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2. LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS BAJO EL ENFOQUE DE LA COMPETENCIA Actualmente la globalizacin, el desarrollo tecnolgico y las altas tasas de cambio, demanda a las empresas una competitividad creciente basada en fuertes incrementos de su productividad, calidad e innovacin. Para que esto se produzca, a las personas se les demanda mayores exigencias acompaadas por una necesidad de incrementar sus habilidades a travs de procesos de aprendizaje, capacitacin y desarrollo permanente. As el enfoque de Competencias aplicado a todos los procesos de la gestin de personas, emerge como una de las formas de resolver tales demandas, siendo la respuesta a la necesidad de generar competencias basadas en las capacidades de las personas logrando altos niveles de rendimiento; representando el punto de convergencia en la certificacin en torno a competencias laborales; y, siendo un enfoque vlido a la hora de enfrentar y administrar procesos de cambio organizacional. 2.1. LA SELECCIN DE PERSONAL Como ya se ha comentado en otros apartados de este tema, el adecuado desarrollo de los recursos humanos se apoya, dentro de una estrategia empresarial dada, en una adecuada interaccin entre las personas y los puestos de trabajo. Pues bien, una de las tareas a desempear por el Departamento de Recursos Humanos de cara a garantizar ese desarrollo es la de elegir a las personas adecuadas para el desempeo de las tareas y actividades asociadas a los puestos; debe saber seleccionar en cada momento a quienes aseguren el mejor funcionamiento posible de la organizacin. Es fundamental para cualquier empresa que quiera lograr los objetivos que se ha marcado seleccionar con acierto a las personas y, por supuesto, desarrollar y promocionar a sus empleados. Una veces la seleccin es interna y afecta a la plantilla existente en la empresa, mientras en otros casos es necesario una seleccin de personal externa a la misma. Captar nuevos recursos humanos, dentro o fuera de la empresa, puede venir motivada por diferentes causas: Expansin de la empresa. Creacin de nuevos puestos. Organizacin de nuevos departamentos o reorganizacin de los existentes. Jubilaciones y fallecimientos. Dimisiones, excedencias voluntarias y despidos. Incapacidades laborales permanentes. Bajas por maternidad. Implantacin de nuevas tecnologas. Promociones, traslados, etc.

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Segn el tamao de las empresas y la diversidad de tareas que asuman puede ser conveniente incluso realizar auditorias de recursos humanos una o dos veces al ao. Para seleccionar personal, las empresas utilizan diferentes estrategias dentro de un proceso de tres fases: una fase previa, que se inicia con la descripcin del puesto de trabajo y concluye con la preseleccin de candidatos a partir del curriculum vitae o formulario de solicitud; una fase intermedia que implica diferentes pruebas y culmina con la seleccin de los candidatos; y, una fase final que parte de la adscripcin de los elegidos al puesto de trabajo y concluye tras un perodo de pruebas con la incorporacin a la empresa. Dentro del enfoque integral del desarrollo de los recursos humanos que venimos defendiendo, la seleccin de personal est ntimamente ligada con herramientas tales como: La documentacin de puestos: ya que sin una buena descripcin, anlisis y valoracin de puestos es difcil saber qu competencias debe referirse la seleccin. La adecuacin persona-puesto: dado que sin ella no deberan hacerse nuevas contrataciones. La evaluacin del desempeo: es clave para saber el tipo de competencias que es necesario cubrir. Los planes de desarrollo profesional: siempre que pueda lograrse una movilidad horizontal entre los departamentos de la empresa es preferible a realizar nuevas contrataciones. Los planes de formacin: necesarios tanto para mejorar el nivel competencial de los trabajadores que forman la plantilla actual de la empresa como los que se acaban de incorporar a la misma.

La evaluacin de la poltica de seleccin de personal de la organizacin debe proporcionar al Departamento de Recursos Humanos elementos de juicio necesarios tanto para mejorar la identificacin de necesidades de personal, como los procedimientos de seleccin o la propia poltica de gestin de recursos humanos existente. 2.2. EVALUACIN DEL DESEMPEO Las evaluaciones del rendimiento tienen por objetivo determinar la eficacia y la eficiencia, los mritos y carencias y, por ende, las necesidades de formacin que tienen los empleados al desempear un puesto de trabajo. La gestin de recursos humanos de cualquier empresa tiene en la evaluacin del desempeo o rendimiento de los trabajadores en su puesto de trabajo una de sus tareas danos. Desde un enfoque de evaluacin por competencia, valorar el desempeo de un trabajador o equipo, supone considerar dos criterios bsicos: el rendimiento del trabajador o equipo en sentido estricto y sus competencias, es decir, sus posibilidades para responder de una manera eficaz y eficiente al perfil de exigencia derivados al puesto de trabajo.
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Se evala el rendimiento o el desempeo para mejorar la actuacin futura de as personas y, por supuesto, para mejorar los resultados de la empresa en la que trabajan. La evaluacin informa a las personas sobre cmo lo estn haciendo, las involucra en las metas de la empresa, las motiva al reconocer el trabajo bien hecho o las estimula para conseguir mejores resultados. Las empresas, gracias a la evaluacin, clasifican la importancia y significado de los puestos de trabajo, pueden identificar el grado de adecuacin de las personas o equipos de dichos puestos u optimizar las capacidades personales.

Evaluar objetivamente las contribuciones individuales Motivar a las personas mediante el reconocimiento del trabajo bien hecho

Establecer un estilo de direccin participativo

Crear un canal de comunicacin entre responsable y colaborador

Mejorar la actuacin futura de las personas

Involucrar a las personas en los objetivos

Informar a las personas de cmo lo estn haciendo

Mejorar los resultados de la empresa

Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces

Finalidades de la evaluacin del desempeo (Ernst & Young, 1998: 52).

En las organizaciones, el Departamento de Recursos Humanos suele asumir la responsabilidad de disear, a veces aplica y, desde luego hacer el seguimiento de la evaluacin del desempeo. Efectivamente, dicho Departamento es el que decide el modelo a seguir( v.g. evaluacin centrada en las personas, evaluacin centrada en los resultados, evaluacin de competencias...), el proceso a desarrollar y la normativa de funcionamiento en la que se apoya la propia evaluacin. El Departamento de Recursos Humanos proporciona, adems, el apoyo necesario para que el sistema de evaluacin del rendimiento se implante de una manera eficaz. En unos casos
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deber formar a quienes deben aplicar la evaluacin y en otros clarificar aspectos del proceso evaluador o aportar soluciones a los problemas que dicho proceso plantea. Tambin el Departamento de Recursos Humanos tiene que generar los elementos de control necesarios tanto para detectar los errores del sistema de evaluacin como para actualizarlo y mejorarlo. Finalmente, el Departamento de Recursos Humanos juega un rol fundamental en la comunicacin de los resultados de la evaluacin del desempeo. Su tarea consiste en decidir el contenido de dicha comunicacin; as puede estimar que lo oportuno puede ser una revisin general de los elementos valorados (objetivos mejor valorados, reas de mejora ms frecuentes, datos de resultados, carencias detectadas, etc...) o bien que sera conveniente profundizar en dichos elementos analizando sus causas y consecuencias. Pero tambin, el Departamento de Recursos Humanos debe estudiar cul es el mejor modo de comunicar los resultados. Un informe escrito o una presentacin pblica suelen ser las frmulas habitualmente utilizadas. En cualquier caso, dicho Departamento tambin debe determinar el mejor modo de reflejar las sugerencias hechas al proceso de evaluacin, las consultas, las quejas, y, desde luego, decidir los canales de participacin para los implicados en dicho proceso. Un proceso de evaluacin del rendimiento o desempeo aporta informacin vital para el desarrollo de las diferentes reas de los recursos humanos: adecuacin persona/puesto, poltica retributiva, planes de carrera, anlisis del potencial, seleccin, comunicacin interna y motivacin. A) Adecuacin persona o equipo /puesto-actividad: La evaluacin del rendimiento hace posible una estimulacin basada en evidencia de la adecuacin de las personas o equipos a los puestos de trabajo o a las actividades de la empresa. Sus resultados permiten conocer cun bien aprovechados estn los recursos humanos, las carencias observadas en una actividad por encargarla a la persona menos apropiada o el desaprovechamiento de las potencialidades de un trabajador por encargarle por debajo de sus capacidades. B) Formacin: La evaluacin del rendimiento, al proporcionar informacin sobre las carencias en personas, equipos o reas, representa un elemento bsico tanto en el planteamiento de acciones formativas concretas como en el diseo de planes de formacin. C) Anlisis del potencial: La evaluacin del rendimiento es una oportunidad para conocer el valor que una persona o equipo pueden aportar a la empresa en otros puestos de trabajo o actividades diferentes a las que ocupan en ese momento. As, el dilogo evaluador(evaluado y el contraste entre la competencia percibidas por el propio trabajador y las identificadas por el superior resultan especialmente tiles en el anlisis del potencial. D) Planes de carrera: Puesto que la evaluacin del rendimiento ofrece datos sobre las competencias y el desempeo de un trabajador o equipo, resulta una pieza clara
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E)

F)

G)

H)

para proponer planes de carrera que favorezcan la promocin y ayuden a disear el futuro del trabajador en la empresa. Poltica retributiva: La evaluacin del rendimiento es un instrumento que facilita tambin la toma de decisiones sobre las retribuciones, incentivos o incrementos salariales individuales o colectivos. Esto es as porque dicha evaluacin informa sobre lo que hace el trabajador y sobre la imagen que de l tiene la empresa. Seleccin del personal: la evaluacin del rendimiento aporta referencias fundamentales para definir el perfil de exigencias del puesto de trabajo que deberan cumplir las personas que vayan a superarlo. Comunicacin interna: La evaluacin del desempeo se realiza en un marco interactivo en el que evaluador y evaluado intercambian apreciaciones sobre lo que el trabajador aporta y lo que se espera que sea su aportacin. Qu duda cabe que dicho proceso favorece la comunicacin interna de expectativas, exigencias y valoraciones entre empresa y trabajador. Motivacin: Cuando se evala el desempeo se estn creando estmulos a los trabajadores de una empresa. Tanto cuando se les recompensa tras una evaluacin favorable como cuando se les apoya y orienta despus de un rendimiento desfavorable, la evaluacin del desempeo proporciona a los trabajadores el nexo de conexin que les acerca a la organizacin y a las metas que estn se ha trazado.

Etc...

Seleccin

Formacin

Anlisis del potencial

Adecuaci n Persona/ puesto

Evaluacin del desempeo

Planes de carrera

Comunicaci n interna

Poltica Motivacin retributiva

La evaluacin del desempeo y otras herramientas de desarrollo de los recursos humanos. (Ernst & Young, 1998:55)

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Despus de la seleccin, una vez conocido el desempeo de las personas elegidas, la evaluacin del rendimiento ofrece datos sobre la propia validez del sistema de eleccin. 2.3. COACHING: HERRAMIENTA NECESARIA PARA DESARROLLAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO El lder puede desarrollar un gran proyecto? En estos meses hemos tenido la experiencia de impartir formacin de Coaching para los responsables de los Hospitales de Neonatologa de Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla y Oviedo y nos mostraban los mdicos su gran preocupacin que tenan en sus departamentos en cuanto al proyecto que llevaban a cabo. Ellos nos comunicaban que eran grandes tcnicos en el mundo de la medicina, sin embargo tenan problemas en dirigir sus equipos. Adems tenan una gran capacidad de resolucin de situaciones complejas y una gran creatividad para salir adelante en situaciones delicadas cuando est en sus manos la vida de los seres humanos. Hasta ahora haban dirigido sus equipos mediante el proceso de acierto -error y a base de experiencia conseguan sacar en algunos momentos adelante su objetivo, sin embargo estn preocupados por el sndrome quemado de los mdicos debido a que aparte de la formacin de medicina junto con el MIR que son cuatro aos, si adems tenemos que aadir 10 aos de desarrollo profesional, estas personas no se encuentran reconocidas en lo sucesivo de su buen hacer profesional y piensan en marcharse de la unidad o incluso de cambiar de pas. Debido a la escasez de mdicos que esta teniendo el sector sanitario, se estn ocupando las distintas unidades de los hospitales en buscar soluciones para preparar mejor sus mandos o responsables de sanidad que lleven a estos equipos para que les motiven y cambien la actitud en un buen desarrollo sanitario cuando el fin mayor es la vida humana. Por eso hemos aportado soluciones a estos centros sanitarios de Espaa para que su vida personal y profesional tenga una mejora y un mejor desarrollo de la persona tanto a nivel familiar como con su equipo. El eslogan de estos cursos ha sido el siguiente: Si usted quiere ir deprisa, vaya solo, pero si usted quiere ir lejos, vaya acompaado. Qu importancia tiene la gestin del conocimiento? El coach tiene que apoyar al coachee para que sea consciente de que necesita un equipo para llegar lejos y para ello tendr que seleccionar un equipo eficaz, eficiente y efectivo, cuando hablamos de eficaz nos referimos a alcanzar el objetivo y cuando hablamos de eficiente hablamos de alcanzar el objetivo con los recursos necesarios, el trmino efectivo significa tener un equipo con una actitud positiva y una buena disposicin. Esto conlleva a un equipo de alto rendimiento.

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A veces no podemos elegir el equipo y tenemos que trabajar con el equipo que disponemos, entonces tendremos que tener en cuenta la estrategia de la organizacin o el departamento que nos conducir a alcanzar nuestros objetivos. Nos referimos a tener clara la visin, misin y propsito que tendremos que transmitir al equipo y tambin ser necesario conocer los valores que sern como los cimientos del equipo en los cuales nos apoyamos para alcanzar nuestros objetivos. Tambin sera necesario que conociera el coachee qu competencias tienen sus equipos y nos referimos tanto a competencias de aptitudes y de actitudes, despus de haber analizado estas competencias y el dficit de algunas de ellas sera necesario la formacin o capacitacin de esas competencias para desarrollar un equipo de alto rendimiento. De ah nos viene que el 90% del xito es debido a equipos altamente preparados en cualquier organizacin. El coach tambin tendr la responsabilidad de que el coachee tenga objetivos y retos claros que deber transmitir a sus equipos y tambin ser necesario hacer un seguimiento y una evaluacin del trabajo y desempeo por cada uno de ellos, que despus corregir ciertas desviaciones que se produzcan mediante una comunicacin positiva y tambin mostrando el reconocimiento de aquellos logros que habrn conseguido conjuntamente. No olvidemos que las personas se mantienen a partir de cobrar la nmina todos los meses, de sentirse a gusto y reconocidos en su trabajo. Para todo esto ser necesario posiblemente desarrollar un plan de carreras para cada integrante de los equipos que les apoyar para superar situaciones personales y profesionales. Cmo puede motivar un mando a su equipo? Es importante que el coach apoye al coachee a que observe y tome conciencia de las necesidades que no estn cubiertas por sus equipos para apoyarles a que satisfagan sus necesidades y que formen parte de un proyecto que son responsables ambas partes. Qu estrategias tendr en cuenta el coachee para dirigir a sus equipos? Es importante la estrategia de la atencin que mediante la toma de conciencia y un autochequeo le apoyar a estar abierto a todo cambio y modificacin de hbitos que le hagan ms flexible y abierto. Ser necesario hacer un chequeo del grupo de cul es el talento emocional, de si estn alineados a la nueva visin, misin y propsito de la organizacin o posiblemente a los nuevos valores. Adems ser importante tener en cuenta qu disposicin tiene cada uno de ellos y con que actitud desarrollan su actividad profesional, sin olvidarnos de la edad y el estado personal de cada uno y qu nivel de motivacin y satisfaccin tiene cada uno en la organizacin. No debemos olvidar lo importante que es observar el entorno en el cual se estn moviendo todos ellos.
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Una buena atencin le llevar a hacer ms visible la visin.

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Otra estrategia importante es saber si est el equipo alineado con la identificacin del proyecto y si estn con una disposicin positiva, entre algunos miembros del equipo encontraremos a personas que estn identificadas y estarn a gusto con el departamento, a estos se les llama apstoles, sin embargo existirn otras personas que estn identificadas y no estn a gusto que se denominan rehenes. Con estos ltimos concretamente tendremos que buscar la forma de motivarles y desarrollar sus necesidades para que se conviertan en apstoles. Tambin encontraremos otras personas que estn a gusto y no estn identificadas con la organizacin porque no quieren o porque no se les ha comunicado con claridad la estrategia de la empresa, con stas habr que comunicar con claridad cuales son los valores, visin, misin y propsito y si deciden no acogerlas de buen grado tendremos que respetar su decisin y considerarlas como personas mercenarias o interesadas que tambin son importantes para una organizacin. Podremos tener personas que no estn identificadas ni interesadas posiblemente porque no lo quieran y estas personas tendremos que apartarlas de la organizacin para que siga un desarrollo empresarial positivo. Otra de las estrategias importantes es ganarse la confianza y para ello ser muy importante dar ejemplo, que entendemos por este trmino, seran los siguientes trminos: 1. Ser muy exigente con uno mismo, disponiendo de una capacidad de aprendizaje, cambio y adaptacin permanente. 2. Sera importante reconocer y expresar los miedos que se tienen durante la vida profesional y a su vez superarlos. 3. Tener la capacidad de bsqueda de aquellos miedos para alcanzar los objetivos. 4. Ser exigente con los equipos de trabajo, si no somos exigentes, se aburren o caen en la monotona o en una vida funcionaria que no beneficia a nadie. 5. Apoyar a su equipo a que expresen sus miedos y superarlos. 6. Apoyarles con los miedos necesarios para alcanzar los objetivos marcados. 7. Poner un sexto sentido afectivo y de reconocimiento. Aparte de dar ejemplo, ser importante construir una buena integridad que se demostrara con una honestidad en cuanto a pensamientos, sentimientos y deseos, asimismo necesitaremos ser coherentes para cumplir lo que decimos, sin olvidarnos de la flexibilidad que tendremos que tener en todo momento con cada persona en funcin a su proceso. Otra de las caractersticas de la estrategia de la confianza, es estimular mediante el aprendizaje y el desarrollo del talento de las personas, que es una de las recompensas ms valoradas en el mundo actual. Los equipos tambin quieren tener lderes firmes que mantengan el rumbo y que puedan compartir sus preocupaciones e inquietudes para pedir apoyo a equipos comprometidos.Segn nos deca Montesquieu, que para hacer grandes cosas no hace falta ser un genio, no se ha de estar por encima de los hombres sino entre ellos.
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La tercera estrategia es la importancia de la comunicacin, para esto deberemos tener una actitud abierta con una escucha activa y una conducta asertiva. Despus de este proceso, el coachee tendr que ser un arquitecto social que tendr que estar apoyado por el coach para crear una nueva visin de la organizacin que se tendr que desarrollar mediante un compromiso e institucionar el cambio mediante los distintos estilos y estructura. Adems de ser un arquitecto social tendr que ser un constructor social, esto se consigue mediante la comunicacin de la visin y compartirla con los equipos de trabajo para alinear a las personas con la organizacin. Segn Alain, son las pasiones y no los intereses, los que mueven el mundo. La cuarta estrategia del coach que tendr que cultivar en el coachee es dejar un legado, esto se construye mediante un proceso de empowerment que es crear lder de lderes para que sigan desarrollando y transformando una organizacin de cambio. Es importante que elija personas que tengan la capacidad de la aventura y el riesgo y un amor de la pasin a travs del cambio para compartir un destino con otras organizaciones. En la Escuela de Inteligencia decimos que el legado produce unin ms que riqueza. 2.4. GERENCIAMIENTO DEL CAPITAL INTELECTUAL Las Decisiones son cruciales, generan oportunidades o prdidas, lo importante es tratar de tener en cuenta todos los elementos necesarios de informacin de valor, antes de tomarlas, es por ello que el tema central de esta lectura se centra en mostrar y lograr persuadir al lector, de que el mundo cada da es ms dinmico y global conllevando a que las formas de hacer negocios y las transacciones que se llevan a cabo a partir de informacin histrica ya sea financiera, administrativa o contable solo nos muestra una foto de un escenario y tiempo determinado de todo aquello que podemos percibir y tener en forma escrita o registrada en forma contable o financiera a travs de las diversas transacciones e interacciones con el entorno empresarial y los agentes econmicos donde se desarrolla y se gestiona la organizacin como ente empresarial y viviente. La cual ya no solo es importante tener informacin sobre su perfomance contable y financiera para la Toma de Decisiones y su Valoracin sino que ella es incompleta y el mundo de los negocios actual, as como los gurs del management nos demuestran con diversos ejemplos exitosos de ello en diversos libros de negocios y de management como el por ejemplo el mismo de los autores de la presente lectura y del libro el Capital Intelectual del autor: Leif Edvinson y Michael S. Malone donde se muestran diversas empresas que no solo son valorizadas por sus activos contables y a travs de medios tradicionales de contabilidad, pretender que ello sea as como en el pasado lo cual no solo sera un grave error sino que pondra en riesgo la vida de la Empresa, en el mundo de los negocios de hoy en da las grandes empresas exitosas en el mundo nos da leccin de ello cada da, sino veamos los casos de Soutwest Airlines, Xerox, CNN, Microsoft, Intel, Skandia, etc. que
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superan en gran medida en riqueza a sus competidores que a pesar de tener mayor tiempo en el mundo de los negocios y poseer mayores activos su Valor Real es mucho menor, como por ejemplo; las centenarias Chrysler o Boeing y no podemos dejar de mencionar a la tristemente clebre Arthur Andersen la misma que sucumbi y desapareci ante el escndalo de ENRON, pero que era una empresa exitosa y de un alto prestigio durante mucho tiempo en el mundo, no por sus activos sino por su Capital Intelectual. Definamos entonces a El capital Intelectual, segn se concluye de la lectura que es el conjunto de activos intangibles, ms importantes de las empresas basados en el conocimiento, entendindose por conocimiento al nuevo agente productor de capitales econmicos y organizacionales. Los elementos principales de la base del capital intelectual, se los puede expresar de la siguiente manera:

El primero de los tres componentes modulares del capital intelectual es el Capital Humano, que comprende la competencia, conocimiento, valores y potencial innovador de los individuos dentro de la organizacin. Una frase grafica claramente su importancia; El nico capital que realmente importa es el capital humano. Warren Bennis Al segundo se lo puede llamar Capital de la Economa de Mercado, que incluye los canales de distribucin y mercadotecnia de una empresa, su red de socios por alianzas estratgicas y la lealtad y capacidad de generacin de ideas de sus clientes y proveedores. El Capital Estructural es la infraestructura innovadora de la empresa, el medio por el cual los Capitales Humanos y el Capital de la Economa de Mercado se apalancan y finalmente se convierten en capital financiero y utilidad. El capital estructural incluye la capacidad de cambio, el liderazgo de los gerentes, aprendizaje y trabajo de equipo de la organizacin, sus estrategias, visin, cultura, sistemas informticos, bases de datos, patentes e innumerables cuestiones intangibles que son las fuentes verdaderas del potencial del valor y de la ventaja comparativa.

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Anteriormente los activos que aparecen en los balances generales, sus informes de prdidas y ganancias, y otras herramientas de la civilizacin administrativa de la era industrial, eran el rea bsica a la cual se enfocaban los gerentes de las empresas. Con el advenimiento de innovadoras formas de negociacin, nuevos mercados y la rapidez en los que se desarrollan, estamos obligados a innovar permanentemente nuestras estrategias de negociacin, aplacar el valor potencial oculto, adoptar una actitud emprendedora, globalizar nuestros negocios en un mundo sin fronteras fsicas, modernizar nuestra infraestructura y sistemas computacionales y de telecomunicacin, para sobrevivir y estar al nivel competitivo que actualmente se requiere. El total de los activos de las empresas se la puede comparar con un icerberg:

Del 100% existente, solo se puede visualizar un 10%, que comprende al Capital Financiero, el 90% restante que se encuentra oculto, es el Capital Intelectual de la Empresa. Pero para descubrir ello tendremos que gestionar la Gerencia del Conocimiento el cual es el proceso de administrar continuamente los recursos del Capital Intelectual, adquirirlos, identificarlos, analizarlos y explotarlos para satisfacer necesidades existentes y futuras, as como tambin planificarlos y controlarlos para desarrollar nuevas oportunidades, con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales. Con este concepto de gerenciacin, se apoyar a la empresa en la bsqueda de una posicin competitiva creando nuevas oportunidades de negocios. La revolucin de la supercarretera de la informacin (internet), la comunicacin va satlite e inalmbrica, las tecnologas de la computacin han cambiado sustancialmente las reglas de los mercados internacionales y la estructura de las organizaciones, traspasando las barreras polticas, geogrficas y sociales dentro y entre las compaas, permitiendo que pequeas empresas y pases compitan con los ms grandes, reescriban las reglas de la competencia administrativa organizacional y logren una reestructuracin estratgica, creen

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industrias totalmente nuevas, reinventen el funcionamiento de una industria ya existente y establezcan la norma mundial de negocios de facto para una industria en desarrollo. Las compaas con las creencias de mantener ventajas competitivas de largo plazo en sus respectivos negocios, encausan errneamente sus energas intelectuales y financieras en la construccin de fortalezas competitivas impracticables. Por el contrario, la innovacin continua es el mecanismo de la empresa por la cual se mantienen a la cabeza de los negocios en sus respectivas reas. La hipercompetencia global de esta poca no ha respetado ningn campo, y las innovaciones constantes se han vuelto una necesidad competitiva. El valor potencial oculto de las empresas es el Capital Intelectual no explotado que toda empresa posee. Los esfuerzos creativos y exitosos para aplacar y descubrir el valor potencial oculto necesitan de un verdadero esfuerzo intelectual y gran habilidad para estudiar sus propios recursos con el suficiente ingenio e intuicin estratgica para descubrir nuevas fuentes de valor, que produzcan beneficios para las empresas. La misin del gerente es descubrir estas fuentes potenciales sean estos recursos humanos, procesos de fabricacin ineficientes e inclusive tecnologa existente subutilizada, ya sea que el valor oculto radique dentro o fuera de la organizacin, el punto fundamental es que existen muchos. La velocidad con que las organizaciones logren producir nuevos campos de negocio, es una herramienta esencial que les da un valor agregado para que puedan ser superiores a sus competidores. El primero en explotar el campo de negocio descubierto, tiene ms puntos a favor que sus semejantes. Las recompensas son extraordinarias, entre las que se pueden nombrar las siguientes: La posibilidad de establecer normas industriales de facto al ser los primeros en colocar en los mercados ofertas innovadoras y la capacidad de mantenerse a la vanguardia al incorporar avances tecnolgicos en productos y servicios ms rpido que su competencia. La habilidad de responder con mayor velocidad a las oportunidades de mercado y reducir radicalmente el riesgo comercial al introducir nuevas ofertas, para obtener y asegurar los canales de distribucin ms atractivos y estratgicos. El cambio de mentalidad del personal, otorgndoles poder de decisin y los recursos necesarios, rompiendo las barreras intelectuales, ideologas y organizacionales de las empresas, ya que los problemas se resuelven ms rpido, mejorando la productividad y obteniendo resultados concretos. Las barreras organizacionales de las empresas se presentan en tres diferentes variedades, las barreras horizontales, que con mucha frecuencia evitan la colaboracin entre diferentes departamentos y especialistas; las barreras verticales o jerrquicas, que separan a los ejecutivos de alto nivel de los colaboradores sin cargo; y las barreras de la empresa misma, que separan a toda la compaa de los otros participantes claves en este sistema comercial como son clientes, proveedores y competidores.

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Las empresas encontrarn un mejor mecanismo para conducir sus negocios y polticas internas, al solucionando el problema de las barreras horizontales y verticales, utilizando nuevas tecnologas que brindan la infraestructura y la posibilidad de liberar la informacin y derribar las jerarquas, con la capacidad del ejecutivo de manejar y canalizar este aspecto. Por otro lado, las denominadas asociaciones llamadas las alianzas estratgicas entre compaas, se han convertido en una forma de vida para las organizaciones grandes, medianas y pequeas, y el mejoramiento de las polticas de negociacin e interrelacin con sus clientes y proveedores, han permitido eliminar las barreras externas de las empresas. Al superar este tipo de barreras, se reflejan los resultados positivos en todas las estrategias de comercializacin, distribucin, fabricacin, produccin, logstica, alianzas, y lo ms importante, en las estrategias para adquirir y propagar el valor-conocimiento a travs de la organizacin. 2.5 TENDENCIAS FUTURAS EN LA GESTION DEL TALENTO HUMANO Hay una pregunta que siempre queda en el aire en las reuniones acadmicas y en las agradables tertulias sociales de los profesionales del rea, la cual refleja el estado de perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas creadas por el cambio rpido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de los negocios. Es una pregunta que se puede formular de manera clara o velada, pero que persiste de manera compulsiva y frecuente. Hacia dnde va el rea de RH? Cul es su futuro y su destino? Deber desaparecer con el paso del tiempo? Deber extinguirse el DRH? Cules son las tendencias futuras? Estos interrogantes tienen all sus razones ms profundas. EI mundo cambi. Y de qu manera! Las empresas tambin estn en esta ola de cambio. Algunas de ellas van a la vanguardia, otras las siguen y otras an tratan de pensar sobre la marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud lo que est ocurriendo a su alrededor. Entonces no es de extraar que el rea de RH tambin experimente cambios. La globalizacion, el rpido desarrollo de la tecnologa de la informacin, la competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el nfasis en el cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos efectos que el rea no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambi y las empresas tambin cambiaron, el rea de RH debe acompaar estos cambios. En muchas organizaciones el rea de RH va al frente, como punta de lanza del cambio organizacional; en otras, es el obstculo que impide el ajuste a las nuevas condiciones del mundo moderno. As pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: qu hacer con el rea de RH frente a semejante cambio y a tanta presin de las circunstancias externas? La poca del despilfarro, del acomodo y la complacencia qued atrs, y hoy las organizaciones estn preocupadas por mantener y desarrollar solo aquellos aspectos que contribuyan de manera directa y
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positiva a su negocio y al xito de sus operaciones. Las reas de inercia y de resistencia se deben suprimir en esa carrera desenfrenada. Y cul es la respuesta a la pregunta inicial? EI rea de RH se debe mantener? O ya no tiene futuro? Deben buscar otra profesin los profesionales de RH o volverse consultores internos 0 independientes? La respuesta ser negativa en algunas situaciones. EI rea de RH no se debe mantener. Se debe eliminar si no trae ninguna contribucin al negocio de la empresa o no favorece el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial. Es superflua cuando no aade nada y solo sirve para controlar y reglamentar el comportamiento de las personas y aplicar medidas disciplinarias que en nada mejoran el desempeo de las personas. Se debe suprimir si funciona como elemento de resistencia y bloqueo al cambio y la innovacin, y si se mantiene como centro de gastos que no trae ningn retorno a la organizacin. En estos casos, las dems reas toman la iniciativa de asumir la gestin del talento humano dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participativo, con o sin ayuda y asesora de los profesionales de RH. Pero la respuesta ser afirmativa en otras situaciones. EI rea de RH se debe mantener y ampliar; mantener y desarrollar si contribuye de modo efectivo al negocio de la empresa o si favorece el ajuste de la empresa a un mundo variable y competitivo. Es imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la misin, la visin y los objetivos de la organizacin, y funciona como elemento que aclara los valores y principios de la empresa, crea una nueva cultura de compromiso y motivacin de las personas y las vuelve emprendedoras y creadoras de nuevos paradigmas de calidad. Una empresa no se cambia solo con el aporte de las nuevas tecnologas, cambiando sus equipos o generando de nuevo procesos internos y desarrollando nuevos productos y servicios. Esto es consecuencia y no causa del cambio. Cambiar el hardware es cambiar el contexto y no el contenido del trabajo. Se cambia una empresa a partir de las actitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella. Se cambia una empresa a partir de la creacin de una nueva mentalidad y un nuevo estado de espritu que debe tener su comienzo en la cpula de la organizacin. Y aqu el rea de RH consigue prestar inestimables servicios trayendo una nueva cultura organizacional y creando un clima de participacin y de realizacin de la misin y la visin de la organizacin para servir mejor al cliente.

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Fuente
http://www.vicencioconsultores.com/index.php?option=com_content&view=article &id=44:gestion-de-recursos-humanos-por-competencia&catid=2 http://www.monografias.com/trabajos64/rrhh-seleccion-personal-desempenogeocuba/rrhh-seleccion-personal-desempeno-geocuba2.shtml http://programainternacionaldecoachingejecutivo.wikispaces.com/file/view/Coachin g+Herramienta+necesaria+para+crear+equipos+de+alto+rendimiento.pdf http://www.monografias.com/trabajos77/gerencia-conocimiento-capital-intelectualvalor/gerencia-conocimiento-capital-intelectual-valor.shtml#introducca http://es.scribd.com/doc/26591423/Gestion-de-Talento-Humano#download

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