TRABAJO DE CAMPO SOBRE EL ESTUDIO DE LAS HABILIDADES GERENCIALES DESARROLLADAS EN LA COORDINACION DE PLANMIFICACION Y CONTROL DE GESTION DEL TALLER CENTRAL

DEL MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA TRANSPORTE TERRESTRE

INTRODUCCION

Desde el punto de vista orgnico y funcional, la planificacin y el control, no se confunde con los actos y operaciones de naturaleza fiscal como el manejo de fondos o bienes del Estado, su conservacin, inversin y control interno, sujetos a su escrutinio. Los actos de control y planeacin independientemente de que refrenden o glosen una cuenta, partida o movimiento fiscal, tiene una entidad propia y carecen de subrogados dentro o fuera de la administracin pblica. Dentro de este contexto, las funciones administrativas han cobrado una importancia mucho mayor a medida que se fue perfeccionando la gerencia moderna. Esto se debe a que la sta abarca un campo muy amplio de por lo que tambin se encuentra presente en la organizacin de los estados. Es importante que se tenga en cuenta que la planificacin y el control son actividades empresariales que se llevan a cabo en todo el mundo, ya que la credibilidad de las finanzas pblicas tiene cada vez mucho ms peso en la mayora de los pases, especialmente en Latinoamrica. En esta oportunidad, se presenta el siguiente trabajo de campo cuyo propsito es analizar las habilidades gerenciales, y por ende, la gestin administrativa del Departamento de Planificacin y Control de Gestin adscrito al Taller Central de Maquinarias Pesadas del Ministerio del Poder popular para Transporte Terrestre, ubicado en San Juan de los Morros, estado Gurico. Para ello el estudio se estructura en las siguientes partes: En primer orden, se presenta la descripcin detallada e la institucin objeto de estudio. Seguidamente, se describe las finalidades del departamento sobre el cual se desarrolla la problemtica y sobre la cual, se esperan obtener hallazgos relevantes. Para reforzar el trabajo de campo, se planeta el problema, se
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formulan interrogantes y los objetivos. Adems se justifica el estudio al mismo tiempo que se delimita. Ahora bien, una vez conocida la problemtica se procede a desarrollar el diagnstico para lo cual, la investigadora consider pertinente construir un matriz DOFA. Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones de la investigacin. Se acompaa el estudio con las referencias bibliogrficas y los anexos.

IDENTIFICACION DE LA EMPRESA Y/O INSTITUCIN:

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Denominacin Social: Taller Central de Maquinarias Pesadas del

Ministerio del Poder Popular para Transporte Terrestre.

2. pblico.

Naturaleza: Unidad Administrativa desconcentrada de carcter

3. Direccin: Calle 9 de Diciembre, Final Avenida Rmulo Gallegos, Al lado de Hidropez, San Juan de los Morros, Estado Gurico.

4. Misin: Su misin es desarrollar y ejecutar planes para la reparacin, reconstruccin y mantenimiento de los equipos y maquinarias pesadas adscritos al Ministerio de Infraestructura y dems organismos pblicos mediante el uso de conocimientos tcnicos, personal capacitado y equipos adecuados que garanticen un proceso industrial ptimo.

5. Visin: Su visin es contribuir en materia de vialidad terrestre y agrcola al aparato productivo del estado, inyectando mano de obra calificada, capacidad industrial, equipos y maquinarias pesadas como sede de apoyo a los diferentes centros regionales de coordinacin del pas, as como tambin cooperar con las comunidades locales y ser partcipe activo a la nacin en beneficio de aquellas entidades federales que se encuentren en situacin de emergencia nacional.

6. Objetivos de la Institucin:

Objetivo General: Reparar y reconstruir equipos y maquinarias pesadas dirigidas a mantener y recuperar la red vial de transporte nacional.
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Objetivos Especficos:

Custodiar el parque de maquinarias pesadas a nivel nacional. Brindar asesora tcnica en materia de reparacin, recuperacin y operatividad de las maquinarias y equipos pesados.

Apoyar a las

instituciones pblicas municipales, estadales

nacionales en el fortalecimiento de la infraestructura social de las regiones. Asistir a los Consejos Comunales y al ciudadano comn en la solucin de problemas que afectan su comunidad. Capacitar al personal de la institucin en el cumplimiento de sus labores y de los valores institucionales.

7. Localizacin: En la capital del Estado Gurico, en una extensin de 10 hectreas dispone de un rea de 7.984 m2 cuales se incluyen 2.390 m2 de construcciones en los

de edificaciones de mampostera, que sirven de galpones (rea

de asiento a actividades administrativas, y 5.594 m2

industrial), la superficie restante est destinada a patios, jardines, canchas deportivas y edificacin habitacional.

8. Funciones:

- Tcnicamente ha sido el Taller Central encargado de realizar reparaciones mayores y OVERHALL al parque de maquinarias pesadas del Ministerio de Infraestructura, destinado a la vialidad terrestre y agrcola. - Institucionalmente, es un centro de apoyo en beneficio de todas las

coordinaciones regionales del pas, adscritas o no al MTC. - En el sentido social, presta colaboracin a las asociaciones locales tanto vecinales como comunales en funcin de una mejor calidad de vida. - Es soporte constantemente de los estados que encuentran en
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emergencia nacional. 9. Resea Histrica

El Taller Central de Maquinarias Pesadas, vasta organizacin que posee en su haber un inventario de equipos y maquinarias invaluables, fue fundado el 13 de marzo de 1964, fecha en que se otorg un aporte significativo a la industria de maquinarias pesadas venezolana. No pas mucho tiempo y su infraestructura empez a crecer, pues, en 1965, se instal el equipo para reacondicionamiento de trenes de rodajes de orugas, quedando incluida en el programa de trabajo la reparacin de tractores de orugas. la planta industrial comenz a requerir mas talleres (galpones) de trabajo, se construyeron y agrandaron las instalaciones, y es as como posee ms de 10 hectreas de terreno. Dado el convulsivo vuelco que dio al campo laboral convirtindose, para ese entonces, en una de las principales fuentes generadoras de empleo en la ciudad, fue en 1966, cuando se encontr vigente la estructura organizativa original, la cual, a travs de los aos ha ido cambiando atendiendo a las necesidades de crecimiento y de tipo un organigrama organizativo-administrativo, hasta

llegar a ser hoy claramente

funcional, donde estn establecidas

las lneas de autoridad y las relaciones patrono-trabajador,

dejando libre la oportunidad de hacer modificaciones, segn las necesidades que a futuro se puedan presentar. Preocupada la gerencia por mantener un equipo humano potencialmente capaz en el ramo, facilit a los trabajadores la posibilidad de formarse profesionalmente aprovechando los paquetes de adiestramiento que

ofrecan reconocidas empresas como la Caterpillar, John Deere y otros institutos especializados en la materia; y an cuando la escala salarial no se ajusta a las necesidades del funcionario pblico, actualmente se cuenta con trabajadores poseedores de conocimientos veraces y efectivos que da a da enfrentan los problemas laborales con la seguridad de siempre hacerlo bien.
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A principios de la dcada de los setenta, despus de una serie de planteamientos y discusiones, el gobierno nacional, en funcin de objetivos no menos institucionales y relevantes, propuso una serie de cambios

sustentados en su accin social y el bien comn que apoya el enfoque de la burocracia y dio al taller central unas nuevas directrices. es as, como en 1973 se convierte en una entidad adscrita al ministerio de transporte y comunicaciones, marcando la pauta con un conjunto de servicios relacionados con las vas publicas, agrcolas y comunicacionales. Estas transformaciones siguieron teniendo lugar en los aos siguientes. y en el ao 2000, por decreto presidencial se fusionaron los Ministerio de Transporte y Comunicaciones (MTC) y Desarrollo Urbano (MINDUR), en uno solo recibiendo el nombre de Ministerio de Infraestructura. La misin de una empresa de infraestructura es la de desarrollar demanda en servicios de infraestructura, creando nuevas necesidades en el mercado, sustituyendo equipos y maquinarias obsoletas, por otros ms actualizados, prestar un servicio integral, ptimo y eficiente en el suministro de maquinarias de construccin, con la idea de satisfacer de manera oportuna las necesidades sociales. Para el ao 2009, por orden de la Presidencia de la Repblica, desaparecen los Ministerio de Infraestructura y de Vivienda y Hbitat, para fusionarse y convertirse en el Ministerio del Poder popular para las Obras Pblicas y Vivienda, cambio que no dur mucho, pues, en Junio del 2010 segn Gaceta Oficial, se suprimi el Ministerio del Poder Popular para las Obras Pblicas y Vivienda, separndose en dos Ministerios, denominados Vivienda y Transporte y Comunicaciones, siendo este ltimo, el que suscribe en su seno al Taller Central de Maquinarias Pesadas.

DESCRIPCIN DEL DEPARTAMENTO DONDE SE REALIZ EL ESTUDIO

1. Denominacin Social: Planificacin y Control de Gestin

2. Objetivos del Departamento: Objetivo General: Asistir a la gerencia en la elaboracin, formulacin, puesta en marcha, seguimiento y evaluacin de los planes, objetivos, metas y tareas especficas que la institucin debe ejecutar en el perodo de un ejercicio fiscal.

Objetivos Especficos:

Formular el Plan Operativo Anual Institucional (POAI) de cada Ejercicio Fiscal.

.Revisar el Proyecto de Presupuesto Ley solicitado para cada Ejercicio Fiscal.

Disear indicadores de gestin para medir el desempeo del Plan Operativo Anual Institucional (POAI) en cada Ejercicio Fiscal.

Disear indicadores de gestin para medir el desempeo y uso racional de los recursos asignados en Presupuesto Ley en cada Ejercicio Fiscal.

Evaluar la gestin de la institucin en materia de ejecucin financiera y presupuestaria en cada Ejercicio Fiscal.

3. Organigrama de la Institucin

TALLER CENTRAL

UNIDAD ASESORIA

PLANIFICACION Y CONTROL DE GESTIN

APOYO ADMINISTRATIVO

ATENCIN AL CIUDADANO

PLANIFICACION DE MANTENIMIENTO

CONTROL E INSPECCION DE MAQUINARIAS Y EQUIPOS

SALUD, SEGURIDAD Y AMBIENTE

MANTENIMIENTO DE MAQUINARIAS Y EQUIPOS

4. Organigrama del Departamento DEPARTAMENTO DE PLANIFICACION Y CONTROL DE GESTION

Jefe del Departamento
Cantidad: 1 Persona Funciones: Asistir a la gerencia en la elaboracin, formulacin, puesta en marcha, seguimiento y evaluacin de los planes, objetivos, metas y tareas especficas que la institucin debe ejecutar en el perodo de un ejercicio fiscal.

Analista
Cantidad: 3 Personas Funciones: Asistir jefe de la unidad en la elaboracin, formulacin, puesta en marcha, seguimiento y evaluacin de los planes, objetivos, metas y tareas especficas que la institucin debe ejecutar en el perodo de un ejercicio fiscal.

ASISTENTE ADMINISTRATIVO
Cantidad: 2 Persona Funciones: Realizar las actividades de apoyo administrativo tales como: transcripcin y entrega de correspondencia interna y externa, preparacin de archivos, control de asistencia, fotocopiado, atencin de usuarios, y dems afines.

Figura 1: Organigrama de planificacin y Control de Gestin

Fuente: Base de Datos de la Institucin (2013).

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DIAGNOSTICO DE LA PROBLEMATICA EVIDENCIADA EN EL DEPARTAMENTO VISITADO

Las caractersticas de los tiempos actuales inciertos, turbulentos, de cambios imprevistos imprimen particular relevancia a los modos de gestin y a las formas de pensar, decidir y actuar de los responsables de la conduccin de las organizaciones y empresas, tanto pblicas como privadas. Por ende, el funcionamiento efectivo y eficiente de las organizaciones y el logro de la misin para la cual fueron creadas, depende, en gran parte, de la habilidad que tenga el gerente para alcanzar los objetivos mediante la cooperacin voluntaria y el esfuerzo conjunto de todos. Cuando se habla de la habilidad de Gerenciar, se esta naciendo referencia a los roles del gerente, y se refiere particularmente a su capacidad para orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr resultados; de l depende su xito personal, el xito de la empresa y el xito del grupo que est dirigiendo. Obviamente que para pensar, tomar decisiones y emprender acciones de calidad se requiere, adems de una formacin gerencial, un patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del hombre y una ideologa del trabajo, que le permita ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin cuyo significado y trascendencia merece entrega. En adicin a esta concepcin de la administracin, Koontz (2000) sostiene que: La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplen eficientemente objetivos especficos mediante el ejercicio de las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones y a administradores de todos los niveles organizacionales. Otro de los tpicos importante de argumentar en este estudio est
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referido a las funciones bsicas de la administracin, las cuales universalmente los autores han coincidido que son cuatro: planificar, organizar, dirigir y controlar. Cada uno obedece a un proceso de ejecucin distinto, pero al final todas se aplican para conseguir el mismo objetivo. No obstante, importancia particular imprimen las funciones de planificacin y control ya que son las acciones responsables de vigilar que los procesos y actividades se desarrollen conforme a las decisiones, a las normas y a los mtodos previstos. En tal sentido, el Taller Central del Ministerio del Poder Popular para Transporte Terrestre, es un organismo pblico ubicado en la ciudad de San Juan de los Morros, cuya misin es reparar y reconstruir equipos y

maquinarias pesadas dirigidos a recuperar y conservar la vialidad terrestre y agrcola del pas a fin de contribuir al desarrollo del aparato del estado en materia econmica y comunicacional. Esta organizacin presenta una carta organizacional de tipo funcional y los niveles jerrquicos se clasifican en divisiones. As se tiene la divisin de Produccin, la divisin de Recursos Humanos y la Divisin de Administracin; siendo esta ltima el objeto central de este estudio. Cabe mencionar que cada divisin es responsable de supervisar unidades, departamentos y/o secciones donde se vincula el

esfuerzo humano de grupos de personas. La funcin de la divisin de Administracin en esta institucin se divide en dos sub funciones: La primer corresponde a la forma de conseguir los recursos para atender los gastos funcionales de la institucin; y la segunda, se refiere a la forma de cmo debe usar estos recursos adecuadamente atendiendo a lo planeado y a lo que se espera controlar antes, durante y al final del ejercicio fiscal. Para ello, la Divisin de administracin se apoya en una serie de departamentos o unidades administrativas, entre las que cabe mencionar a la de Planificacin y Control de Gestin, la cual es responsable de la preparacin y formulacin de los planes operativos, las metas, las tareas especficas, y los proyectos a ejecutar.
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En adicin a ello, mediante la tcnica de observacin no participante, se pudo constatar que, aunque cada etapa que involucra el proceso y la gestin del Departamento de Planificacin y Control de Gestin adscrito al Taller Central MTC se cumple, se evidenci que carecen de un sistema de informacin eficiente para dar respuesta en tiempo real y cnsona a la toma de decisiones. Asimismo, los recursos presupuestarios no son suficientes para atender todas las necesidades institucionales. A esto se suma el hecho de que al comparar los planes al final del ejercicio fiscal, se evidencia que no se logran en su totalidad. Es as como nace la necesidad en los investigadores, de llevar a cabo una investigacin de campo con el propsito de analizar la gestin administrativa del Departamento de Planificacin y Control de Gestin adscrito a la institucin objeto de estudio. Dentro de este contexto, debe darse respuesta a las siguientes interrogantes: Cul es la situacin actual del Departamento de Planificacin y Control de Gestin adscrito al Taller Central de Maquinarias Pesadas del MPPPTT, ubicado en San Juan de los Morros, estado Gurico? Cules son las las debilidades y fortalezas del Departamento de Planificacin y Control de Gestin adscrito al Taller Central de Maquinarias Pesadas del MPPPTT, ubicado en San Juan de los Morros, estado Gurico? Cules son las amenazas y oportunidades del Departamento de Planificacin y Control de Gestin adscrito al Taller Central de Maquinarias Pesadas del MPPPTT, ubicado en San Juan de los Morros, estado Gurico? Cules son los procedimientos administrativos que se ejecutan en el Departamento de Planificacin y Control de Gestin adscrito al Taller Central de Maquinarias Pesadas del MPPPTT, ubicado en San Juan de los Morros, estado Gurico?

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OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

Objetivo General

Analizar la gestin administrativa del Departamento de Planificacin y Control de Gestin adscrito al Taller Central de Maquinarias Pesadas del MPPPTT, ubicado en San Juan de los Morros, estado Gurico.

Objetivos Especficos

1. Diagnosticar la situacin actual del Departamento de Planificacin y Control de Gestin adscrito al Taller Central de Maquinarias Pesadas del MPPPTT, ubicado en San Juan de los Morros, estado Gurico. 2. Describir las debilidades y fortalezas del Departamento de

Planificacin y Control de Gestin adscrito al Taller Central de Maquinarias Pesadas del MPPPTT, ubicado en San Juan de los Morros, estado Gurico. 3. Identificar las amenazas y oportunidades del Departamento de Planificacin y Control de Gestin adscrito al Taller Central de Maquinarias Pesadas del MPPPTT, ubicado en San Juan de los Morros, estado Gurico. 4. Caracterizar los procedimientos administrativos que se ejecutan en el Departamento de Planificacin y Control de Gestin adscrito al Taller Central de Maquinarias Pesadas del MPPPTT, ubicado en San Juan de los Morros, estado Gurico.

Justificacin de la Investigacin

La Administracin Pblica tiene bajo su responsabilidad el cuidado, manejo y utilizacin de los bienes pblicos, en procura del beneficio y del bien comn de todas las personas que habitan el territorio nacional, dentro
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del marco de la Constitucin y las leyes. En este sentido, las entidades pblicas estn orientadas a prestar un servicio pblico y su legitimidad se sustenta, en la eficiencia y calidad con que prestan estos servicios y satisfacen las demandas de la comunidad, dentro de un marco de valores compartidos que promuevan los derechos humanos, el bien comn y la dignidad de las personas. La entidad pblica por lo tanto necesita una gestin eficaz y responsable que le permita sostenerse en las mejores condiciones posibles, y lograr un equilibrio ptimo entre su administracin y sus fines; y dicha gestin eficaz y responsable, solo puede ser posible a travs de un buen sistema de control interno. De all la importancia de este estudio. Asimismo, existen otros argumentos debidamente sustentados que justifican la relevancia del presente estudio. Dicho argumentos se explican n los siguientes aportes: Aporte Terico: este estudio se sustentar en la ms actualizada

bibliografa con relacin a las variables involucradas, con lo cual se pretende ofrecer un antecedente de importancia para aquellos investigadores que se interesen en llevar a cabo estudios similares. Aporte Prctico: A partir de los datos primarios planteado, se la

pretende resolver un dilema que forma parte del debate actual de

economa venezolana como es el anlisis de la gestin de las instituciones pblicas, con especial nfasis en la planeacin y control de los fondos pblicos. Aporte metodolgico: con relacin a los elementos protocolares, la

intencin del estudio radica en disear novedosos instrumentos de recoleccin de datos que marquen la pauta en la nueva forma de obtener informacin primaria y emprica exacta de la realidad que se estudia. Aporte Institucional: Con los resultados del estudio de campo, se

espera brindar al departamento del a institucin objeto de estudio un nocin detallada de cual es su gestin actual, con miras a que la misma sea capaz
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de reformular sus directrices en aquellos procesos o subprocesos donde no se est logrando lo esperado o donde las metas se alcanzan por encima de los proyectado. Aporte Acadmicos: Este intento de proyecto o trabajo de campo,

permite a la Universidad Nacional Experimental de los Llanos Centrales comprobar en la prctica su capacidad de formar verdadero capital humano y profesional con la calidad necesaria para enfrentar las diferentes problemticas que afectan a las instituciones pblicas y al Estado en s.

CONSTRUCCION DE UNA MATRIZ DOFA PARA REALIZAR EL DIAGNOSTICO Y LOGRAR LOS OBJETIVOS DE CAMPO DEL ESTUDIO

Toda organizacin, ya sea pblica o privada, debe crear y poner en prctica buenas estrategias si quiere triunfar. Una ofensiva acertada sin una buena defensa o viceversa, con frecuencia es sinnimo de derrota. Toda organizacin posee fortalezas y debilidades internas, as como amenazas y oportunidades externas. Se pueden usar las fortalezas internas para

aprovecharse de las oportunidades externas y para anular las amenazas externas. Por el contrario, una empresa podra ejecutar estrategias

defensivas encaminadas a contrarrestar debilidades y a eludir amenazas externas. En esta oportunidad, para conocer el diagnstico real del Departamento de Planificacin y Control de Gestin, se construy una Matriz DOFA, cuyos elementos son.

Diagnstico Interno

Debilidades

Insuficiente plantilla de empleados en el departamento. Ausencia de equipos de oficinas adecuados.

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La burocratizacin de los trmites administrativos.

Fortalezas

Personal altamente calificado Excelente respaldo de la informacin con valor histrico Integracin de equipos de trabajo por rea.

Diagnstico Externo

Amenazas

Incongruencias entre el Plan Operativo del Nivel Central (Caracas) y el Plan operativo de la Institucin.

Permanencia de organismos contralores externos que paralizan las actividades dentro de la institucin.

Oportunidades

Apoyo de otros organismos de la localidad. Inventario de profesionales calificados en la localidad (ciudad universitaria).

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MATRIZ FODA CUADRO 1: DEPARTAMENTO DE PLANIFICACION Y CONTROL DE GESTION DEL TALLER CENTRAL MTC
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS Lista de Fortalezas Lista de Debilidades F1. Personal altamente calificado D1. Insuficiente plantilla de empleados en F2. Excelente respaldo de la informacin con el departamento. D2. Ausencia de equipos de oficinas valor histrico F3. Integracin de equipos de trabajo por adecuados. D3. La burocratizacin de los trmites rea. administrativos.

Lista de Oportunidades FO (MAXI-MAXI) FORTALECER DO (MINI-MAXI) MINIMIZAR-MAXIMIZAR O1. Apoyo de otros organismos de la 1. Crear mesas de trabajo con otros 1. Presentar a la gerencia un informe tcnico organismos pblicos para comparar y sobre la necesidad de incrementar la localidad. fortalecer sus metodologas de formulacin plantilla de empleados en el departamento, O2. Inventario de profesionales calificados de planes, objetivos, metas y proyectos. sobre la base de que pueden obtener en la localidad (ciudad universitaria). capital humano de calidad y competente 2. Aprovechar el potencial intelectual del en el inventario de profesionales capaces capital humano profesional para agregar que la UNERG genera cada ao. valor, mediante la capacitacin, a las actividades de los dems reas de trabajo 2. Disminuir la cantidad de trmites administrativos estableciendo estndares relacionadas con el objeto de estudio. con los dems organismos. Lista de Amenazas FA (MAXI-MINI) FORTALECERMINIMIZAR DA (MINI-MINI) MINIMIZAR A1. Incongruencias entre el Plan Operativo 1. Preparar equipo de trabajo con personal 1. Incluir en el plan operativo de la institucin calificado que sea capaz de erradicar las la necesidad de aumentar la plantilla de del Nivel Central (Caracas) y el Plan diferencias entre los planes de la institucin empleados del departamento. operativo de la Institucin. y los establecidos por el nivel central, dado a 2. Aprovechar las disposiciones del Estatuto A2. Permanencia de organismos que ambos pertenecen al mismo Ministerio. de la Funcin Pblica y de la Ley de contralores externos que paralizan las Carrera Administrativa para tramitar 2. Crear dentro de la institucin una unidad de actividades dentro de la institucin. transferencias fsicas de otros organismos auditora interna permanente que aplique pblicos del estado, que pudieran apoya la mecanismos de control y seguimiento a las gestin de planificacin y control, con base actividades y recursos y con ello, disminuya en las figuras legales de comisin de las actuaciones tan seguidas de organismos servicios, traslados fsicos, licencias, otros. contralores internos
Fuente: Pelufo (2010).

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SUSTENTO TEORICO DEL TRABAJO DE CAMPO

La Gerencia

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeacin, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerencial tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino. Segn Henri Fayol la gerencia consiste en "Conducir la empresa hacia su objeto tratando de sacar el mejor partido de todos los recursos de que dispone"

La necesidad de la gerencia

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica
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cundo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las funciones de la gerencia

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeacin, organizacin, direccin y control.

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Planeacin

Cuando la gerencia es vista como un proceso, la planeacin es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo.

Organizacin

Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Direccin

Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que
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esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.

Control

La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

Las Habilidades gerenciales

El termino habilidad proviene del latn habilitas, y se refiere a la maa, el talento, la pericia o la aptitud para desarrollar alguna tarea. Una persona hbil logra reali - zar una tarea o actividad con xito gracias a su destreza. En el tema en cuestin, se necesitan 3 tipos de habilidades para realizar efectivamente la labor gerencial:

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Figura 8: Las habilidades gerenciales bsicas.

Habilidades

tcnicas.

Involucra el conocimiento y pericia en

determinados procesos, tcnicas o herramientas propi as del cargo o rea especfica que ocu -pa. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios pa ra la ejecucin de tareas especficas; en vuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros. Habilidades humanas. Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente, es decir, es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del e - quipo que dirige. Un gerente interacta y coopera principalmente con los emplea - dos a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, alia - dos, etc. Habilidades conceptuales. Se trata de la formulacin de ideas y entender las re laciones abstractas, de desarrollar nuevos conceptos, de resolver problemas en forma creativa, etc. En otros trminos, consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en
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alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos. Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel en que se desempee el gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales, para poder ver a la organizacin como un todo; planificar, etc., mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas. A criterio de Crosby, un gerente debe ser: - Estudiante perpetuo: el flujo constante de informacin y las ideas cambiantes obligan al gerente a estudiar sin cesar; estando constantemente en busca de informacin. - tico. El mejor atributo de un lder consiste en mostrar una conducta tica en toda circunstancia; quienes as se comportan gozan de la confianza y el respeto de los dems. - Disponible. Las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente necesitan sentir que pueden acudir a l en el momento preciso. - Decidido. Los subordinados establecen su propio nivel de decisin siguiendo el ejemplo del lder. - Enrgico. La energa es palpable en los individuos serios, esto funciona como un generador de confianza en los dems. - Fiable. Un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca la ineficiencia de una organizacin que el tener que estar adivinando aquello que puede agradar o desagradar al jefe. - Sensato. Al convertirse en gerentes, hay quienes sienten que el poder les autoriza a dejar de tratar con la realidad; llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero que, en realidad pueden deteriorar la organizacin. - Modesto. Resulta muy fcil llegar a la conclusin de que son el principio y el final de todo lo que acontece. Pueden desarrollar la idea de que ellos deben pensar en todo y de que no se les aprecia como es debido.
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- Apasionado. Centrado en el trabajo es otra forma de decir apasionado en el mejor sentido. - Agradable. Saben que no tienen que ser gro - seros para que los dems reconozcan su preeminencia.

METODOLOGIA EMPLEADA EN EL ESTUDIO DE CASO

En esta etapa de la investigacin se pretende identificar los lineamientos instrumentales y protocolares con los cuales se fundamentar el diseo del estudio. Al respecto, Balestrini (2001) afirma que: El Marco Metodolgico est referido al momento que alude al conjunto de procedimientos lgicos, tecno-operacionales implcitos en todo proceso de investigacin, con el objeto de ponerlo de manifiesto y sistematizarlos, a propsito de permitir descubrir y analizar los supuestos del estudio y de reconstruir los datos, a partir de los conceptos tericos convencionalmente operacionalizados. Existe una gran variedad de posibilidades al momento de seleccionar los tipos de investigacin. Todo ello va a depender de la naturaleza del problema que se pretende solucionar. La investigacin que se presenta, tiene como objetivo general Analizar la gestin administrativa del Departamento de Planificacin y Control de Gestin adscrito al Taller Central de Maquinarias Pesadas del MTC, ubicado en San Juan de los Morros, estado Gurico, por lo tanto se apoy en una investigacin de campo de tipo Descriptiva, que se define segn la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2004), como: La investigacin de campo, es el anlisis sistemtico de problemas en la realidad, con el propsito bien sea, de descubrirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigacin, conocidos o en desarrollo. Los datos de inters son recogidos en forma directa de la realidad; en este
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sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios. Sin embargo se aceptan tambin estudios sobre datos censales y muestrales no recogidos por el estudiante, siempre y cuando se utilicen los registros originales con los datos no agregados; o cuando se trate de estudios que impliquen la construccin o uso de series histricas y, en general, la recoleccin y organizacin de datos publicados para su anlisis mediante procedimientos estadsticos, modelos matemticos, economtricos o de otro tipo (p. 49). Con relacin al estudio, el investigador persigue contextualizar un anlisis de la gestin administrativa del Departamento de Planificacin y Control de Gestin adscrito a la institucin objeto de estudio donde los datos de inters son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido, se trata de una investigacin a partir de datos originales o primarios dentro del mbito de aplicacin de las investigaciones de campo. En otro orden de ideas, pero siguiendo con la determinacin de la tipologa metodolgica, la investigacin tambin se ajust a los elementos de un estudio descriptivo. Balestrini (2001), al definir los estudios descriptivos como: Aquellos que infieren la descripcin con mayor precisin, acerca de las irregularidades de una realidad estudiada, la cual podr estar referida a un tema, una organizacin, una empresa, un objeto, etc; de manera que se puede interpretar las condiciones actuales y ms caractersticas del fenmeno en estudio (p.15). El estudio tambin obedece a la naturaleza descriptiva, por cuanto ser necesario describir detalladamente los elementos que caracterizan los diferentes procedimientos administrativos de la institucin objeto de estudio, haciendo uso tanto de fuentes documentales y electrnicas, como de fuentes primarias y directas de la realidad que se estudia. En el caso que ocupa la investigacin planteada, se aplicun diseo no experimental, transversal el cual, segn Arias (2001), se caracteriza por que: ...van dirigidos a lograr una descripcin de varios eventos de estudio en un mismo contexto o poblacin... obteniendo los datos directamente de fuentes
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vivas en su contexto natural... (p. 228). De all que Namakforoosh, citado por Bisquerra (1992), sostiene que el diseo de investigacin es un arreglo de condiciones para recopilar y analizar la informacin, de modo que permite alcanzar el objetivo de la investigacin a travs de un procedimiento econmico. (p. 140). Entendido de esta manera, ese procedimiento representa las etapas o fases en referencia que se cumplirn para la realizacin del estudio. Asimismo, el modelo a utilizar en este estudio es el cuantitativo, que segn Laboucheix (2004), ...busca causas, se centra en la confirmacin ms que un problema concreto con tcnicas estadsticas que requieren de interpretaciones y explicaciones... (p. 173). Visto as, las fases del diseo son como siguen: - Presentacin formal de los investigadores en la institucin objeto de estudio. - Recopilacin de informacin sobre la institucin y el departamento en el que se realiz el trabajo de campo. - Planteamiento y formulacin del problema. - Acopio y revisin documental - Construccin de la Matriz DOFA. - Identificacin de la metodologa empleada. - Aplicacin de tcnicas para recolectar datos - Diseo y administracin del instrumento de recoleccin de Datos. - Anlisis cualitativo de los resultados - Establecimiento de conclusiones y recomendaciones - Presentacin escrita y oral del proyecto.

POBLACIN Y MUESTRA

Las investigaciones que se desarrollan bajo la modalidad de diseo de campo, se ven en la obligacin de utilizar fuentes de informacin primaria
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para recabar los datos. Dichas fuentes son la poblacin o la muestra. En el caso especfico del desarrollo de la investigacin, corresponde al autor elegir los sujetos de anlisis a travs de los cuales se han de construir resultados vlidos. Asimismo, el criterio para elegir a estos sujetos, as como tambin la cantidad de stos, va a depender de la relacin y congruencia que exista entre las actividades desarrolladas por stos con los elementos empricos que constituyen el problema.

Poblacin Para Tamayo (1995), la poblacin es el conjunto finito e infinito de unidades de anlisis, individuos, objetos o elementos que se someten a estudio; pertenecen a la investigacin y son la base fundamental para obtener informacin (p. 65). La poblacin, que de acuerdo a Hernndez, Fernndez y Baptista (2004), es el universo que se desea estudiar (p.98). Por consiguiente, la poblacin o universo se refiere al conjunto para el cual sern vlidas las conclusiones que se obtengan: a los elementos o unidades (personas, instituciones o cosas) involucradas en la investigacin (Morles, 1994, p. 17). Segn Tamayo (1995) la poblacin es la totalidad del fenmeno a estudiar en donde las unidades de la poblacin posean caractersticas comunes, las cuales se estudian y dan origen a los datos de la investigacin. (P. 114). Es importante aclarar que para efectos de aplicar los instrumentos de recoleccin de datos, se consider que la poblacin debe estar conformada por los trabajadores del departamento de planificacin y control de gestin y por el Director y el Administrador de la institucin, ya que estos ltimos son los responsables de aprobar todo lo que hacen los primeros, por lo que su opinin ser vital para esta investigacin. Seguidamente, en el Cuadro 1, se presenta la distribucin de la poblacin:
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Cuadro 2: Distribucin de la Poblacin Estrato Poblacional Depto. Planificacin y Control de Gestin Jefe Analista Asistente administrativo Direccin Director Divisin de Administracin Administrador TOTALES
Fuente: Taller Central MPPPTT Gurico (2013).

Cantidad 1 3 2 1 1 7

Muestra Para Balestrini (2001), la muestra estadstica Es una parte de la poblacin, es decir, un nmero de individuos u objetos seleccionados cientficamente, cada uno de los cuales es un elemento del universo. (p. 126). La muestra es obtenida con el fin de investigar a partir del conocimiento de sus caractersticas particulares las propiedades de la poblacin. Segn Hurtado (1998), la muestra es una porcin de la poblacin que se toma para realizar el estudio, la cual se considera representativa de la poblacin (p.154). Segn Arias (2001), No toda investigacin requiere de un procedimiento de muestreo... el investigador puede tener acceso a toda la poblacin y no necesita muestrear...El objetivo se centra en el estudio de casos tpicos o representativos (p. 144). Se trata de considerar toda la poblacin como muestra estudio. Es por ello, que la muestra de esta investigacin qued conformada por el mismo total de la poblacin, es decir por (5) trabajadores.
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por tener estos rasgos comunes verificables para el objeto de

Tcnicas de Recoleccin de Datos

Despus de haber definido con claridad la poblacin y la muestra, es procedente determinar las tcnicas para la recoleccin de los datos, las cuales dependen del diseo seleccionado. Sabino (1996), sostiene que: las tcnicas son las que permiten obtener informacin de fuentes primarias y secundarias (p. 67). Por otro lado, Este mismo autor resea lo siguiente: La Seleccin de tcnicas e instrumentos adecuados a la investigacin a realizar, va a depender de factores tales como: el tipo o diseo de investigacin, los objetivos propuestos, las caractersticas del problema y la factibilidad de realizar la investigacin (recursos, medios, tiempo y acceso a las fuentes de informacin (p. 51). Para la recoleccin de datos se utilizaron las tcnicas siguientes: Revisin Documental: Mediante esta tcnica se recaba la informacin para el anlisis documental del problema objeto de a travs de las fuentes documentales que lo fundamenta. Segn Hernndez, Fernndez y Batipta. (2006), La tcnica de revisin documental ofrece el estudio completo de una situacin o fenmeno, para apoyar la fundamentacin terica que ya existe relacionada con el tema elegido (p. 41). Entre otras tcnicas, tambin se emple la observacin directa participante, la cual permiti llevar un diario de observaciones y eventos anotados en un cuaderno de registros, con las cuales se recolectaron los datos primarios del problema y se formularon las interrogantes del estudio.

Instrumento de Recoleccin de Datos

Ahora bien, a los fines de proceder a recabar la informacin de inters, se administr un instrumento en la tipologa de entrevistas, el cual es definido por Sierra (1992), como Una entrevista es un dialogo en el que la persona (entrevistador), generalmente un periodista hace una serie de preguntas a
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otra persona (entrevistado), con el fin de conocer mejor sus ideas, sus sentimientos su forma de actuar. (p. 276). La presente entrevista consiste en una serie de preguntas abiertas sobre los objetivos especficos y la practica real de la gestin del departamento objeto de estudio.

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RESULTADOS OBETENIDOS EN LA ADMINISTRACIN DE LA ENTREVISTA

Una vez concluidas las etapas de coleccin y procesamiento de datos se inicia con una de las ms importantes fases de una investigacin: el anlisis de datos. Esta actividad consiste en establecer inferencias sobre las relaciones entre las variables estudiadas para extraer conclusiones y recomendaciones. Los resultados constituyen el producto organizado de la administracin del instrumento de recoleccin de datos y de su tratamiento estadstico a partir de algunos criterios lgicos tales como el mtodo cientfico, la

interpretacin, la parfrasis e indicadores, relacionados con las variables nominales y los objetivos de la investigacin, en tanto que, en esta etapa del estudio se analizaron los resultados obtenidos y para ello, la informacin se agrup en cuadros donde se expresaron las cantidades en porcentajes,

apoyados en grficos circulares. En el caso de este estudio, luego de aplicar la entrevista a los funcionarios involucrados, los mismos fueron tabulados porcentualmente en cuadros estadsticos, como se demuestra a continuacin:

Con relacin a la habilidad gerencial de organizar 1. Considera usted que la estructura del Taller Central MTC funciona como una estructura piramidal rgida o flexible? Argumente su respuesta? Es una estructura piramidal rgida donde no es posible hacer cambios en el organigrama a nivel de puestos y departamentos, ya que el mismo fue diseado por la Sede Central y solo ellos podran realizar modificaciones estructurales. Asimismo, su forma piramidal permite visualizar las relaciones jerrquicas tanto ascendentes como descendientes. Permite adems conocer las relaciones de mando entre departamentos, ilustrando las situaciones de
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que quien obedece a quien y quien responde a quien.

Con relacin a la habilidad gerencial de simplificar las tareas 2. Considera que la estructura organizacional del Taller Central MTC permite visualizar el principio de la Divisin del Trabajo? Explique? Sin duda alguna s, ya que como se sabe, el principio de la divisin del trabajo es comn y de uso universal para toda organizacin, sea pblica o privada, ya que solo mediante este principio es posible la especializacin y agrupacin de tareas dentro de un mismo departamento. En esta institucin, se visualiza el principio de la divisin del trabajo mediante la existencia de una serie de departamentos, cada un de los cuales es especialista en un rea o tarea determinada

Con relacin a la habilidad gerencial de planificar 3. El Departamento bajo su cargo cuenta con un manual de cargos donde se describen detalladamente todas las actividades? Explique? . Sin embargo, el jefe inmediato de este departamento, al principio de cada ao fiscal notifica por escrito a cada trabajador cuales son sus tareas, responsabilidades y actividades que debe realizar.

Con relacin a la habilidad gerencial de motivar 4. Qu estrategia utiliza usted para motivar al personal bajo su cargo al logro de los objetivos organizacionales del

departamento? Descrbala? Esta institucin no cuenta con un sistema de incentivos propiamente dicho para motivar a los trabajadores, Sin embargo, el jefe inmediato del departamento aplica factores motivacionales de tipo remunerativos y salariales, es decir, cuando alguna persona se destaca sobre el resto en sus
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tareas, o cuando se requiere que los funcionarios logren sus tareas antes del tiempo estipulado, el supervisor los incentiva con compensaciones que se les brinda aquellos trabajadores destacados tales como ayudas de alimentacin en dinero, ayudas de transporte en dinero, otros.

Con relacin a la habilidad gerencial de administrar el talento humano 5. Existe en la institucin un sistema de incentivos y de seguridad social que garantice el desarrollo del recurso humano? Un sistema de incentivo no existe, pero s existe un sistema de seguridad social que garantiza el desarrollo normal de los trabajadores, el cual incluye: Servicio de enfermera dentro de la institucin dotado con mdico, enfermera, mobiliario de ambulatorio, equipos y materiales. Partida presupuestaria destinada a reembolsar a los trabajadores todos los gastos que pro concepto de medicina causaron para s mismo o para su grupo familiar. Seguro HCM para los trabajadores con cobertura en casi todas las regiones del pas. Planes de espaciamientos para losa hijos de los trabajadores en perodo de vacaciones escolares. Otros.

Con relacin a la habilidad gerencial de controlar 6. Regularmente otorga reconocimiento a los trabajadores cuando logran resultados por encimas de los esperados? Explique que tipo de reconocimientos? En este organismo no se dispone de un sistema de incentivos, sin embargo, el jefe inmediato del departamento objeto de estudio brinda reconocimientos de tipo verbales y morales tales como: una palmada en la espalda para describir que hicieron un buen trabajo, manifestacin verbal de
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felicitaciones, compensaciones salariales, entre otros.

Con relacin a la habilidad gerencial de decidir 7. Cundo detecta necesidades de adiestramiento y capacitacin, qu estrategia aplica? Cuando el jefe inmediato detecta debilidades en algunas de las reas funcionales de los trabajadores, cumple con el siguiente modo operandi: Si domina con propiedad el rea donde evidencie la falla, entonces el mismo brinda la capacitacin o el adiestramiento. En caso de no dominar el rea donde existe la debilidad o necesidad del trabajador, dirige un comunicado a la Divisin de Recursos Humanos para que solicite el adiestramiento al Nivel Central.

Con relacin a la habilidad gerencial de gestionar el ambiente externo 8. La institucin sub-contrata bienes o servicios de otras empresas? Explique? La institucin cuenta con un presupuesto de de fondos pblico llamado asignacin de presupuesto ley para cubrir los gastos de bienes y servicios que requiera en funcin de cumplir cono sus objetivos organizacionales y/o institucionales. Sin embargo, solo un servicio debe ser sub-contratado para cumplir con sus fines y es el referido al servicio de Vigilancia Privada. Solo en este caso, la institucin aplica Outsoursing.

Con relacin a la habilidad gerencial de solucionar problemas 9. Cuenta con los recursos materiales, tcnicos y humanos necesarios para la realizacin de sus tareas? Sin lugar a dudas, este departamento y todos los dems que componen la institucin est dotado de los recursos materiales, humanos, tcnicos requeridos para cumplir cono sus actividades. Es decir, el personal est
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adiestrado en el rea de sus competencias y las oficinas cuentan con los equipos de oficina necesarios para lograr su cometido.

Con relacin a la habilidad gerencial de liderar 10. Qu estilo de liderazgo considera usted que asume frente al personal que maneja? Explique? En la postura personal de supervisor entrevistado, se evidenci que asume un estilo de liderazgo situacional. Es decir, su actuacin se adeca a la situacin que en un momento pueda presentarse. Esto es, felicita cuando hay que felicitar, concilia y negocia cuando se generan conflictos internos, llama la atencin cuando alguna conducta o comportamiento no es del todo decorosa, y dems afines.

Con relacin a la habilidad gerencial de comunicar 11. Explique los canales de comunicacin que se emplean en la relacin de jefe-subordinado? Los canales de comunicacin que emplean en la relacin de jefesubordinado se caracterizan principalmente por ser ascendentes y

descendentes. Los ms comunes son: Los medios Escritos: Se emplean los memorandos, oficios, actas, minutas y dems formas de correspondencia escrita. Instrucciones Verbales: Se utiliza la comunicacin verbal para conversar, impartir instrucciones y rdenes de trabajo, informar a los trabajadores, entre otros. Los medios Electrnicos: Es comn en esta institucin el uso de correos electrnicos institucionales. La telefona y el fax.

Con relacin a la habilidad gerencial de administrar los cambios 12. Utilizan en la institucin tecnologas
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de

informacin y

comunicacin que facilita la comunicacin inmediata con

organismos pblicos de instancias superiores? S; la institucin est dotada de una plataforma tecnolgica que mantiene comunicado a este organismo con la Sede Central (MTC) va internet. Gracias a este medio, el intercambio comunicativo ocurre con rapidez.

Con relacin a la habilidad gerencial de la capacidad de anlisis 13. De acuerdo a su experiencia considera usted que la

organizacin donde labora funciona como un sistema abierto o cerrado? En cualquiera de los casos, argumente su respuesta? Esta institucin funciona como un sistema abierto ya que debe estar en contacto con el medio que la rodea, es decir, dependen de un organismo ministerial nacional con el que debe estar en permanente contacto, debe contribuir con todos los organismos pblicos del estado en material de vialidad e infraestructura urbana y sobre todo, debe fortalecer el poder popular mediante un apoyo a los consejos comunales que acudan al organismo en busca de soluciones a sus problemas.

Con relacin a la habilidad gerencial de coordinar 14. Considera que el Taller Central coordina con otros organismos adscritos al MTC actividades dirigidas al trabajo en equipo? S, esta institucin debe apoyar los proyectos sociales de todos los organismos que pertenecen al MTC a nivel nacional, as como las entidades pblicas cuyas labores estn dirigidas a la seguridad de infraestructura urbana, tales como vivienda, vialidad, construccin social, entre otros.

Con relacin a la habilidad gerencial de evaluar 15. Cmo se realiza el proceso de planificacin, de las metas y
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objetivos organizacionales? A corto, mediano o largo plazo? Este departamento es el responsable de la formulacin y elaboracin del Plan Operativo Anual Institucional para cada ejercicio fiscal. Este Plan tiene un pertinencia en el tiempo de un (01) ao, situacin que lo convierte en un plan a corto plazo. Dicho plan o POAI como tambin se le conoce, consiste en formular los proyectos que el organismo debe desarrollo en un ao. Cada proyecto, est apoyado en un objetivo institucional y cada objetivo institucional se desagrega en un conjunto de metas que explican detalladamente las actividades. Asimismo, cada meta debe proyectarse trimestralmente, indicando los recursos que requiere para tal fin y adems, todos los proyectos, objetivos y metas deben indicar cual ser su desempeo (estimaciones reales), a nivel de ejecucin fsica y financiera a nivel trimestral, semestral y anual.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL ESTUDIO

Conclusiones

En conclusin, el proceso administrativo propone un esquema

secuencial de planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar todos y cada uno de los recursos tcnicos y humanos y las distintas operaciones a disposicin del administrador, con la finalidad de que se logren los objetivos en la forma ms racional posible. Por otra parte, en la actualidad las normativas legales que rigen para

la administracin pblica, exigen la puesta en marcha de polticas de control sobre todas las gestiones realizadas e inclusive establecen severas sanciones ante el no cumplimiento de las polticas establecidas en la ley. En la institucin no se conciben una planificacin que se ajuste a los

requerimientos de los objetivos de la institucin, por lo tanto, los planes no son operables dentro de las posibilidades del contexto institucional, adems lamentablemente, no se estipula un tiempo limite al planificar las acciones y los planes de trabajo, igualmente no se consideran planes flexibles segn las contingencias que puedan surgir. Con relacin a la gestin de organizacin se pudo concluir que se

respeta las lneas de mando o jerarqua a la hora de tomar decisiones, adems la gerencia administra las actividades necesarias para que el grupo alcance los objetivos, pero en contraposicin, no percibe relaciones de

autoridad verticales. As mismo, el personal administrativo no realiza estrictamente la funcin que le corresponde de acuerdo al cargo que le fue asignado. En cuanto a la funcin de Direccin, se pudo observar que la gerencia

ejerce autoridad sobre el grupo de forma armnica, adems se impulsan y coordinan las acciones de cada miembro de la institucin para contribuir eficazmente con los planes del departamento. Pero no existe una supervisin
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constante del trabajo, y menos aun, se comunican las nuevas decisiones que afectan directamente al desempeo de las labores, por otra parte no se utilizan mtodos para medir los resultados a fin de determinar el cumplimiento de lo esperado, ni se detectan las fallas desde su origen para ser corregida prontamente, tampoco se formulan planes alternos a fin de aplicarlos cuando el plan piloto falla. Al hacer un anlisis de la funcin de control; se concluye que a pesar

de que el Control es un proceso administrativo de primordial importancia por cuanto permite medir los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes este no se cumple a cabalidad dentro de la Divisin de Administracin de la institucin objeto de estudio, y por ende, dentro del departamento que se estudia. Entre otras de las conclusiones, vale mencionar que entre sus

debilidades resalta la ausencia de un sistema de informacin el cual propicia el descontrol de los procedimientos, adems las labores administrativas no se ejecutan con la prontitud requerida en la planificacin, y el ambiente donde laboran carece de motivacin para el trabajador. Entre las fortalezas se pudieron detectar la consideracin que se hace de la experiencia y la profesionalizacin que hayan adquirido los trabajadores en el rea de administracin, planificacin, control y gestin, pero no se considera significativamente la participacin del grupo y las nuevas ideas que estos puedan aportar, y por ultimo no se reconoce a aquellos empleados que pueden asumir responsabilidades de mayor envergadura.

Recomendaciones

Luego de revisar en forma crtica y reflexiva las conclusiones emanadas del anlisis de los resultados del presente estudio, se formulan a continuacin las siguientes recomendaciones dirigidas a la gerencia de la
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Divisin de Recursos Humanos del Taller centrales MTC: Mantener una cultura de servicio enfocada en tomar en cuenta la

opinin del personal que labora dentro de la organizacin, no importando el nivel en que se encuentra, puesto que, ellos son los que generalmente tienen el contacto directo con los ciudadanos y representan una rica fuente de informacin y de sugerencias. Capacitar y mantener actualizado al Personal en relacin a los nuevos

enfoques administrativos que estn surgiendo, Actualizacin sta que contribuir a su formacin personal y profesional. Aplicar evaluaciones peridicas al Personal el cumplimiento de las

metas planteadas y asimismo comunicar los resultados, estableciendo prescripciones o recomendaciones dirigidas a mejorar el desempeo del trabajador. Crear mesas de trabajo donde el personal calificado pueda instruir al

personal que presente debilidades en sus competencias.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Baner (2002). Planificacin y Crecimiento Acelerado. Mxico: Fondo de Cultura Econmica. Castellanos J., (2005). Notas para una Teora General de la Planificacin. Caracas: Editorial Vadell Hermanos. Chiavenato, I. (1999). Introduccin a la Teora de la Administracin. Colombia. Editorial Mc Graw- Hill. Fernndez, A. (2007). El Proceso Administrativo. Mxico: Editorial Herrero Hermanos. Koontz, O. (2000). Introduccin a la Administracin. Mxico. Sexta Edicin. Editorial. Mc Graw Hill. Krigier T. (2003). Direccin de Administracin: Anlisis, planeacin, implementacin y control. 8. Ed. Prentice-Hall Hispanoamercana, S.A. Mxico. Robbins, S. y Coulter, M. (2002). Administracin. Quinta Edicin. Mxico: Editorial Prentice Hall.

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ANEXOS

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ANEXO A INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS CENTRALES RMULO GALLEGOS VICERRECTORADO ACEDMICO PROGRAMA DE CONTADURIA PBLICA

INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS DIRIGIDO AL PERSONAL QUE LABORA EN EL DEPARTAMENTO DE PLANFICIACIN Y CONTROL DE GESTION DEL TALLER CENTRAL MTC SAN JUAN DE LOS MORROS, ESTADO GUARICO

REALIZADO POR: LOS INVESTIGADORES SEPTIEMBRE, 2013

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS CENTRALES RMULO GALLEGOS VICERRECTORADO ACEDMICO PROGRAMA DE CONTADURIA PBLICA

Estimado Sr (a):

La presente tiene como propsito recabar informacin asociada con la gestin administrativa del Departamento de Planificacin y Control de Gestin adscrito al Taller Central de Maquinarias Pesadas del MPPPTT, ubicado en San Juan de los Morros, estado Gurico. La informacin recolectada permitir la elaboracin y presentacin de un Trabajo de campo. En este sentido, se agradece la mayor sinceridad y objetividad de sus respuestas; pues sern consideradas como un aporte muy significativo para la investigacin. As mismo, se garantiza la confiabilidad de la informacin, ya que ser utilizada slo con fines acadmicos.

Muchas gracias por su colaboracin.

Atentamente;

LOS INVESTIGADORES

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Instrucciones del Instrumento de Recoleccin de Datos

- Lea detenidamente cada pregunta tomndose para ello el tiempo que desee. - Si tiene alguna duda, pregunte al encuestador. - Se le sugiere contestar cada interrogante de acuerdo a las situaciones reales y no de acuerdo a los ideales.

GRACIAS POR SU COLABORACIN

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I IDENTIFICACION

Organizacin Visitada:_________________________________________ Nombre y Apellido: ____________________________________________ Cdula de Identidad:___________________________________________ Edad: ______________________ Sexi:_________________________

Cargo que Ocupa:_____________________________________________

II. GESTION ADMINISTRATIVA

1. Considera usted que la estructura del Taller Central MTC funciona como una estructura piramidal rgida o flexible? Argumente su respuesta? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

2. Considera que la estructura organizacional del Taller Central MTC permite visualizar el principio de la Divisin del Trabajo? Explique? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ . 3. El Departamento bajo su cargo cuenta con un manual de cargos donde se describen detalladamente todas las actividades? Explique? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

4. Qu estrategia utiliza usted para motivar al personal bajo su cargo al logro de los objetivos organizacionales del
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departamento? Descrbala? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

5. Existe en la institucin un sistema de incentivos y de seguridad social que garantice el desarrollo del recurso humano? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

6. Regularmente otorga reconocimiento a los trabajadores cuando logran resultados por encimas de los esperados? Explique que tipo de reconocimientos? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

7. Cundo detecta necesidades de adiestramiento y capacitacin, qu estrategia aplica? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

8. La institucin sub-contrata bienes o servicios de otras empresas? Explique? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

9. Cuenta con los recursos materiales, tcnicos y humanos necesarios para la realizacin de sus tareas? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
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_____________________________________________________________

10. Qu estilo de liderazgo considera usted que asume frente al personal que maneja? Explique? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

11. Explique los canales de comunicacin que se emplean en la relacin de jefe-subordinado? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

12. Utilizan en la institucin tecnologas de informacin y comunicacin que facilita la comunicacin inmediata con organismos pblicos de instancias superiores? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

13. De acuerdo a su experiencia considera usted que la organizacin donde labora funciona como un sistema abierto o cerrado? En cualquiera de los casos, argumente su respuesta? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

14. Considera que el Taller Central coordina con otros organismos adscritos al MTC actividades dirigidas al trabajo en equipo? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
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Cmo se realiza el proceso de planificacin, de las metas y objetivos organizacionales? A corto, mediano o largo plazo? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

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