Gerencia Del Conocimiento Con Ntic

GERENCIA DEL CONOCIMIENTO DEL CON NTIC
“Año de las Cumbres Internacionales”
UNIVERSIDAD NACIONAL
MAYOR DE SAN MARCOS
(UNIVERSIDAD NACIONAL, DECANA DE AMÉRICA)
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
E.A.P. ADMINISTRACIÓN
GERENCIA DEL CONOCIMIENTO CON NTIC
ALUMNOS : Díaz Trinidad, Virginia
Franco Lagos, Raúl
Llantoy Cerón, Toni
Sánchez Sánchez, James
Soto Agama, Edikson
PROFESOR : Bedriñana Ascarza, Aquíles
CURSO : Sistema de Información Gerencial
CICLO : IX
AULA : 302 N
JULIO - 2009
UNMSM-FCA 1
GRUPO SIG
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………………………..
CAPITILO I
1.1 EVOLUCION Y ORIGEN DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO…………………

…
1.2. LA DIFERENCIA ENTRE DATOS, INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO……

…
1.3 LA RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y LA GESTIÓN

DEL CONOCIMIENTO…………………………………………………………………………
……..
1.4. LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DEL CONOCIMIENTO EN LAS

ORGANIZACIONES……………………………………………………………………………
1.5. PARA COMPRENDER UN PROCESO DECISORIO…………………………………

…..
CAPITULO II
2.1 INTELIGENCIA COMPETITVA…………………………………………………………

…
2.1.1 CONCEPTO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA………………………

….
2.2.- SURGIMIENTO DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA.…………………………

…
2.3 ¿PARA QUE SIRVE LA INTELIGENCIA

COMPETITIVA?.....................................
2.4 ALGUNOS MODELOS DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA……………………

….
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GRUPO SIG
2.5 ¿COMO OBTENER INFORMACIÓN CONFIABLE Y RELEVANTE PARA LA

ORGANIZACIÓN?...............................................................................................
.
2.6 MONITORIAMIENTO DEL AMBIENTE…………………………………………………
2.7- ALGUNAS TÉCNICAS PARA EL MONITORIAMIENTO DEL AMBIENTE………

…..
CAPITULO III
3.1 METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA GESTION DEL

CONOCIMIENTO…………………………………………………..……………………………
3.1.1 EL MODELO DE LA TIERRA: LOS PLANES Y DIMENSIONES DE

LOS CONOCIMIENTOS ……………………………………………………………
……..
3.1.2 EL MODELO DE RODRIGUES Y RODRIGUES: MODELO DE

GESTIÓN.
3.1.3 MODELO: MODELO DE ORGANIZACIÓN CONOCIMIENTO………

….
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………
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GRUPO SIG
INTRODUCCION
Vivimos en una era en la que el conocimiento es el principal motor de las

economías, es por ello que el prestar atención prioritaria a la gerencia del
conocimiento es un deber fundamental en todas las organizaciones.
En el presente trabajo tratamos la Gerencia del conocimiento con NTIC,

viendo en primera instancia como ha sido a través de los años la evolución
y origen de la gestión del conocimiento, para luego precisar aspectos
importantes como son la inteligencia competitiva y la metodología para una
adecuada implementación de la gestión del conocimiento dentro de una
organización.
Esperamos este trabajo ayude a disolver muchas dudas y oriente al lector

en la metodología a utilizar para la implementación de la adecuada gestión
del conocimiento en su organización.
CAPITULO I
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GRUPO SIG
EVOLUCIÓN Y ORIGEN DE LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO
1.1 EVOLUCION Y ORIGEN DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
Debido a las constantes transformaciones que sufre el contexto mundial,

tanto político como social y económico, las organizaciones buscar
mantenerse cada vez mas informadas de su entorno.
Siendo así, para asegurar la supervivencia en ese entorno o ambiente y

alcanzar niveles de competitividad empresarial adecuados es necesaria una
verdadera revolución en los procesos de la organización, sean estos
productivos o administrativos.
Una empresa debe estar preparada para absorber los cambios que
acompañan a las tendencias sociales, tecnológicas y económicas del
ambiente, de manera rápida y dinámica.
Autores como Naisbitt, Torres, Tofler y P. Drucker, mencionan algunas de las

principales tendencias y transformaciones que pueden ser identificadas en
el escenario mundial, esta son:
Crecimiento:
El crecimiento demográfico en países en desarrollo representara un 99% del

crecimiento mundial, en los países con mayores perspectivas de crecimiento
económico también son los países en desarrollo, como resultado de un
equilibrio entre la responsabilidad social (de empresas e instituciones) y la
creatividad individual;
Recurso y medio ambiente:
Existe una tendencia de conservar y racionalizar el uso de los recursos

naturales por medio de una concientización y regulación más inteligente.
Tratándose no solo del aspecto ecológico, si no como una preocupación por
mantener la calidad de vida de las personas, principalmente hacia el futuro.
Globalización:
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GRUPO SIG
Una apertura de fronteras entre los países, que esta llevando a una
formación de bloques y alianzas estratégicas para enfrentar mejor la libre
competencia en escala global.
La realidad de la globalización de los negocios puede ser resumida de la

siguiente manera: el comercio global (movimientos de productos y servicios
a través de las fronteras) se sextuplico desde la Segunda Guerra Mundial, el
comercio mundial esta creciendo en proporciones mayores que el
crecimiento de la producción nacional, y las inversiones extranjeras directas
están aumentando mas rápido que el comercio mundial. Es por eso, que
algunas variables necesitan ser analizadas para comprender este nuevo
ambiente de negocios:
• Tecnología: la velocidad de las innovaciones tecnológicas y la

evolución de la tecnología de información ocasionan cambios rápidos
en los procesos productivos, que también producen en los
trabajadores, la exigencia de niveles más altos de habilidades y una
formación multifuncional.
• Crecimiento de los países asiáticos: Asia en la actualidad posee
una fuerza que merece respeto, según varias predicciones, para el
2020, Asia será la región económica más fuerte del mundo, Torres
(1997) sugiere que el siglo XXI podría ser el ciclo de Asia.
• Producción en masa: el cliente sigue siendo el foco de la
organización, y para lograr la satisfacción del cliente, se mejora
rápidamente en proceso de producción en masa, pues así, el cliente
dispondrá de productos a su medida, que no tendrá un costo elevado,
ni supondrá un costo excesivo para la compañía.
• Gestión empresarial: la flexibilidad que se requiere en las
empresas exige un cambio en los modelos de gestión, en la
estructura organizacional, en la cultura de los trabajadores, en la
gestión de personas (RRHH) y en el área de soporte.
• Conocimiento: debido a la valorización de los activos intangibles de
la organización, se ha llegado a lo que P. Drucker menciono que era la
sociedad del conocimiento, conocimiento que a partir del siglo XX se
convirtió en una diferenciación estratégica de las organizaciones, una
economía que se basa en la información y el conocimiento posee
recursos ilimitados.
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Podemos observar en el siguiente grafico como se ha llegado al auge de la

era del conocimiento.
Con todos estos cambios y las tendencias es fácil comprender por qué
hoy en día para sobrevivir en este entorno está en constante transformación
reconceptualizar las necesidades, o redefinir las estructuras organización.

Esto significa aún más la flexibilidad y la adaptabilidad de las empresas,
promoviendo el desarrollo de personas creativas, innovadoras y capaces de
adaptarse.
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La competitividad y la supervivencia en mercados complejos y dinámicos,

es, sin duda, directamente proporcional a la experiencia de las
organizaciones. Se vuelve más competitivo quizás más, tal vez aprender, y
que sea aprende con rapidez. En este contexto competitivo e inestable, la
era de la información y el conocimiento se ha convertido en una poderosa
influencia en el mercado laboral.
Las Eras de la información y el conocimiento se caracterizan por las fuentes

fundamentales de riqueza son el conocimiento y la información en lugar de
los recursos naturales o mano de obra.
Pasar del paradigma industrial al paradigma del conocimiento fue un logro

importante para las organizaciones, y en general para el mundo, pues se
logro una redirección del rumbo que llevábamos a la sociedad.
Esta diferenciación la podemos notar en el siguiente recuadro
Industrial Conocimiento
generación de recursos
Personas Generación de recursos
o de gastos
Base de poder de los

Jerarquía organizacional conocimiento
directivos
Trabajadores de
Trabajadores físicos vs.
Lucha por los poderes conocimiento vs.
capitalistas
directivos
Recurso de
Información Instrumento de control
comunicación
inicio de la producción Productos tangibles Estructuras intangibles
Relación con los Unilateralmente por los Redes interactivas para

clientes mercados las personas
Conocimiento Un recurso entre otros Un foco empresarial
Regidos por los activos Regidos por los activos

Valores de la bolsa
tangibles intangibles
economía De reducción de costos De aumento de lucro
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Internet representa un importante hito en la historia de la tecnología,

abriendo la puerta a la libre circulación de ideas y conocimientos. Más que
cualquier otra tecnología, es la representación de la globalización y la
dinámica del mundo.
No podemos ignorar que la generación y el intercambio de la mayoría de los

datos y la información se realizan actualmente a través de Internet. Pero
antes de continuar, tendría que decir cuál es la diferencia entre los datos y
la información? ¿Qué pasa con el concepto de conocimiento, que la
distinguen de la información?
1.2. La diferencia entre datos, información y el conocimiento
Con mucha frecuencia encontramos que dato, información y conocimiento

son utilizados de manera inadecuada ya que son presentados como si
fuesen sinónimos. Para iniciar el esclarecimiento de cada uno de los dos
términos primero lo haremos como lo define el diccionario de la Real
Academia de la Lengua Española.
• Dato: Información dispuesta de manera adecuada para su

tratamiento por un ordenador.
• Información: Comunicación o adquisición de conocimientos que
permiten ampliar o precisar los que se poseen sobre una materia
determinada.
• Conocimiento: Entendimiento, inteligencia, razón natural.
En Administración, cada término tiene un significado único que imprime una
jerarquía entre ellos. Dato, información y conocimiento son elementos
fundamentales para la comunicación y la toma de decisiones, mas sus
significados no son tan evidentes.
Datos, la información y el conocimiento son elementos clave para la

comunicación y la toma de decisiones en las organizaciones, pero sus
significados no son tan evidentes. Ellos forman un sistema jerárquico de
difícil delimitación. ¿Cuál es la posibilidad de que un individuo puede ser la
información y / o los conocimientos de otro?
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Davenport (1998), estudioso de la Gestión del Conocimiento, especifica la

discordancia de la utilización de dato, información y conocimiento cómo
sinónimos, coloca resistencia en hacer esa distinción por considerarla
nítidamente imprecisa.
Considerando que es difícil separar nítidamente lo que es dato, información

y conocimiento Daveport (1998) presenta estos términos en una escala
jerárquica. Para el autor:
“Datos son un conjunto de objetivos relativos a eventos”
En un contexto organizacional, datos son descritos apenas como registros

estructurados.
“Información son datos que hacen diferencia”
Es decir, informar es dar forma a los datos. Drucker dice: “información son
datos de relevancia ó propósito” eso es lo que sugiere los datos, por si solos,
tienen muy poca relevancia e importancia dentro de un contexto
organizacional.
Podemos percibir que estos datos por si solos no son tan importantes para
las organizaciones, son como la materia prima para la toma de decisiones,
para definir las nuevas tecnologías, para innovar y mejorar.
Siendo así, las organizaciones precisan aprender a transformar los datos en

información que los dote de significado e importancia. Según Davenport
existen cinco maneras de transformar datos en información.
• Contextualizando: Saber cual es la finalidad de los datos.

• Categorizando: Conocer las unidades de análisis y sus componentes
esenciales de los datos y hacer una clasificación.
• Cálculo: Algunos datos pueden ser analizados matemática o
estadísticamente, de esta manera, es importante utilizar
herramientas para poder concluir en algún significado.
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• Corrección: Los errores son eliminados de los datos

• Condensación: Los datos pueden ser resumidos para una forma más
concisa, hacer esquemas para mostrar también la existencia de
relacionamiento entre ellos.
Hesselbein (1997) enfoca que la información, por si sólo, no lleva a la

organización a nuevas conquistas. Es preciso usar la información para algo
útil.
El conocimiento puede ser considerado como una información procesada

por los individuos. El valor agregado a la información depende de los
conocimientos por medio del uso de la información. De esta forma el
conocimiento no puede ser desvinculado del individuo, él está estrictamente
relacionado con la percepción del mismo, que codifica, decodifica y usa la
información de acuerdo con sus características, es decir, de acuerdo a sus
modelos mentales (ANGELONI, 2003).
Considerando la interrelación entre los tres elementos podemos inferir que

los datos por si sólo no significan conocimiento útil para la toma de
decisiones, constituyendo a penas el inicio del proceso. Los grandes
desafíos de los que toman decisiones es la de transformar los datos en
información y la información en conocimiento minimizando las interferencias
individuales en procesos de transformación.
Siendo así, se debe entender el conocimiento como resultado del potencial

humano, con todas sus diversidades. El conocimiento implica las
experiencias, valores, creatividad y eso existe sólo en las personas.
¿Por qué el conocimiento ha recibido tanta importancia esta última

década?
“El conocimiento de las personas las ha llevado a resolver

problemas, tomar decisiones, definir estrategias, mejorar los
procesos, desenvolver cosas innovadoras y creativas”
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Además, Takeuchi (1997) divide al conocimiento en dos dimensiones:
El conocimiento explicito: formal y sistemática, algo que se puede

expresar con palabras o números, de esa forma puede ser fácilmente
codificado, comunicado y compartido a través de un lenguaje común,
ejemplo: formulas matemáticas, patrones, procedimientos operaciones,
manuales, etc.
El conocimiento tácito: es algo personal, difícil de formalizar, es basado

en experiencias vividas, valores y emociones, su naturaleza es subjetiva e
intuitiva, a su vez tiene dos dimensiones:
• Dimensión técnica: informal capacidad, habilidades, Ej.: trabajo de

un artesano.
• Dimensión cognitiva: esquemas, modelos mentales, creencias y
percepciones, Ej.: como hacer un pastel.
Son elementos brutos, sin significado, desvinculados de la

realidad. Constituyen la materia prima de la información,
Datos
datos sin calidad llevan a información y decisiones de la
misma naturaleza.
Información Son los datos, trabajados, contextualizados, dotados de

relevancia y propósito, se inserta en una red de
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relaciones que le confiere significado, y por tanto utilidad.
El conocimiento es la información con valor agregado,

producido como una prestación de la valides universal,
asimilada por los individuos o por la organización
Conocimient
integrada a us saber anterior, puede ser considerada
o
como una información procesada por los individuos,
adquirimos conocimiento por medio del uso de la
información en nuestras acciones.
Esquema que nos muestra la jerarquía que existe en esa dimensión

intangible:
1.3 La relación entre la Gestión de la Información y la Gestión del

Conocimiento
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En cuanto a la Gestión del Conocimiento busca abarcar las habilidades y

experiencias de las personas, la Gestión de la Información se preocupa por
la información, los sistemas de comunicación, y la tecnología en los
documentos que se describen y se entregan por toda la organización.
Gestión de la información Gestión del conocimiento
Proyectos para la Gestión de la Proyectos de Gestión del

Información tienen objetivos muy Conocimiento incluir el análisis de
específicos técnicos, líneas de las motivaciones y las barreras que
tiempo, caudal de diseño de datos, y las personas apliquen sus
un detallado estado final, y son por conocimientos, compartir lo que
lo general preocupados por la saben y hacen uso de la información
integridad de los datos y las políticas y la tecnología disponible.
y estrategias para distribuir
información.
Es decir, la Gestión de la información es un soporte para la Gestión del

Conocimiento, en cuanto la Gestión de la Información se centra en la
tecnología para transmitir información La Gestión del Conocimiento se
concentra en los procesos que llevan a cabo las personas.
Pero con esto no se esta diciendo que los conocimientos son más
importantes que las informaciones, porque como vimos anteriormente, no
hay conocimiento sin información.
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Información x Conocimiento
1. Las informaciones constituyen una fuente de conocimiento en

la empresa.
2. El conjunto de informaciones estructuradas e organizadas
constituye un importante ítem de patrimonio de la empresa.
3. Cada vez mas las empresas están procurando sistematizar
sus conocimientos a partir de informaciones organizadas.
4. El sistema de información es el instrumento que el
administrador tiene para conseguir las informaciones
organizadas de la forma adecuada para propiciar
conocimiento.
En ese sentido, tanto las informaciones como los conocimientos

organizacionales componen un recurso estratégico esencial para el
éxito de la empresa en un ambiente de concordancia.
En consecuencia, tanto la información y el conocimiento constituyen la

organización estratégica de los recursos vitales para el éxito de la empresa
en un entorno de competencia. Pero ¿como sucede? ¿Cómo la organización
puede ganar ventaja competitiva a partir de la información y el
conocimiento?
1.4. La importancia estratégica del conocimiento en las

organizaciones
No quiere decir estrategia con ventaja competitiva. sino mas bien una
herramienta para seguir compitiendo en el mercado.
Henderson (1998) afirma que una estrategia puede ser descrita como la
busca deliberada de un plan de acción para desenvolver y ajustar la ventaja
competitiva de una empresa.
Para cualquier empresa, la busca de un proceso interactivo y continuo que

comienzo con el reconocimiento de la propia identidad organizacional:
¿Quiénes somos en estos momentos?
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GRUPO SIG
Para obtener una ventaja o un valor agregado superior al de las empresas

competidoras, una empresa precisa hacer cosas (productos, servicios,
procesos, etc) de manera diferente.
Porter (1999) considera que la adecuación estratégica entre muchas

actividades es fundamental no sólo como ventaja competitiva, mas también
para las sostenibilidad de esa ventaja.
Para tener esa flexibilidad de modo que se pueda sobrevivir en ese contexto
es preciso disponer de información que sirva de base para la generación de
conocimiento. El conocimiento generado puede tomar tres formas:
adaptación estratégica, mudanza organizacional e innovación.
• Adaptación estratégica se refiere al proceso en la cual la organización

va respondiendo a los cambios en el ambiente externo de forma que
se adapte.
• Cambio organizacional es cualquier transformación de naturaleza
estructural, estratégica, cultural, tecnológica, humana o cualquier
otro componente capaza de generar impacto en partes en un
conjunto de organizaciones.
• La innovación representa una situación nueva, nunca antes
experimentada anteriormente.
Independientemente de la forma como el conocimiento va a ser utilizado, es
importante que el resultado pueda conferir a la organización una ventaja
competitiva frente a sus competidores.
Una de las principales funciones de la información es apoyar el proceso de

decisión, tiempo en el que se puede transformar la información en
conocimiento por medio de estrategias adecuadas y la realineación de la
organización.
1.5. Para comprender un proceso decisorio
La toma de decisiones en una organización, independientemente del sector

o tamaño, es muy importante y delicada como el futuro de la organización
depende de las medidas adoptadas en este sentido. Por lo tanto, el proceso
de toma de decisiones no puede ser algo al azar, sin asesoramiento, sólo
intuitiva. El proceso de toma de decisiones intuitiva deben combinarse un
examen cuidadoso de la información disponible.
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La comunicación según Lago (2001), Pereira y Fonseca (1997) y Davenport

(1998) es fundamental para amenizar distorsiones en la transformación de
datos en información y de información en conocimiento pues:
1. Existen diferencias entre lo que queremos decir y lo que realmente

decimos, entre lo que decimos y lo que los otros dicen, entre lo que
dicen y lo que entendemos.
2. Las personas sólo escuchan aquello que quieren de acuerdo con sus
propias experiencias, paradigmas y prejuicios.
3. hay información que las personas no entienden y no ven, ven a la
información y no la atención, y la información que ellos no entienden
o no descodificar, ver y utilizar esa información, búsqueda de
información y la información de adivinar;
4. nuestro estado de ánimo y el estado de ánimo puede afectar la
manera en que tratamos la información;
5. enfoques informativos suelen centrarse atributos racional, analítico y
secuencial de la información y su gestión en detrimento de otros
igualmente importantes, si no más, como los relacionados con la no
lineal e intuitivo enfoques.
La incautación de la información es un superior la función cognitiva que se
lleva a cabo en la lengua. Dónde obtener más detalles del contexto en el
que operamos, tenemos que ampliar nuestra capacidad de percepción,
porque nuestra manera de vivir conduce a una reducción en el mundo y la
percepción de una visión limitada y fragmentada, y que las necesidades de
las personas en información en constante cambio, porque la percepción es
individual y es contingente.
Así, la decisión debe ser consciente de que el mayor desafío no es el fin de

obtener datos, información y conocimientos, sino más bien la aceptación de
que el proceso de codificación / decodificación de las distorsiones que se
producen y que hay maneras de suavizarles.
Podemos ilustrar la interferencia de personas en la codificación,

decodificación y la distorsión en el procesamiento de datos en información y
la información en conocimiento con el siguiente ejemplo.
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“Diferentes personas en el mismo hecho de que

tienden a interpretar de acuerdo a sus modelos
mentales, que les llevan a percibir de manera
diferente: un coche BMW, el último tipo,
convertibles, cero kilómetros, totalmente
destruido en un accidente en el que la
conductor golpeó un árbol centenario que caer,
se puede codificar, descodificada y
distorsionada de las siguientes maneras.
Algunas personas se van a tomar para
decodificar la información sobre la base de sus valores materiales: ¡y era
un coche tan caro! ¿Estara asegurado? Mientras que otros con más enfoque
en los valores humanos tienen una respuesta diferente: ¿el accidente dio
lugar a lesiones? Otras personas con intereses ambientales han vuelto su
atención a la suerte del arbol centenario: ¡el árbol, como pudo pasar! No
podría haber sido otro que chocara con el BMW? (Angeloni, 2003)”.
Ser conscientes de estas y otras muchas interferencias en la toma de

decisiones es el primer paso para aliviar ellos.
En el proceso de toma de decisiones es importante contar con datos

disponibles, la información y el conocimiento, pero normalmente son
dispersos, fragmentados y almacenados en la mente de los individuos y, por
tanto, sufren la interferencia de sus modelos mentales. En este momento el
proceso de la comunicación y el trabajo en equipo juegan un papel
importante para resolver algunas de las principales dificultades en el
proceso de toma de decisiones.
El proceso de comunicación que usted puede conseguir el consenso que se

utilizará para el ajuste de los distintos planes de acción sobre la base de la
convicción, no la imposición o la manipulación. Trabajando juntos podemos
lograr el mayor número de información y diferentes perspectivas de análisis,
y validado la propuesta más convincente en la confrontación argumental
otros .
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GRUPO SIG
Por tanto, es crucial invertir en la mejora de la comunicación y la

participación de las personas en la toma de decisiones para garantizar la
calidad de las decisiones.
La gente es entonces para ayudar en el campo de las decisiones "cuando

pueden, en el proceso de diálogo, ponerse en el lugar del otro y ver, desde
esta nueva perspectiva, sus motivos e intereses" (apud GUTIERREZ PIAGET),
por lo que es fundamental destacar la importancia de la madurez, como un
elemento esencial en la comunicación organizacional para la toma de
decisiones.
La toma de decisiones en una organización va a exigir mayor trabajo en

equipo y mayor participación de las personas. El trabajo en equipo coloca en
evidencia los procedimientos de diálogo y basando la idea de que en una
organización la comunicación debe ser estimulada o visualizando un
pensamiento común.
El establecimiento de un pensamiento común consiste en considerar un

punto de vista de cada uno, para que las decisiones tomadas de las
organizaciones tengan un nivel de calidad superior.
Considerando que ninguna persona tiene toda la información y

conocimientos organizacionales, haciendo de esto una de las partes de la
toma de decisiones en equipo y una forma a ser utilizada para superar las
barreras de la información y conocimientos parciales.
Cuando hablamos de la toma de decisiones y, sobre todo, la toma de

decisiones como un equipo, también debemos considerar el papel que
desempeña la tecnología.
La tecnología ejerce un papel esencial tanto en la comunicación como en el

almacenamiento de datos, de información y de conocimiento como una
integración para los gestores de decisiones. Ejerce también un enorme
potencial para compartir el conocimiento. De cualquier parte del mundo un
tomador de decisiones puede acceder a experiencias pasadas de otras
personas y aprender de ellas.
El intercambio de información y de conocimientos, su calidad y rapidez

están en el corazón de los sucesos de la organización. Cuanto mayor la
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GRUPO SIG
capacidad de las tecnologías de información y de comunicación, mayor es la

capacidad de interrelacionar y mayor es la capacidad para aprender y
beneficiarse con el intercambio de información y de conocimiento.
Al mismo tiempo que la tecnología conduce a una mayor capacidad para

compartir información y conocimientos, también permiten el crecimiento de
sus cantidades disponibles, que, después de todo, un aumento de los datos
brutos, de los cuales sólo una parte tiene potencial de transformarse en
información, lo que significa que sólo un reducido número de datos se
transforman en información o conocimientos
La diversidad y la complejidad de la información necesaria de la

organización, requiere más de sus recursos, potencial y aún más esfuerzo
para utilizarlo.
La siguiente figura muestra cómo estos elementos interactúan en la toma

de decisiones, mostrando la necesidad de integración y coordinación entre
ellos.
Teniendo en cuenta los datos como la materia prima de la información y la

información, a su vez, como la materia prima del conocimiento, sin importar
la organización a proporcionar datos, información y conocimientos técnicos,
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si persiste en la cultura utilizar adecuadamente los datos, la información y el

conocimiento obtendrán el poder que buscaban para competir.
La información y el conocimiento para avanzar, tanto interna como

externamente en la organización deben pasar a través de un eficiente
sistema de comunicación que impliquen la instalación de una
infraestructura tecnológica adecuada. Sólo entonces la organización puede
tener datos, información y conocimientos de calidad y en forma oportuna
para apoyar la toma de decisiones.
No hay fórmula perfecta para hacer decisiones correctas en la empresa. En

la organización tradicional, las decisiones son tomadas por una élite que se
perpetúa en el poder de decisión a través de una amplia alianza,
provocando el desprendimiento de macro- objetivos y la pérdida de
información. La gestión de la comunicación, a su vez, se basa en la acción
comunicativa que es la formación discursiva de la voluntad, el debate
subjetivo entre concreto y las condiciones cercanas a la ideal. Un elemento
clave de esta toma de decisiones es la expectativa de la madurez de la
conducta individual, tanto como la moral social. El resultado es un
enfrentamiento entre evitable e inevitable complejidad de los modelos
tradicionales de comunicación y de gestión.
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GRUPO SIG
CAPITULO II
INTELIGENCIA COMPETITIVA
2.1 INTELIGENCIA COMPETITVA
En el capitulo anterior vimos la definición de datos, información y

conocimientos, ahora explicaremos que es la inteligencia.
 Inteligencia.-
Puede ser comprendida como conocimientos, como el potencial de una

organización para obtener ventajas competitivas.
 Ventaja competitiva.-
El concepto clásico de la ventaja competitiva desarrollado por Porter (1989,)

nos indica que es "El valor que una compañía consigue para crear el coste
de la producción de la compañía para sus compradores.
En ese contexto, la inteligencia competitiva (IC) apareció, con el objetivo de

analizar, empezar de la información obtenida, las oportunidades de
potenciales y las amenazas del mercado y para proporcionar a las
organizaciones de la información que deben ser usados en una manera
inteligente, con la finalidad obtener de una ventaja competitiva.
2.1.1 Concepto de Inteligencia competitiva
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GRUPO SIG
El uso del concepto de inteligencia competitiva genera confusiones.

Algunas organizaciones creen que IC representa la forma de hacer el
espionaje industrial, robo de la información comercial o infracción de
patentes. Sin embargo, la inteligencia competitiva no puede ser confundida
con esos conceptos ilegales, debido a que esta es guiada por las éticas
profesionales y organizativas, que impiden el uso de los medios ilegales
para obtener la información.
Definiciones de Inteligencia Competitiva según diversos autores:
 “La Inteligencia Competitiva es un conjunto de acciones coordinadas

de búsqueda, tratamiento (filtrado, clasificación, análisis),
distribución, comprensión, explotación y protección de la información
obtenida de modo legal, útil para las y los actores económicos de una
organización para el desarrollo de sus estrategias individuales y
colectivas .La Inteligencia Competitiva es una herramienta que
realimenta continuamente a la Planificación Estratégica de cualquier
organización”
 “La inteligencia competitiva es el sistema de aprendizaje sobre las

capacidades y comportamientos de los competidores actuales y
potenciales con objeto de ayudar a los responsables en la toma de
decisión estratégica” Shrivastava y Grant, 1985.
 “La inteligencia competitiva es el proceso de obtención, análisis,

interpretación y difusión de información de valor estratégico sobre la
industria y los competidores, que se transmite a los responsables de
la toma de decisión en el momento oportuno” Gibbons y Prescott,
1996.
 “La Inteligencia Competitiva representa una práctica empresarial que

ejecuta un programa coordinado, continuo y ético-legal para la
recogida, selección, archivo, análisis y distribución de la información
sobre el entorno, con el objetivo de obtener ventajas competitivas y
de dar respuesta a cuestiones con carácter estratégico”.
 La Asociación Brasileña de Análisis de Inteligencia Competitiva -

ABRAIC, (2002) define IC, como: “Un proceso informacional proactivo
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GRUPO SIG
que conduce a la toma de la mejor decisión, ya sea estratégico u

operacional. El proceso está compuesto por las fases de recolección y
búsqueda ética de datos, informes e información formal e informal, su
análisis y su diseminación”.
 "La inteligencia competitiva es el acceso a tiempo al conocimiento de

información relevante en las distintas fases de la toma de una
decisión". Gilad, 1992.
 La Inteligencia competitiva implica el desarrollo de un proceso que

incluye la colecta, el análisis y la acción con base en la información
sobre los competidores y el entorno competitivo. La inteligencia
competitiva se enfoca en las necesidades del presente y las
fortalezas potenciales, las debilidades y las actividades de
organizaciones con productos y servicios similares dentro de un solo
segmento de la industria”
La inteligencia competitiva es la acción de recoger, analizar y distribuir

información sobre productos, clientes, competidores y cualquier aspecto del
medio ambiente necesario para apoyar a los ejecutivos y directivos en la
toma de decisiones estratégicas de una organización.
Puntos clave
de esta definición:
 Inteligencia Competitiva es una necesidad ética y jurídica de la

práctica empresarial. (Esto es importante, ya los profesionales de CI
hincapié en que la disciplina no es lo mismo que el espionaje
industrial que es a la vez inmoral y por lo general ilegales).
 La atención se centra en el entorno comercial externo.
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GRUPO SIG
 Hay un proceso de recopilación de información, convirtiéndola en

inteligencia y, a continuación, la utilización de este negocio en la
toma de decisiones
¿Qué es Inteligencia Competitiva? ¿Qué no es Inteligencia

Competitiva?
1. Información que ha sido analizada 1. Espionaje.
al punto de tomar una decisión.
2. Una herramienta administrativa de 2. Una bola de cristal.
alerta.
3. Medio para encontrar valoraciones 3. Búsqueda de bases de
razonables. datos.
4. Disponibilidad de Información. 4. Internet.
5. Una manera mediante la cual las 5. Papel.
empresas pueden mejorar su línea
de base.
6. Una manera de vivir, un proceso. 6. El trabajo de una persona
inteligente.
7. Parte de las empresas de clase 7. Una invención del siglo XX.
mundial.
8. Dirigida por un equipo. 8. Software.
9. Observando desde fuera. 9. Una historia de periódico.
10. Tanto de corto como de largo 10. Una hoja de cálculo.
plazo.
2.2.- Surgimiento de la inteligencia competitiva
La historia de la Inteligencia Competitiva se inició en los EE.UU. en la

década de 1970, aunque la literatura sobre el campo es anterior a este
momento de, al menos, varias décadas. En 1980 Michael Porter publicó el
estudio-Estrategia Competitiva: Técnicas para Analizar Industrias y
Competidores que es ampliamente considerada como la fundación de la
moderna Inteligencia Competitiva. Este se ha ampliado desde entonces
sobre todo por el par de Craig Fleisher y Babette Bensoussan, que a través
de varios populares libros sobre análisis de la competencia aplican técnicas
de análisis de inteligencia competitiva para el profesional. En 1985, Leonard
Fuld publicó su libro más vendido de inteligencia dedicada a competidor. Sin
embargo, la institucionalización de la IC como una actividad formal entre las
empresas de América se remonta a 1988, cuando Ben y Tamar Gilad publicó
UNMSM-FCA 25
GRUPO SIG
el primer modelo de organización de una función formal de la empresa IC,

que fue adoptado ampliamente por las empresas de EE.UU.
En 1986 la Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva fue

fundada en los EE.UU. y creció en el decenio de 1990 a alrededor de 6.000
miembros en todo el mundo, principalmente en los EE.UU. y Canadá, pero
con un gran número, especialmente en el Reino Unido y Alemania. La
organización se declaró en bancarrota en 2009, y posteriormente se fusionó
con Frost & Sullivan en el marco del Instituto de Frost & Sullivan. Varios han
hecho esfuerzos para discutir los avances en el campo de la post-secundaria
(universidad) la educación, cubierto por varios autores entre ellos Blenkhorn
y Fleisher, [Fleisher, Fuld, Prescott, y McGonagle, entre otros. Aunque la
opinión general es que los conceptos de inteligencia competitiva puede ser
fácilmente encontrado y se enseña en muchas escuelas de negocios en todo
el mundo, aún hay relativamente pocos programas académicos dedicados,
grandes empresas, una preocupación para muchos que el campo debería
verse que más profesionalizado. Estos temas fueron ampliamente debatidos
por más de una docena de personas entendidas en una edición especial de
la Revista de Inteligencia Competitiva que se dedicó a este tema.
La evolución mundial del sector también ha sido desigual en la

competencia. Varias revistas académicas, en especial el Diario de
Inteligencia Competitiva y de gestión en su tercer volumen, siempre la
cobertura de la esfera del desarrollo mundial. Por ejemplo, en 1997, la
Escuela de Guerra Económica (fue fundada en París, Francia. Es la primera
institución europea que enseña las tácticas de guerra económica en un
mundo globalizado El término Inteligencia Competitiva apareció por primera
vez en la literatura alemana. En el verano de 2004, el Instituto de
Inteligencia Competitiva se fundó, que ofrece un postgrado programa de
certificación para los profesionales de Inteligencia Competitiva. Japón es
actualmente el único país que mantiene un oficial de inteligencia económica
(JETRO). Fue fundada por el Ministerio de Comercio Internacional e Industria
(MITI) en 1958.
Aceptar la importancia de la inteligencia competitiva, las grandes empresas

multinacionales, como General Motors, Eastman Kodak, y British Petroleum,
han creado unidades de IC formal. Es importante destacar que las
UNMSM-FCA 26
GRUPO SIG
organizaciones deben de ejecutar las actividades de inteligencia

competitiva, no sólo como una salvaguardia para la protección contra las
amenazas y los cambios del mercado, sino también como un método para
encontrar nuevas oportunidades y tendencias.
2.3 ¿Para que sirve la inteligencia competitiva?
En el contexto dinámico en el que actualmente las empresas se

desempeñan no basta ser rápido para adaptarse a los cambios, es
necesario ser preciso y seguro en sus respuestas a partir de un
monitoreamiento eficiente del medio.
No es suficiente coleccionar los datos, porque incluso para lograr la

colección es necesario comprender las estrategias y los movimientos de los
competidores.
Lo que resulta efectivamente en un elemento de diferenciación es el análisis

de toda la información que la transforma en la inteligencia para que la
organización pueda usarla apropiadamente.
De acuerdo con Gomes y Panty (2004) El uso de sistemas de la inteligencia

competitiva en organizaciones, sean pequeñas, medianas o grandes
empresas tienen el propósito de, anticiparse a los cambios del ambiente
externo de las empresas, descubrir nuevas oportunidades buscar ser
competitivo promoviendo las acciones, considerar los futuros eventos y no
solamente informes para justificar las decisiones tomadas en el pasado.
Miller (2002) afirma que una de las funciones de IC es preveer el futuro.
La IC hace que la organización mantenga un enfoque en el ambiente

externo, en otras palabras, en todo su actores, (clientes, competitivos,
proveedores, gobierno, etcétera) movimientos y en las variables que
pueden afectar a la empresa de la organi zación (la política so ciable y
económica y legal, etcétera).
UNMSM-FCA 27
GRUPO SIG
AMBIENTE GENERAL
COND. COND.
POLITICAS AMBIENTE - TAREA TECNOLOGICAS
COND. COND.
LEGALES ECOLOGICAS
PROVEEDORES ORGANIZACION CLIENTES
COND.
COND.
ECONOMICAS ENTIDADES REGULADORAS
CULTURALES
COND. COND.
DEMOGRAFICAS SOCIALES
Sin embargo, la observación simple del ambiente externo no satisface las

necesidades estratégicas de la organización, lo más importante es el
análisis de la información y su uso para el proceso de toma de decisiones
De la misma manera que hemos estudiado la actividad principal de

cualquier gerente es la toma de decisiones. En esos momentos el director
tiene que mostrar su capacidad de decidir y generar los buenos resultados
de que, sin embargo es un proceso complicado que requiere el reflejo, la
investigación y el análisis. Precisamente es en donde entra la IC en acción.
Entre sus objetivos principales destacan: detectar las amenazas

competitivas, eliminar o minimizar las sorpresas, incrementar la ventaja
competitiva que minimiza la etapa de la reacción y encontrar las nuevas
oportunidades.
Miller (2002) aporta tres factores fundamentales para la implementación de

la inteligencia competitiva:
 Los factores culturales de la organización, como el ambiente

favorable al compartimiento de la información, a la capacidad de
adaptación para los cambios y al temperamento de cambiar procesos
organizativos que ayuda a las necesidades gravadas por el ambiente
externo.
 Los factores estructurales como facilidad de interacción entre los

miembros de la organización, las proximidades y acceso para los
tomadores de la decisión.
UNMSM-FCA 28
GRUPO SIG
 Factores de comportamiento, como mecanismos de castigo y

recompensa, motivar y mantener la recolección y el compartimiento
de la información.
Miller (2002) separa las funciones principales de IC:
 Mantenerse alerta y anticiparse por la aparición de las oportunidades

y las amenazas;
 Subvencionar el proceso de toma de decisiones.
 Valorar secciones de empresas y tendencias sociológicas y políticas y

monitorear a la competencia
 Subvencionar la planificación estratégica y la estrategia del proceso.
La información puede ser valiosa para una compañía, y puede ser

despreciada por otra consecuencia del análisis consumado sobre ellos en el
uso del proceso de la decisión. La información es simplemente el punto de
partida del proceso de decisión y no el final.
El desenvolvimiento de los sistemas de la inteligencia competitiva y la

importancia dada por la capacidad estratégica del monitoreamiento sano de
la información tradujo algunos modelos que proponían etapas diferentes
para el logro de ese proceso.
2.4 Algunos modelos de la inteligencia competitiva
Entre los modelos presentados destacan los de Palop y Vicente apud

Carvalho (2000), en cuál el proceso de IC está estructurado en cuatro
etapas:
La primera etapa denominada la de la exploración cuya función es

observar y acompañar a un gran numero de fuentes de la información,
tratando de detectar los acontecimientos que puedan influir en la
organización.
La segunda etapa es llamada la de observación o vigilancia, el cual

pretende enfocar y acompañar a los eventos específicos con mayor
profundidad que la etapa anterior.
UNMSM-FCA 29
GRUPO SIG
La tercera etapa es denominada la de investigación, la cual busca

identificar el impacto de los eventos como oportunidades o en caso
contrario como amenazas para la organización.
Finalmente ocurre la difusión, cuyo objetivo es apuntar los caminos para

comunicar los resultados realizando las acciones específicas.
El otro conocido modelo de la inteligencia bastante competitiva es el

propuesto por McDonald, Richardson (1997) Carvalho de apud
(2000), denominado por los escritores el de inteligencia tecnológica y
también presenta la sistematización de la inteligencia competitiva en cuatro
etapas:
Esta propuesta nos indica que la Inteligencia competitivo parte de las

necesidades previamente definidas. Para atender a esta demanda busca
que los datos obtenidos respondan a las ansias de la organización.
Sin embargo, no es suficiente tener datos, es necesario que estos datos

sean transformados en información valiosa dentro del contexto en el cual
vive la organización.
En este sentido el juicio, el análisis de los datos y la transformación de la

información representan una etapa esencial los cuales dejan un margen
para la información en conocimientos y la transformación de éstos para la
organización y por consiguiente la realización de una acción.
Siguiendo el modelo, después de la información obtenida la inteligencia se

desarrolla lo cual permite definitivamente que se tome la decisión.
Otro modelo de IC interesante es el modelo desarrollado por Fuld &

company (2000), el cual valora algunos softwares disponibles de la
inteligencia competitiva en el mercado y es compuesto por cinco fases: la
planificación y la dirección; publicación de la información, la recolección de
fuentes primarias, el análisis y la producción, la distribución de la
información, en consecuencia.
UNMSM-FCA 30
GRUPO SIG
El primer paso propuesto es la planificación y la dirección. En este paso

es necesario identificar las preguntas y las decisiones que dirigen hacia la
fase de hacer prospecciones enfocadas en la información.
Frecuentemente esta fase es realizada de una manera apresurada, pero de

acuerdo con los escritores es tan crítica como el análisis de la información.
El siguiente paso es el de la recolección de la información divulgada,

esto consiste en una gama extensiva de fuentes, que va desde el espacio
del gobierno hasta la clasificación de artículos de periódicos, anuncios y
folletos de ventas, muchos de estos disponibles vía on line. Esta búsqueda
requiere la habilidad, desde la elección de la tecnología hasta la
identificación de la información relevante.
En la siguiente secuencia de la recolección de fuentes primarias

consiste en unir la información de las fuentes publicadas por las personas
participantes del proceso las cuales deben estar clasificadas para su uso
en el análisis de la inteligencia competitiva.
UNMSM-FCA 31
GRUPO SIG
Obtenidas las informaciones, el paso siguiente es lo que los autores

denominan "generador de inteligencia", en el cual las informaciones son
transformadas en evaluación significante, que resultan en implicaciones y
posibles resultados a la organización.
El análisis difiere de la suma o síntesis de la información pues emite

argumentos y conclusiones producto de un grupo de especialistas que
analizan la información obtenida en los pasos anteriores del proceso.
El paso final es divulgar e informar, el cual consiste en la entrega de

inteligencia critica de una manera coherente y convincente para ser
incorporado en el proceso de toma de decisiones. Según los autores es
fundamental aquí el convencimiento, lista para la entrega de inteligencia,
esta habilidad es esencial para convencer y decidir que determinada
conclusión es estratégicamente y correctamente utilizada.
Analizando algunos modelos teóricos de sistematización de inteligencia

competitiva se detalla seguir un modelo de inteligencia competitiva
integrado de cinco fases propuestas por Angeloni et al.. (2001).
El modelo propuesto trata de sistematizar sus fases principales e integrarlos

a las tecnologías pertinentes. Ahora, para cada fase del modelo están
presentes las tecnologías las cuales darán el soporte para la realización de
cada uno de ellos; por parte de los autores intentan privilegiar este enfoque
de la tecnología ya que continuara siendo un elemento primordial para el
éxito de cualquier proceso que se implante dentro de la organización.
UNMSM-FCA 32
GRUPO SIG
Primera fase: Definición de los objetivos de la Inteligencia Competitiva
La primera fase se refiere a la definición de los objetivos de la Inteligencia

Competitiva, los cuales deben informar sobre cambios en el entorno;
identificar oportunidades y amenazas del mercado con vistas a forjar el
crecimiento; percibir los movimientos competitivos del mercado,
posibilitando la planificación de estrategias competitivas; viabilizar la
gerencia de las organizaciones, actuando de forma pro-activa en un
contexto de incertidumbre y en un ambiente en constante mutación. En
esta fase los autores resaltan la importancia de determinar donde comienza
y donde termina ese ambiente. Sin que sea definido de manera muy amplia
o no definido, deberán considerar todos los recursos de la empresa y
campos de investigación, si es definido de manera muy restricta, dejará de
considerar oportunidades y amenazas. Se hace necesario así definir
UNMSM-FCA 33
GRUPO SIG
claramente la amplitud del trabajo a ser realizado. Esa definición dará

soporte al levantamiento de las informacion.
Segunda fase: El levantamiento de información y las tecnologías

correlativas
La segunda fase consiste en el levantamiento de la información, lo cual está

estructurado en tres etapas: identificación de las necesidades de
información de las organizaciones, identificación de las fuentes de
informaciones y, seguimiento de las informaciones. La etapa de
identificación de las informaciones es de crucial importancia. Definir de
manera correcta la información necesaria en etapas subsecuentes, la clara
definición de los objetivos de la IC. Identificada la información que irá a
componer el proceso de Inteligencia Competitiva se pasa a la etapa de
definición de las fuentes posibles para la obtención de esa información y del
cuál se dará la periodicidad necesaria para su seguimiento.
En el escenario de mapeamento de la información, dos herramientas son

importantes, uno el de la búsqueda y el otro el de monitoriamiento. Las
herramientas de búsqueda son caracterizadas por un mecanismo capaz de
realizar diferentes modalidades de búsqueda (el objetivo - la búsqueda
específica para áreas o ambientes) para que ellos puedan ayudar a las
necesidades del usuario en función del tipo de información localizada.
Es también necesario observar algunas características deseables: como la

creación de un catálogo propio de arranque para las búsquedas; la creación
de una clasificación de las páginas; y la presentación de los resultados por
categoría.
Con las herramientas de monitoramento la verificación de las alteraciones

es buscada en los contenidos y monitorear el surgimiento de contenidos
específicos o ciertos hechos predeterminados. Son estos los que alimentan
los sistemas de IC activo, posibilitando observar acontecimientos de la
atmósfera externa, alimentando el ciclo de inteligencia competitiva.
Tercera fase: Almacenamiento de información y las tecnologías

correlativas.
UNMSM-FCA 34
GRUPO SIG
El paso siguiente al reconocimiento de las necesidades de información de

las organizaciones es su almacenamiento de forma segura y accesible para
alcanzar la cuarta fase, que consiste en el análisis de las informaciones.
Pensar en almacenar información es pensar en su análisis. Para el
almacenamiento de las informaciones, la tecnología utilizada es de banco
de datos. El tipo de banco de datos indicado es la Data warehouse, por
consistir en un conjunto de datos basados en asuntos integrados, no
volátiles y variables en relación al tiempo (apud, 1998).INMON HARRISON.
En la Data warehouse son almacenadas las informaciones y localizadas
donde pueden ser encontradas (ambas definidas en la segunda fase del
ciclo de la IC). Algunas características recogidas en esta tecnología son:
integración con las demás etapas del ciclo; caché analítico; el lenguaje
compatible como el Ansi SQL.
La cuarta fase: El análisis de la información y la correlativa de tecnologías
El análisis de la información consiste en determinar el impacto potencial de

los hechos detectados, que es el valor de la unión de la información
relevante identificada. En esta fase, la información será cambiada por
conocimientos con las opiniones a los movimientos organizativos,
principalmente en la administración estratégica de la organización.
Con la información apropiadamente guardada en el Data Ware house, las

tecnologías apropiadas para el análisis de la información son basados en
herramienta OLAP (el procesamiento de análisis en línea), como la Data
Mining en negocios de la empresa. La Data Mining, permite que el análisis
en la base de datos obtenga la información oculta, que serían difíciles de
identificar de la forma habitual en la inteligencia de la empresa, de acuerdo
con George (2001), son técnicos los métodos y las herramientas que hacen
posible el usuario analizar los datos y, con la base en esos análisis, emiten
las respuestas que podrían ser utilizadas.
Quinta fase: La distribución de las informaciones y las tecnologías

correlativas
Realizada la colecta y el análisis de las informaciones, la etapa siguiente es

distribuir los productos de Inteligencia Competitiva, por medio de la
diseminación de las informaciones y análisis realizados a las personas
UNMSM-FCA 35
GRUPO SIG
correctas para que puedan delante de la realidad de sus organizaciones

actuar estratégicamente. La distribución de las informaciones puede ocurrir
de diversas maneras: evaluándose el tipo de información, el tipo y el nivel
de los receptores, el coste del medio, la urgencia y la preferencia de los
receptores. En este caso, el apoyo es suministrado por el uso de La
tecnología de la información que debe tener en cuenta que no sólo los
usuarios sino también otros sistemas de la información acceden a los
resultados, lo que puede ser facilitado con el uso de lenguas específicas al
cambio de la información como el (lenguaje de marcación extensible.)
2.5 ¿Como obtener información confiable y relevante para la

organización?
Una cosa debe quedarse clara acerca de las fuentes de información, por
mejor que sean, ninguna fuente es permanente. Pues, las fuentes cambian
de acuerdo con las necesidades de la organización. Las fuentes pueden ser
clasificadas:
 Según su origen:
Internas o Externas.
 Según su contenido:
Primarias o Secundarias.
 Según su estructura:
Formales (también llamadas de textuales) o informales.
 Según el nivel de confianza:
Alto riesgo, confianza subjetiva y altamente confiable.
UNMSM-FCA 36
GRUPO SIG
Origen Contenido Estructura Nivel de

confiabilidad
Internas.- Primarias.- Formales.- Alto riesgo.- Las

fuentes requieren
La información es Datos originales, La información se
ser monitoreadas.
recolectada dentro fuente documental encuentra
Ej.: sitios de noticias
de la organización de primera mano estructurada se le
en Internet.
o unidades de para la puede llamar pre-
decisión. Ej.: investigación. análisis. Confianza
Capacidades de subjetiva.
Ej.: Entrevistas, Ej.: libros, revistas,
producción, costo
observaciones y documentos. Relativamente
real del producto,
cuestionarios. confiable requiere
etc.
monitoreo. Ej.:
Periódicos
Externas.- Secundarias.- Informales.- Altamente

Recolectados confiable.
Datos registrados Aquellas en las
fuera del
en algún medio que cuales la Son aquellas que
ambiente
han recibido algún información no se proporciona
organizacional o
tipo de encuentra información
fuera del área de
tratamiento. estructurada. disponible,
decisión. Ej.:
confiable y debe ser
Balances de las Ej.: Internet, Ej.: conversaciones,
monitoreada todo e
empresas servicios on line, conferencias.
tiempo. Ej.: material
concurrentes. documentos.
instruccional sobre
productos.
La elección de la fuente es fundamental para garantizar la confiabilidad de

las informaciones. Sin embargo, muchas veces por la dificultad de obtención
de fuentes más confiables, la organización es obligada a trabajar con
fuentes de alto riesgo haciendo análisis y proyecciones de escenarios
futuros. Para la IC todas las informaciones recolectadas necesitan ser
trabajadas para presentar un valor estratégico mayor en la toma de decisión
y minimizar las incertidumbres del proceso. Incertidumbre en el proceso de
toma de decisión fue definida como siendo situaciones en las cuáles la
decisión tomada puede generar resultados desconocidos. Tres son las
principales causas de la incertidumbre:
UNMSM-FCA 37
GRUPO SIG
 Falta de claridad de las informaciones.
 Largo periodo de tiempo para realimentación.
 Desconocimiento general de las relaciones causales debido a

problemas en las etapas de mapeamento y de análisis de las
informaciones.
El propósito de este escenario de análisis debe resultar de un enfoque bien

definido, lo que enfatiza la importancia de la primera etapa de la definición
de los objetivos. El profesional precisa tener discernimiento y el sentido
común de separar la información realmente relevante para cada situación
y necesidades de la organización.
2.6 Monitoriamiento del ambiente
En los modelos presentados de IC se puede verificar la importancia del

levantamiento de la información. Para correlacionar la información relevante
estratégica para la organización se resalta la importancia de un
monitoramento continuo que debe ser realizado tanto en el ambiente
externo como interno.
El ambiente interno comprende los factores físicos y sociales relevantes

dentro de las fronteras de la organización, o de una unidad específica de la
decisión.
Mientras el ambiente externo incluye los factores físicos y sociales

relevantes que se encuentran fuera de las fronteras de la organización o de
una unidad especifica de la decisión.
Monitorear el ambiente interno parece ser mucho más fácil, al final de

cuentas la organización debe conocer su propia casa. Sin embargo muchas
veces pasamos desapercibidos detalles importantes de nuestra propia
realidad.
Para analizar la propia empresa muchos factores son importantes y muchas

cuestiones necesitan ser respondidas:
 ¿Cuáles son las fuentes utilizables para la colecta de informaciones?
UNMSM-FCA 38
GRUPO SIG
 ¿Cuántas personas trabajan en cada área y cuáles son sus

cualificaciones?
 ¿Cómo las tecnologías de información son usadas para monitorizar y

controlar el proceso?
 ¿Cómo la empresa está estructurada físicamente?
 ¿Quienes son los proveedores de materia-prima, equipamientos y

tecnologías?
 ¿Cómo es la estructura organizacional y la estructura de poder control

y toma de decisión?
 ¿Cuáles son los niveles administrativos y lo que hacen cada uno de

ellos?
 ¿Cuál es la cualificación esencial de la organización?
De las cuestiones arriba es importante que tengamos claro lo que son

cualificaciones esenciales. Cualificación esencial, definida por Hamel y
Prahalad (1995), es lo que diferencia a una empresa de otra, es la capacidad
resultante de competencias individuales para que sea posible aplicar en
otros sectores del mundo de los negocios. Identificar las cualificaciones
esenciales de los concurrentes es una forma de poder prepararse para
desarrollar o adquirir una cualificación propia y diferenciada que confiera
ventajas competitivas para la organización.
De acuerdo con Miller (2002, p..43), el proceso de inteligencia prospera en

el ámbito de empresas que son transparentes en relación con las propias.
En realidad, si la mayoría de las compañías supieran lo que ya lo saben,
serían todas inteligentes. Cuando está correctamente situado, el proceso de
inteligencia tiene condiciones de capacitar a los directores a que compartan
la información.
En cuanto al análisis externo es importante que la empresa sepa:
 ¿Quiénes son sus concurrentes?
 ¿Cuáles son las estrategias de los concurrentes?
UNMSM-FCA 39
GRUPO SIG
 ¿Quiénes son sus clientes?
 ¿Cuáles son las necesidades y antojos de sus clientes?
 Como el sector, en el cual la empresa está insertado, está

organizado?
 ¿Cuáles son las características de los productos semejantes que están

en el mercado?
 ¿Cómo está la dependencia de la empresa en relación a sus

proveedores?
 ¿Cuáles son las tendencias de mercado?
 ¿Qué cambios económicos, políticos y/o sociales pueden impactar la

empresa? Y de que forma?
 ¿Cuáles son las perspectivas de crecimiento de la empresa en

relación al crecimiento demográfico del mercado?
 ¿Quiénes son las empresas benchmarks en las áreas de interés de la

empresa?
Muchas otras cuestiones de igual importancia podrían ser formuladas.

Después de la discusión de la importancia del mapeamento de las fuentes
de información y del seguimiento del ambiente de negocios de la
organización podremos conocer algunas técnicas para dar soporte al
proceso de seguimiento.
2.7- Algunas técnicas para el monitoriamiento del ambiente
Para las organizaciones en la tarea de monitorear el ambiente externo

existen una serie de técnicas y herramientas que definen algunos criterios y
las variables de monitoriamiento. Esas técnicas son elegidas por la
organización de acuerdo a; sus objetivos, el mercado en el que actúa y
recursos disponibles. Entre las técnicas, algunas tal vez vistas en otras
disciplinas, destacan las siguientes:
 Los factores críticos del éxito.- La literatura define los factores

críticos del éxito como una técnica que identifica las variables que
UNMSM-FCA 40
GRUPO SIG
pueden afectar significativamente el puesto competitivo de una

compañía dentro de su ramo de actividades.
Estas herramientas utilizan matrices centrales que valoran la

atracción ejercida por la sección y la fuerza de la empresa en relación
con los factores considerados críticos.
 Modelo de Porter.- Esta técnica esta basada en la cinco fuerzas de

Porter (1986) las cuales definen los sectores y actores que más
afectan al negocio de una organización. Las cinco fuerzas
competitivas de Porter son las siguientes: Amenaza de los
competidores, amenaza de productos sustitutos, poder de
negociación de los proveedores, barreras de entrada, poder
adquisitivo de los clientes.
 Análisis SWOT.- Esta técnica tiene por objetivo analizar las

capacidades internas de la organización, puntos fuertes de la misma,
posición de la organización frente a los competidores, identificación
de amenazas y oportunidades en el mercado de actuación.
 Análisis de la cadena de valor.- Esta técnica es una contribución

mas de Michael Porter. El centro de esta técnica es que cada
actividad de un negocio agrega a él determinado valor (si se observa
que alguna actividad no agrega ningún valor al negocio, esa actividad
debe ser eliminada). A partir de ese análisis las actividades que
agregan más valor son identificadas y por lo tanto son las que deben
ser controladas y mejoradas pues proporcionan ventajas
competitivas.
 Benchmarking.- Es un proceso que sirve tanto para orientar la

colecta, cuanto para la etapa de análisis de informaciones. Esta
herramienta posibilita evaluar el desempeño de las funciones y
habilidades de una organización para establecer referencias (de
éxito) para comparación. O sea, el benchmarking consiste en la
práctica de descubrir la mejor manera de hacer las cosas y adoptarla
en beneficio propio.
 Análisis de las cualificaciones esenciales.- Como se ha visto

anteriormente, define cuáles son las habilidades y conocimientos que
UNMSM-FCA 41
GRUPO SIG
diferencian a una organización de las demás. En ese sentido esa

técnica consiste en identificar las cualificaciones esenciales de sus
competidores, identificar que cualificaciones la empresa necesita
adquirir o desarrollar para superar a los concurrentes y garantizar
ventajas competitivas sustentables.
 El análisis de las competencias esenciales.- La competencia

esencial define qué habilidades y conocimientos diferencian a una
organización de otras. En este sentido la técnica consiste en
identificar a las competencias esenciales, su manera de actuar en el
mercado, identificar que necesita la compañía para adquirir o
contraer y vencer a los competidores y hacerlo garantizan grandes
ventajas competitivas;
 Análisis de escenarios.- Son análisis basados en los pronósticos de

escenarios probables o improbables, seguros o negativos. En estos
análisis las tendencias del comportamiento son observadas para
verificar el impacto fuerte que tendría en la organización y puede
identificar cuales son las deficiencias y los potenciales de la
organización para adaptarse a los diferentes escenarios.
La inteligencia competitiva es un proceso de importancia fundamental que

provisión a la organización de los datos, la información, los conocimientos y
la inteligencia que darán el soporte a la toma de decisiones y a la búsqueda
de ventajas competitivas.
UNMSM-FCA 42
GRUPO SIG
CAPITULO III:
METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA

GESTION DEL CONOCIMIENTO
3.1 METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA GESTION DEL

CONOCIMIENTO
Para empezar el estudio

Después de haber completado el estudio de las unidades anteriores .Se
espera que usted ya ha observado que las organizaciones destinadas a
diferenciar los conocimientos de las organizaciones tradicional
(representado por organizaciones burocráticas) en muchos aspectos. En
esta unidad se encontrará con algunos modelos de organizaciones
dedicadas a los conocimientos y cambios que han ocurrido en las
principales variables organización para adaptarse a la nueva era
Modelos de organización de los conocimientos
UNMSM-FCA 43
GRUPO SIG
En la Unidad 1, se estudia la evolución de la sociedad y su paso de la Edad

Agraria a la era de la información y Conocimiento. Es importante destacar
que la evolución de la sociedad ha que influyen en el desarrollo de modelos
de gestión y viceversa. Los diferentes modelos de gestión han nacido de las
necesidades de organizaciones a adaptarse a la evolución de la sociedad.
La transición de la sociedad industrial a la sociedad la información y el
conocimiento ha puesto de manifiesto un nuevo concepto de organización
y, en consecuencia, nuevas modelos de gestión destinadas a acrecentar al
máximo y aprovechar de los conocimientos. Estos modelos fueron llamados
por diferentes autores de diferentes maneras. En la Tabla 4.1 se
encuentran algunos nombres utilizados para designar a las organizaciones
de la Era de la Información y del Conocimiento.
NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN AUTORES

Organizaciones inteligentes Botelho 1994
Organizaciones de aprendizaje Senge 1990
organizaciones de conocimiento Nonaka y Takeuchi 1997
Tenga en cuenta que en este curso teórico siga las llamadas de línea que
organizaciones de conocimiento, por ello creemos más adecuado definir las
organizaciones de la era del conocimiento, si bien las variables descrito por
varios autores son muy similares. Tenga en cuenta que
independientemente de la denominación, los autores se analizan para
evaluar a las organizaciones de la Era Conocimiento en el que los activos
intangibles se los recursos considerados estratégicos, como usted
estudiado en las unidades anteriores. Cabe señalar que la valoración de los
activos intangibles no niega la importancia de los activos, tangibles, pero
ha añadido nuevas variables a las tradicionalmente valoradas
organizaciones de la era industrial. Para que pueda entender bien lo que es
tangible y activos intangibles y la diferencia de modelos de gestión de la
era industrial modelos de gestión de la Era de la Información y el
Conocimiento, examinar cuidadosamente los ejemplos y las características
a continuación.
Las principales características de las operaciones concretas, segundo

Cavalcanti, Gomes y Pereira (2001) la materia prima más se consume,
menos está disponible.
UNMSM-FCA 44
GRUPO SIG
Ejemplo:
 Aceite, más escasean estos productos, más es su valor de mercado;

 Cuando alguien vende un tangible y pierde la posesión
sobre él.
Curiosidad: Si usted tiene un producto tangible, un coche, por ejemplo, y
los vende, se le con el dinero y el comprador con el producto. Esto no ocurre
con los bienes intangibles. Ejemplos de mercancías activos intangibles:
ideas, información y conocimiento.
Las principales características de las operaciones concretas, segundo

Cavalcanti, Gomes y Pereira (2001) son los siguientes:
 cuando alguien vende un producto puede perder la propiedad del

producto, pero sigue manteniendo el conocimiento;
 los conocimientos de los que más se vende más multiplica.
Ejemplo: Software;
 el costo del conocimiento, ya que se reduce hace que sea accesible a

un mayor número de personas.
Curiosidad: Si tienes un producto intangible, por ejemplo, el software y la
vende, se obtiene el dinero y el conocimiento del comprador con el
producto. Ejemplo: el costo para desarrollar una copia o 1 mil millones
copias del software es casi el mismo.
Usted entiende por qué Hill Gattes es uno de los hombres más ricos del
mundo?
El que vende el software. Entrega del producto. Mantiene el dinero y con el

conocimiento que él puede vender por miles de otros.
Ahora es el momento ideal para que usted haga algunos
pensamientos antes de continuar con sus estudios:
Usted entiende que el modelo de gestión industrial no cumple más a

las necesidades de una organización de la Era de la Información y
Conocimiento?
Usted entiende por qué tenemos que gestionar el conocimiento en

organizaciones?
Usted entiende porque el conocimiento es considerado como el

recurso estratégico clave para las organizaciones?
Si usted entiende la nueva realidad de la sociedad y las

UNMSM-FCA
organizaciones que definir qué es una 45
organización de
GRUPO SIG
conocimiento?
Para Nonaka (apud, 1997), las organizaciones de Starkey conocimientos

pueden definirse como aquellos que crean sistemas de nuevos
conocimientos, difundirlos en toda la organización y la incorporación de
nuevas tecnologías en rápida y productos.
Sveiby (1998) define las organizaciones como redes de conocimiento flujo

de conocimiento (en el procesamiento de la información conocimiento),
donde los profesionales están altamente cualificados y cuyo valor
económico está más concentrada en los activos intangibles que los
tangibles.
Para Stewart (1998), las organizaciones del conocimiento son los que hacen
un uso intensivo del conocimiento, en sustitución de sus existencias de
información y conocimiento para los activos fijos.
Angeloni (2002) define la organización del conocimiento como las que se

centran en la adquisición, la creación, el intercambio, la utilización y la
conservación de los conocimientos, a través de un catalítico proceso cíclico
– a partir de tres dimensiones: infraestructura organizacional, personas y
tecnología – en la medida de cada uno de los objetivos de la organización.
Después de haber entendido lo que es una organización de conocimiento,

sabrá a partir de este momento, algunos modelos de gestión permitirá a
una organización para migrar del modelo tradicional para el modelo de
gestión centrado en la Gestión del Conocimiento.
Cabe señalar que ningún “modelo” se ha adaptado totalmente a una

organización, al igual que la idealización de un realidad y, por tanto,
limitada. Cada organización, ya que cada ser humano tiene su propio ADN
que determinará sus peculiaridades. En la literatura se pueden encontrar
varias propuestas teóricas para modelos de gestión para las organizaciones
de la era del conocimiento en muchos casos de éxito.
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GRUPO SIG
Entre los autores extranjeros sugieren que usted búsqueda Senge (1990),
Sveiby (1998), Stewart (1998) y Tackeuchi y Nonaka (1997). Para encontrar
historias de éxito de empresas brasileñas que están migrando a la nueva
gestión le sugerimos entrar al sitio de las empresas:
 <http://www.embraco.com.br>;
 <http://www.nutrimental.com.br>;
 <http://www.serpro.com.br>,
 <http://www.petrobras.com.br>.
Entre los autores brasileños saben brevemente los modelos de la Tierra
(2000), Rodríguez y Rodríguez (2001) y mayor detalle el modelo de Angeloni
(2002). ¿Qué se puede deducir el tipo de gestión es que, en líneas en
general, tienen la misma dirección. Lo que en su se dirigió a la mayoría de
las dimensiones y variables son los mismos.
3.1.1 El modelo de la Tierra: los planes y dimensiones de los

conocimientos
El modelo de gestión de los conocimientos presentados por tierra (2000) se
basa en las siete dimensiones de la práctica de la gestión, se muestra en la
Figura 4.1, a saber: el papel indispensable de personal directivo superior, la
cultura de la organización, la estructura, las políticas de recursos humanos,
el progreso de la tecnología sistemas de comunicación e información, la
medición de los resultados y la relación con el entorno exterior.
UNMSM-FCA 47
GRUPO SIG
FIGURA 4.1 - PLANES Y DIMENSIONES DE LOS CONOCIMIENTOS
En este modelo, tenga en cuenta las siguientes observaciones:
1 - El papel de la alta dirección es esencial en la definición de

campos del conocimiento - en la cual los empleados la organización debe
centrar sus esfuerzos para el aprendizaje - y en el esclarecimiento de la
estrategia de negocio y establecer metas difíciles y motivador;
2 - El desarrollo de una cultura dedicada a la innovación, la

experimentación y el aprendizaje continuo, y comprometidos con los
resultados a largo plazo y la optimización de todas las áreas de la empresa,
debería ser uno de principales preocupaciones de los altos directivos;
3 - Las nuevas estructuras y prácticas de organización del trabajo -

Que varias empresas en diferentes países adoptadas para superar los
límites de la innovación, la aprendizaje y la generación de nuevos
conocimientos, impuestas por la tradición, las estructuras jerárquicas
burocráticos - se basa en gran medida en trabajo en equipos
multidisciplinarios con un alto grado de autonomía;
4 - Las prácticas y políticas para la gestión de los recursos los seres

humanos están asociados con la adquisición de conocimientos internos y
externos a la empresa, por lo que como la generación, difusión y
UNMSM-FCA 48
GRUPO SIG
almacenamiento de conocimiento en la empresa. Poniendo de relieve es la

siguientes iniciativas: mejorar organizaciones para atraer y mantener a las
personas centradas conocimiento; fomentar comportamientos alineados los
procesos individuales y colectivos de aprendizaje y adecuados sistemas de
retribución vinculados a adquisición de las habilidades individuales y de
equipo o los resultados de la empresa;
5 - Se consideran los progresos de la tecnología sistemas de

comunicación e información sin ignorar el papel desempeñado por
individuos. Los mejores sistemas de información también dependen
principalmente de "insumos" individuo;
6 - Los recientes esfuerzos para medir los resultados en virtud de

diversas perspectivas y en su comunicación de todo el organización se
ponen de relieve, y, en particular, los esfuerzos autores recientes y las
empresas interesadas en evaluar varias dimensiones del capital intelectual;
7 - Por último, la creciente necesidad de que las empresas

participar en los procesos de aprendizaje con el medio ambiente,
especialmente a través de alianzas con otras empresas (proveedores,
socios, universidades, competidores, gobierno) y relaciones más estrechas
con sus clientes.
Identificado las dimensiones del modelo presentado por la Tierra, pasar a

analizar el modelo de Rodrigues y Rodrigues.
3.1.2 El modelo de Rodrigues y Rodrigues: modelo de gestión

El modelo de Rodríguez y Rodríguez (2001, p. 172-201), denominado Modelo
de Gestión, con el apoyo de tres pilares se muestra en la Figura 4.2: la
estrategia, las personas y organización.
UNMSM-FCA 49
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Figura 4.2 - los pilares de la modelo de gestión
En este modelo, lea las siguientes observaciones:
1 - Estrategia - es la escala hacia el mercado y las cuestiones externas y

se ocupará de la forma de desempeño de la organización, el negocio en el
que se el enfoque y las prioridades y objetivos que deben alcanzarse, con el
objetivo de alcanzar su visión de largo plazo. El dirigida por el tamaño
variable de estrategia son los siguientes: las empresas, las prioridades y la
forma de actuar;
2 - Las personas - que es el tamaño comportamiento esperado de las

personas es el firme apoyo de la cultura de la organización, sus creencias y
valores. En la sociedad del conocimiento, profesionales que aportan una
competitiva para la organización porque agregan mayor valor cuando se
compara con las rutinas físicas se están ejecutando (tarea que cada vez
más a las máquinas), ya que será responsable de la innovación de procesos,
la creación, análisis y planificación. Las variables que tamaño de la
población son las creencias, la valores, actitudes, pautas de
comportamiento y normas;
3 - La organización - esta dimensión es la de sistemas formales de los

flujos de información y procesos decisión, y la estructura de poder formal
organización. La pirámide jerárquica, en ¿cómo se sabe, tiene cada vez
menos espacio en la sociedad del conocimiento. El poder formal de
organización de los conocimientos son los tener conocimiento en lugar de
con los jefes que tenía la función de hacer cumplir la tareas de sus
subordinados. Estructura, procesos, sistemas, la tecnología y la información
son las variables tamaño de la organización. Los pilares del modelo de
gestión también considerar el entorno socio-político-económicos y
tecnológicos externos.
Después de la presentación de los pilares del modelo de gestión, el autor

presenta la estructura de funcionamiento de acuerdo con la figura 4.3, que
es la materialización de la información sobre estrategia en gran escala, la
gente y la organización.
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GRUPO SIG
FIGURA 4.3 - ESTRUCTURA DEL MODELO DE GESTIÓN
Las variables se muestra en el modelo de funcionamiento por utilizando una

metodología que permite una visión global e integrada la organización.
Observación de la estructura del modelo de gestión, el primer punto que
debe se define la misión. Definición de la misión, es la visión de futuro de la
organización. A través del desarrollo de la visión se identifican objetivos.
Utilizando la metodología del balance scorecard - BSC - de Kaplan y Norton
(y apud), se puede dividir el RODRIGUES RODRIGUES visión en objetivos en
los ámbitos de la planificación, las finanzas y establecer los procesos de
negocio. Conjunto de estos objetivos es identificar las barreras y el punto
fuerte y pasa a la definición de estrategias para llevar a cabo la ocurre. La
definición de los procesos de negocio permitirá a la A corto plazo. El autor
considera en su modelo de la influencia de la cultura organización y su
transformación actual, en caso necesario, realizar la visión que se esboza.
De la visión, se puede llegar rápidamente a los archivos y proyectos

necesarios para la generación de resultados. Para la definición de los
procesos de negocio debería ser el de identificar relaciones entre las
entidades y externos organización. Entidades externas son citados como
partes interesadas, el mercado y la sociedad, como los recursos de capital,
UNMSM-FCA 51
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materiales, conocimientos, humanos, de los competidores. Desde procesos

de negocio es posible definir los indicadores de rendimiento.
Dado que usted es consciente de los modelos de la Tierra (2000) y

Rodrigues y Rodrigues (2001), ahora usted sabe los detalles del diseño de
las organizaciones a conocer Angeloni (2002).
3.1.3 Modelo: modelo de organización conocimiento
Si volver atrás y revisar la definición de las organizaciones en el consciente

Angeloni (1999), se puede destacar dos grandes ideas:
 Una, que las organizaciones son conscientes de las que se centran

en la adquisición, creación, intercambio, uso y almacenamiento de
conocimientos, conceptos que han adquirido en Unidad 3;
 Otro, una organización que migrar al modelo al tradicional modelo de
gestión de las organizaciones del conocimiento tendrá que repensar
el trabajo y tres dimensiones: la infraestructura de la organización, el
perfil de las personas que componen y la tecnología.
Fue en estas tres dimensiones que Angeloni en 2002 desarrolló su modelo
de organización del conocimiento.
Esta representación pretende hacer hincapié en que ninguna de las

dimensiones ya que ninguna de las variables que componen es más
importante los demás. Después de conocer las dimensiones y variables del
modelo organizaciones de los conocimientos que ahora se sabe dónde es
cada uno.
Sección 2 - El tamaño de la infraestructura de organización
La escala de la infraestructura destinada a la creación de una organización

medio ambiente para la creación, difusión, intercambio, la utilización y la
conservación de los conocimientos.
Para la consolidación de la organización entorno propicio para gestión del

conocimiento, algunas variables deben ser trabajado, entre ellos algunos
que se destacan. Visión holística - es el nuevo paradigma de la sociedad y
de las organizaciones que trata de desarrollar en miembros de la
organización, la búsqueda de una visión sistémica las intersecciones y las
UNMSM-FCA 52
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interacciones de cada parte con el todo evitar ver los eventos y los procesos
de organización de manera fragmentada
El objetivo de la visión es crear una visión compartida en la organización

que provee la conducción de sus miembros a un punto común. Algunas de
las acciones que puede utilizar para aplicar una visión global de su
organización pueden ser vistas a continuación:
 La definición de la misión, visión, estrategias y objetivos de la

organización;
 La definición de los procesos organizativos;
 La política de responsabilidad social y ecológica.
Como resultado de este cambio de paradigma, la organización debe pasar
por un proceso de reevaluación que implica, en particular, un análisis de su
cultura organización. En la práctica, conduce a una visión holística visión
sistémica de la organización y su entorno, compartida por todos.
La cultura de la organización - como la cultura organización expresa la

identidad de una organización, esta identidad debe proporcionar una actitud
positiva en relación a los conocimientos, con los principios fundamental
confianza, apertura y colaboración. El objetivo es desarrollar una cultura de
conciencia importancia de la adquisición, la creación, el intercambio, la
utilización y la conservación de los conocimientos para la creación de
ventajas competitivas y su adecuación de la sociedad del conocimiento. La
principal acción que deberá realizarse es el trabajo principios de la
organización. En este sentido, el papel de liderazgo es muy importancia
para la generación de un entorno propicio para creación, uso y
aprovechamiento compartido del conocimiento. De acuerdo con los
romaníes y Dazzi (apud, 2002, Angeloni p. 51), "hay más para mantener una
relación de mando, control, y la vinculación en un entorno que requiere una
mayoría de las personas y capacidad para transferir sus conocimientos, sin
la el temor constante de compartirlo”.
Imagínese una escuela de bellas artes: el papel de los docentes (líder) es

orientar, sugerir, promover el intercambio de experiencias y materiales,
pero no el profesor quien debe pintar la imagen. Cada estudiante debería
ser capaz de desarrollar habilidades para ellos mismos o colectiva crear su
propio trabajo, que es el papel del nuevo líder.
UNMSM-FCA 53
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Estilo de gestión - la gestión debe basarse en desarrollo de las prácticas

de la organización que promover principios como la participación,
flexibilidad, autonomía y apoyo, entre otros, los administradores son
conscientes del papel que tienen como trampolín para la organización. El
objetivo es que los dirigentes con miras a crear un ambiente de
colaboración entre los miembros de la organización, el fomento del
intercambio de la información y el conocimiento y la generación de
conocimiento y la innovación. Las principales acciones que se realizarán son
las siguientes:
 definir el perfil de los dirigentes;

 desarrollo de estilos de gestión Participativo:
 Actitudes flexibles de respeto y confianza;
 Compromiso con el bienestar de cada colaborador;
 Estimular la participación de los empleados;
 Reconocimiento de que las personas activas más importantes
de la organización;
 La creación de una visión compartida;
 Empoderamiento de las personas para cambiar el entorno.
Del mismo modo, la estructura adoptada por organizaciones ejercer
influencia sobre la gestión Conocimiento. Ella es la responsable directa
de difusión y la institucionalización de un entorno serie de desafíos, el
aprendizaje y la innovación. Un adopción de estructuras rígidas y no se
cristalizó compatible con las incertidumbres del entorno actual. El
conocimiento de los trabajadores a no aceptar más métodos de mando y
control del pasado. Si examinamos la historia comprobará que la
principal función de las estructuras de organización se institucionalizar la
estabilidad. En compañía de conocimientos, sin embargo, su función es
institucionalizar el cambio
Estructura - la organización debe basarse en procesos y / o estructuras

que permitir la flexibilidad, la comunicación y la participación de las
personas, para la compra, creación, el intercambio, almacenamiento y
utilización de conocimiento. El objetivo de la adopción de nuevas formas
de organización es aplicar una estructura organizativa flexible, se centró
en la adquisición, la creación, el intercambio, almacenamiento y uso de
UNMSM-FCA 54
GRUPO SIG
conocimientos, y que buscar la participación de todos sus miembros en

proceso de gestión mediante el establecimiento de una visión
compartida.
Las principales acciones que se realizarán son las siguientes:
 Estructura para la ejecución de los procesos;

 Ejecución de estructuras;
 Principios de trabajo de las organizaciones, la generación de ideas,
el conocimiento y la innovación en dirigentes y dirigidos.
Es importante que usted claro que sólo la creación de un entorno
propicio para la gestión organizacional el conocimiento por sí sola no es
suficiente, la organización necesidades de las personas con un perfil
coherente con el nuevo la realidad organizacional.
Antes de entonces celebrar un debate sobre:
Antes de estudiar el perfil del profesional ideal para la

sociedad del conocimiento es importante que reflexionar
brevemente sobre la variables que componen la
infraestructura de organización de organizaciones de la
sociedad del conocimiento, a buscar respuestas siguiente
pregunta:
Usted puede tener claro en su mente porque la palabra
Secciónadquisición, creación, elde
3 - El perfil profesional intercambio, el uso y
la Era del Conocimiento
En esta dimensión se agrupan las grandes potencias humanos que se

desarrollarán y adoptarán de manera efectiva entornos de la organización
se centró en la gestión del conocimiento.
Las organizaciones de la Era de la Información y el Conocimiento requieren

profesionales altamente cualificados, que adquieran los conocimientos
necesarios para las actividades de conocimiento. Sigue la descripción de
algunos de estas competencias:
De aprendizaje - el aprendizaje implica la adquisición de capacidad para

hacer algo a partir de la comprensión de cómo y por qué hacer lo que que,
en respuesta a la necesidad de hacer frente al micro y el macro de los
cambios ambientales.
UNMSM-FCA 55
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El propósito de trabajar en el aprendizaje organizacional es desarrollar en

los miembros de la organización, la capacidad de "Aprender a aprender", a
fin de continua establecimiento de la única ventaja competitiva sostenible:
la de organización del conocimiento.
 Conciencia de la importancia de aprender a aprender "; presencia de

programas de aprendizaje;
 Programas de aprendizaje virtual;
 Universidad Corporativa;
 Implementación de programas: discução con especialistas,
 Auditorio virtual, un aula virtual de grupos, debate, los cursos a
distancia (auto-instrucción), biblioteca virtual, base de datos de
expertos, el banco mejores prácticas, conferencias de vídeo, entre
otros.
Un elemento que tiene estrechos vínculos con el proceso de aprendizaje
organizacional son los modelos mentales. Desde análisis de los modelos
mentales de los individuos puede entender por qué dos personas tienen la
percepción diferentes sobre el mismo objeto. Que prestar atención a
diferentes detalles. Así:
Modelos mentales - ideas son profundamente arraigadas que interfieren y

la forma y los actos decisiones de las personas, los procesos son necesarios
continuo de reflexión, creación y recreación de estos modelos, personas que
pasan por procesos reales desaprendizaje
El propósito de los modelos mentales de trabajo de las personas es a

readaptarse a las necesidades de las organizaciones del conocimiento. Ya no
podemos navegar en la sociedad del conocimiento con los paradigmas de la
sociedad industrial.
 Aprender a escuchar y respetar la de los modelos mentales

asociados, utilizando las técnicas de investigación, reflexión, la
práctica del diálogo, escalera de la inferencia, columna de la
izquierda;
UNMSM-FCA 56
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 Metáforas y analogías;
Puede ver la declaración anterior con las siguientes afirmación: si la
sociedad industrial a la información y conocimiento se considera "poder" en
la sociedad la información y el conocimiento, compartir información y el
conocimiento es un diferencial competitivo para los dos los individuos y para
las organizaciones. Revisar esta postura es una fin de revaluar los modelos
mentales y la adaptación a las nuevas realidad de las organizaciones.
Pero ¿dónde está el intercambio de conocimientos?
Compartir - como usted ha estudiado en Unidad 3, es el gran desafío de

organizaciones del conocimiento. Se caracteriza por participación de las
personas que en un proceso de difusión de los conocimientos mediante el
intercambio de experiencias y ideas, información y conocimiento.
Objetiva desarrollar las actitudes de personas que comparten formales e

informales con el fin de compartir el conocimiento tácito y explícito. Para
reforzar lo que se ha estudiado en la Unidad 3, entonces es una curiosidad
sobre el tema ayudará a la discusión sobre la necesidad de una nueva
posición de la persona en organización.
Sección 4 - La tecnología que apoya la gestión de Conocimiento
Los avances tecnológicos que ocurren en la industria, específicamente en

se refiere a la tecnología de la información, muestra la aparición de un
nuevo desafío para las organizaciones. La escala proporciona la
infraestructura de tecnología de estructura que permite la captura,
almacenamiento, difusión y tratamiento de la información y los
conocimientos de organización, y la conexión entre las personas que forman
parte de la organización, lo que permite el trabajo colaborativo. Las
principales tecnologías inicialmente retenido para que el modelo fueron: la
creación de redes, almacenes de datos, trabajo en grupo, y el flujo de
trabajo. GED / DSE
La creación de redes - la conexión de las redes de la empresa (intranet,

extranet e Internet) consistirá en una selección de comunicación, los
dispositivos y programas informáticos necesarios para conectar dos o más
sistemas de computadoras. Su objetivo principal facilitar la integración,
intercambio, el almacenamiento, la difusión y el acceso a los conocimientos.
UNMSM-FCA 57
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¿Sabes la diferencia entre la Internet, intranet y extranet?
Internet - red mundial de computadoras. La red de redes. Entre otras

aplicaciones de Internet de apoyo a la Gestión del Conocimiento
podemos mencionar: facilitar el acceso a la información, que permita la
transferencia y servir como archivo de correo electrónico y chat
anfitriones (salas de conversación) y páginas web.
Extranet - es la creación de un canal de comunicación con clientes y

proveedores. Nada para avanzar en la organización de abrir un canal de
comunicación con clientes y proveedores no son el proceso de
información recogida y para transformar el conocimiento tácito del
conocimiento explícito de la organización.
 Datawarehouse y minería de datos - que son las tecnologías
Intranet - la red
permitir el interna de la empresa
almacenamiento y ylapuede utilizarse
extracción decomo un
significado y
importancia de la organización de datos que pueden ser utilizados en
la toma de decisiones. Para apoyar la Gestión del Conocimiento se
pueden citar, entre otros, la integración de sistemas y aplicaciones
dispersas, la organización y el almacenamiento de datos en
perspectiva histórica y la extracción de importancia de los datos.
 Groupware - un apoyo para el trabajo en un grupo de personas,
separadas o unidas por el tiempo y el espacio, y una interfaz de la
aprobación de los conocimientos. Para apoyar la Gestión del
Conocimiento se pueden citar, entre otras cosas, el trabajo
colaborativo, los grupos de grupo de trabajo y discusión para el
intercambio de conocimiento.
 Flujo de trabajo - la tecnología que permite la captura de el proceso
de inteligencia y / o construcción de la automatización del flujo de
trabajo con el objetivo de reducir el tiempo de procesamiento de la
transacciones y el desarrollo de productos y mejorar la comunicación
organizacional. Para apoyar la Gestión del Conocimiento puede ser
citar, entre otros, la transformación del conocimiento tácito y explícito
en la transferencia de conocimientos totalmente.
 GED / DSE - la gestión de documentos electrónicos consta de un
conjunto de tecnologías que tienen como para facilitar el archivo, el
acceso, consulta y la difusión de documentos e información
UNMSM-FCA 58
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organización. Para apoyar la gestión Conocimientos, se puede citar,

entre otros, su importancia como un repositorio de documentos
negocios, el acceso a los manuales y documentos centro de
almacenamiento de conocimiento explícito y gestión de contenidos.
Ahora sabe dónde está cada uno tecnologías se muestra en la imagen
anterior.
 Universidad Corporativa - pretende desarrollar las

habilidades esenciales para el éxito de la empresa empresa, la
práctica y el aprendizaje basado en negocio de la enseñanza
de las creencias y los valores de empresa, el desarrollo de una
cultura organizacional
se centró en la organización de formación de las personas para
el éxito de la empresa.
 Knowledge Base - un lugar de almacenamiento para
disponibles y los conocimientos desarrollados en empresa para
seguir en la reutilización actividades de organización.
 Base de las mejores prácticas - en caso de que se las
mejores prácticas de almacenamiento, con el fin de captura,
organización, y la disponibilidad intercambio de conocimientos
y experiencias
pertinentes para la reutilización por otros miembros de
proyectos y otros proyectos, evitando la constante "reinventar
la rueda.
 Páginas Azules - habilidades de registro y cómo ubicación de
las personas fuera de la organización (consultores,
especialistas, ex-empleado, jubilado, etc)
 Páginas Amarillas - acta de las aptitudes y forma de
localización de las personas de la organización.
 Base de proyectos - un lugar de almacenamiento para
proyectos llevados a cabo por miembros y personal de
organización que el éxito o no, a que pueden ser reutilizados
en otras situaciones, la reducción del tiempo de ejecución de
los nuevos proyectos.
 Comunidades de práctica - permite la interacción entre las
personas interesadas en el mismo tema, siendo utilizados para
UNMSM-FCA 59
GRUPO SIG
el intercambio de ideas en grupos, exposición a los problemas

comunes y encontrar soluciones problemas para el grupo o sus
miembros, por lo tanto, la creación de nuevos conocimientos.
BIBLIOGRAFIA
• Gestión del conocimiento
Maria Teresina Angeloni
Gabriela Goncalves Silvera Fiates
Palloca 2006
• http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento
• http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/gestionconocimiento.htm
• http://www.slideshare.net/devilman/gestin-del-conocimiento-68197
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GRUPO SIG
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GERENCIA DEL CONOCIMIENTO DEL CON NTIC

“Año de las Cumbres Internacionales”

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ALUMNOS : Díaz Trinidad, Virginia

Franco Lagos, Raúl

Llantoy Cerón, Toni

Sánchez Sánchez, James

Soto Agama, Edikson

PROFESOR : Bedriñana Ascarza, Aquíles

CURSO : Sistema de Información Gerencial

1.1 EVOLUCION Y ORIGEN DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO…………………

1.2. LA DIFERENCIA ENTRE DATOS, INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO……

1.3 LA RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y LA GESTIÓN

1.4. LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DEL CONOCIMIENTO EN LAS

1.5. PARA COMPRENDER UN PROCESO DECISORIO…………………………………

2.1 INTELIGENCIA COMPETITVA…………………………………………………………

2.1.1 CONCEPTO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA………………………

2.2.- SURGIMIENTO DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA.…………………………

2.3 ¿PARA QUE SIRVE LA INTELIGENCIA

2.4 ALGUNOS MODELOS DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA……………………

2.5 ¿COMO OBTENER INFORMACIÓN CONFIABLE Y RELEVANTE PARA LA

2.6 MONITORIAMIENTO DEL AMBIENTE…………………………………………………

2.7- ALGUNAS TÉCNICAS PARA EL MONITORIAMIENTO DEL AMBIENTE………

3.1 METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA GESTION DEL

3.1.1 EL MODELO DE LA TIERRA: LOS PLANES Y DIMENSIONES DE

3.1.2 EL MODELO DE RODRIGUES Y RODRIGUES: MODELO DE

3.1.3 MODELO: MODELO DE ORGANIZACIÓN CONOCIMIENTO………

Vivimos en una era en la que el conocimiento es el principal motor de las

En el presente trabajo tratamos la Gerencia del conocimiento con NTIC,

Esperamos este trabajo ayude a disolver muchas dudas y oriente al lector

EVOLUCIÓN Y ORIGEN DE LA GESTIÓN DEL

1.1 EVOLUCION Y ORIGEN DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

Debido a las constantes transformaciones que sufre el contexto mundial,

Siendo así, para asegurar la supervivencia en ese entorno o ambiente y

Autores como Naisbitt, Torres, Tofler y P. Drucker, mencionan algunas de las

El crecimiento demográfico en países en desarrollo representara un 99% del

Recurso y medio ambiente:

Existe una tendencia de conservar y racionalizar el uso de los recursos

La realidad de la globalización de los negocios puede ser resumida de la

• Tecnología: la velocidad de las innovaciones tecnológicas y la

Podemos observar en el siguiente grafico como se ha llegado al auge de la

reconceptualizar las necesidades, o redefinir las estructuras organización.

La competitividad y la supervivencia en mercados complejos y dinámicos,

Las Eras de la información y el conocimiento se caracterizan por las fuentes

Pasar del paradigma industrial al paradigma del conocimiento fue un logro

Esta diferenciación la podemos notar en el siguiente recuadro

Base de poder de los

inicio de la producción Productos tangibles Estructuras intangibles

Relación con los Unilateralmente por los Redes interactivas para

Conocimiento Un recurso entre otros Un foco empresarial

Regidos por los activos Regidos por los activos

economía De reducción de costos De aumento de lucro

Internet representa un importante hito en la historia de la tecnología,

No podemos ignorar que la generación y el intercambio de la mayoría de los

1.2. La diferencia entre datos, información y el conocimiento

Con mucha frecuencia encontramos que dato, información y conocimiento

• Dato: Información dispuesta de manera adecuada para su

Datos, la información y el conocimiento son elementos clave para la

Davenport (1998), estudioso de la Gestión del Conocimiento, especifica la

Considerando que es difícil separar nítidamente lo que es dato, información

“Datos son un conjunto de objetivos relativos a eventos”

En un contexto organizacional, datos son descritos apenas como registros

“Información son datos que hacen diferencia”

Siendo así, las organizaciones precisan aprender a transformar los datos en