A ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS TRADICIONAL Cludio Silva Maro 2009 1.

1. Definies e Conceitos Vamos verificar as definies da atividade de cargos e salrios, de forma separada. CARGO: para Lacombe (2004) um conjunto de atribuies de natureza e requisitos semelhantes e que tm responsabilidades especficas a serem praticadas pelo seu ocupante (do cargo). Para Chiavenato (1999) a composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa e que figura em certa posio formal do organograma da empresa. Cargos so intencionalmente desenhados, projetados, delineados, definidos e estabelecidos dentro de uma racionalidade: a busca da eficincia da organizao. A atividade de cargos cuida da anlise e da avaliao de cargos, considerando os critrios j estabelecidos a cada cargo e em relao aos demais, observando as responsabilidades e limitaes para o seu desempenho. SALRIO: a contraprestao em dinheiro, recebida periodicamente pelo corpo funcional, em face de um trabalho desenvolvido num espao de tempo previamente definido. O estudo de cargos e salrios , segundo Qualitas (2005, apud ARAUJO, 2006, p. 46) {...} um instrumento que permitir empresa a administrao de seus recursos humanos na contratao, movimentaes horizontais (mritos) e verticais (promoes) de seus profissionais e reteno de talentos da empresa. A definio de cargos e salrios estabelecer uma poltica salarial eficaz que permitir a ascenso profissional dos colaboradores de acordo com suas aptides e desempenhos; assim como subsidiar o desenvolvimento do plano de carreiras. Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforo humano para determinado fim, e quando tarefas suficientes se acumulam para justificar o emprego de uma pessoa, surge, ento, a funo. Funo: definida por representar um conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem servios de uma pessoa. Sendo assim, quando h um conjunto de funes similares forma-se o cargo, que passa a ser entendido tambm como um grupo de funes idnticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compem. TIPOS DE SALRIOS: 1. Nominal (ou bruto) > aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Pode se expresso em hora, dia, semana, ms, etc..

2. Efetivo (ou lquido) > o valor efetivamente recebido pelo empregado, j descontadas as obrigaes legais (INSS, IR,etc.). 3. Salrio Complessivo > que tem inserido no seu bojo, toda e qualquer parcelaadicional (hora extra etc.). 4. Salrio Profissional > aquele cujo valor est expresso na lei, e se destina, especificamente a algumas profisses (por exemplo, mdicos, engenheiros, psiclogos). 5. Salrio Relativo > a figura de comparao entre um salrio e outro na mesma empresa. 6. Salrio Absoluto > o montante que o empregado recebe,lquido de todos os descontos, e que determina o seu oramento. EQUILBRIO 1. Interno > Equidade na organizao entre os cargos, e 2. Externo > Adequao salarial da organizao frente ao mercado de trabalho PADRES INTERNOS DE EQUIDADE 1. Capazes de traduzir a contribuio de cada pessoa na organizao 2. Aceitos por todos na organizao, como justos e adequados 3. Mensurveis pela Organizao e pelas pessoas 4. Coerentes e conscientes no tempo, ou seja, tenham perenidade mesmo em um ambiente turbulento e instvel. 5. Simples e transparentes para que todos as pessoas possam compreend-los e ter acesso a eles. REMUNERAO

CONSIDERAES ESSENCIAIS 1. Motivao (Intrnseca e extrnseca) 2. Desempenho 3. Recompensas 4. Punies 5. Reforadores de comportamentos 1. Social Agradecimento em pblico 2. Simblico Passagens de avio 3. Relacionado ao Trabalho Promoes 4. Financeiro Aes da Empresa. CARGOS E SALRIOS E AS DEMAIS FUNES DA GESTO DE PESSOAS 1. Recrutamento e Seleo > Excesso nas promoes e protecionismo 2. Treinamento e Desenvolvimento > Identificar o potencial em cada pessoa e promover o treinamento e o desenvolvimento em conexo com o sistema de cargos e salrios 3. Planos de Carreira > A remunerao associada ao plano de carreiras vem a ser um fator base aos motivadores ligados ao cargo ocupado, perspectiva de crescimento profissional 4. Avaliao de Desempenho > O desempenho no deve ser totalmente associado remunerao financeira e, por muito menos, confundido como premiao para o bom desempenho, suplementam o plano de cargos e salrios.

2. Implantao do Plano de Cargos e Salrios O Plano de Cargos e Salrios parte integrante da Remunerao Funcional, que tem como foco a remunerao por cargo; assim, o plano de cargos e salrios vem, por intermdio das suas sete fases, a recompensar as pessoas da organizao de forma tradicional. A eficincia da prtica da atividade de cargos e salrios repousa no desenvolvimento aprimorado da descrio e especificao de cargos, uma vez que este representa um alicerce firme que possibilitar a fixao de salrios internamente coerente. Vamos ento conhecer o plano de cargos e salrios verificando cada fase. Observe o quadro a seguir. FASES PARA A IMPLANTAO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS FASES ETAPAS 1. Elaborao do Plano 2. Discusso do plano com as chefias 1 FASE: Planejamento e divulgao do plano 3. Aprovao do plano 4. Divulgao do plano aos funcionrios 1. Mtodo da observao local 1. Coleta de dados 2. Descrio dos cargos 3. Especificao dos cargos 2 FASE: Anlise dos Cargos 4. Titulao dos cargos 5. rea mental 2. Mtodo do questionrio 3. Mtodo da entrevista 4. Combinao metodolgica PROCEDIMENTOS

5. Classificao dos cargos conforme os 6. rea de responsabilidade grupos ocupacionais 6. Catlogo de cargos 7. rea fsica 8. rea de condies de trabalho

1. Tradicionais no quantitativos 1. Avaliao dos grupos ocupacionais 3 FASE: Avaliao dos Cargos 2. Escolha do mtodo de avaliao 3. No tradicional 1. Escolha dos cargos 2. Escolha das empresas 3. Elaborao do manual de coleta de dados 4 FASE: Pesquisa Salarial 4. Tabulao dos dados 5. Anlise de resultados 6. Relato s empresas participantes 5 FASE: Estrutura Salarial 1. Curva mdia de mercado 1. Promoo horizontal, vertical e 6 FASE: Poltica Salarial reclassificao 7 FASE: Poltica de Remunerao 2. Tradicionais quantitativos

1. Formao da remunerao total

Fonte: ARAUJO, 2006, p. 61 1 FASE: PLANEJAMENTO E DIVULGAO DO PLANO DEFINIO DA REA E DO INSTRUMENTO: 1. um subsistema de recursos humanos, gerador de um conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer ou manter estruturas de cargos e salrios eqitativas e justas na organizao. 2. Principal ferramenta o Plano de Cargos e Salrios (PCS) o instrumento que define a estrutura de cargos da organizao, atribuies, deveres e responsabilidades de cada cargo e os nveis salariais a ser praticado.

PERSPECTIVAS E RESULTADOS ESPERADOS: 1. Grande desafio: compatibilizar os objetivos da empresa com os pessoais de forma a maximizar o desempenho da organizao. 2. As diretrizes que norteiam o subsistema so o equilbrio interno e o equilbrio externo. 3. Equilbrio interno: definido pelas relaes salariais entre cargos dentro de uma nica organizao. O equilbrio obtido quando as diferenas salariais entre os cargos so proporcionais s exigncias que suas tarefas apresentam para seus ocupantes. 4. Equilbrio externo: enfatiza a necessidade de pagar no mesmo patamar de outras organizaes. Remunerar de acordo com o mercado de trabalho e o segmento de atuao. Os valores pagos se comparam com os praticados no mercado de referncia. ELABORAO DE UM PLANO DE CARGOS E SALRIOS: 1. Elaborar PCS as empresas devem adotar um modelo que seja compatvel com seu tamanho e necessidades organizacionais. 1. Empresas de pequeno porte podem adotar sistemas mais simples e de custo reduzido (escalonamento). 2. Grandes empresas podem adotar o sistema de pontos. 3. A implantao de um PCS demanda planejamento e cuidado com aspectos tcnicos, polticos e outros relacionados com a cultura da organizao. ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DO PLANO: Patrocnio da Diretoria: objetivos, funcionamento, resultados esperados, tempo de durao, envolvimento das chefias e funcionrios, recursos necessrios e custos. Divulgao: a deciso de implantao deve ser divulgada a todos os empregados. Todos os escales de empregados (todos acham que merecem ser beneficiados com melhorias salariais). Formas de divulgao:palestras; circulares, cartas, livretos, mural, jornal interno, intranet, etc. Diagnstico: o PCS lida com questes de poder, status, influncia e espao. Conhecer a realidade da organizao: tipo e quantidade de ocupaes, organograma real, locais de trabalho, polticas e prticas, problemas existentes, etc. Classificao de Funes: levantar, classificar e catalogar todas as funes da empresa.

Processo de Elaborao de Descries: Um PCS tem um documento com as informaes principais sobre os cargos da estrutura. Forma usual manual de descrio de cargos que especifica as tarefas, as responsabilidades, os requisitos e as condies de trabalho. 2 FASE: ANLISE DOS CARGOS Esta fase consiste no estudo que se faz para confrontar informaes sobre as tarefas componentes do cargo e as especificaes exigidas do seu ocupante. Etapas:

Coleta de dados: optar pela tcnica que melhor atende as suas necessidades. Mtodo da Observao Direta: tcnica simples que abrange o nvel operacional por intermdio da observao das pessoas realizando atividades simples e repetitivas. Permite melhor compreenso dos objetivos de cada tarefa, das relaes do cargo com outros e das condies em que as atividades so realizadas. Em contrapartida demanda tempo de observao e necessita de complemento e confirmao das informaes coletadas.

Mtodo do questionrio: por intermdio da elaborao de questionrios-padro, as pessoas pertencentes ao seu respectivo grupo ocupacional contribuem com a organizao medida que suas respostas so avaliadas. A vantagem que possibilita uma rpida coleta de dados e no demanda tanto tempo. Em contrapartida, o questionrio pode ser preenchido errado e de forma incompleta. (Ver modelo no anexo I)

Mtodo da entrevista: O analista conduz o entrevistado por intermdio de uma estrutura previamente elaborada, buscando obter informaes precisas sobre o cargo em anlise. A vantagem que permite esclarecimentos com alto grau de detalhe, tornando os dados mais confiveis. Em contrapartida, caso a entrevista seja mal estruturada ou o analista no saiba conduzi-la de forma correta, podero existir reaes negativas por parte dos entrevistados. Principais questes abordadas em uma entrevista tpica:

Qual o cargo que voc desempenha? O que voc faz? Quando faz? Diariamente, semanalmente e mensalmente? Como voc faz? Quais os mtodos e processos utilizados? Por que voc faz? Quais os objetivos e resultados de seu trabalho? Quais os seus principais deveres e responsabilidades?

Em que condies fsicas voc trabalha? Quais as demandas de sade e segurana? Qual a escolaridade, a experincia e o conhecimento que seu cargo requer? Quais so os requisitos fsicos que o cargo exige? Quem o seu fornecedor interno (entradas) e o seu cliente interno ou externo (sadas)? Quem o seu superior imediato? O que voc reporta a ele? Quem so os seus subordinados? Explique. Combinao metodolgica: como observado cada mtodo possui vantagens e limitaes. Em vista disso, a combinao de dois ou mais mtodos pode solucionar a possibilidade de perda de algumas informaes.

Descrio dos cargos: Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais condies ele faz e por que ele faz. A descrio um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo (Ver modelo de descrio de cargo).

Especificao dos cargos: esta etapa complementa a anterior. caracterizada pelo relato dos requisitos, responsabilidades e esforos necessrios pessoa que ir ocupar o cargo. Estamos falando de 4 grandes reas a serem observadas e avaliadas:

1. Instruo necessria Fatores de rea Mental Especificaes 3. Conhecimentos 4. Complexidade 1. Esforo fsico 2. Concentrao visual ou mental 3. Compleio fsica 4. Destreza 2. Experincia anterior

rea Fsica

1. Superviso de pessoas 2. Material, equipamento ou ferramental rea de Responsabilidades 3. Dinheiro, ttulos ou documentos 4. Contatos internos ou externos 1. Ambiente fsico de trabalho rea de Condies de Trabalho 2. Riscos de acidentes
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, p. 178. Titulao dos cargos: o ttulo a ser atribudo a um cargo deve espelhar as atribuies desse cargo, ou seja, deve ser escolhido um ttulo universal, utilizado pela maioria das organizaes. Classificao Brasileira de Ocupaes CBO publicada pelo Ministrio do Trabalho. Classificao de cargos conforme os grupos operacionais: cargos que se assemelham quanto natureza do trabalho: gerencial, profissionais de nvel superior, tcnicos, administrativo, operacional, etc. Essa classificao se faz necessria, uma vez que as demais fases de elaborao do plano de cargos e salrios tm diferenciaes para cada grupo ocupacional. Catlogo de cargos: a reunio em volumes das descries e especificaes dos cargos. MODELO DE DESCRIO DE CARGO EMPRESA XXXXX Descrio de Cargo Mensalista Cargo:Analista de Cargos e Salrios Snior SUMRIO DO CARGO ou DESCRIO SUCINTA Reportando-se ao Supervisor de Remunerao, auxiliando-o no planejamento estratgico da rea, bem como responde pelas anlises do organograma da empresa, anlises e movimentaes da massa salarial, cargos e salrios da empresa. Representa a rea em

reunies de trabalho de remunerao e benefcios. TAREFAS PERIDICAS PARTICIPA na confeco do planejamento do departamento fornecendo informaes e analisando cenrios internos e externos. ANALISA: (i) todas as alteraes propostas internamente no que se refere a cargos e salrios., confrontando-as com os procedimentos e polticas em vigor, aprovando, ou no, e enviando-as instncia superior para dar seguimento aos processos; (ii) as estruturas salariais e respectivas alteraes e ajustes. RESPONDE pelo desenho de organograma da empresa e sugestes de modificaes neste, ou por solicitao de outras gerncias ou por sugesto prpria, sempre visando ao melhor desempenho dos efetivos e da produtividade da empresa. CONFECCIONA relatrios finais da rea de remunerao para subsidiar decises superiores em assuntos como: comportamento da massa salarial, participao no mercado, ndices de gesto e outros. TAREFAS OCASIONAIS (Se houver) SUBORDINAO Reporta-se ao Supervisor de Remunerao REQUISITOS OU QUALIFICAES EXIGIDAS - Escolaridade: superior em Administrao de Empresas - Experincia Anterior: mnimo de trs anos na funo de Analista Pleno - Conhecimentos: digitao, Office, redao, habilidade no relacionamento humano, clculos de mdia complexidade, fluncia verbal e escrita, viso abrangente do business, forte poder de argumentao e convencimento. APROVAES ______________________ ____________________

Superior Imediato Analista de C&S ___________________ Gerente da rea Data:____/____/____. 3 FASE: AVALIAO DOS CARGOS A preocupao com a valorizao dos cargos comea a ser trabalhada, estabelecendo o valor relativo a cada grupo ocupacional, visando construir uma hierarquia entre eles, analisando e comparando de forma a coloc-los em ordem de importncia. A avaliao de cargos ir permitir o estabelecimento da estrutura salarial que determinar consistentemente os salrios a serem pagos. Escolher qual ser o mtodo de avaliao ser utilizado depende das metas e objetivos da organizao. COMIT DE AVALIAO DE CARGOS: 1. Com o comit garante-se maior harmonia da avaliao e maior aceitao dessas avaliaes pelos profissionais da empresa. 2. Principais objetivos do comit: 3. Garantir a correta hierarquizao dos cargos; 4. Manter critrios uniformes nas avaliaes; 5. Garantir aceitao posterior das avaliaes, pela participao de indivduos das diversas reas da empresa. MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO 1. Escalonamento MTODOS NO QUANTITATIVOS 2. Graus Pr-determinados 1. Pontos MTODOS QUANTITATIVOS 2. Comparao de fatores AVALIAO DE CARGOS POR MTODOS NO QUANTITATIVOS

a) MTODO DE ESCALONAMENTO 1. o sistema mais simples de avaliao de cargos. 2. Os cargos so hierarquizados de acordo com as dificuldades, responsabilidades e/ou requisitos. 3. Os cargos so comparados de uma forma global. 4. Duas formas de escalonamento: simples e por comparao binria. 1. Escalonamento Simples: 1. O comit hierarquiza os cargos amostrais em anlise, e chegam juntos a um consenso. EXEMPLO: Escalonamento Simples Escalona-mento ESCALONAMENTO (Graus) Avaliador A 1 2 3 4 5 Motosserista Motorista Carpinteiro Mecnico Almoxarife Avaliador B Avaliador C Consenso Motorista Motosserista Motosserista

MotosseristaCarpinteiro Motorista Carpinteiro Motorista Mecnico Almoxarife Mecnico Almoxarife Carpinteiro Mecnico Almoxarife

b) MTODO DE GRAUS PR-DETERMINADOS: (Parte 2 de 3) 1. a sofisticao do escalonamento simples; 2. Indicar que um cargo mais importante do que outro, numa viso global, sem apresentar as reais diferenas existentes em cada cargo;

3. Baseia-se na descrio prvia de graus crescentes em dificuldades; 4. Os graus passam a construir uma rgua de avaliao e os cargos so comparados com as descries de cada grau e alocados em um deles. EXEMPLO: Definies Dos Graus Pr-Determinados PLANO ADMINISTRATIVO GRAU I 1. Tarefas repetitivas e que no apresentam dificuldades para o funcionrio 2. As responsabilidades so quase inexistentes 3. Recebem superviso constante, instrues detalhadas e acompanhamento para a execuo das tarefas. 4. No exigida experincia anterior GRAU II 1. Tarefas rotineiras executadas com base em procedimentos bem definidos. Requer familiarizao com computador. 2. Recebe superviso direta, instrues detalhadas e orientao. 3. exigida experincia de aproximadamente 6 meses. GRAU III 1. Tarefas variadas, porm rotineiras, que envolvem a aplicao de procedimentos padronizados. 2. Recebe superviso direta e acompanhamento na execuo das tarefas mais difceis. 3. As tarefas so conferidas no seu final. 4. exigida experincia de 1 a 2 anos. GRAU IV

1. Tarefas variadas e com padres de especializao, que envolvem a aplicao de procedimentos administrativos pouco diversificados. 2. Recebe superviso direta e orientao para a soluo de situaes mais difceis. 3. exigida experincia de 3 a 4 anos. GRAU V 1. Tarefas qualificadas que envolvem seleo e aplicao de procedimentos administrativos diversificados. 2. Recebe superviso indireta e mais voltada a problemas inusitados. 3. exigida experincia de 5 a 7 anos. GRAU VI 1. Tarefas especializadas, regidas pelo conhecimento formal de prticas administrativas amplas. 2. Recebe superviso geral em trabalhos que envolvem planejamento, organizao e pesquisa. 3. Orienta equipe na execuo de trabalhos especializados. 4. exigida experincia de 8 a 10 anos. EXEMPLO: Avaliao de Cargos pelo Mtodo de Grau Pr-Determinados ENQUADRAMENTO DOS CARGOS CARGOS NOS GRAUS PELOS MEMBROS DO COMIT DE AVALIAO AVALIADOR AVALIADOR B I C I

AVALIADOR A

CONSENSO

Contnuo Secretria Executiva

IV

IV

IV

III Auxiliar de

II

III

III

Contabilidade Gerente de Remunerao

VI

VI

VI

AVALIAO DE CARGOS POR MTODOS QUANTITATIVOS a) MTODO POR PONTOS 1. o mtodo mais objetivo, analtico, preciso e de fcil aplicao. 2. Devem ser selecionados para avaliao dos fatores que sejam comuns maioria dos cargos de um determinado grupo ocupacional. 3. Por serem comuns maioria dos cargos, alguns fatores so obrigatrios, mas com diferentes graus de exigncia. 4. Os fatores constituir-se-o em rguas que mensuram as mltiplas facetas de cada cargo. PASSOS DA AVALIAO DE CARGOS: Escolha dos fatores de avaliao

1. A maioria dos planos de avaliao de cargos contempla um conjunto que varia entre um mnimo de 5 e um mximo de 10 fatores. 2. Os fatores de avaliao dividem-se segundo 3 campos de anlise:

REQUISITOS MENTAIS Escolaridade Experincia Complexidade RESPONSABILIDADES Por material ou produto Por equipamentos

Por erros Por valores Por contatos Por subordinados Por superviso REQUISITOS FSICOS Esforo fsico Esforo visual e mental Condies de trabalho
Montagem do manual de avaliao de cargos:

1. o instrumento que rene todos os fatores escolhidos para proceder a avaliao dos cargos, seus respectivos graus e pontos. 2. Tem como objetivo permitir que os avaliadores efetuem os seus trabalhos, pontuando numericamente os cargos da empresa. 3. Cuidado: evite redigir redaes muito genricas. 4. Deve existir um manual de avaliao de cargos para cada estrutura salarial a ser implantada. (Ex. horistas e mensalistas) Tabela de avaliao de cargos:

1. Atribuir valor numrico a cada fator e os seus respectivos graus. 2. Fixa-se o peso percentual com que cada fator contribui para o total do valor do cargo (100%) e o valor em pontos para cada um dos graus de cada fator. 3. Pode ser feita de duas formas: 1. Via consenso do comit

1. o mais simples 2. o menos cientfico, porque a escolha feita de maneira arbitrria e poder acarretar diferenas considerveis nos resultados. Esse mtodo pode ser escolhido quando: 1. Responsvel no tem conhecimentos tcnicos suficientes ou instrumentos apropriados (software) 2. Quando houver uma amostra inferior a 50 cargos ( por no obter um resultado estatstico confivel) 2. Atravs de ponderao estatstica 1. Requer utilizao de softwares 2. Progresso geomtrica traduz uma reta (poltica de remunerao linear igualitria para todos os cargos da estrutura) 3. Exemplo para construo de uma tabela: 1. Verifique o nmero mximo de graus presentes no conjunto de fatores (Ex. Instruo 7) 2. Monta-se duas tabelas com os fatores de avaliao escolhido, obedecendo ao percentual do peso que lhe foi atribudo. 3. Aporta-se um nmero na primeira tabela (150) e outro na segunda tabela (150 * 9 = 1350) (r coeficiente de correlao escolher entre 8 e 12). No exemplo temos o 9) 4. Multiplique o peso percentual de cada valor pelo nmero escolhido 150 para definir o primeiro grau e depois por 1350 para obter o ltimo grau. Exemplo: Tabela 1 - Obteno do 1 Grau dos Fatores FATORES Instruo Experincia PESO GRAU PRIMEIRO

30% x 150= 45 pontos 25% x 150= 37,5 pontos

Solicitao mental Superviso

20% x 150= 30 pontos 10% x 150= 15 pontos

Responsabilidade por resultados10% x 150= 15 pontos Condies ambientais Total 5% x 150 = 7,5 pontos 100% 150 pontos

Tabela 2 - Obteno do ltimo Grau dos Fatores FATORES Instruo Experincia Solicitao mental Superviso PESO GRAU LTIMO

30% x 1350= 405 pontos 25% x 1350= 337,5 pontos 20% x 1350= 270 pontos 10% x 1350= 135 pontos

Responsabilidade por resultados10% x 1350= 135 pontos Condies ambientais Total 5% x 1350 = 67,5 pontos 100% 1350 pontos

1. Obter graus intermedirios: como queremos uma reta, devemos utilizar a progresso geomtrica. Utilize a frmula: Exemplo: Para o fator instruo b = 405 a = 45 n=7 Assim: n-1 b

=r a 7-1 = 405/45 = 1,442250 Encontrado o valor deve-se multiplicar o primeiro grau pelo resultado acima. Ex. 45 x 1,442250 = 65; multiplicando o valor do segundo grau pela mesma constante obtm-se o terceiro grau, e assim por diante. Tabela 3 - Exemplo Final de Tabela de Avaliao de Cargos FATORES Instruo Experincia Solicitao mental Superviso Grau 1Grau 2Grau 3Grau 4Grau 5Grau 6Grau 7Peso % 45 37 30 15 65 57 43 26 23 11 93 89 62 45 36 16 135 139 90 78 56 23 194 216 130 135 87 33 135 47 67 280 338 187 270 405 30 25 20 10 10 5

Responsabilidade por resultados15 Condies ambientais 8

A partir desse ponto, realizam-se as avaliaes dos cargos, fator por fator. Tabela 4 Exemplo da Folha de Avaliao FOLHA DE AVALIAO Cargo: CHEFE DE IMPORTAO / EXPORTAO Cd.: 027 Fatores 1. Complexidade das tarefas 2. Concentrao mental Graus 3 2 Pontos 73 52

3. Experincia 4. Instruo 5. Julgamento e Iniciativa 6. Responsabilidade por erros 7. Responsabilidade por contatos

3 4 3 3 4

160 128 72 31 26

Total de pontos542 Tabela 5 Exemplo de Tabela de Classificao de Cargos FAIXA Faixa 1 Faixa 2 CARGOS Office Boy Telefonista Porteiro PONTOSPTS/FX 155 202 202 155 a 198 199 a 262

Auxiliar de Escritrio

202

Auxiliar de Contas a Pagar

212

Auxiliar de Crdito e Cobrana

212

Auxiliar de Importao/exportao

212

Auxiliar de Contabilidade

212

Motorista

224

Auxiliar de Pessoal

232

Secretria Jr Faixa 3 Comprador Jr

232 263 263 a 346

Desenhista Mecnico

264

Motorista de Caminho

265

Vendedor Pracista

268

Expedidor

298

Vendedor Interno Faixa 4 Encarregado de Pessoal

343 363 347 a 458

Assistente de Importao/Exportao378

Assistente de Crdito e Cobrana399

Programador de Produo Jr

410

Encarregado de Escrita Fiscal

410

Encarregado de Custos

410

Secretria Executiva

431

Faixa 5

Encarregado de Vendas Programador

467 489

459 a 605

Desenhista Projetista

493

Chefe de Compras

512

Encarregado de Montagem

605

Faixa 6

Chefe de Recursos Humanos Contador

607 644

605 a 800

Chefe de Projetos

701

Chefe de Fabricao/montagem b) COMPARAO DE FATORES:

800

1. tambm uma tcnica analtica por intermdio da escolha de fatores que constituiro critrios para a avaliao dos cargos. 2. A partir da escolha dos cinco fatores, a saber, requisitos mentais, habilidades requeridas, esforo fsico, condies de trabalho e responsabilidades, realizado o escalonamento dos cargos e dos salrios levando em considerao a pesquisa de mercado para manter o equilbrio interno e externo, 3. Os cargos so dispostos em linha e os fatores em coluna. 4. um mtodo pouco utilizado pelo seu grau de dificuldade, pouca praticidade, subjetividade e seus resultados no so confiveis. 4 FASE: PESQUISA SALARIAL CONCEITO: o instrumento gerencial que possibilita conhecer, atravs da coleta e da tabulao estatstica de dados, as prticas e os valores salariais mdios praticados num determinado mercado. A pesquisa de salrios fundamental na administrao de remunerao. Com esse instrumento o administrador pode comparar e/ou acompanhar o posicionamento dos seus salrios e benefcios com aqueles praticados no mercado. Desta forma, para definir sua estrutura salarial, a empresa dever analisar os salrios da comunidade, utilizando-se de: Pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado; Pesquisas feitas por empresas especializadas; Pesquisas promovidas pela prpria empresa, O desenvolvimento de uma Pesquisa Salarial pode ser dividido em trs partes: - Coleta de dados - Tabulao - Apresentao de dados

1. COLETA DE DADOS Sobre a coleta de dados apresenta-se a credibilidade da pesquisa, devido a capacidade de direcionamento ou tendncia que pode imprimir o trabalho de dois momentos: - A Escolha das Empresas - A Escolha dos Cargos a serem pesquisados A escolha das empresas decide o rumo da pesquisa, pois a amostra pode estar sub ou superestimada, em relao a situao real e em nenhum caso representaria o ideal. Uma selao justa das empresas participantes deve considerar, principalmente, o porte das mesmas, ramo, localizao e polticas salariais, tudo numa quase perfeita identidade. - PORTE - Comparar empresas com porte diferenciado, significa expor a pesquisa ao ridculo, sem considerar o descrdito ou individualidade dos dados resultantes. Afinal, quanto mais cresce a estrutura, maior a especializao do cargo e o nvel de atuao mais profundo, assim como o grau de sofisticao. No existe consenso quanto ao limite ou tolerncia na escolha, mas a experincia mostra que deve-se evitar incluir empresas com o dobro de funcionrios de uma outra, numa mesma amostra. - RAMO - Para cargos operacionais, o ramo da atividade da empresa fundamental na comparao. Um torneio-mecnico de uma metalrgica na certa no se compara a um colega de uma prestadora de servios, que devem divergir quanto a especializao, ritmo de trabalho, experincia, etc. J o mesmo no ocorre com os cargos administrativos, cujas as atividades-meio, pouco ou quase nada influenciados pela diferenciao do ramo. - LOCALIZAO - As empresas podem ser selecionadas em funo de sua localizao geogrfica. Existem certos cargos, cujos ocupantes so apenas influenciados pelo mercado local de trabalho, desinteressando-se por ofertas de trabalho em locais distantes. Quando se pretende pesquisar salrios de cargos horistas no qualificados, geralmente as empresas escolhidas so situadas nas imediaes da empresa que est pesquisando. Uma pesquisa elaborada por uma empresa que se localiza no interior, por exemplo, no deve abranger o mercado de So Paulo - Capital, devido a discrepncia de mercados. - POLTICA SALARIAL DA EMPRESA - Muitas empresas tem sido escolhida para participar de pesquisas salariais em virtude de sua poltica salarial. Quando a empresa pretende seguir uma poltica agressiva, ele tende a escolher empresas com polticas mais avanadas. Quando a empresa pretende pagar ao valor da mdia do mercado, ela tende a escolher empresas relativamente conservadoras em sua poltica salarial. - NMERO DE EMPRESAS PARTICIPANTES - O numero de empresas que deve compor uma pesquisa salarial varia em funes do nvel de detalhamento e preciso da pesquisa, bem como do tempo disponvel para sua concluso. A principio deve-se selecionar todas as

empresas que se encaixam nos fatores acima, a seguir se concentrar naquelas que possuam uma estrutura administrativa definida ou vivncia no assunto, e com isso, facilita-se o processo de comunicao, para finalmente optar-se por no mais de 20 e no menos de 8, dependendo dos recursos disponveis. - ESCOLHA DE CARGOS - Os mesmos cuidados que guiaram na escolha das empresas participantes, devem estar presentes na escolha de cargos. No podemos comparar todos os cargos de uma estrutura, mesmo pertencentes a empresas vizinhas de igual porte, ramo, etc., pois cada empresa imprime caractersticas particulares aos cargos. A empresa deve procurar selecionar cargos que considera como cargos de referncia", que podem ser: 1. cargos que representam os vrios pontos de sua curva salarial; 2. cargos facilmente identificveis no mercado; 3. cargos que representam os vrios setores de atividade da empresa. Os "cargos de referncia" so os cargos escolhidos para representar o mercado de trabalho, de um lado, e de outro representar a estrutura salarial da empresa. Devem ser cuidadosamente selecionados para poderem propiciar comparaes claras e adequadas entre a empresa e o mercado. ELABORAO DO CADERNO DE PESQUISA - O material a ser apresentado s empresas convidadas deve ser simples de ser entendido e respondido, alm de auto explicativo, pois quanto mais o convidado conhecer a estrutura da empresa pesquisadora, maior ser a segurana nas respostas. Assim sendo, ser proposto a seguir uma composio adequada para o Caderno de Coleta de Dados: a) CAPA - para apresentao da pesquisa e referncia do perodo de execuo. b) RELAO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES c) RELAO DOS CARGOS SELECIONADOS d) ILUSTRAO SIMPLIFICADA DA ESTRUTURA DA EMPRESA - para comparao dos cargos de chefia "staff" - ex. um chefe de seo de empresa pode equivaler exatamente ao encarregado de seo de outra. e) DADOS COMPLEMENTARES - a pesquisa salarial uma tima oportunidade para conhecer a poltica de pessoal de outras empresas, representadas por seus benefcios, por exemplo, que pode inclusive justificar o comportamento salarial estampado nas informaes

coletadas. Uma empresa pode pagar baixos salrios, mas compens-los atravs de um atuante programa de benefcios, atuando de forma competitiva no mercado. Alm disso, necessrio informar-se das prticas de reajustes, para atualizao dos dados e viabilizar sua manipulao a qualquer instante. f) INFORMAES SALARIAIS - para coleta das informaes salariais necessrio: Identificao: ttulo, nvel hierrquico e descrio sumria do cargo; Freqncia (fr): coluna onde informado o total de posies para cada cargo. Salrio (R$): coluna onde informado os salrios normais. Obs.: pode ser acrescentado uma coluna para salrios variveis. - Observaes: para livre uso do informante, pois aqui, ele vai relatar sobre regime de trabalho, carga horria, ajudas de custos ou diferenas constatadas na descrio que ele julga relevante para comparao. comum incluir-se dados adicionais, como o ndice de equivalncia, que representa o grau de identidade entre os cargos comparados, e especificao de cargo, isto , citao de outros requisitos que possa melhor identific-lo. 2. TABULAO DE DADOS - Normalmente, est representada pelas estatsticas abaixo: MAP - (mdia aritmtica ponderada) MEDIANA - valor central de uma srie ordenada QUARTIS divide um conjunto de dados em quatro partes iguais. 3. APRESENTAO DOS DADOS A apresentao dos dados deve ser mais explcita possvel. Deve informar, justificar e propiciar as empresas participantes a possibilidade de manipularem os dados com facilidade. O caderno resposta deve conter: - Capa - Relao das empresas participantes - Relao dos cargos pesquisados - Folha de observao, para explicaes no geral

-Tabulao dos dados complementares e informaes por empresa codificada, dos perodos de reajuste. - Informaes salariais com os clculos estatsticos. 5 FASE: ESTRUTURA SALARIAL 1. Conceito: um conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliaes prximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados para atender a uma poltica previamente desejada. O nmero de faixas que compe uma estrutura de salrios varivel e depende da metodologia a ser aplicada. 2. Largura de faixa / nveis: Cada faixa salarial pode ser subdivididas em stpes ou nveis salariais, possibilitando a asceno individual por mrito. Exemplo de faixa salarial: Para construir esta faixa foi pensado que o tempo mdio exigido pelo cargo, em termos de experincia, de trs anos. Assim, previu trs nveis de aumento de mrito (nveis 3, 4 e 5) que somados a dois nveis de admisso (um ao nvel mdio de mercado e o outro que permite testar a experincia do candidato) perfazem cinco nveis que compem a estrutura desenhada.

NvelValor R$% Utilizao 5 4 3 2 1 1.572,00 7%3 aumento de mrito 1.470,00 7%2 aumento de mrito 1.373,00 7%1 aumento de mrito 1.284,00 7%Valor mdio do mercado 1.200 -- Salrio de admisso

3. Agrupar cargos similares em faixas salariais:

Uma faixa salarial agrupa cargos de dificuldade ou importncia semelhante segundo a avaliao deles. Agrupam-se cargos que estejam entre dois limites de pontuao. Exemplo: Faixa salarial I - cargos com pontuao variando entre 150 a 250 pontos. 4. Determinar o valor de cada faixa: atribuir os valores mdios de pagamento para cada uma das faixas salariais. A atribuio dos valores de pagamento para cada faixa salarial feita com o auxlio de uma curva salarial, que mostra os valores mdios pagos atualmente para os cargos de cada faixa salarial ou para cada cargo. 5. Desenvolver a amplitude de valores A maioria dos empregadores no paga um valor nico para todos os cargos em uma dada faixa, mas desenvolve uma amplitude para os valores de cada faixa. Por exemplo, uma faixa salarial pode ter dez nveis ou steps salariais. 6 FASE: POLTICA SALARIAL Segundo Chiavenato (1983), poltica salarial de uma empresa um conjunto de princpios e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia da organizao, no que diz respeito ao assunto de remunerao de seus empregados. Assim, todas as normas presentes e futuras, bem como as decises sobre cada caso devero orientar-se por esses princpios e diretrizes. A poltica salarial no esttica, pelo contrrio dinmica e evolui, aperfeioandose com sua aplicao frente a situaes que se modificam com rapidez. Uma poltica salarial deve ter como contedo: a) estrutura poltica de Cargos e Salrios, isto , classificao de cargos e faixas salariais para cada classe de cargos. b) Salrios de admisso para as diversas classes salariais. O salrio de admisso poder coincidir com o limite inferior da classe salarial, contudo quando o elemento no for qualificado ou no preencher todos os requisitos, o salrio inicial poder ser 10% ou 20% inferior ao limite mnimo. c) Previso de reajustes salariais, seja pr determinao legal ou expontneos. Quando os ajustes coletivos forem expontneos, sua freqncia depender da administrao da empresa e no devero tais ajustes representar direito adquirido para novos ajustes, uma

vez que sero compensados poca dos reajustes sindicais. Os reajustes individuais suplementam os coletivos e classificam-se em: - reajustes para promoo - reajustes por enquadramento - reajustes por mrito A poltica salarial deve levar em conta outros aspectos importantes do sistema de recompensa do pessoal como: benefcios sociais, estmulos e incentivos do desempenho dedicado dos empregados, oportunidades de crescimento profissional, garantia de emprego estabelecida. etc. 7 FASE: POLTICA DE REMUNERAO Determina como ser formada a remunerao total, qual o salrio (remunerao bsica) a ser proposto; quais sero os tipos de remunerao varivel; e quais sero os benefcios sociais (remunerao indireta) que completaro a remunerao total. REMUNERAO ESTRATGICA Definindo remunerao estratgica A remunerao estratgica e uma ponte entre os indivduos e a nova realidade das organizaes. Essa ponte ocorre de duas maneiras. Primeiro , no sentido de considerar todo contexto organizacional; ou seja, de levar em conta as grandes categorias que do forma e contedo a empresa: a estratgia, a estrutura e o estilo gerencial. Alem disso, a concepo de um sistema de remunerao estratgica que parte no somente do que a empresa hoje, mas tambm considera o que ela deseja ser amanha(sua viso de futuro) Segundo, medida que os indivduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuio para o sucesso do negocio: as caractersticas pessoais, suas caractersticas do cargo e o vinculo com a organizao. Alm das atividades e responsabilidades, o projeto de um sistema de remunerao estratgica tambm considera conhecimentos, habilidades, competncias, desempenho e resultados. A remunerao estratgica e tambm um catalisador para a convergncia de energias na organizao. A medida que o sistema de remunerao e alinhado o contesto e a estratgica da empresa, constitui fator de harmonizao de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados.

Sistema de remunerao estratgica: O sistema de remunerao estratgica uma combinao equilibrada de diferentes formas de remunerao. A multiplicidade de formas de remunerao tem crescido devido a necessidade de encontrar maneiras criativas para aumentar o vinculo entre as pessoas e seus funcionarias. As formas bsicas, entretanto, mantm-se as mesmas, podendo ser classificadas em oito grande grupos: Remunerao Funcional: determinada pela funo e ajustada ao mercado. Esse tipo de remunerao o mais tradicional que existe. E tambm conhecido pela sigla PCS- Plano de Cargos e Salrios. Mantm-se ainda como a forma mais popular em uso. Grandes empresas que a utilizam tendem ao conservadorismo e inrcia. Remunerao Indireto: compreende benefcios e outras vantagens. A grande tendncia nesse caso e a flexibilizaro dos benefcios. Na forma mais tradicional, os benefcios variam de acordo como o nvel hierrquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o pacote de benefcios com suas necessidades e preferncias, a partir das alternativas disponveis. A flexibilizao maximiza o investimento da empresa em benefcios, proporcionando uma alocao mais racional de recursos de um aumento do valor percebido pelo colaborador. Remunerao por habilidades: e determinada pela formao e capacitao dos funcionarias. Essa forma de remunerao desloca o foco do cargo e funo para o indivduo. Assim, as habilidades ou os blocos de habilidades passam a determinar a base de remunerao. Aplicase preferencialmente a organizaes que passam por processos de mudanas a adotaram estruturas baseadas em grupos multifuncionais. Remunerao por competncias: tambm e determinada pela formao e capacitao dos funcionrios. Difere-se, porem, de remunerao por habilidades quanto ao objeto: enquanto a remunerao por habilidades e geralmente aplicada ao nvel operacional, a remunerao por competncias e mais adequada ao nvel gerencial. Pode tornar-se forma obrigatria para empresas que operam em ambientes muito competitivos e para quais a capacidade de inovao e fator critico de sucesso. Planos privados de aposentadoria: o crescimento dos fundos de penso relaciona-se diretamente a disseminao dos sistemas de previdncias privada. Tal componente complementar de remunerao tem atrado a ateno de empresrios e executivos. Contribui de forma inequvoca do compromisso de longo prazo entre empresa e funcionarias. Remunerao varivel: e vinculada a metas de desempenho dos indivduos, das equipes ou da organizao. Inclui a participao nos lucros (utilizada com escopo limitado) e a remunerao por resultados (utilizada com escopo amplo) Pode-se tambm incluir nessa modalidade a remunerao por competncias.

Participao Acionaria: vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforar o compromisso a longo prazo entre empresa e colaboradores. algumas vezes utilizada como alternativa participao nos lucros. Alternativas criativas: incluem prmios, gratificaes e outras formas especiais de reconhecimento. Estas formas tem sido utilizadas com grande freqncia como apoio no esforo de construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergncia de esforos e energias voltados para o atendimento de objetivos estratgicos. ASPECTOS LEGAIS DA REMUNERAO O trabalho assalariado surgiu como modelo alternativo escravido. Como, no incio os anseios de liberdade do ser humano no eram atendidos, buscou como opo uma forma de remunerar o funcionrio, no que surgiu o salrio. A explorao excessiva da mo de obra no sistema capitalista, que impulsionou o surgimento do Direito do trabalho. A maneira do pagamento do trabalho no inicio deu-se, em espcie. A prtica que sempre existiu como indicam os dados sobre remunerao em pes, sandlias, trajes, azeite e assim por diante. No havendo normas que obrigassem a contraprestao do trabalho em troca, logo se surgiram os abusos do poder econmico, principalmente no meio rural, onde os trabalhadores eram forados a adquirir bens de consumo nos armazns do prprio empregador a preos elevados de modo sempre deverem mais do que tinham direitos a ttulo de salrio. Como reao a CLT (Consolidao das Leis do Trabalho) regulamentou as normas e direitos dos trabalhadores. CONCEITO DE REMUNERAO Salrio a contra-prestao devida pelo empregador em funo do servio prestado pelo empregado. O salrio o preo da fora de trabalho que o empregado coloca disposio do empregador atravs do contrato de trabalho. Seu valor determinado pelo mercado de trabalho, em funo da demanda de mo-de-obra. Assim, o salrio tem o seu valor fixado de acordo com a lei da oferta e da procura, sempre respeitado o mnimo legal. Remunerao tudo aquilo que o empregado recebe como conseqncia do trabalho que desenvolve na organizao. Enquanto o salrio ajustado no contrato de trabalho, a remunerao pode ser composta de parcelas que vo surgindo no seu curso, como prmios, gratificaes habituais, adicionais por tempo de servio, etc. Assim, a remunerao representa o total dos ganhos obtidos pelo empregado em funo do contrato de trabalho e pela prestao do servio, inclusive os valores recebidos de terceiros. ASPECTOS LEGAIS DA REMUNERACAO

Por se tratar de leis que na maioria das vezes analisada por pessoas no especializadas, os assuntos sero abordados sob dois campos de pesquisa que so. CLI (Consolidao das Leis do Trabalho) JURISPRUDNCIA, ou os pareceres dos juzes sob os casos j julgados. 1. Administrador dentro da organizao dever estar sempre atualizado em relao aos dois pontos citados. Dessa forma garantindo a tomada de decises eficazes, que resultem em um mnimo porcentual de erro possvel no que diz respeito aos direitos dos trabalhadores e, portanto, diminuir futuros dissdios, evitando, entre outros problemas de custo, imagem, produtividade e desgaste do clima organizacional. Enquanto o RH tradicional desenvolve planos de estruturas salariais fundamentadas nos limites das exigncias do cargo, utilizando como parmetros comparativos, por um lado, uma avaliao de pontos interna e, por outro, as mdias salariais do mercado, o RH estratgico busca complementar esses sistema com o que denomina remunerao estratgica. Remunerao Estratgica representa um modelo de compensao que permite premiar os empregados que se destacaram dos demais em um determinado perodo. OS PILARES DA REMUNERAO ESTRATGICA As bases que sustentam todo e qualquer modelo de remunerao estratgica passam pelo desempenho do homem e por um conjunto de 3 fatores primordiais : 1. Conhecimentos; 2. Habilidades; 3. Atitudes. A REMUNERAO ESTRATGICA E O AMBIENTE EMPRESARIAL Todo sistema de remunerao estratgica exige um perfil diferenciado de organizao. Dificilmente um modelo remuneratrio desse gnero poder ser implementado em uma organizao onde impere a hierarquia rgida com modelos de tomada de deciso centralizados e onde no se privilegie a autonomia de aes, a criatividade e o sentido de equipe. O ambiente organizacional deve ser mais desenhado para uma gesto de empresa inovativa, onde exista real investimento sobre as potencialidades do ser humano e onde, a partir do acionista, haja um convencimento de que o homem realmente o fator diferenciador na expectativa de atingir os objetivos maiores da empresa. Sem essas premissas e valores

culturais, verdadeiramente enraizados na mente de todos os executivos, qualquer plano de remunerao estratgica est fadado ao insucesso.