejercicio Utilidad retenida TOTAL DE PATRIMONIO TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
AO 2012 AO 2013 AO 2014
41481,03 6788,54 48269,57
59147,68 94484,50 140416,67 198294,59 7350,91 7962,37 8627,38 9350,80 66498,59 102446,87 149044,06 207645,39
5.149,00 789,84 4.359,16
5.149,00 619,30 4.529,70
5.149,00 496,30 4.652,70
5.149,00 405,94 4.743,06
5.149,00 338,18
4.810,82
650,00 650,00 650,00 650,00 650,00 71,50 86,52 95,17 104,68 0,00 578,50 563,49 554,83 545,32 650,00 53.207,23 71.591,77 107.654,40 154.332,43 213.106,21
2912,84 4126,52 7039,36
4747,01 6724,93 11471,95
6826,29 9670,58 16496,87
9175,37 12998,44 22173,80
11868,06 16813,08 28681,14
7311,69 7311,69 14351,05
7311,69 7311,69 18783,64
0,00 0,00 16496,87
0,00 0,00 22173,80
0,00
0,00 28681,14
26.476,61 20.253,76 12379,57 20174,80 0,00 12.379,57 38.856,18 52.808,13
29.591,43
31.597,21
33.424,40
29011,73 38995,31 50439,25 32.554,37 61.566,10 100.561,41 91.157,53 132.158,63 184.425,07
53.207,23 71.591,77 107.654,40 154.332,43 213.106,21
111
Cuadro 39. MOTO REPUESTO MENDOZA BALANCE GENERAL PROYECTADO ANALISIS DE VARIACIN
BALANCE GENERAL
AO 2011 Activos Activo Corriente AO 2012
VARIACION
Cajas - Bancos Inventario

TOTAL DE ACTIVO CORRIENTE
41481,03 6788,54
48269,57
59147,68 7350,91
66498,59
42,59% 8,28% 37,77%
ACTIVO FIJO
Activos Fijos Depreciacin acumulada

TOTAL DE ACTIVO FIJO
5.149,00 789,84
4.359,16
5.149,00 619,30
4.529,70
0,00% -21,59% 3,91%
ACTIVO DIFERIDO
Gastos de constitucin Amortizacin acumulada

TOTAL DE ACTIVO DIFERIDO
650,00 71,50
578,50 53.207,23
650,00 86,52
563,49 71.591,77
TOTAL DE ACTIVOS PASIVO CORRIENTE
0,00% 21,00% -2,60% 34,55%
Participacin empleados por pagar Impuesto a la renta por pagar

TOTAL DE PASIVO CORRIENTE
2912,84 4126,52 7039,36
4747,01 6724,93 11471,95
62,97% 62,97% 62,97%
PASIVO A LARGO PLAZO
Prstamo
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO TOTAL PASIVO
7311,69
7311,69 14351,05
7311,69
7311,69 18783,64
0,00% 0,00% 30,89%
PATRIMONIO Capital social Utilidad del Ejercicio Utilidad retenida

TOTAL DE PATRIMONIO
26.476,61 12379,57 0,00 38.856,18 53.207,23
20.253,76 20174,80 12.379,57 52.808,13 71.591,77
-23,50% 62,97% 0,00% 35,91% 34,55%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO Elaborado por: Narcisa Mendoza Glenda Rivas Fuente: Investigacin de Mercado
112
5.8.3 Flujo de Efectivo
Cuadro 40. MOTO REPUESTO MENDOZA FLUJO DE CAJA PROYECTADO (EXPRESADO EN DLARES)
FLUJO DE CAJA
RUBROS
FLUJO OPERATIVO INGRESOS OPERATIVOS Ventas TOTAL INGRESO OPERATIVO EGRESOS OPERATIVOS Inversin inicial Pago de la mercadera pago de gastos fijos Pago participacin empleados Pago impuesto renta TOTAL EGRESOS OPERATIVOS
TOTAL FLUJO OPERATIVO FLUJO CAJA DE FINANCIAMIENTO
INGRESOS NO OPERATIVOS Prstamo bancario TOTAL INGRESO NO OPERATIVO
AO 0
Ao 2010
Ao 2011
Ao 2012
Ao 2013
Ao 2014
432.688,44 465.358,29 500.678,10 538.875,05 580.196,58 - 432.688,44 465.358,29 500.678,10 538.875,05 580.196,58
36.558,46 338.354,03 387.569,16 406.947,62 427.295,00 448.659,75 42.780,00 44.801,10 2.912,84 4.126,52 36.558,46 46.921,71 4.747,01 6.724,93 49.151,00 6.826,29 9.670,58 51.485,10 9.175,37 12.998,44
381.134,03 439.409,63 465.341,28 492.942,88 522.318,66
(36.558,46)
51.554,41 25.948,67 35.336,82 45.932,17 57.877,91
14.623,38 14.623,38
EGRESOS NO OPERATIVOS
Pago de capital Pago de inters

TOTAL DE EGRESOS NO OPERATIVOS SALDO DEL FLUJO FINANCIERO FLUJO NETO SALDO INICIAL FLUJO ACUMULADO
7.311,69 2.761,69
10.073,38
7.311,69 970,32
8.282,01
14.623,38 (21.935,07)
(10.073,38) 41.481,03
(8.282,01) 17.666,65
35.336,82
45.932,17
57.877,91
(21.935,07) Elaborado por: Narcisa Mendoza Glenda Rivas Fuente: Investigacin de Mercado
41.481,03
59.147,68
94.484,50
140.416,67
198.294,59
113
5.9 SITUACIN FINANCIERA 5.9.1 Anlisis de Rentabilidad Luego de efectuado los flujos de caja operativo del negocio (sin financiamiento), y el flujo de caja del inversionista (con financiamiento), se ha procedido a realizar el anlisis de la rentabilidad del proyecto teniendo en cuenta los criterios del VAN, TIR y del ndice de rentabilidad, estos mtodos fueron aplicados a los dos flujos de caja anteriormente mencionados. Como resultado se obtuvo un VAN positivo, tanto en el flujo de caja del negocio, como en el flujo de caja del inversionista, con un VAN de $31754,36. Por su parte la TIR nos demuestra que el proyecto tiene un rendimiento aceptable, debido a que su tasa de rendimiento calculado en los dos tipos de flujos de caja, exceden a la tasa del rendimiento requerida; sus clculos y comparaciones se detallan en cuadros posteriores. Tambin se evala el proyecto utilizando la razn entre beneficio costo; este ndice nos manifiesta que se debe aceptar una inversin si su resultado es mayor a 1 y rechazarla si es menor a 1. Luego de realizado los clculos obtuvimos un ndice mayor a 1, en los dos tipos de flujos de caja; por lo que podemos mencionar que el proyecto de inversin otorga la rentabilidad econmica deseada. 5.9.2 VAN TIR VAN: El valor actual neto (VAN) de una inversin es la diferencia entre su valor en el mercado y su costo. El criterio del VAN manifiesta que se debe aceptar o emprender un proyecto si el VAN nos da como resultado un valor positivo. Para realizar su clculo se consideran los valores presentes de los flujos de efectivo descontados a una tasa, y luego se resta el costo de invertir en el proyecto. El criterio del VAN es el ms utilizado por la mayora de financistas, debido a las ventajas que ofrece. 36%.
TIR La tasa interna de retorno (TIR) es la tasa de descuento que hace que el VAN estimado de una inversin sea igual a cero. Segn la regla de la TIR se debe aceptar un proyecto cuando la TIR excede el rendimiento requerido.
114
INDICE DE RENTABILIDAD: El ndice de rentabilidad o tambin conocida como la razn entre el beneficio y costo, es una herramienta utilizada para evaluar proyectos. El (IR) se define como el valor presente de los flujos de efectivo esperados de una inversin dividido entre su inversin inicial. La forma en que se interpreta esta razn es la siguiente: Si un proyecto tiene un VPN positivo, el valor presente de sus flujos de efectivo descontados debe ser mayor que la inversin inicial. Por lo tanto, el ndice de rentabilidad seria mayor a 1 para una inversin con VPN positivo y menor a 1 para una inversin con VPN negativo. A continuacin se ha procedido a calcular el costo de capital promedio ponderado, dicho porcentaje ser utilizado para descontar los flujos y obtener el VAN.
5.9.3 MARGENES FINANCIEROS
RAZONES DE LIQUIDEZ Cuadro 41. RAZON CORRIENTE ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE RAZON
48269,57 7039,36 6,86
Cuadro 42. RAZON CIDA ACTIVO CTE. - INVENTARIO PASIVO CORRIENTE RAZON
48269,57-6788,54 7039,36 5,89
115
Cuadro 43. CAPITAL DE TRABAJO ACTIVO CTE. - PASIVO CTE. RAZON

48269,57-7039,36 41230,21
RAZONES DE EFICACIA Y RENTABILIDAD
Cuadro 44. RENTABILIDAD SOBRE LOS ACTIVOS UTILIDAD NETA ACTIVO TOTAL RAZON
12379,57 53207,23 23
Esta razn indica la rentabilidad que genera la inversin en empresa.
Cuadro 45. RENTABILIDAD SOBRE EL PATRIMONIO UTILIDAD NETA PATRIMONIO RAZON

12379,57 38856,18 32
Indica el rendimiento de los aportes como del supervit acumulado, el cual debe compararse con la tasa de oportunidad que cada accionista tiene para evaluar sus inversiones.
116
RAZONES DE ACTIVIDAD Cuadro 46. PERODO DE ROTACIN DE INVENTARIOS INVENTARIO PROMEDIO X 360 COSTO DE VENTA RAZON (DIAS)
6788,54 X 360 369113,49 6,62
Cuadro 47. PERODO DE ROTACIN DE INVENTARIOS COSTO DE VENTA INVENTARIO PROMEDIO 369113,49 6788,54 54
RAZON (VECES EN EL AO)

Esta razn nos indica que durante el ao 2011 el inventario rotar 54 veces; o dicho de otra forma los inventarios se vendern o rotarn cada 8 dias ya que el ao tiene 54 semanas.
Cuadro 48. INVENTARIO SOBRE LOS ACTIVOS INVENTARIO ACTIVO TOTAL 6788,44 53207,23 1,27
RAZON (VECES EN EL AO)

117
Anlisis de las Razones Financieras El anlisis de los ndices se basa en el mtodo de clculo e interpretacin de razones financieras las cuales nos sirven para evaluar el rendimiento del negocio. Tambin se puede manifestar que un ndice es la relacin entre dos cantidades. La informacin bsica para realizar el clculo y posterior anlisis se obtiene del estado de resultado y del balance general. Las razones financieras se dividen en distintas categoras, entre las ms conocidas tenemos: las razones de liquidez, las razones de deuda, las razones de actividad, y las razones de rentabilidad. Las tres primeras razones miden el riesgo, mientras que la ltima razn mide el rendimiento del negocio. A continuacin se analizar los resultados obtenidos luego de la aplicacin de los distintos ndices a nuestro negocio:
Razn Circulante Es una medida de la liquidez, la cual se obtiene mediante la divisin de los activos circulantes de la empresa entre sus pasivos circulantes. Esta razn mide la capacidad que tiene la empresa para cumplir sus obligaciones en el corto plazo. La razn circulante del proyecto en el primer ao segn los clculos son de 111,82; lo que quiere decir que por cada dlar de deuda que tenemos contamos con 111,82 para pagarla.
Razn de endeudamiento La razn de la deuda mide la proporcin de los activos totales financiados por acreedores de la empresa. Cuanto ms alto sea esta razn, mayor ser la cantidad de dinero prestado que utiliza la empresa para tratar de generar utilidades. El resultado obtenido en este ratio para el negocio es de 54% a comienzos de ao, es decir en esa proporcin nuestros activos estn financiados por terceras personas. Se considera que esta relativamente elevado el porcentaje, sin embargo si notamos en los aos subsiguientes podemos apreciar que esta razn baja en porcentaje debido a que el pago de la deuda se va amortizando todos los aos. 148
Rotacin de activos fijos Esta razn nos indica que rendimiento se est obteniendo con ingresos generados por las actividades de servicio de la empresa. En consecuencia podemos decir que por cada dlar en activo fijo nuestra empresa genera 4,74 dlares en venta. 118
Rotacin de activos totales La rotacin en activos totales indica la eficiencia con que la empresa utiliza sus activos para generar ventas. Cuanto mayor sea la rotacin de activos totales de la empresa mayor ser la eficiencia de utilizacin de sus activos. Es decir en nuestro caso esta razn equivale a 2; esto significa que por cada dlar invertido en activos, el negocio genera 2 dlares en venta.
Rentabilidad sobre la inversin o sobre los activos El rendimiento sobre los activos o el rendimiento sobre la inversin determinan la eficacia que tiene la administracin para obtener utilidades con sus activos disponibles. En nuestro caso podemos decir que el rendimiento es aceptable debido a que esta razn equivale al 2%. En consecuencia mencionamos que obtenemos un 21% de utilidad por cada unidad monetaria en activos.
Rendimiento sobre el Patrimonio Esto significa que por cada unidad monetaria que genera la empresa se produce un rendimiento del 2% sobre el patrimonio, se entiende como la capacidad que tiene la empresa para generar utilidad a favor del propietario. 149
5.9.4 CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES
5.9.4 Conclusiones Al finalizar nuestro estudio, hemos podido llegar a las siguientes conclusiones: Moto repuestos Mendoza, si desea mantener el crecimiento que ha experimentado a lo largo de sus aos de comercializacin, debe tener un plan estratgico que la gue, optimizando sus procesos y convirtindola en una empresa competitiva. Durante el desarrollo del presente trabajo, nos hemos podido dar cuenta de la gran importancia que tiene la implementacin de un sistema integral para el desenvolvimiento de una empresa. Se debe brindar productos y servicios de manera eficaz y calidad, la buena atencin al pblico hace ganar clientes 119
En la empresa se ha notado cierto desorden dentro de las funciones y el ambiente laboral, con la nueva sistematizacin y un control propuesto se debe llegar a un mejor desenvolvimiento de cada uno de los miembros, impulsado tambin por las constantes capacitaciones. Segn el anlisis financiero podemos observar que el proyecto es rentable, y debido al crecimiento constante que ha tenido en los ltimos anos la ampliacin es viable. La implementacin del sistema integrado soluciona los problemas control de los registros contables, inventario, facturacin.
5.9.5 Recomendaciones Se debe realizar un monitoreo constante de los inventarios y una revisin del sistema dependiendo de las nuevas necesidades tenga la empresa. Se recomienda por problemas logsticos tener una bodega ms cercana al almacn. Ser responsable con las deudas concebidas para mantener un buen estado crediticio. Debe hacerse una evaluacin de la forma en que la empresa est desempeando sus actividades, determinando la calidad de los servicios que presta, para saber en que est fallando y mejorarlos. Se debe trazar una estrategia que les permita distinguirse de los dems, desarrollando una cultura de servicio, encaminando a la satisfaccin de los clientes.
120
BIBLIOGRAFA
GITMAN, Lawrence J. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN FINANCIERA. 8va edicin, edicin abreviada Addison Wesley Longman. Mxico. 2000. P 696. CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. 5ta edicin. McGraw-Hill Interamericana, S.A. Colombia. 2000. IVANCEVICH, Jhon M. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. 9na Edicin. McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. Mxico. 2005. CHIAVENATO, Idalberto, INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN. Quinta Edicin. McGraw Hill. Mxico 2000. PP 50-53. Op. Cit. Koontz y Weihrich. P.17 NASSIR SAPAG. (1998) Formulacin y Evaluacin de Proyectos, Prentice Hall NARRES MALHOTRA. (1998) Investigacin de Mercados .Un enfoque prctico. Pearson Education DOUGLAS R. EMERY, JOHN D. FINNERTY. (1998) Administracin Financiera Corporativa. Prentice Hall KOTLER, ARMSTRONG.(1999) Marketing. Prentice Hall William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walter .(2000) Fundamentos de Marketing Cravens, Hills y Woodruff. (2000) Administracin en Mercadotecnia. Editorial Continental. WILLIAM THOMAS (2002) Auditoria de Servicios. EE.UU. RON WILLINGHAM (2001) Escchame, soy tu cliente. EE.UU BERRY, THOMAS .- Cmo gerenciar la transformacin hacia la calidad total Editorial Mc. Graw Hill CROSBY, PHILIP.- La calidad no cuesta - Editorial Cecsa CROSBY PHILIP.- LIDERAZGO.- Editorial Mc. Graw Hill HAMEL NOORI - RUSSEL RACFORD - Administracin de Operaciones : Produccin - Calidad Total - Edit. Mc Graw Hill
121
LINCOGRAFA (http://infomipyme.com, 2009) (www.logistica.enfasis.com/notas/14710administracin-inventarioseficaciayrentabilidad, 2010) (http://www.scrid.com/doc/2234625/sistemas-y-metodos-administrativos, 2009) (www.mitecnologico.com/Main/AdministracionDeInventarios, 2010) (www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/adminven.htm, 2008) (www.slideshare.net/CESARVIVALDO/ejemplo-punto-de-reorden, 2009) (www.gestiopolis.com/canales5/ger/stockun.htm, 2010) (www.monografias.com/trabajos13/mapro.shtml, 2008) (www.investigacion-operaciones.com/ModeloInventario.htm, 2009)
122
123
ANEXO 1. Esta encuesta se realiza para un Estudio de Mercado de un Proyecto de Inversin realizado por una alumna de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Estatal de Milagro (UNEMI): Narcisa Mendoza Delgado y Glenda Rivas Moran Agradecemos por su ayuda
1. Que marca es su moto? a. Suzuki b. Yamaha c. Tipo Honda( Loncin, QMC, Daytona, Micarlli, Trac, Oromoto, Tecno entre otras)
2. Est conforme con el servicio que le dan actualmente en otros locales de venta de repuestos de motos? Si No
3. Con que frecuencia le realiza un chequeo a su moto? 1 vez a la semana 1 o 2 vez al mes 1 vez cada dos meses 1 vez cada trimestre 1 vez cada semestre
4. Cul de los siguientes productos compra con frecuencia Lubricantes, aceites Partes elctricas Filtros Bateras Partes de embrague Retenedores Amortiguadores
124
5. En el siguiente orden califique el nivel de decisin de compra a.- Muy importante Calidad Servicio Precio Variedad 6. En que otro almacn realiza la compra de repuestos? a. Santana b. Arbelez c. Loncin d. Freire e. Ninguno de los anteriores b.- Importante c.-No importante
7. Cuando su vehculo necesita reparacin quien se encarga de comprar los repuestos? Mecnico Dueo Otra persona
8. Alguno de los locales de venta de repuestos para motos en nuestra ciudad, le ofrecen facilidad de pago en su compra? De qu manera? Si No Conoce usted el Almacn de Moto Repuestos Mendoza? Si No 10. Elija el aspecto de mayor importancia por el cual usted compra en este almacn. Calidad Servicio Precio Variedad 125 Cheque Crdito Tarjeta de crdito
9.
ANEXO 2. CERTIFICADO DE AFILIACION A LA CAMARA DE COMERCIO DE MILAGRO
126
ANEXO 3. REGISTRO UNICO DE CONTRIBUYENTES (RUC) CONTRIBUYENTE INSCRITO AL RISE
127
128
ANEXO 4. CERTIFICADO DE FUNCIONAMIENTO OTORGADO POR CUERPO DE BOMBEROS DE MILAGRO
129
ANEXO 5. CERTIFICADO DE APROBACION DE PATENTE MUNICIPAL
130
ANEXO 6. DISTRIBUCIN DEL NEGOCIO
7150mm
GERENCIA
4929mm
Contabilidad
Compras y Ventas
ATENCION AL CLIENTE PERCHAS/REPUESTOS
131
ANEXO 7. Pantallas del sistema Integrado Gnesis Inventarios
132
Facturacin
133
Ventas
134
Cuentas por Cobrar
135
Cobranzas
136
137
Bancos
138
Contabilidad
139
140
Roles de Pago
141
ANEXO 8.
FOTO DEL NEGOCIO EN ESTUDIO
142

Proyecto de Tesis Implementacion de Un Sistema Integral en La Microempresa Moto Repuesto Mendoza

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REPUBLICA DEL ECUADOR

UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO

TTULO DEL PROYECTO

NARCISA FERNANDA MENDOZA DELGADO GLENDA MARCELA RIVAS MORN

EC. WALTER FRANCO

MLAGRO, MAYO DEL 2011 ECUADOR

UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO

UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL

_______________________________ Ec. Walter Franco

DECLARACIN DE AUTORA DE INVESTIGACIN

_______________________________ Narcisa Mendoza Delgado CI # 092266213-5

__________________________________ Glenda Marcela Rivas Morn CI # 120493704-7

REPUBLICA DEL ECUADOR UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO

UNIDAD ACADEMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y COMERCIALES INGENIERIA COMERCIAL

El Tribunal Examinador Otorga al Presente Trabajo:

Director del Proyecto

Miembro del Tribunal

Miembro del Tribunal

NARCISA MENDOZA DELGADO

NARCISA FERNANDA MENDOZA DELGADO

GLENDA MARCELA RIVAS MORN

AUTORES: NARCISA FERNANDA MENDOZA DELGADO GLENDA MARCELA RIVAS MORN

1.1 Planteamiento del problema

Delimitacin del problema.

Formulacin del problema

Sistematizacin del problema.

Determinacin del tema.

OBJETIVO Objetivo general de la investigacin

JUSTIFICACIN Justificacin de la investigacin

CAPITULO II MARCO REFERENCIAL

eficiencia y principalmente el servicio. 10

2.1.4 Fundamentacin cientfica de la investigacin

Largo Fabricante Doble Fabricante

Elaborado por: Narcisa Mendoza-Glenda Rivas Fuente:.http://es.wikipedia.org/wiki/Canal_de_distribuci%C3%B3n

Pago de tasa o permiso, de acuerdo a la Actividad econmica.

2.3 MARCO CONCEPTUAL

Nivel de compra disminuye con Dependiente la falta de oferta de repuestos.

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO

Informacin obtenida de la CTG ao 2010.

CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS

Elaborado por: Narcisa Mendoza-Glenda Rivas Fuente: Investigacin de Mercado.

Cuadro 4. Si No TOTAL 268 132 400

Elaborado por: Narcisa Mendoza-Glenda Rivas Fuente: Investigacin de Mercado.

3. Con que frecuencia le realiza un chequeo a su moto?

Elaborado por: Narcisa Mendoza-Glenda Rivas Fuente: Investigacin de Mercado.

4. Cul de los siguientes productos compra con frecuencia?

Elaborado por: Narcisa Mendoza-Glenda Rivas Fuente: Investigacin de Mercado.

5. En el siguiente orden califique el nivel de decisin de compra.

Cuadro 7. Muy importante 305 Importante 91 No importante 4 TOTAL 400

Elaborado por: Narcisa Mendoza-Glenda Rivas Fuente: Investigacin de Mercado.

Elaborado por: Narcisa Mendoza-Glenda Rivas Fuente: Investigacin de Mercado.

6. En qu almacn realiza la compra de los repuestos para su moto?

Arbelaez 37% Loncin 30%

7. Cuando su vehculo necesita reparacin quien se encarga de comprar los repuestos?

Cuadro 10. Mecnico Dueo Otra persona TOTAL 80 268 52 400

Elaborado por: Narcisa Mendoza-Glenda Rivas Fuente: Investigacin de Mercado.

Elaborado por: Narcisa Mendoza-Glenda Rivas Fuente: Investigacin de Mercado.

Ninguna (Pago de contado)

Elaborado por: Narcisa Mendoza-Glenda Rivas Fuente: Investigacin de Mercado.

Elaborado por: Narcisa Mendoza-Glenda Rivas Fuente: Investigacin de Mercado.

Elaborado por: Narcisa Mendoza-Glenda Rivas Fuente: Investigacin de Mercado.

Elaborado por: Narcisa Mendoza-Glenda Rivas Fuente: Investigacin de Mercado.

5.7.2 ORGANIGRAMAS Organigrama Estructural Cuadro 15.