Brown, J. S. y Duguid, P. (2001). Innovar en la organizacin, cultivar el conocimiento. En La vida social de la informacin. (A. L. Merli, Trad.; 1. ed.

) Brasil: Prentice Hall. Pp. 119-139

La vida social de la informacin

John Seely Brown y Paul Duguid

Prentice Hall

Pearson Educacin

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Datos de catalogacin bibliogrfica Brown, John La vida social en la informacin / John Brown y Paul Duguid - la ed. - Buenos Aires: Pearson Education, 2001. 288 p.; 23 x 17cm Traduccin de: Alicia Liliana Merli ISBN: 987-9460-30-8
1. Duguid , Paul II - 1 . Managment

658 BRO

Editor: Mara Fernanda Castillo Armado de tapa e interior: Adriana Martnez Traduccin: Alicia Liliana Merli Correccin: Ins Fernndez Produccin: Marcela Mangarelli Traducido de: The Social Life of Information by Jonh Seely Brown and Paul Duguid. Copyright 2000 , President and Fellows of Harvard College. Published by arrangement with Harvard Business School Press.
ISBN: 0 -87584-762-5

Edicin en Espaol publicada por Pearson Education, S.A. Copyright 2001 ISBN: 987-9460-30-8

Este libro no puede ser reproducido total ni parcialmente en ninguna forma, ni por ningn medio o procedimiento, sea reprogrfico, fotocopia, microfilmacin, mimeogrfico o cualquier otro sistema mecnico, fotoqumico, electrnico, informtico, magntico, electroptico, etctera. Cualquier reproduccin sin el permiso previo por escrito de la editorial viola derechos reservados, es ilegal y constituye un delito. 2001 Pearson Education S.A. Av. Regimiento de Patricios 1959 (C1266AAF), Buenos Aires, Rep. Argentina PRENTICE HALL y PEARSON EDUCACION son marcas de propiedad de PEARSON EDUCATION S.A. Queda hecho el depsito que dispone la ley 11.723 Impreso en Brasil / Printed in Brazil. Impreso en Donnelley Cochrane, San Pablo, Brasil, en el mes de mayo de 2001 Primera Edicin: Mayo de 2001

Contenidos

Agradecimientos Acerca de este libro Introduccin. Avanzar por el tnel 1. Los lmites de la informacin

xv

XVII
1 9

2. Agentes y ngeles
3. A solas en casa 4. La prctica hace al proceso 5. Aprendizaje: en la teora y en la prctica 6. Innovar en la organizacin, cultivar el conocimiento 7. Leer el contexto 8. Reeducacin

29
53 75 95 119 141 169

Palabras finales. Ms all de la informacin Notas

Bibliografa ndice analtico Acerca de los autores

197 205
239 253 265

C A P T U L O

Innovar en la organizacin, cultivar el conocimiento

El comercio electrnico es el ^ nayor cambio ocurrido en el inundo de los negocios desde la invencin del dinero. [...1 En Internet , la informacin es perfecta . [... 1 El lugar fisico ya no protege ms a nadie . Es una economa autnticamente global. "ath^rz^zl Pablic Radio llniucss :A^rNvcl

Si la recesin de principios de los aos noventa trastoc al Inundo de los negocios de los Estados Unidos, tal como vimos en el captulo 4, la prolongada expansin subsiguiente no ha trado la calma, como podra haberse esperado; estuvo muy lejos de esto. Cuando se puso en marcha la recuperacin, surgi de la nada la www, popularizando a Internet, poblando el ciberespacio y trayendo sobre sus espaldas la revolucin del comercio electrnico -o e-conm orce- y los desafios de la globalizacin. En un principio, al comercio electrnico se lo consider territorio exclusivo de los aficionados. (Lo mismo haba ocurrido antes con la oc.) Pero la realidad econmica pronto cambi esta visin de las cosas. En 1995, las ventas por la web representaron alrededor de U$S 436 millones; para el 2000, el Departamento de Comercio norteamericano las estim en U$S 30.0(1(1 millones.-'- Los miembros de la nobleza del mundo de los negocios, que alguna vez miraran con desdn desde sus lustrosos carruajes al comercio electrnico, de pronto se encontraron peleando por subirse al mnibus. Por ejemplo, la aristocrtica firma de intermediacin financiera Merril

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Lynch trataba a los comerciantes on Une como si fueran recolectores de residuos. En 1999, finalmente comprendi que ella tambin tena que recoger la basura. Una de cada siete operaciones comerciales se estaba realizando on line. De ah en ms, esa cifra solamente poda crecer. Al trasladarse a Internet, las empresas tuvieron que empezar a competir en un mundo extrao en el que competidores en apariencia insignificantes se transforman en lderes del mercado de la noche a la maana. En 1995, Barnes & Noble se senta segura con su exitosa cadena de libreras. Para 1997, la recin fundada Amazon.com le plante el dilema de comenzar a operar on fine rpidamente o desaparecer del mercado lentamente. Es un mundo en el cual la ausencia de activos fijos, ganancias e incluso ingresos puede ser una ventaja; un mundo en el que las empresas parecen prosperar, tal como dijera un analista, vendiendo U$S 1 por U$S 0,85.3 Un mundo, adems, en el que la distancia parece haberse muerto y la economa parece haberse globalizado, aunque, simultneamente, los agrupamientos de empresas similares (o clusters, corno se los conoce en idioma ingls) como SiliconValley parecen cada vez ms importantes. En realidad, la persona entrevistada con respecto a la muerte del lugar finco al comienzo de este captulo fue elegida, paradjicamente, porque proviene, tal como afirm National Publir Radio Business News, del "baluarte tecnolgico" de la regin de la baha de San Francisco. En esas extraas condiciones, nadie se siente seguro. Los que no se ven afectados son conscientes de los tornados que a diario golpean a un nuevo sector; los afectados, mientras tanto, descubren que estos tornados llegan para quedarse. La parte dolorosamente empinada de la curva se hace ms empinada cada da: los planes del comercio electrnico, impecablemente mejorados un da, tienen que destruirse al da siguiente; las corrientes de ingresos se desvan rpidamente; las inversiones a largo plazo se evaporan; la lealtad del cliente bancario, antes casi asegurada, de pronto desaparece. Dentro de esta tormenta, resulta difcil diferenciar una mera rotacin de clientes de una tendencia firme. Frente a estas condiciones de permanente cambio, la presin por innovar que soportan las empresas es enorme. Con esto no nos referimos solamente a la innovacin en los productos, aunque resulte de especial inters para nosotros. Las empresas tienen que crear nuevos modelos de negocios, nuevas estrategias financieras, nuevas estructuras organizacionales e incluso nuevos marcos institucionales para operar en estos nuevos mercados. Por todas estas razones, el despliegue ingenioso de conocimiento es hoy altamente valorado. Sin embargo, muchos de los

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factores organizacionales que intervienen en la innovacin y en el despliegue de conocimiento no son fciles de comprender, tal como han descubierto incluso los expertos.

EL DILEMA DEL CONOCIMIENTO

Hace un par de aos, tuvimos la buena suerte de asistir al Primer Foro sobre el Conocimiento en la Escuela de Negocios Haas, dependiente de la Universidad de California en Berkeley. All, algunos de los expertos y tericos ms ilustrados en el tema hablaron con admirable franqueza sobre sus preocupaciones: la transformacin de la economa, la naturaleza caleidoscpica de los mercados modernos y el fracaso de los viejos modelos de negocios y de la teora organizacional. No obstante, aun cuando la gente se mostraba solidaria con los problemas de los dems, descubrimos que la sala estaba misteriosamente dividida en dos campos diametralmente opuestos, cada uno de los cuales manifestaba su clido acuerdo con el otro.4

Una de las partes enfatizaba la dificultad crtica para el avance del conocimiento. (Se cit varias veces la famosa frase "si HP supiera lo que in, sabe" y se vio a todos asentir con la cabeza.) La gente expresaba su creencia de que buena parte del conocimiento que haca falta para estar a la vanguardia de la competencia exista dentro de sus empresas; en verdad, era lo que brindaba la ventaja competitiva crtica de la compaa. Sin embargo, continuaba diciendo que no siempre resultaba fcil encontrar este conocimiento, y cuando se lo encontraba, no era sencillo trasladarlo al lugar en que era necesario. La otra parte ofreci una imagen sorprendentemente diferente. Este sector tambin vea al conocimiento corno crtico; una vez ms, el problema central era su avance. Pero esta gente no deca que no poda poner en movimiento al conocimiento; deca que no poda impedir que se siguiera moviendo. Desde esta ptica, el conocimiento era como el agua, constantemente fluyendo y dificil de contener, aunque no flua dentro de la organizacin, sino que flua -o, mejor dicho, se filtraba- friera de ella, y las leyes sobre propiedad intelectual carecan del poder suficiente para detener esa corriente. Finalmente, y a pesar del cuadro optimista de la empresa corno "generadora de conocimiento" o "sistema innovador", desde la perspectiva del foro realizado en Berkeley que ya niencionamos, el conocimiento, la innovacin y la empresa parecan

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casi incompatibles. La empresa no puede usar el conocimiento que puede retener para s, y no puede retener para s el conocimiento que podra usar.

MANEJAR ERRNEAMENTE EL FUTURO

En algunos de los casos debatidos en el foro mencionado, result claro que el misnmo conocimiento capaz de coagularse dentro de la empresa habra, no obstante, de brotar hacia afuera como una hemorragia. El conocimiento que pareca "impermeable" para algunos era "permeable" para otros. Por lo tanto, el conocimiento impermeable y el permeable no eran siempre instancias o tipos distintos del conocimiento. Uno de los mejores ejemplos de esta naturaleza contradictoria involucra a Xerox y a su tristemente famoso "mal manejo del futuro En la dcada de 1970, en Xerox PARC, cientficos pioneros desarrollaron los elementos de la Pc. Produjeron no solo buena parte de la tecnologa que hoy est debajo del escritorio, sino tambin el material que aparece en la pantalla de las "computadoras de escritorio" y que es parte de la interfaz grfica del usuario (en adelante, GUI;graphical user initeilace). Eso incluye los documentos digitales, los archivos, las carpetas y los mens que la gente maneja sealando, haciendo clic o deslizndose por la pantalla. Estos son hoy componentes estndar de Macintosh, Windows y la www, componentes que llevaron a la informtica del terreno exclusivo de los expertos al reino del usuario comn. Sin embargo, buena parte del extraordinario conocimiento de Xerox PARO nunca lleg a cruzar la frontera entre los cientficos de Palo Alto y los ingenieros de desarrollo de Dallas o la gerencia de Stanford. Los ingenieros consideraban a los cientficos como soberbios y casi ininteligibles. La gerencia los vea copio ingenuos y muy poco realistas. Los cientficos, a su vez, consideraban a casi todos los miembros del personal de la empresa como extraos a su comunidad, como personas incapaces de ver el mundo ajeno a las fotocopiadoras. Esta historia y el conocimiento, copio todos saben, no terminaron aqu, porque la esencia de todo lo inventado por Xerox en Palo Alto termin siendo producida por Apple en Cupertino. En 1979, los gerentes de Xerox invitaron a Steve Jobs, uno de los fundadores de Apple, a Xerox PARO. All, Jobs supo ver lo que la gerencia de Xerox no poda: el potencial que Xerox PARO haba generado. Por eso Apple obtuvo una licencia sobre lo que le fue posible, y copi lo dems. El conocimiento que se haba quedado atascado dentro de Xerox se filtr muy fcilmente por su puerta de entrada.

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UNIDOS EN LA TEORIA, DIVIDIDOS EN LA PRCTICA

Que el conocimiento quede atascado dentro de las organizaciones no debera sorprender a nadie. En la prctica, ya sea congo integrantes de la organizacin o como clientes externos, todos sabemos lo impenetrables que pueden llegar a ser las divisiones de una organizacin. Sin embargo, tal como observamos en el captulo 5, en la teora, estas divisiones pueden desaparecer. En ocasiones, los debates sobre las organizaciones de negocios consideran a estas divisiones, que para nosotros son profundamente importantes, como poco ms que un subproducto del organigrama; en consecuencia, se supone que si las eliminamos de los grficos, desaparecen.Tal como vimos, la reingeniera de procesos de negocios dice descartar la divisin del trabajo por ser un hecho econmico del pasado. Los consultores dicen que los "equipos multifiuicionales" son la mejor cura. La teora organizacional, a pesar de sus grandes cambios de perspectiva, generalmente supone que las empresas son en su esencia homogneas. En la dcada de 1930, por ejemplo, los primeros tericos organizacionales ofrecan la homogeneidad de la empresa como una cura para las divisiones de la sociedad.Tal como ha demostrado Ellen O'Connor, de la Universidad de Stanford, estos tericos presentaban a las organizaciones de negocios como un gran esfuerzo civilizador. La empresa era, en su opinin, el motor del "crisol de razas" de la nacin. Sera capaz de disolver las diferencias culturales de una poblacin compuesta en buena medida por inmigrantes.' La dcada de 1950 fue testigo de una reaccin a esta visin optimista de la empresa; eso se expres en novelas como The rrtan iu tlie gray flammnel suit y en estudios como la diseccin del "hombre de la organizacin" de William Whyte.7 Estos trabajos exploraron la tensin entre el individuo y la organizacin. No obstante, incluso aqu, las empresas parecan ms o menos uniformes desde una ptica interna. Sin embargo, la dcada de 1950 criticaba todo lo que la dcada de 1930 haba admirado. Hoy, la uniformidad ha vuelto a ser una virtud. Es muy probable que no exista un solo empleado -por nis grande que sea su empleador- al que no se lo haya alentado a pensar en l como un miembro de una nica "comunidad". Las panaceas gerenciales alientan a todos a subirse a bordo, a ser parte del equipo, a tirar en la misma direccin, etctera. Del mismo modo, mucho se ha hablado de la "cultura" organizacional y de la "identidad" de los miembros como si fueran uniformes tambin-Tal como sostuvimos en el captulo 5, tanto la cultura como la identidad son aspectos del aprendizaje

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y el conocimiento. Por lo tanto, debemos tomar este debate con mucha seriedad. Adems, a menudo los integrantes de una organizacin muestran una serie de caractersticas compartidas e identificables. Con frecuencia, los grupos de una determinada compaa -los programadores de lniti9, los representantes de ventas de AT&T o los tcnicos de Xerox, por ejemplo- sobresalen cuando se los compara con quienes tienen trabajos similares en otras empresas. Sin embargo, es fcil sobreestimar la importancia de estos rasgos de identidad; porque la identidad no es, en s misma, uniforme.Todos nosotros formamos nuestra identidad a partir de los michos grupos diferentes de los que sonaos parte. Adems, lo que Jerome Bruner describe como "aprender a ser", forjarse la identidad, se da 5). Por consiprincipalmente a travs de la prctica compartida (vase el captulo 3 guiente, la identidad laboral, incluso en las empresas multinacionales, se forma, hasta un cierto punto, localmente, con el trabajo conjunto y la prctica interdependiente. Las organizaciones grandes tienen escasas posibilidades de forjar una identidad comn. Sus miembros son demasiado diversos, estn demasiado ocupados con prcticas diferentes y estn esparcidos por demasiados lugares. Los empleados, entonces, no se convierten simplemente en miembros de Xerox Corporation. Se convierten en miembros de sus diferentes comunidades de prcticas (tcnicos, ingenieros, gerentes de investigacin o analistas de ventas)." En contraposicin a estas imgenes de homogeneidad empresarial,Adam Smith subray la importancia de la divisin del trabajo. Demostr, como todos recordarn, que era una forma poderosa de aumentar la productividad. 1" Pero asimismo demostr que la divisin del trabajo tambin genera un til conocimiento local. La gente dedicada a una tarea determinada pronto descubre la manera de realizar mejoras productivas, y adems aporta nuevas ideas y visiones. No obstante, este conocimiento local tambin puede consolidar las divisiones que ayuda a crear. Cuando un grupo crece desarrollando su prctica, su visin y su conocimiento nicos, es probable que se aleje de los otros grupos con los cuales debe trabajar (los que a su vez estarn desarrollndose segn los lineamientos de sus propias prcticas).11 Es posible, entonces, que la creacin del conocimiento local cree simultneamente problemas de coordinacin. En general, los requisitos formales del proceso y un "procesamiento" poco creativo (vase el captulo 4) alivianan esos problemas. Como resultado, es factible que reduzcan (o, al menos, hagan invisible) la creatividad.

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AFLOJAR LOS LAZOS

Dado que ajustar los lazos de la coordinacin formal inevitablemente inhibe la creatividad, las empresas suelen aflojarlos para poder alentarla. Aflojar estos vnculos constituye una prctica de negocios ampliamente utilizada. Lockheed lo hizo con sus famosas "tareas fuera de la actividad principal". Xerox lo hizo con PAR:; (;M, con toda una divisin cuando implement el Proyecto Saturn. IBM lo hizo con su divisin Pc en Boca Ratn; Apple. con los pequeos grupos encargados de desarrollar la Macintosh, la PowerBook y su software de multimedia QuickTime. Incluso en las organizaciones mucho nis pequeas y sin presupuesto para investigacin y desarrollo, se suele enviar a los grupos durante breves perodos para "poder pensar en lo que est ms all de lo convencional". Desacoplar los vnculos de la organizacin de este niodo hace algo ms que brindar un espacio para poder pensar en lo que est fuera de las viejas recetas.Tambin mantiene a la exploracin a salvo de los anticuerpos organizacionales que se agrupan para proteger al cuerpo corporativo de las invasiones de las nuevas ideas. Inevitablemente, las luchas por el poder entre las viejas y las nuevas ideas favorecen a las viejas y arraigadas, que tienen antecedentes coniprobados, sobre las nuevas, que, por definicin, an no tienen un historial. Por eso, las nuevas ideas tienden a expulsarse del nido. Por ejemplo, los defensores del viejo negocio de las copiadoras dentro de Xerox tenan muchas ms garantas (representadas principalmente por sus comprobadas corrientes de ingresos) que los defensores de la nueva tecnologa digital cuando se trataba de pelear por los recursos. Sin los medios para encarar una lucha directa, la nueva investigacin generalmente se cobija en la oscuridad y en el aislamiento para resistir el ataque.

DESATARSE
No obstante, la separacin que motoriza la invencin crea problemas para la innovacin, que es la implementacin de lo inventado. La invencin produce nuevas ideas. Sin embargo, hacen falta innovacin y coordinacin organizacionales para que estas ideas se transformen en nuevos productos y procesos. Pero la distancia que respalda a la invencin inicial puede impedir su transformacin en innovacin organizada. Para los que comparten el viejo paradigma, la gente que se aleja para pensar nis all de los viejos paradigmas puede sonar, cuando regresa, congo el yanqui

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de Connecticut en la corte del Rey Arturo (que describe Mark Twain), hablando de maravillas inditas e ininteligibles. El trabajo en los nuevos procesos de imgenes (en adelante, NIP; nerv irrmaging processes) realizado en Xerox PARO en los aos noventa recientemente trajo a nuestra memoria la dificultad de volver a conectar el conocimiento de la comunidad. Los investigadores del MP desarrollaron una tcnica con cierto potencial. El siguiente paso requera presentarla a los ingenieros de produccin, que son los encargados de incorporarla a las impresoras. Los investigadores del NIP decididamente pensaron ms all de lo convencional. En el proceso, quedaron desconectados del entorno convencional. Haban desarrollado una tcnica cuyos parmetros crticos eran radicalmente diferentes de los utilizados para la impresin tradicional. El resultado final, la imagen, era ms o menos igual al anterior. Por eso los ingenieros, acostumbrados a manejar la tecnologa de impresin estndar, supusieron que seguan resultando aplicables su entendimiento y sus mediciones estndar. Pero la nueva ruta hacia esa imagen era completamente diferente. Por consiguiente, al probar esa ruta con las mediciones convencionales, el nuevo dispositivo generaba resultados incoherentes. Comprensiblemente, los ingenieros la rechazaron. Este ejemplo nos recuerda que es fcil creer que los resultados cientficos brindan mediciones objetivas capaces de demostrar que una tecnologa es "superior" a otra.Todo lo que hace falta para que las ideas fluyan, desde esta perspectiva, es la informacin correcta. De hecho, estos criterios se basan en el entendimiento subjetivo, en la intuicin y en la visin que, corno todos sabemos, varan de comunidad en comunidad y de prctica en prctica. Siempre es dificil lidiar con estas variaciones. El punto de convergencia entre los cientficos y los ingenieros es, por supuesto, el mismo obstculo con el que haba tropezado ya el proyecto de la interfaz cuI. Por eso, esta vez, Xerox se esforz mucho por lograr que estos dos grupos siguieran dialogando. Con el tiempo y con mucho cuidado, fue posible llegar al entendimiento y el acuerdo en pos de un compromiso compartido. Pero para lograrlo hizo falta primero reconocer la distancia entre ambos; una distancia cultural basada en la prctica que, como hemos dicho, la teora organizacional generalmente supone que no existe. Sin embargo, en el caso de la interfaz GUI, cuando los investigadores con sus nuevos criterios se reunieron con los ingenieros, cada grupo acus al otro de soberbia o de estupidez (o de ambas cosas). Es fcil culpar al lado corporativo, especialmente cuando la invencin est destinada a ser un xito. Pero mientras los investigadores de la interfaz GUI haban tenido la oportunidad de desarrollar gradualmente su comprensin de

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la prctica, los ingenieros tuvieron que dar un enorme salto conceptual de una sola vez. La naturaleza , como se sabe , no da grandes saltos , y los grandes saltos tampoco son parte de la naturaleza de la empresa.
En este caso , los vnculos no solo se haban aflojado: se haban roto . Tal como observara uno de los ingenieros que intent trabajar con quienes desarrollaron la interfaz Gul:

Sencillamente no pude sacarles nada [a los encargados de desarrollar la interfaz (;ull. Hasta les dije que era su mejor cliente dentro de la empresa, el que mejor los comprenda. Pero solo estaban interesados en lo de ellos. Crean que estaban varios metros por en-inca de todo lo deni is.1' -

La falta de pertenencia era visible en ambas direcciones. Los cientficos se sentan parte de un movimiento de vanguardia en computacin que no era apreciado por la empresa, que se inclinaba solamente por el negocio de las copiadoras.Y tenan razn. Una empresa dedicada a fabricar grandes mquinas comerciales para tareas pesadas (que por esos tiempos enfrentaba adems la competencia de IBM y luego enfrent la competencia de Canon y la de Kodak al vencerse sus patentes y fue objeto de una demanda formal de la Comisin Federal de Comercio de los Estados Unidos por violacin a la ley antimonopolio) no estaba en las mejores condiciones como para comprender las tecnologas digitales personales y sus implicancias. 13 Por eso, ninguno de los dos lados supo apreciar lo que haca falta para desarrollar estas ideas en esas circunstancias.As fue como los anticuerpos comenzaron a actuar.

LAS REDES DE COMPUTADORAS

Por supuesto que con la Pc no todo estaba perdido (aunque, desde el punto de vista de Xerox, se haba perdido mucho). El conocimiento atascado con tanta firmeza en el interior de la empresa comenz a filtrarse rpidamente hacia el exterior y lleg hasta Apple, y, desde all, hasta Microsoft y miles de otros encargados de desarrollar software. Es un error interpretar este cambio de rumbo exclusivamente en funcin de la torpeza de los gerentes corporativos o de la limitada "capacidad de absorcin" de los ingenieros. Sin duda alguna, en Apple haba gente brillante. Pero en Xerox tambin la haba. Es ms revelador pensar en trminos de las comunidades y redes de prcticas.

128 La vida social de la informacin

Primero, sin embargo, no debemos caer en una conclusin apresurada. Xerox, en su ceguera con la Pc, no estaba sola. La gente que deca conocer la industria hablaba de las- computadoras de juguete".14 Gordon Moore, cofundador de Intel, cuya ley revela sus atributos de visionario, admite con franqueza: "Yo personalmente no vi riada til en la Pc; por eso, Intel no medit demasiado el tema".75 Rechazadas por Xerox, las ideas que sustentaron a la Pc no fluyeron hacia un mundo en general receptivo: llegaron a una de las pocas organizaciones de ese tiempo que tenan una visin clara de la Pc: y de su futuro. Eso no fue mera casualidad. Las ideas viajaron por carriles tendidos por ]a prctica. La comunidad de prcticas en la que se desarrollaron las ideas estaba aislada, merced a sus prcticas distintivas, del resto de la empresa. 16 Como resultado, la comunicacin y la coordinacin se haban roto. Sin embargo, esas mismas prcticas conectaron a esta comunidad con otras cuyos intereses similares y prcticas relacionadas le dieron una visin del mundo ms abierta. Aqu tenemos un ejemplo de las redes de prcticas que describimos antes y en las cuales las comunidades de prcticas forman subconjuntos. Casi todos los que trabajan para una organizacin son tambin miembros de esas redes amplias. Las redes unen a las personas de una organizacin coro personas con cargos y prcticas similares de otras organizaciones, porque las prcticas bien arraigadas, las profesiones y las asociaciones profesionales constituyen la base de esas redes. Agrupan a las personas que no solo realizan un trabajo similar, sino que van a las mismas conferencias, leen las mismas publicaciones y revistas y se reconocen entre s como parte de un mismo campo. Aunque pertenezcan a organizaciones diferentes, ]a prctica comn permite a los miembros de una red brindarle a otro un hombro en el cual llorar cuando no hay nadie en su propia empresa que lo comprenda. En estas redes de prcticas se filtra el conocimiento que permanece atascado entre prcticas distintas en el interior de una organizacin. La historia de cmo se filtr la informacin sobre la interfaz cui sigue siendo motivo de debate, pero lo cierto es que parece que ya se haban establecido lazos informales entre Apple y Xerox PARC para la fecha en la que Jobs hizo su visita. Esto puede haberlo ayudado a mirar ms all de lo que Xerox tena la intencin de mostrarle. Sin duda alguna, entre la prctica comn y los lazos informales, los cientficos de Xerox PARc finalmente sintieron que estaban tratando con gente que los comprenda como no los comprenda su propia empresa. Descubrieron que la gente de Apple tena una visin del mundo similar a la de ellos. Tal como dijera uno de los cientficos de Xerox PARC. con respecto a las primeras conversaciones formales con los encargados

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de desarrollo de Apple, "era como si estuvisemos hablando con alguien del grupo [Xerox PARC]" 17

INTERCAMBIAR COMPLEMENTOS
El evidente fracaso de Xerox Corporation para utilizar el conocimiento desarrollado en Xerox PARO tiene paralelos conocidos incluso dentro de la propia historia de Xerox. Chester Carlson, inventor del proceso xerogrfico, ofreci su idea a varias empresas, incluidas IBM y A. B. Dick. Ninguna lo quiso comprar, porque nadie poda imaginarse cmo tina fotocopiadora poda justificar sus gastos si el papel carbnico es tan barato. Pero la copiadora no solo reemplaz al papel carbnico, sino que transform la manera en que la gente utilizaba los documentos para organizar el trabajo, tal corno la web lo est haciendo hoy. Hasta las empresas ms innovadoras son incapaces de comprender, a veces, esas transformaciones. Sus errores, entonces, podran alentar el ataque a la organizacin formal y favorecer al "mercado de las ideas" como una alternativa ms abierta. Sin embargo, debemos recordar que el conocimiento no solo fluy desde Xerox PARO hacia el mercado: fluy hacia otra empresa. Fue dentro de Apple, y no en el mercado, que la invencin se convirti en innovacin. Aqu el conocimiento que estaba atascado en Xerox encontr la visin, la capacidad y los compromisos organizacionales necesarios (despus de algunos deslices) para que se lo pudiera llevar al mercado. Adems, aunque Apple "jubilosamente recuper" lo que Xerox no haba sabido manejar correctamente, tambin pas pocas dolorosas (de 1979 a 1984) hasta que pudo asegurar la presa. Con esto no pretendemos criticar a Apple, sino reconocer el tipo de organizacin necesaria para llevar al mercado algo tan atractivo como la interfaz GUI. Dentro de Apple, haba muchos puentes que construir entre connvidades y prcticas. La Macintosh fue durante un tiempo algo as copio un paria. La gran Lisa y la ms antigua Apple u se llevaban todos los recursos. Hay ancdotas de encarnizadas peleas entre lo viejo y lo nuevo, en las que las lneas de la confrontacin se parecen a las que haba entre los partidarios de las fotocopiadoras y los visionarios de la PC dentro de Xerox.18 En estas condiciones, el viaje desde una nueva invencin hacia una robusta innovacin requera mucho trabajo, decisiones dificiles, conflictivas asignaciones de recursos, luchas de poder, un compromiso organizacional duramente ganado, liderazgo y

130 La vida social de la informacin

una buena dosis de confianza. Hizo falta una enorme fe en la organizacin para construir los vnculos multidireccionales y multicomunitarios que abarcaron desde investigacin y desarrollo hasta ingeniera, fabricacin, ventas y marketing, y el mercado en s. No hubo nada preestablecido. 19 En verdad, el esfuerzo organizacional fue tan significativo que, al desarrollar el conocimiento, volvi a desarrollar la empresa.2 En resumen, ir de la idea inicial al mercado requiri ms esfuerzo que ir de Xerox PAric a Cupertino. Para comprender el xito, a pesar de las dificultades, es fundamental ver el otro lado de las divisiones corporativas. Necesitamos apreciar no su divisibilidad (que vimos en Xerox) sino su carcter complementario y sinrgico (que se encontraba, en cambio, en la Apple de esa poca). Las organizaciones son el equipo multifuncional ltimo. Pueden, en realidad, dedicarles mucho tiempo a propsitos diversos, pero cuando estn funcionando bien, las diferentes prcticas funcionan, a su vez, corno un sistema destinado a construir un todo mayor. Esta complementariedad es, sin duda alguna, importante para el funcionamiento normal de las organizaciones y aprovecha de manera productiva la divisin del trabajo. Pero tambin es esencial para ocuparnos de las exigencias de la innovacin.21 Muchas invenciones, tal como sostiene Nathan Rosenberg, de la Universidad de Stanford, requieren una invencin complementaria para producir la innovacin. Rosenberg afirma que el lser, por ejemplo, necesit "una tecnologa complementaria esencial" antes de que se lo pudiera utilizar con eficacia.22 Del mismo modo, para que la interfaz GUI llegara a ser til, se necesitaban algunos avances en el diseo del hardware y del software. Sin embargo, frecuentemente la innovacin complementaria involucra algo ms que los productos de los laboratorios de investigacin y desarrollo: requiere la innovacin en el resto de la organizacin. Las invenciones mecnicas del siglo xix necesitaron, tal como sugiere el historiador Alfred Chandler, la invencin administrativa complementaria para ser fructferas.23 El ferrocarril, por su parte, necesit inventos en los sistemas de informacin y documentacin para poder convertirse en una red segura y eficiente.24 La fotocopiadora de Carlson dependi de las invenciones complementarias del marketing, las ventas y el leasing para ser un xito. De este modo, el desafio de avanzar sistemticamente del invento inicial al complemento y de all a la innovacin es el desafio de coordinar comunidades de prcticas diversas, dismiles y hasta divergentes pero, en definitiva, complementarias. Al ir de Xerox a Apple, la interfaz GUi estaba yendo de una empresa incapaz de manejar esta complementariedad a otra capaz de hacerlo.

Innovar en la organizacin , cultivar el conocimiento 131

LOS AGRUPAMIENTOS La imagen que hemos dado del conocimiento impermeable y del conocimiento permeable, de las comunidades y de las redes de prcticas, y de las empresas paralelas con diferentes conjuntos de complementariedades refleja la estructura matricial poco compacta que se encuentra en lugares como Silicon Valley. No se trata del modelo matricial comn de las organizaciones, que se ocupa de su estructura interna. Nuestra matriz de organizaciones y redes de prcticas conecta la estructura interna de la organizacin con la estructura del mundo que la circunda.25 Esta matriz es dificil de describir. No obstante, intentaremos hacerlo con la ayuda de un diagrama sumamente esquemtico. Puede considerarse que la empresa es una de las lneas verticales (de A a E) de la figura. Incluir una amplia variedad de comunidades de prcticas coniplenientarias. En consecuencia, cualquier miembro de estas comunidades tiene vnculos coro las restantes comunidades de la organizacin . Las lneas verticales de nuestro diagrama representan estos vnculos. La empresa mantiene unidas a estas comunidades como si se tratara de un sistema compuesto por piezas diferentes pero relacionadas. Sin embargo, cada comunidad est, a su vez, vinculada a comunidades similares de otras empresas. Por lo tanto, aun cuando est vinculada a las restantes comunidades de la misma firma mediante una relacin de prcticas complementarias, est unida a las comunidades de otras organizaciones mediante prcticas comunes o compartidas. Estas relaciones horizontales forman lo que hemos denominado "redes de prcticas " y estn representadas por las lneas 1 a 4 de nuestro diagrama. En tira empresa, entonces, habr siempre una interseccin con mltiples redes de prcticas. Por ejemplo, en Silicon Valley, el corazn de la industria de la informacin, algunas organizaciones tienen redes entrecruzadas de ingeniera, fabricacin, ventas, marketing y servicio al cliente. Las redes de prcticas, en consecuencia, corrern por mltiples firmas. Las redes de los ingenieros en computacin, por ejemplo, corrern por todas las empresas fabricantes de computadoras. Por supuesto que no todas las firmas, por ms similares que pudieran ser, harn interseccin en las mismas prcticas. Tal como hemos sugerido, las empresas se distinguen por sus diferentes conjuntos de complementariedades. Hemos tratado de sealar esto con las lneas interrumpidas B y c del diagrama. B podra, por ejemplo, representar a una firma con investigacin y diseo, pero sin ingeniera. Esa firma, entonces, no tendra una interseccin con las redes de prcticas integradas por los ingenieros. Una empresa de ingeniera podra llenar el vaco con sus capacidades

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complementarias . Por consiguiente , aunque A, D y E representen a empresas nicas que unen al mismo conjunto de comunidades diversas, se podran lograr capacidades similares mediante una unin transitoria de empresas - o joint venturo- si, por ejemplo, las empresas B y c formaran una alianza. Estas redes, que en realidad son mucho ms complejas de lo que permite mostrar un sencillo diagrama en dos dimensiones , hacen posible que el conocimiento circule entre las firmas, como circul entre Xerox y Apple. De este modo, las redes amplan los lmites de las empresas y crean vnculos entre ellas. E] conocimiento parece fluir con particular facilidad cuando las compaas involucradas estn geogrficamente cerca. Estar en la misma zona les permiti a los cientficos de Apple y a los de Xerox PARO reunirse e intercambiar ideas de manera informal , allanando el camino para los vnculos ms formales . Las relaciones entre los cientficos de Xerox PARO, y los ingenieros de Dallas eran, en todo sentido, mucho ms distantes.

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Bosquejo de una matriz de agrupamiento ( cluster).

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En Silicon Valley, las cuerdas paralelas verticales (descriptas por las lneas con letras) podran representar a HP, Apple, Sun Microsystems, Oracle, Xerox PARO, Intel, Cypress, Netscape,Yahoo!, etc. Las lneas con nmeros podran representar a investigacin y desarrollo, ingenieros en software, diseadores de chips, gerentes financieros, contadores, bibliotecarios, servicios legales y servicios de caterin, . Esos vnculos se tornan especialmente interesantes cuando varias firmas similares se agrupan de manera firme. Entonces, las lneas entre ellas son relativamente cortas y los vnculos son densos.

LAS ECOLOGAS AGRUPADAS

Los cliisters, como el que caracteriza a Silicon Valley, tienen una larga historia. El gran economista Alfred Marshall los estudi en la Inglaterra industrial. Observ de qu manera podan agruparse las industrias por razones geogrficas. Inevitablemente, la industria del carbn creci cerca de los yacimientos carbonferos, pero lo mismo ocurri con las industrias que utilizaban mucho carbn. Sin embargo, Marshall observ otras razones, en apariencia casuales, para los agrupamientos. Rastre, por ejemplo, los orgenes de los clusters del hierro y el acero del sur de Lancashire, que fueron la fuerza impulsora de la Revolucin Industrial, hasta llegar a los "herreros normandos que se asentaron en Warrington [...] durante la poca de Guillermo el Conquistador".'r' Los estudios ms recientes incluyen cosas tales como el cluster de la moda en la "Tercera" Italia, el cluster de los diseadores de motores para la Frmula 1 en las afueras de Londres, el cluster de los palos de golf en las afueras de Los Angeles; tambin incluyen a Route 128, el corredor de alta tecnologa de las afueras de Boston, y a Silicon Valley mismo.27 Dentro de los clusters, hay un entendimiento compartido y de alto nivel de las exigencias y posibilidades de un determinado sector.Tal congo dice Marshall: "Los misterios del comercio dejan de ser misterios; pero estn, por as decirlo, en el aire". Hay adems, segn observ Marshall, un "mercado constante para las habilidades", que atrae a la mano de obra calificada que busca trabajo y a las nuevas empresas que buscan trabajadores calificados. Aqu tambin se desarrollarn actividades "subsidiarias" que les prestarn servicios a las actividades dominantes.225 Marshall demostr que estos clusters pueden tener efectos econmicos significativos. Producen, a nivel regional y entre las empresas que compiten, economas de

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escala ms grandes que las que cualquier empresa podra desarrollar sola. La ventaja regional (segn las palabras de AnnaLee Saxenian, profesora de planificacin urbana y regional en Berkeley) puede entonces acumularse, permitiendo que la regin y las firmas que estn en ella superen en desempeo a otras regiones.2 Esta ventaja es acunnrlativa. Una regin lder atraer nis inversin y ms puestos de trabajo, y esto le permitir mantener o aumentar su ventaja. A pesar de la apariencia inorgnica de nuestro bosquejo del cluster, nos gusta pensar en estas relaciones densas de prcticas y procesos corno "ecologas" del conocimiento. Son frtiles para el crecimiento del conocimiento porque utilizan ese conocimiento con eficacia. El conocimiento que queda atascado dentro de las empresas encuentra la manera de fluir entre ellas, copio si estuviera buscando a la compaa con la complementariedad ms apropiada. En esas circunstancias, a medida que las empresas comienzan a mirar a las restantes bajo la lupa del berrclitnarkiug, la ecologa como conjunto se desarrolla. Tanto la invencin copio la innovacin se desarrollan rpidamente y juntas, "turboalimentadas" por los circuitos de feedback -o realirnentacin- que corren tanto dentro de las empresas como entre ellas. Estas relaciones entre compaas alientan una perspectiva ecolgica que, segn opina Marshall, considera a la regin o al cluster corno un todo. Desde la ptica de una empresa individual, el conocimiento que se filtra hacia otra se pierde; en cambio, desde la perspectiva de la ecologa como un todo, se lo utiliza micho ms productivamente. Del mismo modo, aunque el fracaso es indudablemente duro para una empresa determinada y sus empleados, puede ser muy beneficioso para la ecologa en su conjunto, porque brinda una visin til de las condiciones del mercado. En consecuencia, tal copio afirman Urs von Burg y Martin Kenney en su estudio sobre el desarrollo de la tecnologa de las redes de rea local (en adelante, LAN; local area nettvorks), ""la empresa Zi]og, un fracaso innovador, fue la semilla que aliment a SiliconValley con emprendedores de la tecnologa LAN".3" Consiguientemente, las firmas de una ecologa producen efectos sinrgicos que a las compaas aisladas les cuesta mucho imitar. Dentro de esas ecologas, la salud y la capacidad innovadora de las firmas no son una cuestin aislada. Las empresas que alimentan a la ecologa tambin son alimentadas por ella. Las mismas redes que permiten que el conocimiento fluya hacia afuera tambin permiten que otro conocimiento fluya hacia adentro. La reciprocidad es importante para sobrevivir dentro de la regin y, asimismo, para la supervivencia regional. Esta reciprocidad adopta varias formas. Hay muchos lazos formales que incluyen acuerdos de subcontratacin y de jorra venture. Igualmente incluyen formas cada

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vez ms ingeniosas de considerar a la propiedad intelectual, desde los simples derechos y regalas sobre el coplyriglrt y las patentes hasta herramientas ms complicadas como las licencias, las licencias cruzadas, las carteras compartidas y los proyectos de investigacin conjunta. Pero estos lazos formales estn, con frecuencia, precedidos por relaciones informales que se desarrollan entre las redes. La relacin de Apple con Xerox YARC se desarroll de esa manera. Los lazos informales pueden forjarse con rapidez, avanzar directamente por las redes de prcticas, y superar el ritmo lento de los contactos y las negociaciones formales entre las empresas. Marshall subray cmo en los chesters "las fuerzas sociales cooperan con las fuerzas econmicas". Del mismo nodo, Saxenian destaca la importancia de las fuerzas sociales para el desarrollo de Silicon Valley, comparando su "cultura" con la de Route 128:31 al explicar el xito de SiliconValley, observa, por ejemplo, su actitud altamente permisiva, que alienta y es alentada por las redes de prcticas que corren entre las empresas; en cambio, las empresas de Route 128 desalentaron la confraternizacin entre las compaas. Este carcter insular no solo separa a las organizaciones de su ecologa, sino que le impide a la economa en su conjunto desarrollarse. Cono resultado, esa regin mostr mucha menos agilidad cuando su ncleo, la industria de la miniconputacin, se vio atacado por la ic.32

LOS RESURGIMIENTOS
Esta visin ecolgica del conocimiento no solo subraya las rutas de la innovacin en la era de la informacin, sino que cuestiona algunos "certificados de defuncin" relacionados que los entusiastas han defendido. El primero es la denominada "muerte de la distancia". El segundo es la muerte de la empresa; no cabe duda de que los rumores sobre su muerte han sido exagerados.

LA MUERTE DE LA DISTANCIA

A pesar de nuestras diversas metforas mixtas, cuando hablamos de regin y de las nociones relacionadas de lugar y localidad , apuntamos al significado literal de estos trminos . Incluso para las empresas informticas, los vecindarios y las regiones siguen siendo importantes. Los nombres sugieren la continua formacin ( e imitacin) de los clusters; no solo nos referirlos a "Silicon Valley", sino a nombres menos

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conocidos de la familia "Silicon" (que, dicho sea de paso, en espaol significa "silicio"): "Silicon Glen" (Escocia), "Silicon Alley" (Nueva York), "Silicon Forest" (Oregn) y muchos ms. Hay, adems, otros nombres copio "Multimedia Gulch" y "Audio Alley" que, al igual que en el caso de "SiliconValley", siguen recurriendo a palabras del ingls relacionadas con los accidentes geogrficos, como "valle encerrado", "barranca", "bosque" y "callejn". Tal como ocurre con las empresas, las ecologas necesitan una cierta variedad de prcticas y organizaciones superpuestas pero tambin complementarias. Desde sus orgenes en los semiconductores, SiliconValley ha desarrollado una rica experiencia en unidades de disco (IBM), redes (3Com, Cisco Systems), sistemas operativos (Apple, Bee, NeXt), estaciones de trabajo sofisticadas (Sun Microsystems, HP, Silicon Graphics) y administracin de bases de datos (Oracle). Desde hace tiempo, los capitalistas de riesgo de la regin cumplen una funcin crtica, porque comprenden los temas en cuestin de una manera que no comprenden los capitalistas de riesgo del resto del mundo. La diversidad ecolgica de la regin se extiende a sus universidades y centros de educacin terciaria, sobre todo Stanford y Berkeley, pero tambin San Jose State y Santa Clara Community College. Ellos son parte integral de la ecologa. La diversidad que representan le ha facilitado a SiliconValley volcarse colectivamente hacia nuevas reas de oportunidades y expansin como Internet con notable rapidez, tal como lo demuestra el veloz desarrollo de empresas como Netscape yYahoo133 El carcter complementario de estas empresas permite a las lneas verticales de nuestro diagrama estar compuestas no solo de empresas individuales, tal como sugerimos, sino de joirrt ventures y subcontrataciones, cuando las firmas unen sus fortalezas complementarias. Por la misma razn, permite relaciones simbiticas entre las empresas grandes y las pequeas, en las que las compaas grandes alientan los nuevos emprendimientos y los utilizan para probar nuevos mercados y productos.34 Los argumentos que sostienen que en la era de los pequeos emprendimientos la empresa grande est muerta pasan por alto estas relaciones exploratorias y de distribucin del riesgo.35 El surgimiento de las nuevas compaas debe interpretarse no aisladamente sino en relacin con los nuevos espacios creados y con las oportunidades que pierden las empresas grandes. Sin embargo, para que la ecologa florezca hace falta no solo una serie de capacidades, sino un crculo cerrado. Los vnculos informales que mencionamos antes se desarrollan directamente y dentro de crculos cerrados. En Silicon Valley, la gente vive, podra decirse, "dentro y fuera de los bolsillos de los dems", y esto ayuda a

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ver qu es lo que est sucediendo, qu es factible hacer y qu es lo que no se est haciendo. Esta estrecha proximidad no solo muestra cmo atacar a un nicho determinado: brinda la capacidad para ver ese nicho antes de que sea visible para los ojos de la mayora. As, por ejemplo, cuando 3Com desarroll una empresa de interconexin por redes, su mercado obvio fue el de las mi.ni.computadoras, que necesitaba buenas capacidades de rnettivorking. No obstante, desde su posicin en SiliconVa11ey, la compaa comprendi que era probable que el futuro estuviera en las i,c. De este modo, evit el mercado obvio, lucrativo pero prximo a desaparecer, y se posicion en un mercado an no visible pero mucho ms ventajoso y duradero.36 La densidad de empresas, prcticas y profesionales tambin promueve la evaluacin confiable del riesgo y la confianza. SiliconValley forma lo que podra denominarse una "comunidad conocible".37 Por supuesto que no todos se conocen, pero el grado de separacin entre la gente es escaso y, por lo general, es posible encontrar all potenciales empleadores, empleados o socios. Dado que todos miran ms all de las seales convencionales de la reputacin pblica, los empresarios emprendedores pueden asumir mayores riesgos. El fracaso pblico no habr de condenarlos de por vida. Hace tiempo que se predijo que la tecnologa de la informacin dispersara estos clusters. "Cada abaratamiento de los medios de comunicacin", expres Marshall a fines del siglo xix, "altera la accin de las fuerzas que tienden a localizar industrias".38 Sin embargo, en Silicon Valley, en el corazn de la industria de la informacin, vemos prosperar estas localizaciones o formaciones de clusters. La razn es que si bien, tal como dijimos, la informtica es muy buena en trminos del alcance, es menos positiva con respecto al tipo de densa reciprocidad necesaria para constituir y mantener esos vnculos informales fuertes e informativos. Estos vnculos informales que corren por las redes de prcticas permiten que el conocimiento fluya hacia el lugar al que pertenece, desde una perspectiva ecolgica. En consecuencia, la distancia est lejos de estar muerta, incluso all donde la tecnologa de la distancia est ms avanzada. Por ejemplo, en 1999, despus de aos de operar desde Redmond, Washington, la compaa Microsoft, cuyos avisos sugieren que viajar es casi irrelevante (vase el captulo 1), traslad parte de sus operaciones de investigacin a Silicon Valley. La presencia fsica y la proximidad siguen significando algo. Es evidente que Microsoft teme que la inventiva del silicio se arraigue definitivamente en SiliconValley.

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LA MUERTE DE LA EMPRESA

No solamente la localizacin parece amenazada por la tecnologa de la informacin. A medida que la economa de la informacin avanza a paso firme, expandindose, eliminando niveles y destruyendo todo a su paso, es evidente que las empresas interfieren con su avance. Alentados por las 6-D (vase el captulo 1), hay quienes predicen que esta institucin del siglo xix podra tener una presencia cada vez ms virtual en el siglo xxi. Segn algunos argumentos, una vez desaparecida la empresa, el empresario emprendedor y el inventor quedarn liberados y se dar rienda suelta a la innovacin. Los argumentos que se oponen a la estructura de las organizaciones y favorecen la espontaneidad del mercado son tentadores.A partir del colapso de las "economas centralmente planificadas" del viejo bloque del Este, se le ha prestado gran atencin a la naturaleza no planificada o espontnea de los mercados. Segn parece, pueden organizarse como una bandada de pjaros en vuelo, en la que el orden emerge de cada pjaro que acta de manera individual e intuitiva. (Como resultado de ejemplos corno este, quienes hablan de los mercados que se autoorganizan parecen ms entomlogos que economistas o tecnlogos; las hormigas y las termitas, al igual que los pjaros, los murcilagos y algunos mamferos pequeos, proveen muchas de las pruebas.39 Otros extraen los ejemplos de la "vida artificial".40) Sin embargo, si bien es evidente que la autoorganizacin es extraordinariamente productiva, tambin lo es la organizacin formal. En realidad, las dos logran un equilibrio intrincado pero dinmico, en el que cada una compensa las falencias de la otra. La autoorganizacin supera la rigidez de la organizacin formal y esta mantiene bajo control la tendencia de la primera a la autodestruccin. Los mercados ayudan a la sociedad a escapar de la rigidez de la planificacin. La planificacin, mientras tanto, preserva a los mercados, brindando las regulaciones que preservan la competencia y evitan los monopolios.Tal como sostienen Carl Shapiro y Ha Varian, dos economistas de Berkeley, en su libro Irnfi)rmatioli roles, hasta la economa de la informacin necesita instituciones formales que protejan contra los monopolios.41 El uso de la estructura deliberada para preservar la espontaneidad de la autoorganizacin puede ser uno de los activos ms productivos de la humanidad. Desde el siglo xlx, cuando el economista Thonras Malthus predijo que el crecimiento geomtrico de la poblacin superara al crecimiento aritmtico de los recursos, surgen siempre predicciones que afirman que la humanidad avanza hacia su autodestruccin.42

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La mayora de estas predicciones consideran que los seres humanos son, al igual que los insectos, relativamente pasivos frente a tales problemas, cuando, en realidad, los seres humanos son capaces de reflexionar sobre esos problemas y tomar una accin colectiva en contra de ellos.43 Organizndose, investigando y planificando, orientando la inversin, limitando el comportamiento destructivo y desarrollando instituciones capaces de fomentar y proteger la creatividad individual, la gente ha encontrado la manera de aumentar la productividad a mayor ritmo que el crecimiento demogrfico. Organizando el conocimiento, las personas han producido ms alimentos con las mismas extensiones de tierra, han ampliado los recursos energticos conocidos y han buscado nuevos, han creado nuevas regiones para el emprendimiento humano, han mantenido bajo control las fuerzas de la naturaleza y hasta han diseado las mismas tecnologas que ahora, paradjicamente, se invocan como responsables del fin de la organizacin. En todos estos casos, la organizacin ha ayudado a alentar y subrayar el recurso ms valioso de la humanidad: su base de conocimiento infinitamente renovable. Como hemos tratado de demostrar, las organizaciones juegan un papel crtico en el paso que va de la invencin a la innovacin, en la transformacin de las ideas en productos y procesos. Una vez que tenemos bien definido un producto o un proceso, el mercado se hace cargo de l; pero antes de eso, las organizaciones, grandes y pequeas, desempean un papel clave en organizar el conocimiento y la prctica, as como a los profesionales. En consecuencia, las ecologas dependen de un equilibrio entre lo formal y lo informal, entre la espontaneidad de la prctica y la estructura de la organizacin. En un debate sobre el conocimiento y la empresa, el terico organizacional J. C. Spender habla del papel de la empresa como "cultivadora".`ta Esta imagen tan propia de la agricultura ayuda a ilustrar nuestra nocin de la relacin entre una organizacin y la ecologa. La ecologa es, en definitiva, un ecosistema poderoso y altamente autoorganizado que desarrolla nuevas ideas de manera ubicua. Las empresas, como las granjas de la ecologa natural, cumplen su funcin cuando se trata de domesticar ciertas regiones, lanzar mtodos para mejorar el crecimiento y la productividad y convertir las semillas de la invencin en productos innovadores.