UNIVERSIDADE SO JUDAS TADEU Ps Graduao Latu Sensu Gerncia de Projetos com nfase nas Prticas do PMI

CRISTIANE ARAJO GARCIA

COMO GERENCIAR PROJETOS UTILIZANDO O MTODO DA CORRENTE CRTICA

So Paulo 2010

UNIVERSIDADE SO JUDAS TADEU Ps Graduao Latu Sensu Gerncia de Projetos com nfase nas Prticas do PMI

CRISTIANE ARAJO GARCIA

COMO GERENCIAR PROJETOS UTILIZANDO O MTODO DA CORRENTE CRTICA

Monografia apresentada ao curso de ps-graduao latu sensu da Universidade So Judas Tadeu, como requisito parcial para concluso do curso de especializao em Gerncia de Projetos com nfase nas Prtica do PMI Orientador: Prof. Nelson J. Rosamilha

So Paulo 2010

UNIVERSIDADE SO JUDAS TADEU Ps Graduao Latu Sensu Gerncia de Projetos com nfase nas Prticas do PMI

CRISTIANE ARAJO GARCIA

COMO GERENCIAR PROJETOS UTILIZANDO O MTODO DA CORRENTE CRTICA

Monografia apresentada ao curso de ps-graduao latu sensu da Universidade So Judas Tadeu, como requisito parcial para concluso do curso de especializao em Gerncia de Projetos com nfase nas Prtica do PMI

Aprovada em ____ de _________________ de _____.

__________________________________________________________ Orientador: Prof. Nelson J. Rosamilha

Aos meus pais e amigos pelo apoio recebido durante a elaborao deste trabalho.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus por mais uma etapa vencida. Ao professor Nelson Rosamilha que me orientou na realizao deste trabalho. A todos os amigos e amigas que direta ou indiretamente contriburam para concluso deste trabalho.

A mente que se abre a uma nova idia jamais voltar ao seu tamanho original. Albert Einstein

RESUMO

Num mundo globalizado, ocorrem inmeras transformaes, mudanas e o surgimento de novas tecnologias. Tudo isso tem contribudo para a evoluo dos negcios e de empresas. Visando agilidade em suas operaes, pautadas junto a uma qualidade cada vez mais exigente que o mercado vem impondo, houve um aumento no grau de competitividade no mercado. Apesar de todo o avano tecnolgico, muitas companhias ainda tm se deparado com um grande desafio: obter uma boa prtica no gerenciamento de projetos para que possam aperfeioar processos, diminuir custos e prazos, aumentar a produtividade e evitar falhas. Neste contexto, o presente trabalho busca apresentar uma metodologia de gerenciamento de projetos chamada Corrente Crtica, considerada um dos maiores avanos e inovaes na rea de Gerncia de Projetos dos ltimos 30 anos. O mtodo da Corrente Crtica foi criado por Eliyahu M. Goldratt (Fsico Israelense, desenvolvedor de novas filosofias e sistemas de gesto, autor dos livros A Meta, sobre a Teoria das Restries, No Sorte e Corrente Crtica) que uma derivao da Teoria das Restries (TOC). Seu objetivo fazer a organizao obter maior valor em seus projetos, reduzindo o tempo e com menor desperdcio de recursos.

Palavras chaves: Gerenciamento de Projetos, Metodologia, Corrente Crtica.

ABSTRACT

In a globalized world, there are several transformations, changes and the arise of new Technologies. All of this has contributed to the evolution of businesses and companies. Looking for dynamism in its operations, tied to a quality even more demanding due to what the market has been asking for, there was a competitiveness growth in the market. Besides all technological advance, many companies has still been facing with a great challenge: get a good practice in managing projects so that they can make processes better, diminish costs and deadlines, rise productivity and avoid failures. In this context, the current job intends to present a management methodology project called Critical Chain, considered one of the greatest advancements and innovations in the Products management area of the last 30 years. The Critical Chain was created by Eliyahu M. Goldratt (Israeli physicist, developer of new philosophies and management systems, author of the books The goal, about the Theory of Constraints, Its not luck and Critical Chain) and its a derivation of Theory of Constraints (TOC). Its objective is to make an organization get greater value in its projects, diminishing the time and with a smaller waste of resources.

Key words: Projects Management, Methodology, Critical Chain

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Grupo de processos de gerenciamento de projetos..................................................20 Figura 2 Interao de grupos de processos em um projeto....................................................23 Figura 3 Processo de raciocnio para restries no fsicas...................................................34 Figura 4 rvore da realidade atual.........................................................................................35 Figura 5 Diagrama de disperso de nuvens...........................................................................36 Figura 6 rvore da realidade Futura......................................................................................37 Figura 7 rvore da pr-requisitos..........................................................................................38 Figura 8 rvore de transao.................................................................................................39 Figura 9 Ilustrao das etapas de gerenciamento das restries pelo TOC...........................39 Figura 10 Estimativas de tempo e margens de segurana aplicadas em oramentos de atividades de projetos..................................................................43 Figura 11 Estimativas de tempo e margens de segurana aplicadas em oramentos de atividades de projetos..................................................................43 Figura 12 Sndrome do Estudante de Goldratt.......................................................................44 Figura 13 Multitarefa danosa ou nociva................................................................................45 Figura 14 Metolodologia Tambor-Pulmo-Corda.................................................................49 Figura 15 Grfico de controle de Pulmo..............................................................................51 Figura 16 Como a incerteza incorporada ao planejamento.................................................56 Figura 17 Representao de projeto de naturezas diferentes CCPM..................................56 Figura 18 Representao de projeto de naturezas diferentes Tradicional...........................56 Figura 19 Cronograma de projeto com utilizao do mtodo Corrente Crtica.....................70 Figura 20 rvore de Estratgia & Ttica Tronco principal...................................................72 Figura 21 rvore de Estratgia & Ttica Raiz 4:11...............................................................73

Figura 22 rvore de Estratgia & Ttica Raiz 4:21...............................................................75 Figura 23 rvore de Estratgia & Ttica Raiz 4:31...............................................................76 Figura 24 rvore de Estratgia & Ttica Raiz 4:51...............................................................76 Figura 25 rvore de Estratgia & Ttica Raiz 4:61...............................................................77 Figura 26 rvore de Estratgia & Ttica Raiz 5:11...............................................................78 Figura 27 rvore de Estratgia & Ttica Raiz 5:12...............................................................78 Figura 28 rvore de Estratgia & Ttica Raiz 5:13...............................................................79 Figura 29 rvore de Estratgia & Ttica Raiz 5:14...............................................................80 Figura 30 rvore de Estratgia & Ttica Raiz 5:16...............................................................81 Figura 31 rvore de Estratgia & Ttica Raiz 5:21...............................................................81 Figura 32 rvore de Estratgia & Ttica Raiz 5:22...............................................................82 Figura 33 rvore de Estratgia & Ttica Raiz 5:23...............................................................83 Figura 34 rvore de Estratgia & Ttica Raiz 4:51...............................................................83 Figura 35 rvore de Estratgia & Ttica Raiz 5:52...............................................................84

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Falhas nos Projetos..................................................................................................29 Tabela 2 Comparativo Gerenciamento Tradicional x Gerenciamento pela CCPM...............59

SUMRIO

1. INTRODUO ...................................................................................................... 14 1.1 Problema ......................................................................................................................... 15 1.2 Objetivos......................................................................................................................... 16 1.3 Justificativas ................................................................................................................... 16 1.4 Mtodo ............................................................................................................................ 16 1.5 Estrutura ......................................................................................................................... 17 1.6 Referncias ..................................................................................................................... 17 2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................................... 18 2.1 Definio de Projeto ....................................................................................................... 18 2.2.1 Ciclo de Vida do Projeto ......................................................................................... 18 2.2.2 Ciclo de vida do Gerenciamento do Projeto ............................................................ 19 2.2.3 Processos de Gerenciamento de Projetos ................................................................ 20 2.2.3.1 Processo de Iniciao........................................................................................ 20 2.2.3.2 Processo de Planejamento ................................................................................ 20 2.2.3.3 Processo de Execuo ....................................................................................... 21 2.2.3.4 Processo de Monitoramento e Controle ........................................................... 22 2.2.3.5 Processo de Encerramento ................................................................................ 22 2.3 reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos................................................ 24 2.3.1 Gerenciamento de Integrao do Projeto ................................................................ 24 2.3.2 Gerenciamento do Escopo do Projeto ..................................................................... 24 2.3.3 Gerenciamento de Tempo do Projeto ...................................................................... 24 2.3.4 Gerenciamento do Custo do Projeto ........................................................................ 25 2.3.5 Gerenciamento de Qualidade do Projeto ................................................................. 25 2.3.6 Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto .................................................. 26 2.3.7 Gerenciamento das Comunicaes do Projeto ........................................................ 26 2.3.8 Gerenciamento de Riscos do Projeto ....................................................................... 27 2.3.9 Gerenciamento de Aquisies do Projeto ................................................................ 27 3. PRINCIPAIS PROBLEMAS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................. 28 3.1 Problemas comuns identificados em projetos ................................................................ 29 4. CORRENTE CRTICA ........................................................................................... 32 4.1 Teoria das Restries ...................................................................................................... 32 4.2 Os cinco passos da TOC ................................................................................................. 39 4.3 Mtodo Corrente Crtica ................................................................................................. 41 4.4 Margem de segurana da Corrente Crtica ..................................................................... 46 4.4.1 Horas Secas ............................................................................................................. 47 4.4.2 Recurso Crtico ........................................................................................................ 47 4.4.3 Foco em Menos Projetos ......................................................................................... 47 4.4.4 Pulmes ................................................................................................................... 48 4.4.4.1 Mtodo de clculo dos pulmes ....................................................................... 49 4.4.4.1.1 Mtodo dos 50% ........................................................................................ 49 4.4.4.1.2 Mtodo da soma dos quadrados................................................................. 50 4.4.4.1.3 Comparao entre o mtodo dos 50% e o mtodo da soma dos................ 50 Quadrados ................................................................................................................. 50 4.4.4.2 Controle e gerenciamento de pulmes.............................................................. 50 4.5 Vantagens e Limitaes no uso da Corrente Crtica....................................................... 52

4.5.1 Nivelamento de recursos para determinao da Corrente Crtica ........................... 53 4.5.2 As reais margens de segurana embutidas nas atividades ....................................... 54 4.5.3 Limitaes dos pulmes de convergncia ............................................................... 55 4.5.4 Reprogramao do plano ......................................................................................... 57 4.5.5 Multitarefa em ambiente multiprojetos ................................................................... 57 4.6 Diferenas entre o Mtodo Corrente Crtica e o Mtodo Tradicional de Gerenciamento .............................................................................................................................................. 58 5. IMPLEMENTAO DO MTODO CORRENTE CRTICA E SOFTWARE PARA GERENCIAMENTO ................................................................................................... 63 5.1 Implementao da CCPM - Mudanas ........................................................................... 63 5.1.1 Infra Estrutura necessria ........................................................................................ 67 5.1.1.1 Prioridade Global .............................................................................................. 67 5.1.1.2 Autoridade do Gerente de Projeto .................................................................... 67 5.1.1.3 Disciplina de EAP ............................................................................................ 68 5.1.1.4 Congelamento ................................................................................................... 68 5.1.1.5 Poltica de Release de Projetos ......................................................................... 69 5.1.1.6 Tratamento de Cronogramas ............................................................................ 69 5.2 Implementao da CCPM rvore de Estratgia & Ttica .......................................... 71 5.3 Softwares para Gerenciamento de projetos por Corrente Crtica ................................... 85 5.3.1 MS Project ............................................................................................................ 85 5.3.2 PS8 ........................................................................................................................... 85 5.3.3 Prochain ................................................................................................................... 86 5.3.4 Concerto .................................................................................................................. 86 6. CONCLUSO........................................................................................................ 88 REFERNCIAS ................................................................................................... 90 GLOSSRIO ........................................................................................................ 92 1 ACRNIMOS ............................................................................................... 92 2 DEFINES ................................................................................................. 92

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1. INTRODUO

Vale lembrar que no h nada mais difcil de executar e perigoso de manejar (e de xito mais duvidoso) do que a instituio de uma nova ordem de coisas. Quem toma tal iniciativa suscita a inimizada de todos os que so beneficiados pela ordem antiga, e defendido tibiamente por todos os que seriam beneficiados pela nova ordem falta de calor que se explica em parte pela incredulidade dos homens. Estes, com efeito, no acreditam nas coisas novas at que as experimentam; portanto, os adversrios, todas as vezes que podem ataclas, o fazem com empenho, e os que as defendem, defendem-nas tepidamente, de modo que a seu lado se tem pouca segurana. N. Maquiavel, 1513

O mundo passa por transformaes em praticamente todas as atividades humanas, o que inclui o ambiente empresarial. A globalizao derrubou fronteiras, os sistemas de produo foram modernizados, os mercados se ampliaram, as informaes se multiplicaram e o consumidor ficou mais exigente. A busca da competitividade comea de dentro para fora, ou seja, o processo de mudana inicia na empresa, ainda que influenciado por fatores globais ou por variveis do ramo de negcios em que a companhia atua. As crescentes e rpidas mudanas na economia mundial tm exigido das empresas uma transformao no seu comportamento, colocando a inovao contnua com condio bsica competitividade. Neste cenrio de busca por transformaes, aprimoramento tecnolgico, melhores solues h a necessidade de aprimoramento na gesto dos negcios das empresas. A Gesto de Projetos tem apresentado modificaes significativas na gesto desses negcios, pois tem sido de alta importncia para manter a capacidade de sobrevivncia das organizaes. Segundo Kerzner (2002), a Gesto de Projetos no mais vista como um sistema de interesse exclusivo do plano interno das organizaes. Trata-se, agora, de uma arma competitiva que representa nveis crescentes de qualidade e agrega valor aos interesses dos clientes.

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Apesar dos estudos, experincias e reconhecimento da importncia do gerenciamento de projetos, a dura realidade que uma grande parcela de projetos continua falhando para alcanar seus objetivos. Segundo o Standish Group (2004), 71% dos projetos apresentam falhas ou so cancelados. Segundo o PMI (Project Management Institute) Brasil (2006), 66% dos projetos tm estouro de oramento. Portanto, administrar as incertezas de um projeto ainda uma tarefa difcil. Desta forma, faz-se necessria uma mudana de foco, buscando no uma melhoria pontual, mas uma soluo global que atue na causa dos problemas e sugira alternativas para que se consiga cumprir os prazos, contribuindo desta maneira de forma expressiva para a chance de sucesso dos projetos. O mtodo da Corrente Crtica vem ganhando adeptos e se mostrando uma alternativa real para os sistemas de gesto de projetos atuais. Embora seja uma metodologia desenvolvida e aplicada h cerca de 12 anos, muitas vezes ainda tratada com status de novidade. O Mtodo da Corrente Crtica trata da aplicao da Teoria das Restries (TOC) ao ambiente de projetos e foi apresentado pelo fsico israelense Eliyahu M. Goldratt em Critical Chain A Business Nove (1997). Segundo Goldratt (2003), a restrio de um sistema nada mais que qualquer coisa que o impea de atingir um desempenho maior em relao sua meta. Considerando-se que as empresas com fins lucrativos trabalham com a meta especfica de ganhar dinheiro, se no houvesse restries, as organizaes teriam lucros infinitos.

1.1 Problema Neste contexto, este trabalho pretende responder seguinte questo: Como gerenciar projetos utilizando o mtodo da Corrente Crtica?

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1.2 Objetivos Pretende-se apresentar e sintetizar a metodologia da Corrente Crtica e como este mtodo pode ser aplicado no Gerenciamento de Projetos. O trabalho apresenta uma reviso bibliogrfica, apresentando a Teoria das Restries aplicada gerncia de projetos, a Corrente Crtica, os passos para sua correta implantao, as vantagens e limitaes na implementao deste mtodo, os softwares que podem ser utilizados. Tambm ser apresentado de forma sucinta o Sistema de Gerenciamento de Projetos tal como ele apresentado pelo PMI (Project Management Institute) em seu PMBOK (Guia do Conjunto de Conhecimento e Gerenciamento de Projetos, Quarta Edio, 2008), suas reas de conhecimento e processos.

1.3 Justificativas Esta monografia tem o propsito de colocar em evidncia a Corrente Crtica como uma Metodologia inovadora no Gerenciamento de Projetos, apresentando suas caractersticas, benefcios e limitaes. Mostrar prticas e iniciativas como alternativas para solues de problemas na Gesto de Projetos.

1.4 Mtodo O trabalho de pesquisa est alicerado no Mtodo Corrente Crtica (CCPM Critical Chain Project Management) para gerenciamento de projetos, de Eliyau M. Goldratt. Sendo assim, vale ressaltar, que no se pretende esgotar o tema com esta monografia. Entende-se que importante buscar outras literaturas e outras abordagens que aumentem a capacidade de anlise. Como instrumental foram realizadas pesquisas em sites, revistas e reviso de obras bibliogrficas.

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1.5 Estrutura Este trabalho est estruturado em seis captulos. No primeiro, procurou-se apresentar uma viso geral do trabalho, o problema e a justificativa da pesquisa, bem como a metodologia para realizao do estudo. No segundo captulo, h a apresentao do Sistema de Gerenciamento de Projetos e das melhores prticas apresentadas pelo PMI (Project Management Institute) atravs do PMBOK (Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, Quarta Edio, 2008). No terceiro, consta a apresentao dos principais problemas em Gesto de Projetos. No quarto captulo, apresentao da Corrente Crtica, introduo Teoria das Restries (TOC) e do mtodo da Corrente Crtica, suas caractersticas, vantagens e limitaes, diferenas em relao ao mtodo tradicional. No quinto, so mostrados os passos para implementao do Mtodo Corrente Critica e os softwares utilizados para gerenciamento. No sexto captulo, apresentao das concluses e sugestes obtidas atravs do trabalho desenvolvido.

1.6 Referncias Todas as referncias bibliogrficas utilizadas na realizao deste trabalho sero relacionadas no item Referncias.

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2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

2.1 Definio de Projeto Projetos tm sido realizados desde o incio dos tempos, porm, nos ltimos anos, a necessidade permanente de inovao para gerao de produtos e servios tem multiplicado o nmero de projetos nas empresas. Para o (PMBOK, 2008), Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. O projeto se caracteriza por ser: Temporrio: significa que a durao de cada projeto finita, tem incio e fim determinados. O projeto termina quando os objetivos para os quais foi criado so atingidos. Exclusivo: significa que os produtos ou servios produzidos so nicos, ou seja, diferentes de todos os outros produtos e servios semelhantes. Progressivo: significa que o projeto desenvolvido em etapas, a continuao de forma determinada e por incrementos.

2.2 Ciclo de vida do projeto Existem dois tipos de ciclo de vida relacionados a projetos:

2.2.1 Ciclo de Vida do Projeto Os projetos sempre apresentam um incio e um fim definidos, entre o comeo e o trmino, todo projeto sofre elaborao, desenvolvimento e concluso.

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Para facilitar seu desenvolvimento progressivo e o controle de seu gerenciamento, os projetos so divididos em diversas fases. Esta srie de fases conhecida como ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida de um projeto capacita os envolvidos a: Fazer um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver; Entender a sequncia lgica dos eventos; Prever os recursos envolvidos em cada fase; Reconhecer os limites e entregas que devem ser realizadas em cada fase; Definir os critrios de aceite e qualidade das entregas.

2.2.2 Ciclo de vida do Gerenciamento do Projeto Para que um projeto seja gerenciado de forma adequada, o ciclo que vida do Gerenciamento de Projeto descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos. De acordo com o PMBOK (2008) os processos de gerenciamento de projetos so: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento/Controle e Encerramento. Conforme Figura 1, podemos relacionar esses grupos ao ciclo PDCA (plan-do-check-act), onde o grupo de processos de planejamento corresponde do, o de monitoramento e controle corresponde aos check e act. Como todo projeto temporrio e tem inicio e fim definidos, os grupos de processos de iniciao e encerramento tambm so includos ao ciclo.

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Figura 1: Grupos de processos de gerenciamento de projetos Fonte: PMBOK Quarta Edio 2008

2.2.3 Processos de Gerenciamento de Projetos

2.2.3.1 Processo de Iniciao O processo de iniciao o ponto de partida, surgem as definies do projeto e a aprovao da proposta para execuo. composto pelos processos: Desenvolvimento do termo de abertura do projeto; Identificar as partes interessadas.

2.2.3.2 Processo de Planejamento No processo de planejamentos so detalhadas as metas e os objetivos do projeto. composto pelos processos: Desenvolvimento do plano de gerenciamento de projeto; Coleta dos requisitos; Definio do escopo;

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Criao da EAP Definio de atividades; Estimativa de recursos das atividades; Estimativa da durao das atividades; Sequncia das atividades; Desenvolvimento do cronograma; Estimativa de custos; Determinao do oramento; Planejamento da qualidade; Desenvolvimento do plano de Recursos Humanos; Planejamento da comunicao; Planejamento da Comunicao; Planejamento do gerenciamento de riscos; Identificao dos riscos; Anlise qualitativa dos riscos; Anlise quantitativa dos riscos; Planejamento da resposta de riscos; Planejamento das aquisies.

2.2.3.3 Processo de Execuo No processo de execuo, o plano de gerenciamento de projetos posto em prtica, as atividades e recursos so integrados e coordenados para que os objetivos definidos sejam alcanados. composto pelos processos: Orientar e gerenciar a execuo do projeto; Realizar garantia da qualidade; Mobilizar equipe do projeto; Desenvolver a equipe do projeto; Gerenciar a equipe do projeto; Distribuio de informaes;

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Gerenciar as expectativas das partes interessadas; Realizar aquisies.

2.2.3.4 Processo de Monitoramento e Controle Neste grupo de processos, o objetivo medir e monitorar o progresso do projeto, para garantir que o plano de gerenciamento est sendo executado conforme planejado, aes corretivas so tomadas caso seja verificado problemas no andamento do projeto. composto pelos processos: Monitoramento e controle do trabalho do projeto; Controle integrado das mudanas; Verificao do escopo; Controle do escopo; Controle do cronograma; Controle dos custos; Realizao de controle da qualidade; Gerenciamento de equipe do projeto; Relatrio de desempenho; Monitoramento e controle dos riscos; Administrao das aquisies.

2.2.3.5 Processo de Encerramento O processo de encerramento a fase que corresponde ao trmino do projeto ou de uma fase. composto pelos processos: Encerrar projeto ou a fase; Encerrar as aquisies.

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O gerenciamento de projetos tem uma natureza integradora, por esta razo exige a interao dos grupos de processos. Esses grupos trocam informaes entre si em uma ou mais fases, conforme o andamento do projeto. Os resultados de um processo so entradas para execuo de outros processos ou so entregas do projeto, conforme ilustrado na Figura 2.

Figura 2: Interao de grupos de processos em um projeto Fonte: PMBOK Quarta Edio 2008

O guia PMBOK (2008) apresenta 42 grupos de processos de gerenciamento de projetos, porm nem todos sero necessrios em todos os projetos, cada projeto tem suas caractersticas especficas. A fim de atender o propsito de cada projeto, com a aplicao de conhecimentos, ferramentas e tcnicas para tentar garantir que sejam concludos no escopo, custo, prazo e qualidade, o PMBOK (2008) nos oferece a conceituao de nove reas de conhecimento: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies.

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2.3 reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

2.3.1 Gerenciamento de Integrao do Projeto Esta rea inclui os processos necessrios para assegurar que os elementos de projetos estejam integrados entre si, para atender s necessidades definidas do projeto e gerenciamento das expectativas. Os principais processos de gerenciamento de integrao so: Desenvolver o termo de abertura do projeto; Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; Orientar e gerenciar a execuo do projeto; Monitorar e controlar o trabalho do projeto; Manter controle integrado de mudanas; Encerrar o projeto ou fase.

2.3.2 Gerenciamento do Escopo do Projeto A gerncia do escopo abrange os processos requeridos para que tenhamos a certeza de que a equipe do projeto realizar todo e somente o trabalho necessrio para que o projeto seja bem sucedido. Os principais processos de gerenciamento de escopo so: Coletar os Requisitos; Definir o Escopo; Criar EAP; Verificar o Escopo; Controlar o Escopo.

2.3.3 Gerenciamento de Tempo do Projeto

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O adequado gerenciamento do tempo de vital importncia na implantao dos empreendimentos. So os processos necessrios para assegurar a concluso dos trabalhos no prazo planejado. Os principais processos de gerenciamento de tempo so: Definio das Atividades; Sequenciamento das Atividades; Estimativa dos Recursos da Atividade; Estimativa da Durao das Atividades; Desenvolvimento do Cronograma; Controle do Cronograma.

2.3.4 Gerenciamento do Custo do Projeto O gerenciamento do custo inclui os processos necessrios para garantir que o projeto seja concludo dentro do oramento aprovado. O planejamento e controle dos custos so fundamentais, pois todas as atividades do projeto afetam os custos. Os principais processos de gerenciamento de custos so: Estimativa dos Custos; Determinar o Oramento; Controle dos Custos.

2.3.5 Gerenciamento de Qualidade do Projeto O gerenciamento de qualidade envolve os processos, cujo objetivo assegurar que o projeto ser concludo dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfao dos clientes. Esse grupo interage entre si e nas demais reas do conhecimento e vai do incio ao fim do projeto. Os principais processos de gerenciamento de qualidade so: Planejamento da Qualidade; Realizao da Garantia da Qualidade;

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Realizao do Controle de Qualidade.

2.3.6 Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto A gesto de recursos humanos tem como objetivo principal possibilitar a utilizao mais efetiva das pessoas envolvidas no projeto. Os principais processos de gerenciamento de recursos humanos so: Desenvolver o plano de Recursos Humanos; Mobilizar a Equipe do Projeto; Desenvolver a Equipe do Projeto; Gerenciar a Equipe do Projeto.

2.3.7 Gerenciamento das Comunicaes do Projeto O gerenciamento da comunicao assegura a gerao, coleta, distribuio, armazenamento apropriado e o controle bsico das informaes do projeto. Esses processos devem fornecer a equipe do projeto uma comunicao efetiva para permitir que as informaes necessrias estejam disponveis nos momentos oportunos. Os principais processos de gerenciamento de comunicao so: Identificar as Partes Interessadas; Planejar as Comunicaes; Distribuir as Informaes; Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas; Reportar o Desempenho.

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2.3.8 Gerenciamento de Riscos do Projeto O gerenciamento de riscos um processo que busca identificar, analisar e responder aos riscos do projeto, cujo objetivo maximizar os eventos positivos e minimizar os impactos de eventos negativos. Os principais processos de gerenciamento de riscos so: Planejamento do Gerenciamento de Riscos; Identificao de Riscos; Anlise Qualitativa de Riscos; Anlise Quantitativa de Riscos; Planejamento de Respostas a Riscos; Monitoramento e Controle dos Riscos.

2.3.9 Gerenciamento de Aquisies do Projeto O gerenciamento de aquisies inclui processos para aquisio de bens e servios externos inerentes ao projeto. Os principais processos de gerenciamento de aquisio so: Planejar as aquisies; Realizar as aquisies; Administrar as aquisies; Encerrar as aquisies.

Os projetos contemporneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos. Os critrios, bastante comuns que definem o sucesso desses projetos, so entregar o que se prope, no prazo determinado, dentro do oramento e com a qualidade esperada. Os grupos de processos apresentados no PMBOK (2008) procuram estruturar e orientar com os conhecimentos necessrios para se obter melhores ndices de sucesso no gerenciamento de projetos.

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3. PRINCIPAIS PROBLEMAS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Muitos so os tipos de problemas tradicionalmente apontados pelos gerentes e demais profissionais da rea de projetos (GOLDRATT, 1998). Diversos fatores podem estar relacionados a esses problemas, desde tecnologia da informao at a cultura da organizao, passando por problemas de processos e outros (VALADARES, 2003).
Quando um projeto bem estruturado e se desenvolve tranquilamente, seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas, sendo mal definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras promissoras. (Ralph Keeling).

Segundo Kerzner (2006), no gerenciamento de projetos tradicional, gastava-se muito tempo em planejamento e estimativas. Quando o projeto fracassava, jogava-se a culpa no mal planejamento, nas estimativas mal definidas e nos controles inadequados. Com o renascimento, houve a percepo da importncia do lado comportamental da gesto de projeto. medida que foi se aproximando a dcada de 90, anlises indicavam que os fracassos eram mais comportamentais do que quantitativos. A Tabela 1 ilustra a mudana da viso nas causas de falhas ocorridas em projetos.

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GESTO DE PROJETOS TRADICIONAL FALHAS QUANTITATIVAS - Planejamento - Estimativas - Programao - Controle

PERODO DO RENASCIMENTO FALHAS QUANTITATIVAS - Planejamento - Estimativas - Programao - Controle

GESTO DE PROJETOS MODERNA FALHAS COMPORTAMENTAIS - Moral Baixo - Desinteresse em nvel funcional - Desinteresse dos funcionrios - Baixa produtividade - Problemas de relacionamentos

Tabela 1 - Falhas nos Projetos Fonte: Harold Kerzner (2006)

Com a evoluo e a importncia do gerenciamento de projetos, muitas lies foram aprendidas, houve grandes avanos nas tcnicas de administrao de projetos e no de treinamentos para formar gerentes de projetos. Esses avanos contribuem muito para aumentar os ndices de sucesso dos projetos, pois possvel melhorar a avaliao de viabilidade, anlise de riscos, mtodos de planejamento e utilizao de sistemas para controles sofisticados. Ocorre que essas lies nem sempre so aplicadas, projetos continuam falhando e muitos problemas ainda so identificados.

3.1 Problemas comuns identificados em projetos Incertezas e Riscos; Definio e planejamento deficiente; Conflitos entre membros da equipe do projeto; Gerenciamento inadequado de mudanas de escopo; Estimativas de prazo e custo mal elaborados; Falta de controle ou controle inadequado; Falta de integrao entre as reas envolvidas no projeto; Falta de conhecimento da existncia de boas prticas em Gerenciamento de projetos;

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Ausncia de padronizao nos processos; No gerenciamento do plano de trabalho; Falta de um bom gerenciamento da qualidade; Comunicao inadequada do projeto.

Alguns problemas, muitas vezes, no podem ser previstos. No entanto, podem gerar grandes impactos no projeto, como a falta de gerenciamento de multitarefa e o comportamento dos recursos. Em situaes em que muitos projetos disputam um nmero limitado de recursos (GOLDRATT, 1998; MEREDITH & MANTEL, 1995) possvel perceber o alcance do impacto dos atrasos se expandindo para alm das fronteiras do projeto.

Multitarefa: Ocorre na maioria dos projetos e, principalmente, em ambientes de multiprojetos. A multitarefa prejudicial ao projeto quando: Os recursos no forem alocados adequadamente; As prioridades e sequncia de trabalho no forem estabelecidas; Desperdcio de tempo quando o recurso para uma atividade para executar outras e depois necessrio retornar a atividade anterior.

Comportamento dos recursos: Surge o desperdcio de tempo em um ambiente de incertezas e presso. O problema aparece sob a forma da Lei de Parkinson (PARKINSON, 1957), segundo o qual o trabalho expande-se de modo a preencher todo o tempo disponvel para sua realizao, mesmo que seja possvel concluir a tarefa antes do tempo previsto.

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Outro problema a Sndrome do Estudante, que est ligada presso excessiva e conflitos de prioridades, o recurso consegue mais tempo para a execuo de uma tarefa, porm vai comear a se dedicar inteiramente a ela somente prximo ao prazo final.

importante que os recursos envolvidos em projetos tenham em mente fatores chave para que o projeto seja bem sucedido. Mais importante do que empregar tempo identificando pontos falhos, fundamental que sejam criadas condies para concluso de projetos com sucesso. Seguem algumas virtudes necessrias: Envolvimento da alta direo; Trabalho em equipe; Maturidade na escolha das ferramentas de gesto; Aprendizagem organizacional; Escopo bem definido; Uso efetivo de um sistema de informaes; Controle eficiente das mudanas.

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4. CORRENTE CRTICA

4.1 Teoria das Restries Teoria das Restries (TOC) uma filosofia holstica de gerenciamento desenvolvida pelo Dr. Eliyahu Goldratt em 1984. Ela baseada no princpio de que sistemas complexos exibem uma simplicidade inerente como, por exemplo, um sistema composto de centenas de pessoas e equipamentos podem, num dado momento, ter um nmero muito pequeno de variveis, talvez apenas uma, conhecida como restrio, que ir limitar sua habilidade de gerar mais da meta do sistema. Restrio (constraint) qualquer coisa que limita um melhor desempenho do sistema em direo meta. o fator que restringe a atuao do sistema como um todo. Sendo assim, a restrio que dita o ritmo do sistema, podendo ser um recurso, a escassez de matria-prima, uma demanda de mercado ou uma poltica da empresa. A maior parte das teorias tradicionais de melhoria contnua prioriza o aperfeioamento dos processos, onde deve ser melhorado ao mximo o desempenho de cada componente de um processo, at ser atingido o mximo desempenho do sistema. No entanto, a organizao vive e morre como um sistema e no como um processo. O sucesso ou fracasso da organizao depende do desempenho conjunto de todos os seus elementos, pois a maior parte dos processos interdependente na cadeia. A teoria das restries visualiza a organizao no em partes isoladas, mas como um sistema integrado, ou seja, um conjunto de elementos entre os quais h algum tipo de ligao. O desempenho global do sistema depende dos esforos conjuntos de todos os seus elementos. Segundo Goldratt o sistema anlogo a uma corrente, se tracionada a corrente quebrar no elo mais fraco, ou seja, na restrio. Somente concentrando os esforos para uma melhoria no elo mais fraco ser possvel aumentar a resistncia da corrente, proporcionando melhoria ao sistema.

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importante que um objetivo nunca seja definido em termos de atividades ou mtodos. Ele sempre deve ser relacionado ao quanto a vida vai melhorar para todos. A finalidade do sistema deve estar clara para todos no sistema (W. EDWARD DEMING, 1993).

A filosofia de gerenciamento defendida por Goldratt afirma que todo sistema possui um objetivo, ou seja, uma meta. Em cada deciso necessrio se questionar se a ao tomada nos deixar mais prximos ou distantes da meta. Portanto, para que um sistema seja bem sucedido importante respondermos trs questes: Qual minha meta global? Onde estou em relao meta? Quais mudanas so necessrias para atingir a meta?

Quando a meta do sistema identificada na organizao, imprescindvel conhecer sua principal restrio e atuar nela de forma a promover um processo de melhoria contnua. Todo sistema tangvel, tal como uma empresa ou organizao, possui, pelo menos, uma restrio. Se no existir uma restrio que limite o desempenho do sistema, seria infinito. Podemos encontrar dois tipos de restries em um ambiente organizacional: Fsica, ou seja, restries de mercado ou recursos que engloba pessoas, material e equipamentos prprios ou de terceiros; No-fsicas (poltica e emocionais), que formada por normas, procedimentos e prticas usuais com justificativas em problemas atuais ou do passado. Muitas polticas so aceitas e seguidas sem pensar. As restries resultantes de polticas podem ser de difcil identificao e se identificadas no so fceis de eliminar. A TOC procura tratar essas restries por meio de seu processo de pensamento (tkinking process), para ajudar a responder trs perguntas fundamentais, como pode ser observado na figura 3:

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O QUE MUDAR?

MUDAR PARA O QUE?

COMO PROVOCAR A MUDANA?

Figura 3 Processo de Raciocnio para restries no fsicas Fonte: Guelhas; Barcauri, 2006

O que mudar?

necessrio fazer o diagnstico da situao, a fim de detectar o problema raiz do sistema, levando em considerao os sintomas do sistema para encontrar o que est causando os sintomas. A TOC alega que a causa raiz nunca est muito aparente na superfcie da organizao; ela se manifesta atravs de inmeros efeitos indesejveis, interligados por uma rede de causa e efeito. Quase todos os efeitos indesejveis percebidos em um sistema no so problemas, mas apenas sintomas de doenas crnicas e profundas da empresa. Eliminar, individualmente, esses efeitos indesejveis pode proporcionar uma falsa sensao de segurana. Ou seja, o remdio acaba proporcionando apenas benefcios temporrios. Novos problemas emergem ou os mesmos se repetem com maior intensidade. Esto sendo ignoradas as causas-raiz dos efeitos indesejveis e, com isso, esto sendo resolvidos os problemas errados do sistema. Ao contrrio, quando eliminada a causa-raiz do problema, ficam eliminados simultaneamente todos seus efeitos indesejveis. A causa-raiz , geralmente, uma doena crnica causada por um conflito. Solucion-la requer desafiar pressupostos e crenas subordinadas ao conflito ou invalidar ao menos um.

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A inrcia o pior inimigo da melhoria sistmica. Uma restrio, quando eliminada, pode gerar muitas novas regras, a maioria delas intuitiva. Quando tratadas as restries, parece existir uma inrcia, uma resistncia em revisar essas regras, ficando todo o sistema limitado por restries polticas. A TOC disponibiliza a ferramenta RVORE DA REALIDADE ATUAL (ARA) para auxiliar nas respostas a essa primeira pergunta. A rvore da Realidade Atual (ARA), similar a um mapa da situao atual que, atravs de conexes, avalia a rede de relaes de causa e efeito, permitindo encontrar os gargalos do sistema (efeito indesejvel) e o que est causando esses efeitos. A rvore da realidade pode ser visualizada na figura 4.

rvore da Realidade Atual Efeitos Indesejveis

Efeitos Intermedirios

Conjunto de Problemas
Figura 4 rvore da Realidade Atual Fonte: (Dettner, 1997, p.28)

Com a ARA possvel mapear a situao atual, descrevendo atravs de um desenho os principais sintomas percebidos de uma situao com problemas e as suas causas aparentes. Com isso, possvel avaliar a rede de relao de causa efeito entre os efeitos indesejveis.

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Identificados os problemas e suas causas e efeitos possvel apresentar resolues focando em pontos de mudanas positivos.

Para que mudar? A ARA ajuda-nos a entender qual o problema e o que est por trs dele. Segundo Martins (2002), esta ferramenta nos ajuda a entender qual o problema e sua a influncia que uns tm sobre os outros. Outra ferramenta utilizada o diagrama de disperso de nuvens, que utilizado para identificao das restries reais que afetam o sistema. Para Martins (2002), esta ferramenta auxilia na definio do resultado desejado pelo sistema. Procura-se entender a restrio crtica que causa os efeitos indesejveis no sistema e apresentar idias para a soluo desse problema, atravs de delimitao de requisitos e pr-requisitos. A nuvem, como tambm pode ser chamada, um diagrama de relao das necessidades e como pode ser verificado na figura 5 contm cinco entidades.

Figura 5 Diagrama de disperso de nuvem Fonte: Ilustrao do Autor

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Entidade A o objetivo, que o oposto do Problema-Raiz da ARA; Entidades B e C so as condies para atingirmos o objetivo; Entidade D um requisito indispensvel para atingirmos a necessidade B; Entidade D um requisito indispensvel para atingirmos a necessidade C; Entidade D e D so mutuamente excludentes, no podem satisfazer as necessidades de outras entidades simultaneamente, podemos dar como exemplo os recursos suficientes.

O principal objetivo da Nuvem apresentar uma direo, um rumo, buscando solues que eliminem os conflitos. Ela tem ainda como funo desafiar os pressupostos bsicos sobre a realidade da empresa e os possveis caminhos para eliminar os problemas. A rvore da Realidade Futura (ARF) outra ferramenta que busca identificar outras necessidades e traar paralelo entre possveis aes para soluo dos gargalos do sistema e os efeitos desejveis que elas possam causar. Segundo Martins (2002), essa ferramenta usada para verificar se as aes propostas eliminaram os efeitos indesejveis. A rvore da Realidade Futura pode ser verificada atravs da figura 6.

rvore da Realidade Futura Efeitos Desejveis

Efeitos Intermedirios

Injees

Figura 6 rvore da Realidade Futura Fonte: (Dettner, 1997, p.28)

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Como provocar a mudana? Os gargalos foram identificados e as estratgias foram definidas atravs da rvore da Realidade Futura. O prximo passo definir como implementar as aes propostas para melhoria de desempenho do sistema. Para implementar o plano estratgico, deve ser construda a rvore de Pr-Requisitos (APR), que busca identificar as etapas para se alcanar as aes para soluo dos gargalos propostas e levantar os obstculos ligados a cada etapa antes das implementaes. A APR apresentada na figura 7.

rvore de Pr-requisitos Objetivo

Efeitos Intermedirios

Obstculos

Figura 7 rvore de Pr-requisitos Fonte: (Dettner, 1997, p.28)

Para definir as aes especficas que devem ser tomadas e a sequncia em que elas devem acontecer para que os obstculos de cada gargalo sejam superados temos a Arquivo de Transio (AT), apresentada na figura 8.

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rvore de Transio Objetivo

Efeitos Intermedirios

Aes Especficas

Figura 8 rvore deTransio Fonte: (Dettner, 1997, p.28)

4.2 Os cinco passos da TOC Os processos de melhoria contnua envolvidos na TOC e apoiados nas perguntas acima reconhecem que o desempenho da cadeia de valor de um sistema ditado por sua restrio principal. Para conduzir os esforos em direo meta a fim de maximizar o desempenho desta cadeia necessrio:

Passo 1 IDENTIFICAR a Restrio

Passo 5 MEDIR e REFORAR

Cinco etapas e ferramentas para gerenciar restries

Passo 2 DECIDIR como explorar

Passo 4 ELEVAR a restrio

Passo 3 SUBORDINAR deciso

Figura 9 Ilustrao das etapas de gerenciamento das restries pela TOC Fonte: Ilustrao do Autor

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Identificar a restrio do Sistema Para aumentar a performance do sistema ou a resistncia da corrente necessrio identificar o elo mais fraco, a restrio primria. A restrio significa qualquer elemento que limite a empresa de alcanar a sua meta de ganhar dinheiro (mercado, material, capacidade, etc). Decidir como explorar a restrio do Sistema Aps identificar a restrio, toda ateno deve estar voltada para ela. Devem ser tomadas aes para no desperdiar nada dessa restrio. Afinal, o ganho da empresa est limitado restrio e, qualquer ao efetiva nesse trabalho, resultar em extrair o mximo de sua capacidade de forma a maximizar o ganho. Subordinar e Sincronizar tudo deciso acima Subordinar todos os recursos capacidade da restrio, nem mais nem menos do que ela pode digerir, o que garante um nvel de atividade com o mnimo de estoque possvel. A performance de cada atividade deve ser avaliada pelo seu impacto no desempenho do sistema como um todo. Elevar a performance da restrio Mesmo se aps vrias aes continuar havendo restries, torna-se necessrio considerar novas alternativas, como aquisio de novos equipamentos, contratao de mais funcionrios, investimentos de capital, entre outras solues. Quando se quebra uma restrio, fatalmente aparecer outro elo mais fraco, ou seja, uma nova restrio.

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Retornar ao Passo 1 Alterada uma restrio, retornar ao ponto inicial, num processo de melhoramento contnuo sem que haja acomodao. Mesmo quando a restrio eliminada no passo trs ou quatro, necessrio comear o ciclo novamente, procurando outras restries, pois o ciclo nunca termina. Localizar e eliminar restrio devem ser uma busca continua. As restries no so intrinsecamente boas ou ruins, elas simplesmente existem. Se a escolha ignor-las, tornam-se ruins, se a escolha identific-las, tornam-se oportunidades para o negcio.

Assim, esse processo de raciocnio da teoria das restries pode ser tratado como uma metodologia para avaliao de problemas, definio as relaes entre os mesmos, proposio de solues atravs da definio de aes especficas e operacionais para a soluo dos gargalos identificados. A TOC uma ferramenta com aplicaes em diversas reas de conhecimento e pode auxiliar na avaliao e soluo dos diversos tipos de gargalos em sistemas simples e complexos.

4.3 Mtodo Corrente Crtica Corrente Crtica uma sequncia de atividades interdependentes, por natureza lgica ou por limitaes de recursos, que impedem o projeto de terminar antes da data acordada, considerando uma quantidade finita de recursos A Corrente Crtica a aplicao da Teoria das Restries ao ambiente de projetos. Pode ser definida como uma nova abordagem para gerenciamento de projetos que prope uma nova forma de trabalho, oferece mtodos diferenciados de estimativas de tempo, enfoque de tarefas, monitoramento do projeto, viabilidade econmica e formao da rede de precedncia.

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A essncia do mtodo Corrente Crtica fazer com que a organizao consiga extrair dinheiro dos projetos com menor desperdcio possvel de recursos e manter menor estoque de material e mo de obra. Busca obter melhorias no desempenho dos projetos quebrando paradigmas na maneira tradicional de planejar e controlar cronogramas. O PMBOK (2008) define Corrente Crtica como uma tcnica com a seguinte conceituao:
Critical Chain Method (tcnica) / Mtodo da cadeia crtica. Uma tcnica de analise de rede de cronograma que modifica o cronograma do projeto para que se leve em conta a limitao de recursos. (PMBOK, 4rd Ed, glossrio)

Devido s incertezas caractersticas das atividades, multitarefa dos recursos, instabilidade, entre outros problemas, o tempo estimado para concluso da atividade normalmente dada com uma grande margem de segurana. Segundo Goldratt (1997), as pessoas foram as estimativas realistas, de acordo com a sua pior experincia anterior. A corrente critica desenvolve respostas a estes aspectos, sugerindo uma diminuio agressiva na estimativa de tempo por tarefas. A estimativa reduzida ao ponto de a pessoa responsvel por cada tarefa saiba que a estimativa agressiva, porm no impossvel de ser realizada.
Contudo, se muitas estimativas de atividades do projeto tiverem embutido um tempo extra to significante, como podemos explicar por que tantos projetos terminam atrasados em relao ao planejado?. G.Kendall (Revista MPM, 2005)

A seguir sero apresentadas algumas das caractersticas e fatores geradores de atrasos que o Mtodo da Corrente Crtica se prope a combater. Estimativas de Tempo

Habitualmente, existe uma tendncia natural de que sejam passadas estimativas de tempo superestimadas (incluindo margens de segurana em cada atividade) para que sejam evitadas futuras cobranas com relao entrega.

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Como as pessoas so cobradas por ocasio dos atrasos, costuma-se prometer datas que tenham embutidas uma probabilidade de 80% de realizao e 50% de no realizao, como desejado. Porm, para passar de 50% a 80% de probabilidade, praticamente se dobra o intervalo de tempo prometido.

Figura 10: Estimativas de tempo e margens de segurana aplicadas em oramento de atividades de projetos Fonte: Ilustrao do autor

Figura 11: Estimativas de tempo e margens de segurana aplicadas em oramento de atividades de projetos Fonte: Ilustrao do autor

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Considerando este quadro sendo multiplicado por todas as atividades de um projeto, fcil entender o aumento desnecessrio de tempo embutido para realizao de um trabalho. Sndrome do Estudante

A Sndrome do Estudante leva em conta um comportamento humano bastante comum: deixar tudo para ltima hora. Transportando esta situao para o ambiente de projetos, isso significa que no importa o tempo destinado para realizao de uma tarefa, caso haja alguma folga, as pessoas tm a tendncia de esperar at que as atividades se tornem extremamente urgente para inici-las. O problema tende a se agravar por causa das dependncias entre atividades.

Figura 12: Sndrome do estudante de Goldratt Fonte: Ilustrao do autor

Para remediar a situao no combate Sndrome do Estudante o ideal executar o projeto pela programao mais tarde das atividades.

Lei de Parkinson

O trabalho se expande de modo a preencher todo tempo disponvel. Mesmo que tarefas sejam completadas antes do tempo, os recursos gastam o restante para terminar de complet-la,

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para adio de trabalhos ou etapas que no agregam valor (reunies e discusses inteis), inveno de trabalhos adicionais que no so usados, nem sequer tocados por ningum, programao mental para executar na durao proposta, ou ento no repassam este avano com medo das reaes, por terem passado previses superestimadas. Esse um dos fatores que leva a Corrente Crtica a eliminar os milestones (marcos) do projeto e se ocupar apenas com o que realmente importa: a data final de entrega. Para remediar a situao no combate a Lei de Parkinson, eliminar todos os marcos de entrega (milestones) e direcionar o foco para data final do projeto. Otimizar as duraes ao invs de datas de trmino.

Multitarefa Danosa

Quando se trabalha num ambiente de diversos projetos, muitas vezes o mesmo recurso alocado e re-alocado para realizar mltiplas tarefas. Essa situao, em geral, leva a uma m utilizao do recurso, uma vez que o mesmo leva tempo para se orientar em cada projeto e os gestores tambm gastam mais tempo avaliando diversos aspectos em cada um dos projetos. As atividades so realizadas de modo mesclado, ou seja, sem foco e os tempos de preparao de transio entre atividades diferentes de projetos diferentes so acrescidos como ineficincias necessrias. Isso leva, normalmente, a atrasos em todas as tarefas executadas, sem contar ainda o tempo de ajuste entre uma tarefa e outra.

Figura 13: Multitarefa danosa ou nociva Fonte: Ilustrao do autor

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Para remediar a situao no combate as Multitarefas Nocivas ter foco e disciplina, fazendo uma coisa de cada vez.

4.4 Margem de segurana da Corrente Crtica Uma alterao fundamental e de grande impacto provocada pela introduo da Corrente Crtica a remoo da margem de segurana adicionada individualmente s tarefas, juntamente com a alterao de foco do controle da entrega das atividades individualmente para o controle somente da data final do projeto. A Corrente Crtica entra com uma mudana de paradigma, sugerindo uma reduo agressiva na estimava de tempo por tarefa em torno de 50%, diferente das estimativas com grandes margens de segurana que esto em torno de 95%. A reduo de tempo de cada tarefa deve ser factvel com a realidade. O uso da Corrente Crtica aumenta de forma considervel o controle das tarefas, porm, uma vez que seja provocada a reduo da margem de segurana em cada tarefa, o projeto torna-se mais vulnervel a atrasos e incertezas (Lei de Murphy). As flutuaes estatsticas existem e, por definio, podem ser somente estimadas; isto , infelizmente, impossvel prever com preciso a sua magnitude (LEACH, 2004). importante que a organizao tenha histrico com tempo real de atividades anteriores, para chegar a estimativas mais precisas. Parte da segurana removida das atividades deve ser inserida novamente no projeto na forma de pulmes, para compor a margem de segurana para que possveis flutuaes possam ser mais bem controladas durante a gesto do projeto. Estes no devem ser confundidos com folgas (Slacks) (NEWBOLD, 1998). Outra mudana importante na introduo da Corrente Crtica est ligada ao incio das atividades o mais tarde possvel. Programar as tarefas o mais tarde possvel diminui o trabalho em progresso, reduzindo a chance de re-trabalho, caso problemas no projeto bsico sejam descobertos. Alm disso, em muitos casos possvel maximizar o fluxo de caixa, dispondo do dinheiro somente quando ele realmente for necessrio (NEWBOLD, 1998).

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Alguns elementos so utilizados no mtodo da corrente critica para um melhor planejamento e acompanhamento do projeto:

4.4.1 Horas Secas As Horas Secas so as horas definidas nos cronogramas e repassadas aos recursos para realizao das atividades. Os recursos devem estar comprometidos a realizarem com o menor tempo possvel suas atividades, reportando periodicamente quando falta para terminar. No existe segurana embutida nas horas das atividades, as estimativas so as mais reais possveis. As folgas devem ser controladas pelo gerente de projeto atravs dos pulmes, portanto desvios de horas na realizao das atividades so aceitas.

4.4.2 Recurso Crtico Existem recursos que so fundamentas, pois do ritmo aos projetos. Esses recursos so chamados de Tambores. necessrio identificar e proteger esses recursos. Ento, essas pessoas sero o foco do planejamento, tero suas atividades otimizadas e recebero alguns pulmes de proteo, evitando o atraso dos projetos em funo delas.

4.4.3 Foco em Menos Projetos Estabelecer prioridades e concentrar as energias para entregar um projeto por vez, ou um nmero menor. A consequncia clara: mais foco, menos gastos, mais gesto sobre os projetos.

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4.4.4 Pulmes Existem quatro tipos de pulmes propostos no mtodo da Corrente Crtica, conforme descrito abaixo: Project Buffer (Pulmo do Projeto): o mais importante e inserido no final da Corrente Crtica. Tem por objetivo proteger as datas de trmino das incertezas inerentes ao projeto. Feeding Buffers (Pulmo de Convergncia): so inseridos na juno dos caminhos no-crticos com o Caminho Crtico do projeto. Indiretamente, tambm tm a funo de proteo das datas de trmino do projeto. Resource Buffers (Pulmo de Recurso): tm a funo de assegurar que os recursos estaro prontos para a realizao do trabalho, quando solicitados dentro da Corrente Crtica. Existem duas formas para implantao dos Resource Buffers: a primeira somente como um sinal de alerta, isto , o recurso predecessor em intervalos regulares ir informar o recurso sucessor, quando este dever iniciar suas atividades. Esse procedimento permitir que os recursos sempre estejam preparados para incio imediato. A segunda forma a criao de um pulmo de tempo (ocioso), que ter a funo de proteo dos recursos na Corrente Crtica. No entanto, algumas questes so comumente levantadas quando este tipo de pulmo tratado, como, por exemplo, da real necessidade de serem mantidos recursos ociosos aguardando sua utilizao. Capacity Constraint Buffer (Pulmo de Capacidade): inserido antes das tarefas a serem realizadas por recursos considerados estratgicos. Esta proteo ajuda a melhoria do desempenho da organizao como um todo. utilizado somente em ambientes de mltiplos projetos. A metodologia Tambor-Pulmo-Corda (TCP) um aplicativo da TOC e possui uma filosofia que pode ser aplicada ao gerenciamento de projetos, pois permite sincronizar a produo atravs do balanceamento do fluxo produtivo e no da capacidade individual de cada recurso.

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Figura 14: Metodologia Tambor-Pulmo-Corda

4.4.4.1 Mtodo de clculo dos pulmes Como visto anteriormente, existem vrios tipos de pulmes e seu tamanho dever ser suficiente para absorver todos os riscos ao longo do projeto, pois eles funcionam como uma base de sustentao para gerenciar e medir o progresso do projeto. A maior parte dos pulmes calculada da mesma forma. Algumas regras utilizadas com maior frequncia na determinao do tamanho destes pulmes so abordadas a seguir.

4.4.4.1.1 Mtodo dos 50% A regra mais utilizada para a definio do tamanho do pulmo, Project Buffer, por exemplo, calcular 50% do tempo total da Corrente Crtica. Neste caso, se a Corrente Crtica tiver a durao de 20 meses, o Project Buffer ser de 10 meses. Aproximadamente metade do tempo as tarefas terminaro mais cedo e metade do tempo mais tarde.

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4.4.4.1.2 Mtodo da soma dos quadrados Quando existe uma grande diferena na probabilidade de trmino nas distintas tarefas de um mesmo projeto, pode-se aplicar outro mtodo, cuja sustentao estatstica mais evidente. Esse mtodo utiliza a Teoria do Limite Central, para calcular o buffer a partir da soma dos desvios padres entre a previso mdia (em geral com 50% de probabilidade de ser cumprida) e a previso pessimista (em geral com 95% de probabilidade de ser cumprida) para cada atividade.

4.4.4.1.3 Comparao entre o mtodo dos 50% e o mtodo da soma dos Quadrados Grande parte dos softwares que auxiliam no gerenciamento da Corrente Crtica permite que o usurio possa escolher entre esses dois mtodos. O mtodo da soma dos quadrados tem um embasamento mais cientfico, enquanto o mtodo dos 50% mais simples para se calcular. Em teoria, agregar proteo significa que quanto maior for a cadeia, menor dever ser a proteo. Esse o mesmo princpio utilizado pelas companhias de seguro. Geralmente, o mtodo da soma dos quadrados calcula um pulmo relativamente maior para projetos com menor durao das tarefas e menor para projetos com maior durao das tarefas, quando comparado com o mtodo dos 50%.

4.4.4.2 Controle e gerenciamento de pulmes Uma das alteraes sugeridas na CCPM a mudana do foco: de controle das entregas das tarefas individualmente para controle da data final do projeto. A forma proposta para realizar este controle atravs da verificao e medio do consumo dos pulmes. O grfico tpico para este controle indica a evoluo na tarefa contra o consumo do pulmo, fazendo uso de trs faixas de controle (verde, amarelo e vermelho) que indicam a sade do projeto.

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Enquanto as atividades permanecerem na parte verde do buffer, nenhuma ao exigida do gerente de projeto. Se o consumo de buffer entrar no amarelo, o gerente de projetos deve desenvolver um plano de recuperao para as atividades em andamento, protegendo sempre as atividades envolvidas na Corrente Crtica, o plano de recuperao pode envolver alocao de novos recursos, solicitao de hora extra, aumento de prioridade, fast-tracking, etc. Quando o consumo de buffer entre no vermelho, o plano de recuperao traado deve ser colocado em prtica e deve ser acompanhado at que o buffer retorne ao primeiro tero do verde.

Figura 15: Grfico de controle de pulmo Fonte: Adaptado (Calia, 2004)

importante ressaltar que no somente o buffer do projeto controlado por este mtodo. Ocorre, tambm, o controle do consumo dos pulmes das atividades convergentes, de forma que haver diversos grficos que sero utilizados em conjunto para a manuteno e priorizao das atividades do projeto.

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Para gerenciamento dos Buffers e da CCPM existem vrias ferramentas de softwares, onde possvel acompanhar com preciso o andamento do projeto, o consumo dos Feeding Buffers e Project Buffers, quais tarefas esto consumindo mais ou menos buffers. Essas ferramentas auxiliam o gerente de projeto a focar os esforos no que realmente importante.

4.5 Vantagens e Limitaes no uso da Corrente Crtica Quando a metodologia da Corrente foi criada por Goldratt, em 1997, causou grande impacto nas organizaes e foi considerada inovadora por muitos. De fato, esse novo mtodo trouxe ganhos aos projetos, porm, gerou algumas controvrsias no meio acadmico e na comunidade de projetos. A seguir algumas vantagens apresentadas com utilizao do mtodo da Corrente Crtica: Eliminar desperdcios devido a aspectos comportamentais; O controle das tarefas deixa de ser individual e passa a ser global, so adicionados pulmes nos projetos, que passam a ser monitorados; Com a monitorao dos pulmes h um incentivo de trmino mais cedo das atividades, desta forma tira-se proveito dos adiantamentos e evita que os atrasos se acumulem; Eliminao da multitarefa: com a presso de vrias tarefas e diferentes gerentes, a tendncia a mudana de atividades sem concluir as anteriores, comprometendo o prazo do projeto muitas vezes sem necessidade; Foco nos gargalos e nos recursos crticos do projeto. A proteo da Corrente Crtica atravs de pulmes de convergncia, permite a concentrao do gerente no andamento das tarefas e nos recursos que definem a durao e ritmo do projeto; Com o controle de atividades e recursos possvel fazer o uso de alertas antecipados para que os recursos necessrios se preparem e estejam disponveis para o incio da tarefa da Corrente Crtica, diminuindo os atrasos;

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Utilizao do pulmo de projeto para cobrir incertezas e imprevistos do projeto, eliminando, assim, a necessidade de se utilizar metodologias mais complexas, como o PERT (Program Evaluation and Review Technique), para obter previses mais realistas.

Apesar das vantagens mencionadas, existem algumas limitaes e cuidados de devem ser observados no uso da CCPM. A seguir sero apresentados os pontos considerados mais controversos da CCPM.

4.5.1 Nivelamento de recursos para determinao da Corrente Crtica Uma inovao. Assim foi considerado, por alguns autores, o nivelamento de recurso pela CCPM. Dessa forma, no uso do Mtodo do Caminho Crtico (Critical Path Method, CPM), referenciado como problema de programao de cronograma sob conteno de recursos (Resource-constrained Project Scheduling Problem -, RCPS). Embora seja considerado por alguns como uma novidade, esse problema j havia sido identificado e abordado desde os primrdios do uso do tradicional mtodo do Caminho Crtico. Dada a natureza do problema, j foi demonstrado que difcil ou quase que impossvel obter uma soluo de menor durao para o conflito de recursos. A implicao disso para o gerenciamento de projetos que, dependendo do software utilizado, cronogramas diferentes sero obtidos. No estudo feito por Kolisch (1999), o desvio dos resultados obtidos por softwares comerciais em relao a um algoritmo considerado mais eficiente, ou seja, que retorna ao cronograma de menor durao, foi em mdia, na ordem de 5% maior. Nessa mesma anlise, Goldratt (1998) despreza essa variao, alegando tratar-se de um nmero nada expressivo se considerado o tamanho do projeto. Porm, a percepo de Kolisch no deve ser desconsiderada, j que no experimento citado, houve casos nos quais o desvio foi da ordem de 20%, chegando a um mximo de 52%.

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Dessa maneira, conclui-se, ento, que a questo no pode ser abordada de forma simplista. O impacto na Corrente Crtica dessa variao, de acordo com o software e algoritmo utilizados, constitui um assunto que necessita de investigao mais profunda, uma vez que na literatura estudada no h concluses definitivas. O fato de a CCPM ressaltar a importncia do nivelamento um ponto a seu favor. Apesar de no ser um problema novo, o assunto foi relegado a um segundo plano na literatura atual de gerenciamento de projetos. Pesquisas mostram que ainda h grandes oportunidades de aplicao mais efetiva do nivelamento de recursos com o objetivo de se aumentar a eficcia do planejamento.

4.5.2 As reais margens de segurana embutidas nas atividades Segundo o mtodo CCPM em todas as atividades so embutidas grande margem de segurana nas estimativas. A proposta que parte da durao de cada atividade seja retirada e, a partir da, sejam construdos os pulmes de projeto e de convergncia. Porm, h evidncias empricas de que no uma regra atividades com excesso de segurana. Em uma pesquisa conduzida por Ribeira; Sachon; Grasas (2003) a respeito de margens e reservas de cronogramas, ao buscar saber se diante das incertezas do projeto era adicionada proteo s tarefas ou ao projeto, os autores obtiveram o resultado mostrado na figura 16. Como pode ser verificado, nem sempre as atividades possuem margem de segurana embutidas. Algumas equipes de trabalho apresentam prazos realistas ou otimistas.

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Adicione segurana para atividade critica Adicione segurana no final do projeto Adicione segurana em ramos crticos Adicione segurana a cada atividade Outros Adicione segurana para atividade critica 8% 5% 18 % 29 % 29 %

39 %

0%

10 %

20 %

30 %

40 %

Figura 16: Como a incerteza incorporada ao planejamento Fonte: Revista Mundo Project Management - 2009

Portanto, ao realizar cortes nas estimativas o gerente de projetos deve ser criterioso de modo a balancear as projees. O foco do gerente de projetos deve ser no monitoramento dos pulmes e no em datas de entrega como no gerenciamento tradicional, pois se a equipe continuar sendo cobrada por data de entrega, a tendncia continuar apresentando prazos inflados.

4.5.3 Limitaes dos pulmes de convergncia Dado a natureza de um projeto, outra questo em aberto a localizao dos pulmes de convergncia no projeto. Raz; Barnes; Dvir (2003) chamam a ateno para o fato de que os exemplos de literatura de CCPM retratam projetos como mostrados na Figura 17(a). Entretanto, projetos podem ter o aspecto mostrado na Figura 18(b). Em situaes desse tipo no fica claro onde os pulmes sero posicionados e quais sero seus tamanhos. Alm disso, os pulmes podem falhar em absorver atrasos devido indisponibilidade de recursos. Uma das formas de assegurar a disponibilidade de recursos na Corrente Crtica atravs do uso de pulmes de recursos. Entretanto, eles funcionam somente como um alerta, garantindo que o recurso esteja preparado para iniciar a atividades na data necessria.

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Uma soluo possvel para evitar conflito seria o uso de um Pulmo de Restrio de Capacidade (PRC). A literatura, porm, omissa quanto esse problema e no se sabe se os softwares de CCPM so capazes de avaliar se o problema est sujeito a essa situao, especialmente em projetos de grande porte.

a) Tpico projeto ilustrado em exemplos do CCPM

Figura 17: Representao de projetos de naturezas diferentes -CCPM Fonte: Revista Mundo Project Management 2009

b) Caso geral de um projeto

Figura 18: Representao de projetos de naturezas diferentes - Tradicional Fonte: Revista Mundo Project Management - 2009

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4.5.4 Reprogramao do plano Outro ponto controverso da CCPM a necessidade de reprogramar o cronograma. De acordo com Leach (2004), uma vez iniciado o projeto, o plano no precisa ser refeito. Somente se o pulmo de projeto for consumido, pois gerar a necessidade de apresentar uma nova previso realista de finalizao. Todo projeto est sujeito a incertezas. A penetrao de pulmes pode gerar conflitos inesperados de recursos, necessidade de incluso de tarefas no planejadas, indisponibilidade de recursos, atrasos de fornecedores e o consumo total de pulmes de convergncia. Segundo alguns autores, a Corrente Crtica pode mudar de acordo com o andamento do projeto, dessa forma, seria necessrio a reformulao do cronograma. Herroelen; Leus (2001), em sua simulao computacional, identificaram uma oportunidade de ganho de tempo no projeto caso o plano fosse recalculado regularmente, aps o trmino de tarefas crticas ou quando os pulmes de convergncias fossem consumidos. De acordo com os resultados, as estimativas de trmino se tornaram mais precisas e o cronograma foi cumprido em menor tempo. necessrio um equilbrio, pois a reprogramao constante pode aumentar os custos, trazer confuso s equipes envolvidas no projeto, alm de ser desmotivadora, visto que pode dar a impresso de falta de coordenao ou improvisao.

4.5.5 Multitarefa em ambiente multiprojetos Em uma empresa dinmica, com vrios projetos em andamento e a alocao de recursos se torna pea pea-chave conhecida como um ambiente multiprojetos ( Danilovic 2001) (Rautiainen 2000). Pouco mais de 90% de todos os projetos so conduzidos nesse tipo de ambiente (Danilovic 2001). Dentro desse ambiente multiprojetos reconhecido que a multitarefa danosa para o resultado final do projeto.

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Uma da formas de proteger a Corrente Crtica a utilizao do Pulmo de Restrio de Capacidade (PRC), entretanto, ele pode no ser suficiente para garantir a disponibilidade do recurso crtico. Segundo Cohen; Mandelbaum; Shtub (2004), os exemplos da literatura tratam de situaes com poucos projetos e que retratam um estado transitrio do sistema. Quando muitos projetos esto sendo executados simultaneamente, o PRC consumido e filas comeam a se formar. De acordo com Cohen; Mandelbaum; Shtub (2004), a CCPM um mecanismo efetivo para tratar as restries dos recursos-chave, porm, os autores demonstram que h alternativas de menor custo para se maximizar os ganhos do sistema atravs da aplicao de conceitos da teoria das filas. A recomendao da CCPM em sincronizar os projetos em torno das restries de recurso para evitar a multitarefa no ambiente, torna-se importante para evitar resultados negativos e desperdcios. Porm, em empresas com milhares de projetos sendo executados ao mesmo tempo, no claro que seja possvel a utilizao desta metodologia.

4.6 Diferenas entre o Mtodo Corrente Crtica e o Mtodo Tradicional de Gerenciamento O mtodo apresentado pela CCPM o oposto do mtodo de gerenciamento tradicional de projetos. O mtodo tradicional de gerenciamento ataca as incertezas inerentes aos projetos de maneira padronizada, de uma forma que nem sempre possvel atacar todos os males que afligem os projetos, inclusive o comportamento das pessoas. Na tabela 2 abaixo, feito um comparativo entres as tcnicas tradicionais de gerenciamento e o mtodo utilizado pelo mtodo Corrente Crtica.

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Paradigma Atual Quando mais segurana embutir, melhor

Mtodo Tradicional (Prtica Comum)

Corrente Crtica (CCPM) Benefcios Inicio da tarefa no postergada, a durao da tarefa reduzida, maior visibilidade do que realmente toma tempo.

Embute o mximo de Considera segurana nas estimativas de durao das tarefas estimativas agressivas na durao das tarefas

Para um projeto finalizar no prazo necessrio que todas as tarefas acabem no prazo

A segurana embutida em cada tarefa do projeto

Segurana agregada e protege o projeto como um todo

A segurana no apoderada por tarefas ou pessoas mas compartilhada entre todos. Ela preservada e usada de forma mais efetiva pelo projeto. O foco colocado no que mais importante.

Para garantir um bom controle de execuo do projeto necessrio controlar o progresso de cada tarefa

nfase no controle do foi executado em cada tarefa

Status do projeto verificando o consumo da Corrente Crtica versus o consumo do pulmo do projeto

Todos os integrantes do projeto tm uma viso global. O micro gerenciamento evitado. O gerente de projeto tem uma viso consistente durante todo o projeto. Os eventos (tarefas) que atrasam o projeto esto sempre em evidncia

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e as pessoas focam nestas tarefas. Os problemas so identificados antecipadamente e desta forma resolvidos mais rapidamente. Independentemente da situao, quanto antes iniciarmos uma tarefa, antes a tarefa ser finalizada Iniciar todas as tarefas do projeto o mais cedo possvel Iniciar as tarefas somente quando elas realmente devem iniciar. A multitarefa nociva reduzida significativamente e desta forma o projeto finalizado mais rapidamente. Recursos crticos e limitados no so sobrecarregados com tarefas que no so crticas. O uso destes recursos baseado nas prioridades e no no primeiro que entre, primeiro vai sair. As pessoas devem se comprometer com as suas estimativas de prazo As estimativas fornecidas se tornam compromissos. Se espera que as tarefas iniciem e finalizem no prazo estipulado As pessoas se comprometem a que puderem O projeto gerenciado como revezamento. O basto sempre est no mximo da velocidade. As pessoas esto preparadas para

realizar o mais rpido uma corrida de

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comearem suas tarefas, devem realiz-las o mais rpido possvel e passar para o recurso seguinte. Quem est com o basto tem sua tarefa monitorada de perto, todas as outras atividades tm uma prioridade menor e podem ser auto gerenciadas. As pessoas tm melhor foco, os projetos finalizam no prazo ou at antes com menos despesas. A forma de obter a mxima eficincia garantir que o recurso esteja sempre ocupado Conflito de recursos um fato da vida Eliminar conflito de recursos A multitarefa eliminada desde o incio. Todos os recursos crticos so identificados e desta forma os projetos adequadamente escalonados. Iniciar vrios projetos ao mesmo tempo Multitarefa um fato da vida Eliminar a multitarefa nociva Com eliminao da multitarefa os tempos de projetos reduzem em at 40%, a carga sobre as pessoas diminui significativamente, a

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qualidade do trabalho melhora, assim como o ambiente de trabalho. Reprogramar o projeto sempre que a realidade no corresponder ao planejado Reagir s incertezas reprogramando as tarefas, recalculando o caminha crtico e as prioridades Reagir s incertezas monitorando o impacto da realidade no consumo dos Os planos dos projetos permanecem consistentes e a confuso diminui significativamente. O monitoramento feito olhando para frente e no para trs. As atividades e recursos crticos que esto colocando o projeto em risco so claramente definidos. O impacto de um projeto em outros projetos minimizado, a organizao como um todo tem uma visibilidade clara da situao dos projetos e como consequncia a melhora no desempenho dos projetos.
Tabela 2: Comparativo Gerenciamento Tradicional x Gerenciamento pela CCPM Fonte: Guilherme Almeida Grupo Templo / Vectis

mudando quase todas pulmes

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5. IMPLEMENTAO DO MTODO CORRENTE CRTICA E SOFTWARE PARA GERENCIAMENTO

5.1 Implementao da CCPM - Mudanas Obter avanos significativos nos prazos que sejam inferiores queles alcanados pelos concorrentes pode significar para uma organizao a diferena entre sobreviver ou perder no mundo dos negcios.

O mtodo da Corrente Crtica apresenta uma nova forma de planejamento e acompanhamento de projetos, trazendo efeitos positivos como maior credibilidade no cumprimento dos prazos, tornando a empresa mais competitiva e, portanto, incrementando os ganhos para a organizao. Apesar de a Corrente Crtica ser simples em sua essncia, para sua implementao em gerenciamento de projetos fundamental mudanas na cultura da organizao. imprescindvel a quebra de paradigmas com relao aos padres do gerenciamento tradicional e mudanas de comportamento. Outro fator fundamental para a implantao dessas mudanas ter o apoio incondicional da Alta Gerncia da organizao. J. Kotter (1998), em seu livro Liderando Mudanas: Porque esforos de transformao falham, contribui com a apresentao de fatores fundamentais para atingir os objetivos propostos num esforo de transformao Estabelecer sendo de urgncia; Criar coalizo para mudana; Apresentar uma viso do cenrio aps as mudanas; Comunicao; Participao de todos os afetados pelas mudanas; Cada um deve saber seu papel, as atividades devem ser bem definidas.

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Para J. Kotter (1998), estabelecer um senso de urgncia e criar uma poderosa coalizo para mudanas fundamental para o sucesso da implementao das transformaes, porm s possvel juntar esses dois elementos quando se obtm apoio dos stakholders envolvidos no projeto. Kotter (1998), observa que 50% das tentativas de mudanas falham no primeiro passo por no ser estabelecido como sendo de urgncia. Leach (2004) menciona que, em algumas situaes de grandes mudanas, pode ser que o apoio necessrio venha diretamente da presidncia da empresa. Quando existe apoio dos nveis mais altos da hierarquia da organizao, mais provvel que exista a fora que possibilite sustentar as decises necessrias para as mudanas e mais fcil estabelecer o senso de urgncia que valorize os benefcios e resultados que a Corrente Crtica apresenta. Para implantao da Corrente Crtica um ambiente de colaborao e pr-atividade importante, onde o apoio de todos os stakeholders significa a assistncia para o tratamento e entrega de uma nova metodologia. Para Kotter (1998), a criao de uma viso do que vai existir quando as mudanas forem implementadas muito importante, uma vez que as pessoas respondem muito bem a estmulos visuais. Apresentar as conquistas, os benefcios obtidos pela implementao da nova metodologia trazem motivao e comprometimento da equipe.para projetos futuros De acordo com o PMBOK (2008), uma comunicao eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vrios ambientes culturais e organizacionais, diferentes nveis de conhecimentos e vrias perspectivas e interesses na execuo ou nos resultados do projeto. Seguindo na mesma linha, Kotter (1998) considera a comunicao como outro ponto para alcanar os objetivos da mudana. Para que ocorra uma mudana efetiva e a disseminao da nova viso, a comunicao bem feita e clara essencial para obter participao e o envolvimento de todos os participantes do projeto. A implantao da metodologia da Corrente Crtica se inicia com o desafio de planejamento orientado aos objetivos reais da empresa, pois esse um fator essencial para o sucesso da

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iniciativa. Para Kotter (1998) a definio clara das atividades de cada pessoa envolvida no projeto tambm vai motivar e garantir a evoluo no processo de mudana. A filosofia de gerenciamento defendida por Goldratt afirma que todo sistema possui uma meta. Na anlise de W. Eduards Deming (1993), importante que um objetivo nunca seja definido em termos de atividades ou mtodos. Ele sempre deve ser relacionado ao quanto a vida vai melhorar para todos. A finalidade do sistema deve estar clara para todos os envolvidos. Endossando esse posicionamento, Goldratt (2003) prope que, antes de lidar com aprimoramentos em qualquer parte do sistema, necessrio definir qual sua meta global e as medidas que vo permitir julgar o impacto de qualquer subsistema ou ao local nessa meta global. Muitos projetos de implantao de metodologia falham justamente na definio dos objetivos, por buscar metas no alcanveis ou por definies inadequadas que esto fora da cadeia de valores esperados pela organizao. O plano para a implantao de uma nova metodologia deve prever fatores comportamentais e fatores tcnicos. Para lidar com esses fatores, Leach (2004) sugere a utilizao do modelo dos Sete S, que um modelo de gesto desenvolvido pela empresa de consultoria Mckinsey, firme na idia de que a eficcia de gesto determinada pela estratgia e pela estrutura da organizao e que esto relacionadas ente si atravs de uma rede complexa de sete fatores ou foras caractersticos da empresa. Esse modelo de gesto aborda pilares organizacionais tcnicos e comportamentais, ajudando na compreenso e nas mudanas das empresas. As sete foras so: Estratgia (Strategy); Estrutura (Structure); Sistemas (Systems); Valores partilhados (Shared Values)

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Aptides (Skills) Pessoal (Staff)

Ainda que deliberadamente incompleto, pois tem a funo de alertar o corpo gerencial fundamentalmente quanto a temas em geral no observados de forma interligada no ambiente de negcios, o modelo trata desta interligao entre fatores fsicos, como estrutura e staff, racionais como a estratgia, e emocionais como valores e cultura. Eliyahu Goldratt desenvolveu um modelo chamado Seis Camadas da Resistncia que descreve aspectos pessoais da resistncia mudana: 1. No concordar com o problema (no problema meu); 2. No concordar com a soluo proposta (existem formas melhores de solucionar o problema); 3. No concordar com a especificao da soluo (discordar que a soluo proposta funcione); 4. Concordar com a soluo, mas rejeit-la devido s possveis consequncias negativas (sim, mas); 5. Concordar com a soluo, mas rejeit-la devido s especificidades do negcio atual (sim, mas isso nunca funcionaria aqui); 6. Medo injustificado do desconhecido. Segundo Samuel Culbert (1996), a maior causa de resistncia a mudanas trata da quebra deste paradigma. Em seu livro Mindset Management, The Heart of Leadership cita que o que fundamentalmente necessrio voc entender que interesses e motivos distintos so as foras direcionadoras por trs da participao das pessoas e que nem h como prever nem como controlar. Em outras palavras, no existe uma frmula comum ou caminho certo para trilhar esta quebra de paradigma, devendo-se trabalhar de acordo com cada situao e ambiente em que se encontre. A implantao da Corrente Crtica como fator de mudana pode impactar toda a organizao, pois alm de ser uma nova forma de gerenciar projeto, ela tambm pode promover alteraes na identidade da empresa, como normas, pessoas, polticas, sistemas e valores. A CCPM pode impactar em toda cadeia produtiva da empresa.

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Para se obter resultados diferentes e inovadores, diferente do normal necessrio apostar em inovaes que permitam renovao dos padres. A CCPM fora a empresa buscar novos arranjos, pois promove mudanas nos padres culturais da organizao. Dessa forma, esperase que o gerenciamento de projetos pela Corrente Crtica no seja apenas adicionado aos processos da empresa, mas que faa parte da nova identidade da companhia, que essas mudanas possam ser vistas na forma que a organizao fecha seus negcios, como os negcios evoluem na cadeia de processos e como so entregues aos clientes. Ultrapassados os desafios de convencimento e planejamento da implantao da CCPM, as empresas traam estratgias para iniciar a implantao da metodologia.

5.1.1 Infra Estrutura necessria

5.1.1.1 Prioridade Global Escolher um projeto e atribuir uma prioridade nica dentro da organizao; Sincronizar os esforos; Comear por um sistema simples; Especificar os objetivos e expectativas de resultado do projeto escolhido; Treinar o time do projeto; Se possvel, usar input de reas clientes.

5.1.1.2 Autoridade do Gerente de Projeto O gerente de projeto deve ser designado no momento da emisso do termo de abertura Project Charter;

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Obter comprometimento formal dos envolvidos na definio e execuo do plano, tornando pblica a utilizao da nova metodologia; O gerente de projeto deve ter coordenao end-to-end, ou seja, ele deve gerenciar atividades do projeto que esto localizadas em outros grupos; O gerente deve monitorar os Pulmes e tomar aes para recomposio; O gerente deve garantir que os processos de gerenciamento de projetos sejam corretamente utilizados (gerenciamento de risco, comunicao, mudanas, etc); Comear conceito pelos projetos estratgicos; Ter claramente definidos quem e quantos sero os Gerentes de Projetos, quais suas responsabilidades e como dividir seu tempo com as atividades tcnicas. O gerente deve criar planos individuais em ambientes multiprojetos, incluindo estimativas de durao normal (baixo risco) de cada tarefa.

5.1.1.3 Disciplina de EAP Estrutura padres para EAPs; Os cronogramas devero se derivados dessa estrutura padro; Obter cronogramas com menor nmero de atividades, ou seja, cronogramas mais enxutos e controlados; Seguir o lema: Simples, Eficiente, Padronizado, Controlado; Visibilidade;

5.1.1.4 Congelamento A idia de congelamento , baseado na prioridade, selecionar 25% dos projetos ativos, que esto alocando recursos crticos da organizao, e mand-los para o congelador; A prtica mostra que todos os projetos ganhariam, inclusive os que foram para o congelador; preciso ter uma poltica para descongelar ou para iniciar projetos novos.

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5.1.1.5 Poltica de Release de Projetos A poltica dita quando um projeto novo ou um projeto congelado colocado em execuo; Os projetos sero iniciados quando as condies de trfego sero favorveis, quando haver condies do projeto andar; Em equilbrio - sai um projeto entra um equivalente; Antes de iniciar um projeto, ele deve conter as especificaes necessrias, contratos, termos e planejamento.

5.1.1.6 Tratamento de Cronogramas Os projetos devem possuir cronogramas enxutos, mas bem feitos; Cronogramas no devem possuir mais de 70 ~ 200 atividades; Cronogramas possuem pulmes; Pulmes so monitorados; Fazer planejamento global para uso de recursos crticos.

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3.Tempos reduzidos de atividades

1.Conflito de recursos resolvidos

C 2.Corrente Crtica

BR

BR

BR

A 5.Pulmo de Recursos BR

BR

4. Pulmo de Projeto

7.Late Start

6.Pulmo de Alimentao

Figura 19: Cronograma de projeto com utilizao do mtodo Corrente Crtica Fonte: Ilustrao do Autor

Realizadas todas as aes descritas anteriormente, j possvel dizer que o trabalho de desenvolvimento e definio da metodologia para empresa est finalizado. No entanto, para que ele seja implantado e incorporado rotina da organizao, fundamental que a etapa de execuo considere que todos os recursos desempenharo suas funes dentro do chamado relay-racer behavior, ou em outras palavras, que todos passem a ter os seguintes direcionadores em seu comportamento: Inicie uma tarefa assim que esta for demandada; Trabalhe 100% nesta tarefa; Entregue o resultado da tarefa assim que o mesmo estiver disponvel; Trabalhe, primeiro, nas tarefas dos projetos prioritrios; D prioridade s tarefas que fazem parte da Corrente Crtica;

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Para tarefas de igual prioridade, inicie pela tarefa que causa maior penetrao no pulmo.

Vale ressaltar que qualquer metodologia que seja introduzida em uma empresa precisa ser controlada e medida, para que seja possvel avaliar os impactos e resultados obtidos a partir de suma implementao. E esse , exatamente, um dos pontos em que a Corrente Crtica se diferencia de outros mtodos de gerenciamento de projeto. Com a utilizao do mtodo da Corrente Crtica possvel acompanhar o andamento do projeto atravs dos relatrios de consumo dos pulmes. Esses relatrios apresentam uma viso da sade do andamento do projeto, permitindo que o gerente de projetos tome aes corretivas contra atrasos que possam impactar na Corrente Crtica e no prazo final do projeto. Outra forma de avaliar a sade da implantao permitir o feedback positivo. Feedbacks recorrentes e naturais das equipes de projetos auxiliam na observao de que a nova metodologia est sendo implantada de maneira adequada.

5.2 Implementao da CCPM rvore de Estratgia & Ttica A CCPM um mtodo vlido para gerenciamento de projetos, pois lida com os problemas vivenciados no ciclo de vida de projetos. No entanto, a CCPM ainda considerada um mtodo novo e faltam comprovaes emprica de alguns pressupostos nos quais o mtodo se baseia. Para vender confiabilidade e apresentar as vantagens competitivas do mtodo, foi publicado por Eliyahu Goldratt um documento chamado rvore de Estratgia & Ttica, Implantao de uma Viso Vivel (2008), distribudo sob forma de seminrio e Webcenrios, que trata a implantao da CCPM. O documento apresenta os passos fundamentais para implantao da CCPM segundo a viso de Goldratt. O modelo apresentado sob a forma de rvore e so detalhados os passos a serem executados na busca da Viso Vivel.

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A seguir, segue as ilustraes das rvores criadas por Goldratt e uma breve descrio das tticas sugeridas por ele para execuo de cada passo. A estrutura principal do modelo est apresentada na figura 20. A viso vivel busca construir uma vantagem competitiva atravs da implantao da CCPM, com a satisfao das necessidades dos clientes de forma diferenciada dos concorrentes e sem assumir riscos reais. Os dois principais ramos do modelo so Crescimento Base e Crescimento Acentuado, onde se encontra de fato a construo da vantagem competitiva atravs da confiabilidade junto aos clientes e a busca por antecipao de projetos que tenha grande valor, fechando contratos, baseados em bonificao ou multas, e entreg-los com sucesso.

Figura 20: rvore de Estratgia & Ttica Tronco Principal Fonte: Goldratt (2008)

Etapa 3.1 - Cumprindo Promessas - A empresa implementa a cultura e procedimento CCPM apenas quando um alto desempenho de entrega demonstrado. Etapa 3.2 Vendendo Confiabilidade A empresa deve alinhar a abordagem de marketing e vendas para obter total vantagem da oferta de confiabilidade. Etapa 3.3 Expandir Base de Cliente A empresa deve implementar o mecanismo para gerar leads, monitorar e controlar o seu funil de vendas.

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Etapa 3.4 Controle de Carga O mecanismo de escalonamento da CCPM rigorosamente obedecido, mesmo se isso levar perda de alguns pedidos/propostas de curto prazo. Etapa 3.5 Elevao da Capacidade Um mecanismo est implementado que rapidamente abre a capacidade (mo-de-obra e equipamento) quando uma parte significativa do projeto est em perigo. Etapa 3.6 Passando para negcios com bnus Esforos prudentes so feitos para passar, de forma gradual, o negcio principal para categorias nas quais concluses antecipadas so de alto valor para o dono do projeto. Etapa 3.6 Passando para negcios com bnus Esforos prudentes so feitos para passar, de forma gradual, o negcio principal para categorias nas quais concluses antecipadas so de alto valor para o dono do projeto. Etapa 3.7 Concluso rpida de Projeto As causas dos atrasos so sempre relatadas, o software usado para gerar analise de Pareto e programas adequados de melhoria so institudos.

Figura 21: rvore de Estratgia & Ttica Raiz 4:11 Fonte: Goldratt (2008)

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Etapa 4.11 Reduzindo Multitarefa Ruim A empresa controla, adequadamente, o nmero de projetos que esto abertos a todo tempo. Etapa 4.12 Full-Kit - A empresa usa a janela de carga reduzida nos recursos que lidam com as preparaes para assegurar que a prtica full-kit se tornar o padro. Etapa 4.13 Planejamento Para todos os projetos, rede PERT so construdas. De acordo com a metodologia da Corrente Crtica, as estimativas de tempo so cortadas pela metade, pulmes de projetos e de convergncia so inseridos no cronograma, os projetos so adequadamente escalonados. Aes apropriadas so tomadas para que os recursos estejam cientes que suas estimativas so consideradas apenas estimativas, eles no sero mais julgados de acordo com o cumprimento das suas estimativas de tempo. O planejamento resultante usado para liberar adequadamente os projetos para operaes. A habilidade de planejamento resultante usada para determinar compromissos de entregas aceitveis e confiveis para novos projetos. Etapa 4.14 Executing O gerenciamento de pulmes da Corrente Crtica o nico sistema usado para fornecer prioridades. Relatrios de prioridades so fornecidos em diferentes formatos para diferentes funes de gerenciamento. Mecanismos so estabelecidos para permitir uma utilizao adequada da informao de prioridade. Etapa 4.15 Atenuando Interrupes do Cliente Os profissionais do cliente so expostos rede CCPM do projeto e a lgica dos seus pulmes. O cliente deve ser comunicado e estar ciente dos impactos, e at danos, causados ao projeto por suas aes. Etapa 4.16 Sub-Projetos Contratados A empresa fornece, continuamente, o foco aos subcontratados. A empresa pode oferecer incentivos para obter desempenho e entregas satisfatrias dos subcontratados.

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Figura 22: rvore de Estratgia & Ttica Raiz 4:21 Fonte: Goldratt (2008)

Etapa 4.21 Definio do Mercado Alvo O mercado alvo definido de acordo com condies facilmente verificveis e relacionados a um nmero no negligencivel de clientes potenciais. Valorizar os clientes potenciais de acordo com o grau de confiabilidade, estimativa de acordo com esforo/retorno e o nvel de risco de negcios. Etapa 4.22 Desenho Detalhado da Oferta Uma equipe autorizada a construir os detalhes da oferta de confiabilidade (preos, multas, prazos de entrega, termos e condies), maximizando os benefcios e minimizando os riscos. Etapa 4.23 Execuo Vendas A fora de vendas equipada e treinada em como e quando apresentar a oferta de confiabilidade.

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Figura 23: rvore de Estratgia & Ttica Raiz 4:31 Fonte: Goldratt (2008)

Etapa 4.31 Gerao de Leads Desenvolver e aplicar um mecanismo, que requer cada vez menos capacidade do pessoal de vendas, para gerar um pulmo constante de leads qualificados. Etapa 4.32 Gerenciamento do Funil Estrangular a liberao de oportunidades do pulmo para o funil de vendas, monitorar e priorizar oportunidades conforme a respectiva durao do funil de vendas, verificar as maiores causas de atrasos/desistncias e tomar aes corretivas, monitorar a efetividade da oferta de vrios segmentos do mercado ou categorias de produo para redirecionar marketing/vendas. Etapa 4.33 Medidores de Vendas Se a fora de vendas est acostumada a quotas e incentivos, estabelec-los para que o pessoal de vendas seja estimulado a superar suas quotas.

Figura 24: rvore de Estratgia & Ttica Raiz 4:51 Fonte: Goldratt (2008)

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Etapa 4.51 Processo de Melhoria Contnua Disciplina para registrar motivos de atrasos nas tarefas colocada em prtica. A empresa deve utilizar o Pareto fornecido pela CCPM para focar as iniciativas de melhoria do processo da equipe. Etapa 4.52 Expandindo a Capacidade A empresa levanta os recursos para o seu projeto de forma efetiva.

Figura 25: rvore de Estratgia & Ttica Raiz 4:61 Fonte: Goldratt (2008)

Para maximizar a capitalizao da empresa, a entrega antecipada de projetos pode significar grandes ganhos e oportunidades para a organizao. As etapas 4:61 a 4:64 apresentam as orientaes tticas de Goldratt. Durante a implantao da primeira fase, os profissionais devem verificar as oportunidades para o valor de entrega antecipada. A equipe autorizada a construir detalhe da oferta de entrega antecipada, maximizando benefcios e minimizando riscos. Treinar, instruir e acompanhar o pessoal de vendas na apresentao do servio de entrega antecipada. A equipe de apoio de vendas treinada para identificar e quantificar o valor da concluso antecipada.

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Figura 26: rvore de Estratgia & Ttica Raiz 5:11 Fonte: Goldratt (2008)

As etapas 5:11:1 a 5:11:4 tratam o congelamento, descongelamento e liberao de novos projetos. Nessas etapas, deve ser definida a prioridade de execuo dos projetos e congelar os de menor prioridade. Determinar o nmero ideal de recursos para os projetos em andamento e para os que sero liberados. A sequncia de descongelamento deve ser de acordo com a priorizao acordada dos projetos. Para a liberao de novos projetos, as etapas 4.12 full kit e 4.13 - planejamento devem ter sido completadas.

Figura 27: rvore de Estratgia & Ttica Raiz 5:12 Fonte: Goldratt (2008)

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Nas etapas 5:12:1 a 5:12:3 os recursos chaves devem completar primeiro a etapa dos projetos em andamento e depois prepararem os projetos congelados, somente aps a concluso da maior parte destas duas fases, esses recursos devem ser direcionados para novos projetos. Os recursos chave devem ser protegidos, guiados e monitorados para garantir que trabalhem somente na preparao das atividades definidas.

Figura 28: rvore de Estratgia & Ttica Raiz 5:13 Fonte: Goldratt (2008)

Etapa 5.13.1 Construindo PERTs Os projetos relevantes so considerados identificados para compor uma base de projetos genricos. Cada projeto genrico deve ter o modelo PERT construdo. Etapa 5.13.2 Construindo PERTs Corrente Crtica Um treinamento de CCPM feito para equipe de projeto envolvida. Seguindo o processo da Corrente Crtica, para cada projeto relevante, a equipe transforma um PERT inicial em um PERT Corrente Crtica. Etapa 5.13.3 Escalonamento A equipe do projeto emula um tambor virtual para resolver os problemas de conflitos de recursos e tambm identifica e corrige erros de dados cruciais. Aes so tomadas para assegurar que projetos so liberados de acordo com o planejado e que datas de novos projetos so fornecidas somente em concordncia com o mecanismo de escalonamento.

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Figura 29: rvore de Estratgia & Ttica Raiz 5:14 Fonte: Goldratt (2008)

Etapa 5.14.1 Reportando Concluso de Tarefa A empresa deve adotar procedimentos de reporte dirio pelos gerentes de tarefas e no pelos recursos. Etapa 5.14.2 Gerenciamento de Tarefa A lista de tarefas deve ser revisada, diariamente, para assegurar o progresso efetivo das tarefas. De acordo com a prioridade da tarefa, o gerente deve alocar o nmero adequado de recursos. Etapa 5.14.3 Gerenciamento de Projetos Diariamente, o gerente de projeto deve rever a lista de tarefas com maior penetrao no pulmo e checar quais aes foram ou devem ser tomadas para recuperao da tarefa. Etapa 5.14.4 Alta Direo A alta direo deve rever, periodicamente, os status dos projetos. Para projetos com progresso insatisfatrio, aes para recuperao devem ser examinadas. Etapa 5.14.5 Ajustes do Tambor Virtual A empresa monitora, constantemente, o nmero de projetos na integrao e antes da integrao escolhida e, periodicamente, ajusta a taxa do Tambor Virtual.

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Figura 30: rvore de Estratgia & Ttica Raiz 5:16 Fonte: Goldratt (2008)

Etapa 5.16.1 Controlando Sub-Projetos Contratados A empresa solicita que os subcontratados forneam os PERTs relevantes e diariamente reportem o progresso das tarefas. Etapa 5.16.2 Alinhando os Termos do Negcio A empresa oferece pagamento de bnus aos sub-contratados para entrega no prazo ou entrega antecipada.

Figura 31: rvore de Estratgia & Ttica Raiz 5:21 Fonte: Goldratt (2008)

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Etapa 5.21.1 Foco na Confiabilidade A equipe identifica os setores de mercado preferidos para alcanar a oferta de confiabilidade, avalia a extenso em que a confiabilidade uma necessidade significativa, analisando as consequncias de entregas atrasadas para o cliente. Etapa 5.21.2 Plano Vendas Equilibrado A equipe de vendas e marketing avalia retornos e barreiras para criar um plano de vendas adequado para os setores que tenham vantagens competitivas decisivas. Etapa 5.21.3 Priorizao Clientes Pontenciais Listar clientes em potencial para o lanamento da oferta de confiabilidade, definir clientes potenciais para lanamento de testes, dar prioridade em reduzir riscos de perdas de contas chave.

Figura 32: rvore de Estratgia & Ttica Raiz 5:22 Fonte: Goldratt (2008)

Etapa 5.22.1 Valor e Multas A equipe determina os esquemas de multas (tamanho e pontos de disparos) e ganhos que obtm com a oferta de confiabilidade. Etapa 5.22.2 Termos e Condies A equipe evita termos que a eximam de responsabilidade e, ao invs disso, coloca termos e condies que reforam a confiana na notvel confiabilidade da empresa.

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Figura 33: rvore de Estratgia & Ttica Raiz 5:23 Fonte: Goldratt (2008)

Nas etapas 5.23.1 a 5.23.3, a empresa dedica pessoas de vendas que possuem os atributos para a venda de propostas de negcios. As equipes so treinadas e acompanhadas at que tenha sucesso em reunies essenciais. Os processos de vendas so, constantemente, revisados para melhoria contnua.

Figura 34: rvore de Estratgia & Ttica Raiz 5:51 Fonte: Goldratt (2008)

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Nas etapas 5.51.1 a 5.51.3, para lanar um programa de melhorias, a empresa cria um banco geral dos motivos, estabelecendo o procedimento de reporte do gerente de tarefas. Registrar o motivo do atraso de cada tarefa que deve ser periodicamente analisado com a utilizao do Pareto. A alta direo forma um comit especial para supervisionar essas iniciativas e assegurar que as recomendaes da equipe sejam implementadas de forma eficaz.

Figura 35: rvore de Estratgia & Ttica Raiz 5:52 Fonte: Goldratt (2008)

Etapa 5.52.1 Identificando Recursos Necessrios O gerenciamento dos pulmes , continuamente, usado para identificar recursos que regularmente a penetrao no pulmo do projeto, que penetram 50% ou mais do pulmo do projeto ou que reduzam a maior penetrao no pulmo do projeto. Etapa 5.22.2 Aumentando Capacidade A empresa categoriza os recursos conforme os respectivos prazos para necessidade, assegurando a disponibilidade adequada para os projetos. Se necessrio, criar o pulmo de capacidade.

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5.3 Softwares para Gerenciamento de projetos por Corrente Crtica Os softwares para gerenciamento de projetos disponveis no mercado facilitam a gesto dos projetos, disponibilizando informaes de forma segura, precisa, direta, com rapidez e eficincia. Alm disso, facilitam os acompanhamentos e apontamentos to necessrios no decorrer dos projetos. Alm de diversos softwares j disponveis para o gerenciamento de projetos segundo os mtodos tradicionais, existem alguns softwares desenvolvidos para apoiar a implementao das tcnicas da Corrente Crtica.

5.3.1 MS Project O MS Project, foi criado pela Microsoft. Ele foi desenvolvido para apoiar o planejamento e controle de projetos, possui todas as funcionalidades tradicionais para esse tipo de software, incluindo os principais tipos de grficos e relatrios. O MS Project apresenta como um de seus diferenciais a integrao com a plataforma MS Office, que se d de forma intuitiva por serem ambos derivados do mesmo fabricante. Essa integrao permite a utilizao das funcionalidades de apoio a trabalho colaborativo disponveis no Office, alm da integrao com os demais programas da famlia O MS Project no possui funcionalidades especficas para a implementao da Corrente Crtica, mas permite a utilizao de sua interface com outros softwares como o Prochain, Concerto, entre outros.

5.3.2 PS8 O PS8 um software de gerenciamento de projetos desenvolvido e distribudo pela Sciforma Corporation, empresa sediada nos EUA. O sistema vendido como uma plataforma construda a partir dos conceitos preconizados pela TOC, em particular pela Corrente Crtica.

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Ele tem a capacidade de tratamento de ambientes multiprojetos, possibilidade de transacionar informaes via internet, facilidade de customizar relatrios, alm de outras funcionalidades. O PS8 no possui interface com o MS Project e MS Office. 5.3.3 Prochain O software Prochain desenvolvido e distribudo pela Prochain solutions. INC nos EUA. Consiste em um software que implementa os mtodos da Corrente Crtica para gesto de projetos, funcionando como um plug-in do MS Project. O Prochain corresponde a um conjunto de macros desenvolvidos em Visual Basic e que atualiza a interface do MS Project acrescentando uma barra de ferramentas com as funcionalidades para implementao da Corrente Crtica. Entre as principais vantagens de se utilizar o Prochain como ferramenta esto: o aproveitamento da plataforma legada de gesto de projetos (importante para empresas que j utilizam o MS Project), a utilizao das funcionalidades de relatrio e visualizao de informaes do MS Project e um mecanismo de apontamento de projetos semiautomatizado, autonomia para ajustar as coordenadas do modelo grfico de acompanhamentos dos Pulmes (PB), relatrio detalhado de todos os pulmes (PB e FB). O Prochain possui algumas limitaes: a necessidade de que o sistema de base (MS Project) instalado utilize o ingls como idioma e a necessidade de adquirir outra ferramenta, em conjunto com o Prochain, para gerenciamento de multiprojetos (Prochain Pipeline).

5.3.4 Concerto O software Concerto desenvolvido e distribudo pela Realization INC. Trata-se de um sistema que possui pouca autonomia por depender tambm do MS Project para ser operado. Entretanto, o Concerto possui relatrios, grficos e acesso web independente, o que o torna melhor do que o Prochain neste quesito.

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O Concerto destaca-se pela robustez de sua arquitetura (exige um sistema gerenciador de banco de dados) para funcionar e pelo conjunto de funcionalidades para sincronizao de projetos e acompanhamento de projetos. Possui relatrios bastante intuitivos, alm de um mecanismo de anlise de cenrios que permite, rapidamente, verificar o impacto de se adicionar um novo projeto ao sistema (por exemplo, quais outros projetos estariam mais propensos a atrasar e em quanto tempo atrasariam). O Concerto parece ser o software mais adequado para empresas com um grande nmero de projetos sendo executados paralelamente e que disputam um volume elevado de recursos.derma segura, precisa e direta em real-time, e tome as melhores decises. Uma ferramenta
que facilita o gerenciamento de projetos totalmente online. Tenha em suas mos informaes importantes sobre cada projeto de forma segura, precisa e direta em real-time, e tome as melhores deci

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6. CONCLUSO

As organizaes que desejam sucesso global devero implantar aes diferenciadas em seus processos e capacitar funcionrios para sua execuo. O sucesso, a consolidao das operaes, a sustentao dos negcios para um crescimento seguro depende muito de habilidades gerenciais e da conscientizao dos seus colaboradores. Dessa forma, conciliar uma boa metodologia com talento administrativo aumenta, em muito, as possibilidades de sucesso de qualquer empresa. Na busca para alcanar vantagens competitivas e obter mais valores em seus projetos, as companhias precisam reagir de modo rpido s mudanas de necessidades e de demandas do mercado e da sociedade com o um todo, antecipando-se em oferecer alternativas inovadoras. A metodologia Corrente Crtica tem sido considerada uma forma inovadora de gerenciar projetos, por promover mudanas e apresentar timos resultados. A CCPM oferece alternativas para melhorar o desempenho dos projetos, identificando suas principais restries e atuando nelas, de forma a promover um processo de melhoria contnua. A CCPM apresenta algumas vantagens que so relevantes para o sucesso do projeto, como a necessidade de planejamento, identificao de gargalos e riscos, proteo dos recursos chave, integrao da equipe, identificao e tratamento de multi-tarefas danosas. Tudo isso proporciona uma drstica diminuio na durao dos projetos. A implementao da CCPM requer mudanas organizacionais, treinamento especial a toda equipe envolvida com o projeto, identificao dos stakeholders e, principalmente, o apoio da alta gerncia. Alm, claro, de fortes investimentos em software especializado. A CCPM uma soluo inteligente e um mtodo possvel de se aplicar. Ela est alinhada com as melhores prticas de gerenciamento de projetos, pois atende s necessidades de planejamento, programao, execuo e controle. No entanto, trata-se de um mtodo novo e no h muita literatura sobre o tema. As divulgaes de projetos desenvolvidos formalmente atravs desta metodologia tambm so poucas. Alguns casos de sucesso relatados esto

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restritos a projetos de pequeno porte, ou com equipes pequenas, ou empresas que no seguiam nenhuma outra metodologia. Por fim, como sugesto para novos estudos, consideramos um timo tema, o detalhamento das prticas da gesto de projetos por Corrente Crtica aplicadas a projetos de grande porte: H, entretanto, algumas questes: a CCPM est preparada para lidar com situaes de gerenciamento ativo de riscos e situaes complexas de restries em projetos de grande porte? Se a CCPM oferece um mtodo simples e prtico que facilita o gerenciamento de mltiplos projetos, buscando melhoria na produtividade, por que to poucas empresas tm a disponibilidade ou disposio para implantar essa metodologia?

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REFERNCIAS

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GLOSSRIO

1 ACRNIMOS CCPM CPM EAP PERT PMBOK PMI PRC RCPS TOC Critical Chain Project Management Critical Chain Path Method Estrutura Analtica do Projeto/Work Breakdown Structure (WBS) Program Evaluation and Review Technique Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos/ Project Management Body of Knowledge Project Management Institute Pulmo de Restrio de Capacidade Resource-Constrained Project Scheduling Problem Theory of Constraints

2 DEFINES Constraint: Restries O estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma

determinada ao ou inatividade. Uma limitao ou restrio aplicvel, interna ou externa, a um projeto, a qual afetar o desempenho do projeto ou de um processo. Documento ou conjunto de documentos que descreve a

Cronogram: Cronograma para cada atividade.

programao de atividades do projeto, incluindo o relacionamento dos recursos necessrios

Diagrama de Pareto:Diagrama de Pareto Um histograma, organizado por freqncia de ocorrncia, que mostra quantos resultados foram gerados para cada causa ou problema importante identificado. Fast Tracking: Paralelismo Uma tcnica especfica para compreenso do cronograma de um projeto que altera a lgica de rede sobrepondo fases que normalmente seriam realizadas em sequncia ou para realizar atividades do cronograma em paralelo. o tempo de espera entre o trabalho entrar no sistema e

Lead Time: Tempo de espera

deixar o sistema. Perodo entre programao e acabamento de um produto.

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Milestones: Marco

Um ponto ou evento significativo no projeto. Metodologia de gerenciamento da melhoria baseado no ciclo, planejar

PDCA: PDCA

( P ), executar ( D ), verificar ( C ) e agir corretamente ( A ). Um documento publicado pelo iniciador o

Project Charter: Termo de Abertura do projeto

patrocinador de projeto que autoriza formalmente a existncia de um projeto e concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizaes nas atividades do projeto. Em uma rede a diferena entre o evento que ocorre na ocasio mais

Slack: Folga

tardia e o evento que ocorre mais cedo. Pessoas e organizaes, como clientes, patrocinadores,

Stakeholder: Partes Interessadas projeto e suas entregas.

organizaes executoras que estejam envolvidas no projeto. Podem exercer influncia sobre o

Tambor: Tambor

o gargalo do processo, o recurso que possui uma capacidade restrita

que determina o ritmo de todo o sistema.