Universidad del Pacífico

Departamento Académico de Contabilidad

Contabilidad Financiera III
Semestre 2009-I
Profesor: Miguel Bravo

Manuel Arribas
Esther Leiva
Silvana Gomez

NOTA 20

Control de Lectura

1. Suponga que usted tiene que elaborar un plan de cuentas en una

empresa nueva. El detalle es que esta empresa quiere llegar a un
nivel de detalle siguiente:

a. La empresa desarrolla varias unidades de negocio, por lo que

cada unidad funciona como una “mini empresa”.
b. Cada unidad puede desarrollar diferentes “proyectos” y cada
uno requiere un presupuesto individual.
c. La empresa tiene gastos que son generales y comunes a
todas las unidades de negocio.
d. La empresa desea poder elaborar un punto de equilibrio por
unidad y por proyecto.

Se le solicita ayudar a la gerencia para determinar los criterios

que aconsejaría seguir para poder elaborar un plan de cuentas
adecuado. (15 puntos).

Desarrollo:

Como principios contables para la elaboración de este caso

utilizaremos la Norma internacional de información financiera
(NIIF 8), la cual entró en vigencia en el Perú a partir del 1 de
enero del 2009 y la derogada Norma internacional de
contabilidad (NIC 14).

En este sentido, desde el punto de vista contable lo que se debe

realizar es desarrollar el nuevo plan de cuentas alineado con
dicha normas, básicamente para permitir estructurar la
contabilidad de acuerdo a la normativa vigente. Adicionalmente
enfocar dicho plan de que también pueda servir como
herramienta de gestión a la Compañía.

En ese sentido, los criterios que resomendamos a la Compañía

identificar sus unidades de negocio sobre la base de lo
siguiente:
1. Que pueda identificar claramente las actividades de
negocios de las que puede obtener ingresos e incurrir en
gastos (incluidos los ingresos y los gastos por transacciones
con otros componentes de la misma entidad),
Ej -1:
• Unidad de venta de telefonía post – pago
• Unidad de venta de telefonía pre pago.
En ambos casos se puede identificar claramente los ingresos
generados por cada actividad, también se puede identificar los
gastos por cada unidad y finalmente hay costos / gastos comunes;
como la depreciación.

Ej -2:
• Unidad de ventas de moto - Taller en ventanilla
• Unidad de ventas de vehículos – Taller en magdalena
En este caso es más sencillo, ya que no hay costos operativos en
comunes, lo que podríamos tener en común son los gastos
administrativos y de ventas.

2. Cuyos resultados de operación son revisados de forma

regular por la
máxima autoridad en la toma de decisiones de operación de
la entidad,
para decidir sobre los recursos que deben asignarse al
segmento y evaluar
su rendimiento.

En este punto es clave poder separar y ordenar la

información de acuerdo a lo que se necesita por los
tomadores de decisiones; no podemos perder el sentido de la
contabilidad. El objetivo de este punto es permitir la
asignación de recursos a los segmentos de operación de una
entidad y la evaluación de su rendimiento.

Sobre la base de estos dos puntos se recomienda a la

Compañía identificar asuntos específicos como:

(a) la naturaleza de los productos y servicios, es decir que

tipo de productos se vente, cómo se venden, a dónde se
venden, etc.
(b) la naturaleza de los procesos de producción y el
sistema de costeo y asignación de drivers;
(c) el tipo o categoría de clientes a los que se destina sus
productos y
Servicios , el proceso de ventas ;
(d) los métodos usados para distribuir sus productos o
prestar los servicios;
(e) si fuera aplicable, la naturaleza del marco normativo,
por ejemplo, bancario, de seguros, o de servicios públicos.
 Una vez que la Compañía ha identificado y tiene claro los
criterios antes mencionados se recomienda:

Distribución de gastos comunes:

Elaboración de drivers / asignadores de costos los cuales
permita de la manera más objetiva, la asignación de los
recursos comunes a cada segmento.
Típicos ejemplos son la asignación del personal administrativo y
de ventas, en este caso la pregunta sería, ¿Cuánto tiempo
incurre los funcionarios en la gestión de cada segmento?, ese
podría ser un driver para la asignación de los gastos. Esto
reflejado al plan de cuentas se podría distribuir o “parametrizar”
los asientos de gastos por naturaleza, de manera que permita,
de manera automática, realizar esta distribución. EJ:

2,000
92 Gastos administrativos .00
Gastos administrativos - 1,00
921 Segmento 1 0.00
Gastos administrativos - 1,00
922 Segmento 2 0.00
2,000
93 Gastos de ventas .00
1,00
931 Gastos de ventas - Segmento 1 0.00
1,00
932 Gastos de ventas - Segmento 2 0.00
4,000
79 CICCG .00
4,00
791 CICCG 0.00

El otro caso sería presentar la distribución a nivel de balance de

comprobación y elaborar un plan de cuentas más desagregado,
por ejemplo:

40,00
62 Gastos de personal 0.00
621 Remuneraciones
6211 Sueldos y salarios
Sueldos y salarios - Segmento 20,000.
62111 1 00
Sueldos y salarios - Segmento 20,000.
62112 1 00
Remuneraciones y part. x 40,000
41 pagar .00
411 Remuneraciones por pagar
4111 Sueldos y salarios por pagar
Sueldos y salarios por pagar - 20,000.
41111 Segmento 1 00
Sueldos y salarios por pagar - 20,000.
41112 Segmento 2 00
Este sistema sería un poco más complicado, ya que cada
módulo contable en común debe distribuir sus costos comunes
dentro del proceso o flujo menor de operaciones, es decir es
más específico al momento de calcular lo que corresponde a
cada sector.

Para el tema presupuestal, la Compañía debe asignar el

presupuesto por segmento, lo recomendable es “armar” un
estado de resultados y balance general, a nivel de balance de
comprobación por segmento, en dopnde asigna sus recursos de
manera diferenciada. Esto aplicado sobre la base de
información financiera por segmento del año anterior. En los
ejemplos anteriores, al final del año, los tomadores de
decisiones, saben cuanto de su mano de obra es destinada a
cada unidad de negocio – segmento, por lo que estaría en la
capacidad de ver que unidad podría requerir personal adicional
que trabaje sólo en ese segmento o por el contrario dónde se
pude ver un exceso de mano de obra. El presuesto del año
siguiente apuntaría a corregir estas desviaciones.

Es importante recalcar a la gerencia que mida los efectos de

cambios en los drivers al momento de realizar el presupuesto
del año siguiente.

Distribución de inversiones comunes:

En este caso es importante poder medir la asignación, por
ejemplo, de activo fijo. Es más sencillo si se puede identificar
claramente las unidades generadoras o de negocio. Por
ejemplo, una compañía que produce chocolate y galletas
mediante maquinaria diferente. En este sentido es simple, ya
que sólo sería necesario una distribución de la siguiente manera
(al momento de compras de AF):

220,000.
33 IME 00
333 Maquinaria y equipo
3331 Maquinaria y equipo de producción
3331
1 Costo
3331 20,000
11 Costo - Segmento 1 .00
3331 200,000.
12 Costo - Segmento 2 00
41,800
40 Trib. y Ap. al Sist. Pens. y de Sal. x pagar .00
401 Gobierno central
4011 IGV
4011 41,800
1 IGV - cuenta propia .00
261,800
46 Cuentas x pagar diversas - terceros .00
465 Pasivos x compra de activo inmovilizado
 Pasivos x compra de activo inmovilizado 23,800
4651 Segmento 1 .00
Pasivos x compra de activo inmovilizado 238,000.
4652 Segmento 2 00

Para el caso de la depreciación se asignaría de la misma

manera.

En caso de que sea un activo fijo en común podría manejarse

drivers de acuerdo a los ingresos producidos.

Asimismo, también se hace hincapié en el tipo de actividad

empresarial que lleva la empresa, es decir, si se trata de una
empresa industrial o una empresa comercial. Además, el Plan
de Cuentas General Empresarial debe guardar estrecha relación
con el giro del negocio. Por tanto, la empresa adopta a sus
Estados Financieros las cuentas y subcuentas del PCGE que más
se adapten a su situación. (Por ejemplo: en el caso de una
empresa avícola se utilizará la cuenta 274 con más regularidad
que en una empresa dedicada a la venta de instrumentos
musicales). Por otro lado, uno de los criterios adicionales podría
ser el de Unidad o base de medición en el que tenemos
distintas bases de medición en términos monetarios: Costo
histórico, Costo corriente, Valor realizable, Valor presente, Valor
razonable.

Finalmente y como conclusión, el plan de cuentas, debe ir de la

mano con los segmentos identificados por la Gerencia, así como
los métodos de costeo utilizados. La Contabilidad debe ser el
reflejo, con lo cual se empezaría armar el plan de cuentas
creando cuentas 60 – compras por sector, cuentas 9 de
naturaleza por sector, cuentas 70 de ingresos por sector,
cuentas 61 por sector, etc. De esta manera la Compañía
empezaría operar y tendria la herramientas necesaria para
gestionar sus unidades de negocio.

2. ¿Por qué una empresa comercial tiene como asiento de destino la

61 y una comercial la 71? ¿Qué diferencias aparecerían en el
proceso de cierre contable? (05 puntos)

Porque para una empresa industrial la cuenta 71 será una cuenta

que refleja todas las variaciones de inventarios: productos
terminados, subproductos desechas, producción en proceso,
envases y embalajes. Es decir, que son inventarios propios de una
empresa que manufactura productos. En cambio el asiento de
destino de una empresa comercial es la cuenta 61 ya que reflejará
solamente el stock de existencias sin incluir el proceso productivo
que una empresa industrial involucra.
Para el cierre contable en una empresa comercial la cuenta 61 se
cierra con la cuenta 69: Costo de Ventas. La 611 puede tener un
saldo deudor o acreedor y el Margen Comercial lo recibe a la
inversa. Es decir, si la 611 tiene saldo deudor entonces se carga a
la cuenta 80 porque esta cuenta tiene relación con la cuenta
Mercaderías. Por otro lado, en una empresa industrial la cuenta 71
se cierra con la cuenta 81: Producción del Ejercicio.