I.- ANTECEDENTES DE LA CALIDAD 1.1. DESARROLLO HISTRICO DE LA CALIDAD EN EL MUNDO Y EN MXICO Diversos enfoques de calidad. Los maestros de la calidad.

EDWARDS W. DEMING Naci en EUA en 1900. Cuando era profesor de la New York University al terminar la Segunda Guerra Mundial, fue enviado a Japn a realizar estudios de censos. Durante su estancia en ese pas, estuvo en contacto con empresarios japoneses que lo contrataron para ensear la teora elemental de variacin al azar y tcnicas sencillas como grficos de control a tcnicos e ingenieros japoneses. De esta experiencia desarroll sus 14 Puntos para la Productividad y Competitividad. Otros tpicos importantes a incluir en relacin con Deming son la estructura del premio Deming y las Siete Enfermedades Mortales. Para algunos es considerado el padre de la administracin moderna, y muri en diciembre de 1993. Deming demostr los altos costos en que una empresa incurre cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo de retrabajar dos o ms veces los productos para eliminarles defectos, o las reposiciones o compensaciones pagadas a los clientes por fallas. Tambin demostr que cualquier empresa podra tener el doble de utilidades si reduce los costos de calidad. Deming destac por su impulso al Control Estadstico de Procesos, el cual es un lenguaje matemtico con el cual podemos distinguir las diferencias que los procesos experimentan con el tiempo y cules son las causas de su variacin. En el libro Calidad, Productividad y Posicin Competitiva, Deming presenta los 14 Puntos para lograr calidad, productividad y posicin competitiva: 1. Crear conciencia del propsito de la mejora del producto y el servicio, con un plan para ser competitivo y permanecer en el negocio. Un integrante de la alta administracin debe ser responsable de lograr este objetivo. El plan para permanecer en el negocio se debe hacer mediante la innovacin, la investigacin y educacin, mejora del diseo y mantenimiento de las instalaciones y equipo. 2. Adoptar una nueva filosofa. En esta nueva era no se puede vivir con los niveles comnmente aceptados de demoras, errores, materiales y mano de obra defectuosos. Quienes vivan con la cultura del error, no podrn asegurar su permanencia en el mercado. 3. Terminar con la dependencia en la inspeccin masiva. En lugar de eso, se debe incluir evidencia estadstica de que la calidad se ha incorporado en los procesos de trabajo. La inspeccin siempre es tarda, ineficaz y costosa, en lugar de eso de deben comprobar medidas preventivas. 4. Terminar con la prctica de hacer negocios basndose nicamente en el precio. Hay que eliminar a los proveedores que no puedan calificar con evidencia estadstica de calidad. No vale la pena el precio de un proveedor si no cumple con la calidad que requerimos. 5. Descubrir el origen de los problemas. Se debe trabajar continuamente en el mejoramiento del sistema, y esto es trabajo de la administracin. 6. Practicar mtodos modernos de capacitacin para el trabajo. 7. Aplicar mtodos modernos de supervisin para los trabajadores en operacin. La supervisin debe eliminar las barreras que le permitan al

trabajador desarrollar sus actividades con orgullo, y debe detectar las barreras que impiden alcanzar la productividad. 8. Eliminar temores. Desterrar todo temor que impida que los trabajadores puedan trabajar efectivamente en una compaa. 9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos. Todos tienen que trabajar en equipo y prever problemas de calidad. 10. Descartar lemas y objetivos, sin informar lo que debemos hacer para alcanzarlos. 11. Eliminar metas numricas. Cuando el trabajador trata de lograr un nmero, descuida la calidad. 12. Eliminar barreras que impidan al trabajador sentirse orgulloso. Esto solamente lo puede corregir la administracin, y puede ser un problema de material defectuoso, falta de estndares de supervisin, etc. 13. Instituir un programa de educacin y reentrenamiento. 14. Formar una estructura que permita realizar los 13 puntos anteriores. EL CRCULO DE DEMING El crculo de calidad consiste de cuatro etapas: 1. Planear. La empresa define en dnde quiere estar en un tiempo determinado. Una vez hecho esto, se hace un diagnstico de lo que se debe mejorar para alcanzar la meta y se establece un plan de trabajo. 2. Hacer. Se lleva a cabo el plan junto con algn control que nos diga si se est cumpliendo. Para esto se puede usar por ejemplo la grfica de Gantt en la que podemos medir las tareas y el tiempo. 3. Verificar. Se comparan los resultados planeados con los que obtuvimos realmente. Lo que no se puede medir, no se puede mejorar en forma sistemtica. 4. Actuar. Cuando se logran los cambios esperados, se deben documentar para que queden de modo permanente. El Crculo de Calidad se transforma en un proceso continuo de mejora, una vez que se logran los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo y no dejar de planear, hacer, verificar y actuar hasta resolver la problemtica. JOSEPH M. JURAN Naci en Rumania en 1904. Emigr a EUA donde estudi ingeniera elctrica y leyes. Fue profesor de la Universidad de Nueva York y a mediados de los aos cincuenta ense en Japn conceptos de administracin por calidad. En su libro Juran en el liderazgo para la calidad resume su conocimiento en el rea de la calidad total. Particip en la American Society for Quality Control (ASQC). La Triloga de Juran Planeacin de calidad: independientemente del tipo de organizacin, producto o proceso, el proceso de planeacin de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida llamado mapa de planeacin de la calidad, el cual consiste en los siguientes pasos: 1. Identificar quienes son los clientes. 2. Determinar las necesidades de estos clientes. 3. Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa. 4. Desarrollar productos que respondan a estas necesidades. 5. Desarrollar un proceso que sea capaz de dar las caractersticas preestablecidas para el producto.

6. Transferir el proceso a la operacin. Control de calidad: la alta administracin debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Los procesos que no estn bajo control pueden presentar influencias de causas especiales de variacin, y sus efectos son tan grandes que no nos permiten ver las partes de los procesos que necesitamos cambiar. Las actividades de control son: 1. Establecer un lazo de retroalimentacin a todos los niveles. 2. Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol. 3. Establecer objetivos de calidad y un modo de medirlos. 4. Los operativos deben poder ajustar el proceso de acuerdo con sus objetivos. 5. Dar responsabilidad de control a las fuerzas operativas. 6. Utilizar anlisis estadsticos para evaluar el desempeo. 7. Aplicar medidas correctivas. Mejoramiento de la calidad: el proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales: 1. Realizar las mejoras proyecto por proyecto. 2. Establecer un comit de calidad para coordinar la tarea de mejora de calidad anual. 3. Definir un proyecto de definicin de proyectos de calidad. 4. Otorgar reconocimientos y premios pblicos para destacar los xitos relacionados con la mejora de la calidad. 5. Darle ms peso a la calidad en la evaluacin del desempeo de los trabajadores. 6. La alta direccin debe participar en la revisin del proceso de mejora de calidad. 7. Dar un entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo. ARMAND V. FEIGENBAUM Naci en 1922. Trabaj en el rea de calidad de la compaa General Electric. En 1952 se doctor en el Massachussets Institute of Technology. En 1956 introdujo por primera vez la frase control de calidad total y public un libro con ese ttulo. Su idea de la calidad es un modo de vida corporativo, un modo de administrar la organizacin. De acuerdo con Feigenbaum, para que el control de calidad sea efectivo, se debe iniciar con el diseo del producto y terminar slo cuando se encuentra en manos de un consumidor satisfecho. La calidad es trabajo de todos y de cada uno de los que intervienen en el proceso. Calidad involucra la implementacin tcnica y administrativa de actividades orientadas hacia el cliente. La teora de Feigenbaum comprende 18 puntos: 1. Tener un enfoque orientado hacia la excelencia y no hacia la falla. 2. Todos los miembros de la organizacin son responsables de la calidad de los productos y servicios. 3. La organizacin debe dar motivacin continua y capacitacin. 4. El control de calidad total es un sistema efectivo que integra los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad en toda la organizacin, a fin de satisfacer completamente al cliente. 5. Control de calidad significa: definir estndares, evaluar su cumplimiento, corregir cuando el estndar no se cumple y planear para mejorar los estndares. 6. El control de calidad requiere la integracin de actividades que normalmente no estn coordinadas. 7. La calidad total es muy lucrativa tanto en beneficios tangibles como intangibles.

8. Las mejoras de calidad ms importantes provienen de ideas del personal. 9. La calidad debe considerarse como un ciclo de vida total. 10. Hay cuatro procesos clave para controlar la calidad: control de diseo, control de materias primas, control del producto, control de procesos especiales. 11. Un sistema de calidad total es una estructura de trabajo documentada por procedimientos tcnicos y administrativos para asegurar la satisfaccin de los clientes mediante calidad y un costo econmico. 12. El control de calidad total se aplica para todos los productos y servicios. 13. Cada miembro de la organizacin tiene una responsabilidad con la calidad que debe ser documentada. 14. El control de calidad tradicional debe convertirse en facilitador del proceso de calidad. 15. Los programas de Calidad Total requieren del compromiso continuo de la alta administracin. 16. Se deben utilizar herramientas estadsticas, las cuales slo son una parte del programa de calidad total. 17. La automatizacin no es la solucin a los problemas de calidad, sino las actividades humanas. 18. Cada miembro de la organizacin debe controlar su propio proceso y hacerse responsable de la calidad. KAORU ISHIKAWA Naci en 1915. Se doctor en Ingeniera en la Universidad de Tokio donde le dieron grado de profesor. Muri en 1989. Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japons y occidentales. Su hiptesis fue que las diferentes caractersticas culturales en ambas sociedades fueron la clave del xito japons en calidad. Sus ideas se publicaron en el libro El control total de calidad: la modalidad japonesa. Sus aportaciones tuvieron una gran influencia en Japn y en el resto del mundo. Algunos de los principios bsicos del pensamiento de Ishikawa en relacin a la calidad total son: 1. El control de calidad debe mostrar resultados econmicos. 2. El control de calidad empieza y termina con la capacitacin, y es necesario capacitar a todo el personal, desde los operadores hasta el presidente de la compaa. 3. El control de calidad total revela lo mejor de cada empleado. 4. Los ciclos de control de calidad se hacen con el fin de alentar el estudio de la calidad entre trabajadores y supervisores. 5. Se deben conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que los impulsan a comprar. 6. Se deben anticipar problemas potenciales y quejas. 7. Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. Si no hay accin, el control total de calidad no sirve para nada. 8. El estado ideal es cuando la inspeccin ya no es necesaria. 9. La calidad debe de construirse en los diseos y en los procesos y no en la inspeccin. 10. La nocin detrs del control es prevenir la repeticin de errores. 11. Se debe eliminar la causa bsica, no los sntomas. 12. La calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la compaa. 13. La calidad total es un trabajo de equipo y no puede hacerse de manera aislada. 14. La administracin debe poner metas a largo plazo y poner la calidad primero en todas las decisiones. 15. La calidad combina el conocimiento con la accin.

16. Si no hay liderazgo desde la alta administracin, se debe suspender el sistema de calidad. 17. Debe existir una poltica clara, una responsabilidad y autoridad clarificadas. 18. La calidad no puede progresar si no se toma en cuenta a la administracin media. 19. Es necesario establecer un sistema de administracin matricial interfuncional. 20. Control de proveedores: es necesario contar con polticas bsicas eficientes para los procesos de compra. 21. Deben efectuarse auditoras ya que proporcionan un diagnstico adecuado y la manera de corregir desviaciones. 22. Los mtodos estadsticos son el mejor modo de controlar el proceso. Un sistema de calidad total debe incluir mtodos estadsticos para mejorar y controlar las operaciones. PHILIP B. CROSBY Naci en EUA en 1926. Fue vicepresidente de calidad de la compaa ITT. Fund dos compaas de consultora. En los aos setenta propuso un programa de 14 pasos al que llam Cero defectos en su libro La Calidad no Cuesta. Tambin present una prescripcin para la salud corporativa y una vacuna de calidad. Ha trabajado como asesor de la industria estadounidense durante los ltimos 40 aos. Crosby afirma que la calidad est basada en 4 principios absolutos: Calidad es cumplir con los requisitos. El sistema de calidad es la prevencin. El estndar de realizacin es cero defectos. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Derivado de esta clasificacin, propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad: 1. Establecer el compromiso de la administracin de participar en el programa de calidad para, de esta manera, asegurar la cooperacin de todos y cada uno de los miembros de la organizacin. 2. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento. 3. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compaa con el objeto de medir dnde se encuentran problemas reales y potenciales de calidad. 4. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de dnde es ms conveniente para la compaa, desde el punto de vista econmico, tomar acciones correctivas. 5. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupacin de todos los empleados por la mejora continua de la organizacin. 6. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a travs de pasos previos. 7. Establecer un comit para poner en marcha un programa de cero defectos. 8. Capacitar a supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el programa de mejoramiento de la calidad. 9. Realizar un da cero defectos que simbolice y ayude a que todos los empleados comprendan que ha habido un cambio en la compaa respecto a calidad. 10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para s mismas y sus grupos, generalmente sobre la base de 30 a 90 das. 11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y eliminar sus causas.

12. Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de calidad a travs de su participacin en el programa de mejoramiento de calidad. 13. Crear consejos de calidad compuestos por miembros del staff administrativo y lderes de los equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el objeto de comunicarse unos con otros y determinar las acciones requeridas para mejorar la calidad. 14. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de la calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede variar, pero normalmente dura entre 12 y 18 meses, lo cual depende de las circunstancias propias de cada empresa. Adicionalmente, Crosby recomienda lo que l llama la Prescripcin para la Salud Corporativa: 1. Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma rutinaria. 2. Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad debern estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante de la compaa. 3. Anticipar constantemente las necesidades de los clientes. 4. Planear la administracin del cambio. 5. Crear un entorno laboral en el que el personal est orgulloso de trabajar. Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar la necesidad que tiene toda organizacin de prevenir la falta de conformidad con las especificaciones del producto. La vacuna deber tener los siguientes ingredientes: 1. Integridad. Todos en la organizacin debern dedicarse a encontrar cules son los requisitos y necesidades de los clientes. 2. Sistemas. La administracin de calidad, la educacin en calidad y en nfasis en la prevencin de los defectos debe abarcar toda la compaa. 3. Comunicaciones. Se debe contar con un suministro continuo de informacin que ayude tanto a identificar como a eliminar errores y desperdicios, con un programa de reconocimientos. 4. Operaciones. Debern ser tareas de rutina proveer de educacin y capacitacin a los empleados, y contar con procedimientos formales para identificar oportunidades de mejoramiento. 5. Polticas. Definir polticas de calidad claras. GENICHI TAGUCHI Naci en Japn en 1924. Obtuvo un doctorado en estadstica matemtica en la Universidad de Kiryu. Su principal aportacin es el desarrollo de mtodos de mejoramiento de la productividad. Aporta ideas muy importantes en cuanto a la forma de visualizar y entender la reduccin de la variabilidad, que es lo que inicialmente origin el inters por la calidad.. Su aportacin es dbil en la parte administrativa de la calidad. El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: 1. Productos atractivos al cliente. Los clientes desean comprar productos que atraigan su atencin y que realicen la funcin para la que fueron diseados. 2. Ofrecer mejores productos que la competencia . Los productos deben ser mejor que los de la competencia en cuanto a diseo (calidad del sieo) y precio. Deben tener un mnimo de variacin entre s, adems de ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operacin. Estos conceptos se reflejan en los siete puntos de Taguchi, que son:

1. Funcin de prdida. La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la funcin de prdida, en donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al valor nominal, mayor (exponencialmente) es la prdida monetaria transferida al consumidor. 2. Mejora continua. La mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la variabilidad son indispensables para subsistir actualmente. 3. La mejora continua y la variabilidad. La mejora continua del proceso est ntimamente relacionada con la reduccin de la variabilidad respecto al valor objetivo. 4. La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios. La variabilidad del funcionamiento del producto provoca una prdida al usuario, la cual puede medirse como el cuadrado de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor objetivo. 5. Diseo del producto. En esta fase es donde se genera la calidad y se determina el costo final del producto. 6. Optimizacin del diseo del producto. Se puede disear un producto basndose en la parte no lineal de su respuesta con el propsito de reducir su variabilidad. El diseo de Taguchi propone que se haga mayor nfasis en las necesidades que le interesan al consumidor, y que a su vez se ahorre dinero en aquellas que no le interesen, as se rebasarn las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es ms econmico hacer un diseo robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas. Al hacer un diseo robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de xito en el mercado. 7. Optimizacin del diseo del proceso. Se puede reducir la variabilidad por medio del diseo de experimentos, al seleccionar los niveles ptimos de las variables involucradas en la manufactura del producto. Adems, Taguchi desarroll una metodologa que denomin ingeniera de calidad, que divide en lnea y fuera de lnea, como a continuacin se describe. Ingeniera de calidad en lnea: sus actividades son las del rea de manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo. Una de las tcnicas utilizadas es la grfica de control. Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de la optimizacin del diseo de productos y procesos. Una de las tcnicas utilizadas es el diseo de experimentos.

El concepto de Control Total de Calidad surgi de un proceso, de una evolucin. Esta evolucin ha abarcado todo este siglo. Los enfoques han ido cambiando cada 20 aos aproximadamente, y las etapas son las siguientes: 1. La revolucin industrial 2. La Primera y la Segunda Guerras Mundiales 3. El desarrollo de las comunicaciones y los transportes 4. La globalizacin de los mercados y las grandes alianzas 5. La razn de la necesidad de patrones y de mediciones 6. La alianza de la cadena productiva proveedor-cliente Su historia es: 1. Antes de 1900, los operadores hacan todo el trabajo de fabricacin de un producto y se hacan responsables de la calidad del trabajo, y por lo tanto, del producto. 2. Despus surgi la divisin del trabajo y las fbricas modernas, en las que muchos operarios hacen un mismo tipo de trabajo, una parte pero no el producto completo. Surge el capataz, quien se responsabiliza de la calidad del trabajo del grupo de personas que supervisa (1900-1918). 3. Durante la Primera Guerra Mundial, surge la necesidad de hacer ms complejo el sistema de produccin. Cada capataz vigila ahora a muchos operarios, por lo que surge la necesidad de tener un inspector de tiempo completo y superintendentes. 4. En la dcada de los 20s se desarrollaron los primeros mtodos estadsticos para el control de calidad, como sustituto de la inspeccin al 100%. El control de calidad an se encuentra restringido a las reas de produccin. 5. Durante la segunda guerra mundial, el gobierno de EUA promovi el control estadstico en la industria de armamentos, ante el crecimiento de la produccin en masa. Tambin promovi un amplio programa educativo para el personal de la industria y de las universidades. Este programa fue impartido, entre otros, por el Dr. W. Edwards Deming. 6. En 1950, Deming imparti cursos a varios ejecutivos de empresas japonesas, y los convenci de las ventajas del control estadstico de la calidad. Al seguir las recomendaciones de Deming, los japoneses lograron incrementos en la productividad sin tener que invertir en equipos. Estos cursos desembocaron en actividades en pro de la calidad por parte de los japoneses hasta convertirse en un movimiento de vanguardia a nivel mundial. 7. En 1951, los japoneses (Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses, JUSE), instauraron los Premios a la Calidad Deming, lo cual se convirti en un estmulo econmico para la mejora. 8. En 1954, el Dr. Joseph Juran visit Japn con nuevas enseanzas que mejoraron la visin de los directivos japoneses en cuanto a su responsabilidad en la calidad. 9. En 1962, el Dr. Kaoru Ishikawa establece los crculos de la calidad, los cuales consisten en capacitacin en control de calidad a obreros y supervisores. En 1965-1969, surge en Japn el control de calidad de toda la empresa. 10. La continuacin de las actividades anteriores en Japn dan como resultado un incremento significativo en la calidad de los productos japoneses, hasta que se convirtieron en lderes en: industria pesada, textil, aparatos electrodomsticos. Los pases que perdieron mercado le echaron la culpa de esto a la mano de obra barata japonesa y al plagio. 11. En la dcada de los 70s el control de calidad en toda la empresa ya se haba extendido a industrias de servicios y se busc por primera vez el satisfacer los requisitos latentes de los clientes. A finales de los aos 70s que los EUA se alarman verdaderamente, ya que la competencia japonesa empez a afectar a su mayor orgullo: la industria automotriz. De esta manera, en 1980, EUA

empieza una investigacin a fondo para entender por qu los productos japoneses competan tan bien. El resultado fue: mejor calidad y menor precio. 12. En la dcada de los 80s, surge en Japn el control de calidad en toda la empresa para personal administrativo y de oficina. 13. A mediados de los 80s Japn se hace lder en electrnica y microchips. El mundo comprendi que esto no se deba a la mano de obra barata, ya que para entonces los salarios en Japn y EUA eran iguales. Entonces el mundo mira hacia atrs y descubre que Japn lleva 30 aos haciendo un proceso de mejora continua de la calidad. 14. Con esto, se completa la evolucin del control de calidad en toda la empresa hacia el concepto de calidad total (TQM), el cual se internacionaliza. 15. En la dcada de los 90s, el TQM se utiliza como una herramienta de administracin estratgica, y se comienza a aplicar en las innovaciones y en la investigacin. Emerge el control de calidad unificado, que es el que toma al cliente como parte del proceso de la calidad. La clave del xito del Japn no est en sus recursos naturales, ya que carecen de petrleo, carbn, hierro, cobre, madera, etc. Su territorio es pequeo (25 veces ms pequeo que el de EUA), montaoso, con volcanes y dividido en ms de 5 mil islas pequeas. Se puede decir que es una nacin pequea con poca tierra cultivable y habitable, y adems escasos recursos naturales. Por lo tanto, uno de los factores fundamentales para el milagro japons fue su control de calidad. La evolucin del control de calidad en Mxico se dio de la siguiente manera: 1. De 1900 a 1940 el control de calidad se bas en la inspeccin. Hubo influencia de sistemas europeos y americanos, as como de filiales de compaas extranjeras. En 1943 se establecieron las primeras Normas Industriales Mexicanas, en base a las de Estados Unidos. 2. En el perodo de 1950 a 1980 comenz a profesionalizarse la calidad. Sin embargo, se limit al Departamento de Control de Calidad de las empresas. En 1950 se funda la Asociacin Nacional Mexicana de Control de Calidad (ANMEC). En este perodo se inicia el entrenamiento para especialistas de calidad y se intenta hacer los primeros Crculos de Calidad, los cuales son un fracaso debido a la falta de inters de los gerentes, falta de un manejo organizado y otras causas. 3. Se funda CONACYT (Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa), el cual da becas para que los primeros mexicanos puedan ir a estudiar a Japn, ya que sorprendi a todo el mundo con su crecimiento en la postguerra. 4. En 1973 se funda el Instituto Mexicano de Control de Calidad (IMECCA), el cual organiza congresos de calidad todos los aos. 5. En 1982, como respuesta a la crisis econmica, varias compaas se vuelven pioneras en actividades de control total de la calidad, entre ellas Celanese Mexicana, Bacard y Resistol. 6. De 1984 a 1987 se inicia la administracin moderna de la calidad y el control estadstico del proceso. El Tecnolgico de Monterrey (ITESM) establece programas de entrenamiento en control estadstico para Ford de Mxico y sus proveedores. Se inicia el intercambio con la JUSE. 7. De 1987 a 1990 se da un rpido incremento en las actividades de administracin total de calidad. Se instituye el Premio Nacional de Calidad y se forman varias asociaciones que fomentan la calidad, entre ellas FUNDAMECA y CAINTRA. Muchas compaas inician campaas de control total de calidad. 8. De 1990 a 1994, se comienzan a hacer certificaciones en Normas Internacionales (ISO 9000), debido a la globalizacin. Varias compaas se preparan certificando su sistema de calidad en ISO 9000, ante la inminente

globalizacin del mercado y el tratado de libre comercio. Tambin se establecen los primeros cuerpos certificadores. Las normas serie ISO son un acuerdo internacional entre expertos para establecer los requisitos mnimos que se deben tener para decir que un producto o un servicio tiene confiabilidad. En muchas ocasiones, se necesita para poder exportar. Como sntesis del captulo de desarrollo histrico de la calidad, se puede decir que este concepto ha evolucionado en lo que respecta a la manera de enfocar la produccin y venta de la siguiente manera: 1. Se vende lo que se produce. 2. Se vende lo que el cliente requiere, se cumplen los requisitos acordados con el cliente. 3. Se cumplen con las expectativas del cliente antes de que ste las manifieste explcitamente. 4. La calidad se incluye dentro de la planeacin estratgica del negocio.

CALIDAD EN LA INDUSTRIA Gastronmica

EJERCICIO 2B. Con la informacin proporcionada sobre el desarrollo histrico de la calidad, identificar cules fueron las etapas por las cuales ha evolucionado el concepto (o enfoque) de la calidad.

10