Compatibilização de Orçamento e Planejamento

Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo
Patrcia Ceclia Knolseisen
COMPATIBILIZAO DE ORAMENTO COM O PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE TRABALHO PARA OBRAS DE EDIFICAES
Dissertao de Mestrado
Florianpolis
2003
Patrcia Ceclia Knolseisen
COMPATIBILIZAO DE ORAMENTO COM O

PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE TRABALHO
PARA OBRAS DE EDIFICAES
Dissertao apresentada ao Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial para obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo
Orientador: Prof. Antnio Edsio Jungles, Dr.
Florianpolis
2003
KNOLSEISEN, Patrcia Ceclia Compatibilizao de Oramento com o Planejamento do Processo de Trabalho 122p. Dissertao: Mestrado em Engenharia de Produo Orientador: Dr. Antnio Edsio Jungles 1. Construo Civil 2. Sistemas Gerencial 3. Contabilidade de Custos 4. Planejamento 5. Controle de Processos I. Universidade Federal de Santa Catarina II. Ttulo para Obras de Edificaes; Patrcia Ceclia Knolseisen Florianpolis, 2003.
Patrcia Ceclia Knolseisen COMPATIBILIZAO DE ORAMENTO COM O PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE TRABALHO PARA OBRAS DE EDIFICAES
Esta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina Florianpolis, 07 de agosto de 2003.
Edson Pacheco Paladini, Dr.
Coordenador do Programa
BANCA EXAMINADORA
Prof. Antnio Edsio Jungles, Dr. Universidade Federal de Santa Catarina Orientador
Prof. Oscar Ciro Lopez Vaca, Dr. Universidade do Sul de Santa Catarina
Prof. Antonio Cezar Bornia, Dr. Universidade Federal de Santa Catarina
Prof. Antnio Victorino vila, Ms. Universidade Federal de Santa Catarina
Aos meus queridos pais, Gnter e Ana Lcia pelo amor e exemplo de vida e meus irmos, Ana Barbara e Giovani Carlo pela pacincia e carinho.
Ao meu orientador, Professor Antnio Edsio Jungles, pela dedicao, incentivo, orientao e principalmente pelas oportunidades oferecidas que contriburam para meu crescimento profissional e pessoal. Aos professores, Hrcules Nunes do Arajo, Antnio Victorino vila e Lisiane Ilha Librelotto pelo incentivo no ingresso a um curso de ps-graduao. Aos meus pais e meus irmos, por todo amor. Aos amigos do GestCon, Adalberto Jos Tavares Vieira, Carolina Menegazzo, Carlos Everton Kurtz, Ceclia Soares Fac, Edinaldo F. Gonzales, Fernando Santos Hernandes, Patrcia da Silva, Rafael Schadeck e Sandra Gaspar Novais pela amizade, pelo carinho e, especialmente, por terem contribudo para o enriquecimento desta pesquisa. Ao Engenheiro Sandro Sambaqui, pela amizade, interesse e apoio. Aos membros da banca, Antonio Cezar Bornia, Antnio Victorino vila e Oscar Ciro Lopez Vaca por aceitarem o convite, e por terem participado com crticas e sugestes. com crticas e sugestes. Universidade Federal de Santa Catarina e ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Deus!
O melhor caminho nem sempre o mais fcil ou mais curto, mas aquele que me assegura a meta final. Daniel Godri
Resumo
KNOLSEISEN, Patrcia Ceclia. Compatibilizao de oramento com o planejamento do processo de trabalho para obras de edificaes. 2003. 122f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis.
A pesquisa aborda o uso estratgico de informaes entre os diversos setores da empresa, mediante a integrao de dados, na busca do controle dos processos produtivos e no rastreamento dos custos. Porm, antes de definir as etapas, abordado, numa viso geral, o ambiente em que o sistema gerencial est inserido. O procedimento est baseado na criao de um modelo de codificao da estrutura analtica MCEA, capaz de permitir a integrao entre o oramento e o planejamento, sendo que as atividades contidas neste modelo so monitoradas pelos cdigos atribudos a cada uma delas. Ainda, atravs da utilizao de ferramentas computacionais, elaborado o oramento e o planejamento de uma obra, com caractersticas residenciais, mostrando que possvel compatibilizar a parte oramentria do processo de construo com o planejamento de obras, ao ser utilizada a mesma estrutura analtica. Palavras-chave: 1.Construo Civil 2.Sistemas Gerencial 3.Contabilidade de Custos 4.Planejamento 5.Controle de Processos
Abstract
KNOLSEISEN, Patrcia Ceclia. Compatibilizao de oramento com o planejamento do processo de trabalho para obras de edificaes. 2003. 122f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis.
The research embraces the strategic use of information among the various company sectors, through data integration, in search of controlling the productive processes and tracking costs. However, before defining the stages, it is embraced, in a general point of view, the ambience in which the management system is inserted. The procedure is based upon the creation of a codification model of the analytical structure MCEA, which is able to allow the integration between the budget and the planning, whereas the activities included in this model are monitored by the codes attributed to each one of them. Still, through the use of computational tools, it is elaborated the budget and the planning of a construction with residential features, showing that it is possible to be compatible the budget part of the construction process with the construction planning, when the same analytical structure is used. Key-words: 1. Civil Construction 4. Planning 5. Process Control 2. Management Systems 3. Cost Accounting
Sumrio
Lista de Figuras................................................................................................. Lista de Quadros............................................................................................... Lista de Tabelas................................................................................................ Lista de Siglas................................................................................................... p.13 p.14 p.15 p.16
Captulo 1 APRESENTAO........................................................................... 1.1 Introduo................................................................................................ 1.2 Justificativa da Pesquisa........................................................................ 1.3 Motivao para a Pesquisa..................................................................... 1.4 Objetivos Gerais e Especficos.............................................................. 1.4.1 Objetivo Geral................................................................................... 1.4.1 Objetivos Especficos........................................................................ 1.5 Estrutura da Dissertao........................................................................ Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA........................................................... 2.1 Aspectos Organizacionais...................................................................... 2.1.1 Introduo e Conceitos..................................................................... 2.1.2 Objetivos Organizacionais................................................................. 2.2 Sistemas Gerencial de Custeio............................................................. 2.2.1 Introduo......................................................................................... 2.2.2 Evoluo dos Sistemas de Custeio................................................... 2.2.3 Termos e Conceitos Aplicados a Custos.......................................... 2.2.4 Custos............................................................................................... 2.2.4.1 Definies............................................................................... 2.2.4.2 Classificao dos Custos........................................................ 2.2.5 Princpios e Mtodos de Custeio...................................................... 2.2.5.1 Princpios ou Filosofias de Custeio......................................... 2.2.5.2 Mtodos de Custeio................................................................ 2.2.6 Custeio Baseado em Atividades ABC............................................ 2.2.6.1 Introduo............................................................................... 2.2.6.2 Definio................................................................................. 2.2.6.3 ABC e suas Variveis............................................................. 2.2.6.4 Gerenciamento Baseado em Atividades................................. 2.2.6.5 Etapas do Desenvolvimento dos Sistemas ABC....................
17 17 18 19 20 20 21 21 23 23 23 24 25 25 27 28 31 31 31 32 32 34 37 37 38 39 41 43
2.2.6.6 Vantagens da Implantao e Utilizao do ABC.................... 2.2.7 O Elo entre Oramento e Planejamento........................................... 2.3 Gesto da Produo na Construo...................................................... 2.3.1 A Produo Enxuta na Construo Civil........................................... 2.3.1.1 Produo como Transformao Processo........................... 2.3.1.2 Produo como Fluxo Operaes........................................ 2.3.1.3 Produo como Gerao de Valor.......................................... 2.3.2 Planejamento e Controle da Produo (PCP)................................... 2.3.2.1 Definio................................................................................. 2.3.2.2 Processo de Planejamento..................................................... 2.3.3 Oramento......................................................................................... 2.3.3.1 Vantagens do Oramento....................................................... 2.3.3.2 Classificao dos Oramentos................................................ 2.3.3.3 Benefcios e Despesas Indiretas BDI................................... 2.3.3.4 Os Encargos Sociais............................................................... Captulo 3 METODOLOGIA ADOTADA........................................................... 3.1 Introduo................................................................................................ 3.2 Estratgia da Pesquisa........................................................................... 3.3 Delineamento da Pesquisa..................................................................... 3.3.1 Etapa 1: Estruturao........................................................................ 3.3.2 Etapa 2: Aplicao............................................................................ 3.3.3 Etapa 3: Integrao........................................................................... 3.4 Descrio do Empreendimento.............................................................. Captulo 4 PRINCIPAIS CONSIDERAES................................................... 4.1 Consideraes Gerais............................................................................. 4.2 Ferramentas Utilizadas........................................................................... 4.2.1 Software Sienge................................................................................ 4.2.1.1 A Empresa.............................................................................. 4.2.1.2 Software.................................................................................. 4.2.2 Software Microsoft Project 2000........................... Captulo 5 APLICAO DA METODOLOGIA ADOTADA.............................. 5.1 Modelo para Estruturao da Contabilidade Gerencial....................... 5.1.1 O Plano de Contas............................................................................ 5.1.2 Estrutura Analtica.............................................................................
44 45 45 45 46 48 49 51 51 52 54 54 55 56 58 61 61 63 64 65 66 70 71 73 73 75 75 75 76 78
82 82 82 84
5.2 Realizao Oramentria com Utilizao do Aplicativo...................... 5.2.1 Cadastrando Dados Necessrios...................................................... 5.2.1.1 Cadastro da Empresa............................................................. 5.2.1.2 Cadastro da Obra.................................................................... 5.2.2 Entrando com Dados na Planilha de Oramento.............................. 5.2.2.1 Cadastro das Unidades Construtivas...................................... 5.2.2.2 Hierarquia do Oramento........................................................ 5.2.2.3 Cadastrando Atividade no Cadastro Geral............................. 5.2.2.4 Levantamento Quantitativo das Atividades............................. 5.2.3 Descrio dos Custos do Projeto...................................................... 5.2.3.1 BDI e Encargos Sociais.......................................................... 5.2.3.2 Custo Unitrio de Construo CUB..................................... 5.3 Elaborao do Planejamento de Obra................................................... 5.3.1 Elaborao do Planejamento de um Bloco....................................... 5.3.1.1 Dados Exportados pelo Aplicativo de Oramentao............. 5.3.1.2 Estruturao do Planejamento................................................ 5.3.2 Elaborao do Projeto Mestre........................................................... 5.4 Realizao da Integrao entre os Aplicativos..................................... Captulo 6 CONCLUSES............................................................................... 6.1 Concluses.............................................................................................. 6.2 Linhas Futuras de Pesquisa...................................................................
89 89 89 90 92 92 93 96 100 101 104 105 106 106 107 108 112 114
115 115 116
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...................................................................
p.117
APNDICES.......................................................................................................... p.123 APNDICE A Programa de Arrendamento Residencial PAR....................... APNDICE B Modelo de Codificao da Estrutura Analtica MCEA............ APNDICE C Planilha de Oramento Conjunto de Blocos Planilha de Oramento Blocos............................................... APNDICE D Oramento Analtico Sem Leis Sociais e BDI........................ APNDICE E Oramento Analtico Com Leis Sociais e BDI........................ APNDICE F Relao das Atividades e suas Duraes................................. APNDICE G Planejamento da Unidade Construtiva Bloco E........................ APNDICE H Planejamento do Empreendimento: Elemento Construtivo...... p.124 p.127 p.157 p.165 p.170 p.175 p.180 p.182
Lista de Figuras
Figura 1: Correlao de Investimentos............................................................... Figura 2: Modelo de Alocao dos Custos Indiretos Adotados no Mtodo dos Centros de Custos.............................................................................. Figura 3: Modelo de Alocao Adotado no Custeio Baseado em Atividades ABC..................................................................................................... Figura 4: Conceito de Transformao do Processo de Produo...................... Figura 5: Etapas do Processo do Modelo de Produo como Fluxo................. Figura 6: As trs Partes do Gerenciamento na Construo............................... Figura 7: O Processo de Planejamento.............................................................. Figura 8: Ambiente do Sistema Gerencial.......................................................... Figura 9: Mtodo da Pesquisa............................................................................ Figura 10: Fluxograma de Atividades do Oramento......................................... Figura 11: Seqenciamento das Atividades do Planejamento........................... Figura 12: Localizao do Empreendimento...................................................... Figura 13: Fluxograma das Principais Etapas dos Mdulos.............................. Figura 14: Visualizao da Entrada de Dados pelo Grfico de Gantt................ Figura 15: Relao de Dependncia entre as Tarefas....................................... Figura 16: Denominao dos Algarismos da Contabilidade Gerencial.............. Figura 17: Exemplo do Modelo MCEA Execuo de Alvenaria do Pavto 2 Tipo................................................................................................... Figura 18: Detalhamento do Complemento da Conta........................................ Figura 19: Janela do Aplicativo para Cadastro da Obra..................................... Figura 20: Unidades Construtivas Cadastradas................................................. Figura 21: Nveis de Detalhamento Apresentados na Planilha Oramentria... Figura 22: Janela de Cadastro de Atividades..................................................... Figura 23: Esquema do Cadastramento da Atividades...................................... Figura 24: Janela de Composio de Atividade da Obra................................... Figura 25: Janela de Composio de Atividade Bsica da Obra Insumos...... Figura 26: Grfico de Distribuio dos Custos por Elemento Construtivo de cada Bloco......................................................................................... Figura 27: Grfico de Distribuio dos Custos por Elemento Construtivo da Obra.................................................................................................. Figura 28: Dados Exportados do Oramento para o Planejamento................... Figura 29: Estrutura de Tpicos das Atividades e Colunas Cdigo e Bloco............................................................................................... Figura 30: Tarefa Marco..................................................................................... Figura 31: Insero de Tarefas Recorrentes...................................................... Figura 32: Insero de Subprojetos................................................................... p.30 p.36 p.39 p.47 p.48 p.50 p.52 p.61 p.64 p.67 p.69 p.71 p.78 p.79 p.81 p.83 p.85 p.86 p.91 p.93 p.94 p.97 p.98 p.99 p.100 p.103 p.104 p.107 p.110 p.110 p.111 p.113
Lista de Quadros
Quadro 1: Atividades com seus Respectivos Geradores de Custos.................. p.41
Lista de Tabelas
p.59 Tabela 1: Grupos de Encargos Sociais.............................................................. Tabela 2: Modelo de Numerao Integrante na Contabilidade de Custos......... p.83 Tabela 3: Comparao da Codificao Utilizada pela Planilha Oramentria e pelo Modelo MCEA............................................................................. p.96 Tabela 4: Custos dos Elementos Construtivos de um Bloco.............................. p.102 Tabela 5: Custos dos Elementos Construtivos do Conjunto de Blocos.............. p.103
Lista de Siglas
Siglas
JIT TQC TFV PCP ABC MP MOD CIF ME EQ RKW UEP GP ABM TQM PAR ITBI CEF PDI UDI DRE MCEA TCPO WBS BDI LS CUB Just in Time Controle de Qualidade Total Transformao, Fluxo e Valor Planejamento e controle de Produo Custeio Baseado em Atividade Matria-prima Mo-de-obra Custo Indireto de Fabricao Materiais e Componentes Equipamento Reichskuratorium fr Wirtschaftlichkeit Unidade de Esforos de Produo Georges Perrin Gerenciamento Baseado em Atividade Total Quality Management Programa de Arrendamento Residencial Imposto sobre Transferncia de Bens Imveis Caixa Econmica Federal Primeiras Datas de Incio ltimas Datas de Incio Demonstrativo de resultados do Exerccio Modelo Codificao da Estrutura Analtica Tabela de Composio de Preos para Oramentos Work Breakdown Structure Benefcio e Despesas Indiretas Leis Sociais Custo Unitrio Bsico de Construo
Captulo 1 APRESENTAO
1.1
INTRODUO
As apuraes de custos, a reviso de contas e at mesmo os oramentos j eram empregados pelos povos antigos do Egito e da Mesopotmia. De fato, a necessidade do registro de dados contbeis existe desde o tempo em que os povos passaram a negociar nos mercados de troca (JOHNSON & KAPLAN, 1987). Porm, a demanda por informaes gerenciais de um sistema contbil muito mais recente (S, 1997). Antigamente, a anlise de caixa era suficiente para determinar se um empreendimento havia sido bem ou mal sucedido (JOHNSON & KAPLAN, 1987). A necessidade de se ter a garantia de sucesso na concluso de empreendimentos fez com que novas informaes de custos se tornassem essenciais para avaliar o sucesso dos empreendimentos. Surgem, assim, os Sistemas Gerenciais de Custeio. De acordo com vila (2001), o custeio um instrumento gerencial que, baseado em dados oriundos da contabilidade especialmente daqueles constantes no Demonstrativo de Resultados do Exerccio, permite amparar decises de curto prazo. O mesmo autor define, ainda, o custeio como o processo pelo qual se efetua a apropriao dos custos. De uma maneira geral, Zdanowicz (1984) diz que o oramento se caracteriza como um instrumento de ao, cujo objetivo principal orientar o processo de tomada de decises econmicas de uma empresa. Cabe ao oramento estabelecer a visualizao antecipada dos resultados operacionais a serem atingidos e, em funo disso, permitir a elaborao de um programa de desempenho uniforme dos diversos setores de atividade que compreendem a empresa. Para a obteno de um oramento discriminado de uma obra deve-se ter todos os subsdios necessrios relativos ao projeto, ou seja, o conjunto das plantas arquitetnico, estrutural e instalaes, as especificaes relativas obra, prazo da execuo, disponibilidade de recursos pessoal, equipamentos e ferramentas, todos eles limitados pelos recursos financeiros disponveis. Segundo afirma Losso (1995), para que um oramento seja realizado, o oramentista precisa considerar todos os
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detalhes possveis que implantaro em custos durante a execuo da obra. Nesse sentido, o oramento a pea central no gerenciamento da construo civil. Os sistemas de custeio podem e devem ser integrados oramentao e ao planejamento de todas as tarefas. De acordo com Marchesan (2001), a utilizao das informaes de custos no planejamento de novos empreendimentos pode auxiliar na tomada de deciso que condiciona todo o processo produtivo. A ausncia de um planejamento uma das deficincias encontradas antes, durante e at o trmino da execuo de obras em construo civil, pois o planejamento define as etapas e ordena as atividades a serem desenvolvidas numa seqncia lgica, procurando atingir o controle da qualidade, do desperdcio e da velocidade nos canteiros de obra. Segundo Bernardes (1996), o planejamento pode ser visto como um processo de desenvolvimento de alternativas que permite a escolha de uma dentre as vrias identificadas, de acordo com determinados critrios, visando a consecuo de determinado objetivo. J para Formoso (1991), o planejamento observado como um processo gerencial de estabelecimento de objetivos e dos meios para atingi-los, sendo efetivo somente se acompanhado de um processo de controle das atividades executadas. Assim, ao longo da pesquisa, ser abordada a utilizao de ferramentas, capazes de auxiliarem na elaborao do oramento e do planejamento para uma obra com caracterstica estritamente habitacional. Porm, esses aplicativos apresentam algumas limitaes, fato que, muitas vezes, faz com que as empresas deixem de utilizar novas ferramentas e tcnicas para gerenciamento do processo.
1.2
JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
O tema proposto est inserido num dos mais importantes assuntos que englobam a construo civil, que o controle de custos da produo. De um modo geral, esse controle de custos est fundamentado na identificao de variaes negativas entre os custos orados e os custos reais, e podem interferir na qualidade dos empreendimentos. De acordo com vila (2001), as empresas construtoras preocupam-se em apurar custos de maneira a atender as exigncias legais, com vistas avaliao dos
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estoques e composio dos balanos. Tambm visam a tomada de deciso e o exerccio de processos de controle, bem como amparar o administrador para a definio do preo dos produtos e servios. Como a maioria das empresas apresentam reas de gerenciamento pouco dominadas ou com deficincia no fluxo de informaes, o modelo proposto, capaz de integrar o oramento com o planejamento decidiu-se pelo desenvolvimento de um sistema de custeio capaz de fazer com que as empresas construtoras, atravs do planejamento e de acompanhamento do desempenho dos processos, consigam obter condies para comparar o que foi orado com o realizado, definir preo e decidir sobre estratgias para enfrentar a concorrncia com base em dados prprios e reais. Assim, a sua implantao, apresentada ao longo da pesquisa dar-sede uma forma prtica e com condies de ser adaptada para cada empresa e obra em particular.
1.3
MOTIVAES PARA A PESQUISA
As organizaes industriais esto sendo foradas a aumentar a diversificao e a qualidade de seus produtos, bem como reduzir os custos de produo. Isso porque elas se encontram num mercado extremamente turbulento, competitivo e globalizado, regidas pela oferta. As capacidades instaladas tornam-se superiores demanda e, conseqentemente, os preos de muitos produtos e servios passaram a ser determinados pelos consumidores. Dessa forma, o incremento ou a manuteno das margens de lucro passou a depender, necessariamente, da reduo de custos. (KLIEMANN NETO & ANTUNES JNIOR, 1990) Assim, ao contrrio do que ocorria at a metade do sculo XX, passou-se a administrar a eficincia e no mais repassar as ineficincias ao mercado. A eficcia em custos tornou-se um fator essencial para a sobrevivncia das organizaes, tanto como foco de estratgia competitiva ou como coadjuvante em outros contextos. Hoje, so de extrema necessidade informaes de custos que tanto facilitem o planejamento e o controle de produo, como estimulem a produtividade e auxiliem no processo de melhoria contnua. (JOHNSON & KAPLAN, 1987; SHINGO, 1996b).
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Nestas ltimas dcadas, as mudanas experimentadas pelas indstrias no se limitaram apenas introduo de novas tecnologias ou ao aumento da competio internacional. Elas envolvem, tambm, diversas inovaes gerenciais e organizacionais como por exemplo o Just in Time (JIT), o Controle de Qualidade Total (TQC Total Quality Control), a Engenharia Simultnea e a Produo Enxuta (Lean Production). Essas inovaes, de fato, provocaram uma mudana no paradigma da gesto de produo. (ANTUNES JNIOR, 1998; KOSKELA, 2000; BRIMSON, 1996) Como conseqncia dessa mudana, Bertelsen & Koskela (2002) apresentam uma teoria de produo que torna mais claro os conceitos que sustentam as filosofias e as tcnicas de administrao da produo e busca orientar o desenvolvimento terico e prtico do paradigma de gesto. Essa nova teoria de produo foi chamada de Teoria TFV Transformao, Fluxo e Valor, que ser abordada no Captulo 2. As poucas empresas construtoras que utilizam qualquer tipo de oramentao para obter o custo de empreendimentos, ainda no conseguem execut-lo com igual valor monetrio orado, ou seja, aquele custo inicialmente apresentado como valor total do empreendimento no consegue igualar-se ao valor gasto ao final da obra. Sendo assim, surgiu a idia de se fazer um estudo dos sistemas de custos para obras de engenharia, quando sero apresentados e comparados planos de contas e sistemas gerenciais da empresa e da obra analisada, na tentativa de amenizar esse problema.
1.4
OBJETIVOS GERAIS E ESPECFICOS
1.4.1 Objetivo Geral
Como objetivo geral desta pesquisa prope-se uma metodologia para compatibilizar a parte oramentria do processo de construo com o planejamento de obras, utilizando uma mesma terminologia e codificao.
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1.4.2 Objetivos Especficos
Como objetivos especficos da pesquisa destacam-se os apresentados na seqncia: Elaborar um conjunto de atividades estruturadas para o planejamento dos processos de trabalho na construo, atribuindo a cada uma destas atividades um cdigo especfico; Verificar qual a integrao entre os sistemas de custeio e o planejamento e controle de produo PCP; Verificar os pontos de limitaes dos aplicativos MS Project e Sienge, no que diz respeito a integrao entre eles.
1.5
ESTRUTURA DA DISSERTAO
O trabalho est organizado para ser apresentado em seis captulos, sintetizados a seguir. O presente captulo apresenta uma introduo conceituando custo, planejamento e oramentao, de forma a deixar o leitor mais familiarizado com o assunto a ser abordado. Tambm apresenta uma viso completa do trabalho proposto atravs do seu objetivo principal e seus objetivos especficos, bem como sua motivao e justificativa pela pesquisa proposta. O Captulo Dois foi reservado para uma Reviso Bibliogrfica. Aborda, de uma maneira geral, todos os principais contedos necessrios para realizao da pesquisa e pode-se destacar os Sistemas Gerenciais de Custeio, Gesto da Produo na Construo Civil, Planejamento e Oramento. No Captulo Trs ser discutida a metodologia aplicada ao longo da pesquisa; inicia-se com a caracterizao do objeto de estudo, parte-se para a estratgia e delineamento da pesquisa, assim como o mtodo empregado e exibe-se uma breve descrio das caractersticas dos dois softwares escolhidos como ferramentas bsicas de aplicao. No Captulo Quatro apresenta-se algumas consideraes gerais e as ferramentas computacionais utilizadas como auxlio para a realizao da pesquisa.
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No Captulo Cinco apresenta-se a elaborao de um modelo de estrutura analtica para a obra procurando mostrar o desenvolvimento detalhado de todas as etapas que sero necessrias realizar para viabilizar a aplicao do estudo, suas estratgias e o delineamento da pesquisa. Ainda, disponibilizando de ferramentas computacionais para operacionalizar o sistema, face realizao do oramento e do planejamento. Na seqncia discute-se a integrao entre os dois aplicativos utilizados, expondo os resultados obtidos no decorrer da pesquisa, bem como a viabilidade dessa integrao. As concluses sero apresentadas no Captulo Seis onde sero discutidas as perspectivas de aplicao da integrao dos softwares e algumas recomendaes para possveis trabalhos futuros.
Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA
2.1
ASPECTO ORGANIZACIONAL
2.1.1 Introduo e Conceitos
Alguns autores definem a organizao sobre vrios aspectos. Para Drucker (1993) uma organizao um grupo de especialistas que trabalham em equipe com objetivo de realizarem uma mesma tarefa. J para Andrade (1996), a organizao uma funo administrativa que cuida das atividades necessrias para cumprir determinados objetivos estabelecidos na empresa, da disposio das atividades e das relaes de autoridade. De fato, as organizaes buscam atingir ndices de produo, so especializadas em produzir bens ou oferecer servios, e do condies para que as pessoas que contribuem para elas trabalhem em perfeitas condies. Porm, as organizaes podem ser visualizadas sob o aspecto formal e o aspecto informal. As organizaes sob o aspecto formal buscam, sob o ponto de vista coletivo, conquistar um objetivo. So destinadas a coordenar as atividades de vrias pessoas, fornecendo incentivos para a unio de outras fazendo com que haja trabalho em equipe. Todo o esquema organizacional constitudo por finalidades, regras e uma estrutura de posies, atravs da qual so definidas relaes. Por outro lado, as organizaes informais so conceituadas como organizaes que surgem de maneira espontnea entre os membros que ocupam cargos formais dentro da prpria organizao. Em outras palavras, pode-se dizer que esse tipo de organizao surge atravs de amizades entre as pessoas e no fazem parte do organograma e de outro documento da organizao formal.
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2.1.2 Objetivos Organizacionais
Os objetivos da organizao devem ser estabelecidos em todos os setores para que haja o desempenho de seus membros, na busca do resultado esperado. Assim, os objetivos so os principais fatores que determinam os resultados e necessrios para que a meta pr-estabelecida seja alcanada. Para a sobrevivncia das organizaes, no necessrio apenas focar o lucro como tambm os objetivos, princpios e valores. Porm, no quer dizer que o lucro no possa ser considerado um objetivo da organizao, desde que sejam distinguidos os individuais dos coletivos. Segundo Chiavenato (1999), o objetivo atual deve ser o resultado que a organizao, como um todo, procura atingir. A partir do momento em que a organizao alcanar o objetivo, esse, por sua vez, deixa de ser o objetivo desejado, e , ento estabelecido um prximo. Isso ocorre para que as organizaes possam cada vez mais ganhar espao diante de seus concorrentes, reforando a idia de que os objetivos so intangveis e que as aes realizadas para atingi-los que torna-los- tangveis. As organizaes, porm, podem deparar-se com a dificuldade de existir mais objetivos sobre os originais, que podem atrapalhar a realizao daqueles. Outra questo que deve ser lembrada a respeito das constantes mudanas que uma organizao sofre, que implicam tambm na mudana de seus objetivos e ocasionam um desequilbrio organizacional. Motivar e incentivar os funcionrios desencadeia todo um processo do conhecimento da capacidade que cada um possui, destacando-se quando o objetivo no alcanado, mas o mais importante, saber reconhecer quando favorece o trabalho. Assim, os objetivos quando bem identificados causam uma motivao, que no resultam apenas em bonificaes. De acordo com Maslow (1954), a abordagem mais comum da motivao a hierarquia das necessidades, quando afirma que dentro de todo ser humano existe uma determinada hierarquia composta por cinco conjuntos mencionados na a seguir: Necessidades Fisiolgicas inclui necessidades de sobrevivncia como fome, sede, abrigo, entre outros;
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Necessidades de Segurana inclui segurana, proteo contra danos fsicos emocionais e estabilidade; Necessidades de Associao inclui as necessidades de interao social, afeio, companheirismo entre outros; Necessidade de Estima inclui fatores internos e externos de estima como respeito, autonomia, realizao, status, reconhecimento e considerao; Necessidade de Auto-realizao Inclui crescimento, satisfao e realizao pessoal. Dentro desses cinco conjuntos, o autor caracteriza os trs primeiros como sendo necessidades da carncia, porque devem ser satisfeitas para que os indivduos se sintam saudveis e seguros e os dois ltimos como necessidades do crescimento, por estarem relacionadas ao desenvolvimento e realizao do potencial de cada pessoa.
2.2
SISTEMAS GERENCIAIS DE CUSTEIO
2.2.1 Introduo
Determinar custos de bens e de servios, procurar medidas para reduzir o seu valor e analisar as vrias decises tomadas pelas empresas so questes sempre discutidas por empresrios e acadmicos, no s do ramo da construo civil como de qualquer outro onde h empresas interessadas cada vez mais na competitividade, buscando tambm qualidade nos seus servios. No setor da construo civil, a falta de conformidade dos sistemas de custeio tem deixado a gesto de custo e o processo de planejamento e controle da produo PCP de uma forma dissociada (HOWELL & BALLARD, 1996). Identifica-se uma negatividade no controle de custos para o setor. De um modo geral, h uma variao entre os custos orados e os custos reais de obras de edificaes. Essas sistemticas de controle, mesmo sendo simples, so incapazes de dar transparncia aos processos de produo. Esse tipo de controle, alm de desconsiderar a viso de fluxo, do a impresso que as causas das variaes so sempre aparentes e que as aes corretivas sero sempre evidentes. Na realidade,
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o controle de custos na construo tem provido muito mais a gesto de contratos do que o processo de PCP, propriamente dito (KOSKELA, 1992; BALLARD, 2000). Em geral, os sistemas tradicionais de custos so incapazes de fornecer um conjunto de medidas com condies suficientes para repercutir sobre o paradigma de gesto em que as empresas encontram-se inseridas atualmente, sejam elas indstrias de manufatura ou de construo (MARCHESAN, 2001). Ainda, tornam-se inabilitados para apresentar solues que reflitam o ambiente e a tecnologia de produo dessas empresas. Porm, quando se questiona a gesto de custos de obras relacionadas com a construo civil, torna-se indispensvel o conhecimento sobre a contabilidade gerencial, visto que uma disciplina ligada rea das cincias contbeis que aborda, principalmente, a discusso sobre o papel gerencial dos sistemas de custeio. Coerente com o contexto do paradigma da administrao cientfica e do posterior sistema de produo em massa, a contabilidade gerencial de custo passou ento a ter como objetivos o planejamento e controle tanto de produo, quanto da prpria administrao e, tambm, o fornecimento de informaes que permitissem a tomada de decises nos vrios nveis da empresa. Kliemann (19--) afirma que as informaes relativas aos custos de produo, desde que propriamente organizadas, resumidas e relatadas, passaram a constituir-se ferramenta administrativa da mais alta relevncia, tornando-se um verdadeiro sistema de informaes gerenciais. Segundo Kliemann & Muller (1994), os sistemas gerenciais de custos podem ser definidos como a organizao sistemtica de informaes relativas aos custos de uma empresa, compreendendo uma fase de operao (levantamento dos custos), uma de anlise (avaliao e comparao dos custos) e outra de divulgao (informaes dos custos). Se organizado de forma correta, esse sistema constitui-se num sistema de informaes gerenciais para o processo de tomada de decises, bem como para o planejamento e controle das atividades empresariais.
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2.2.2 Evoluo dos Sistemas de Custeio
De acordo com Johnson & Kaplan (1987), a necessidade de registrarem dados relacionados com a contabilidade gerencial existe desde que os povos passaram a negociar nos mercados de troca. Admite-se que as primeiras manifestaes com relao ao pensamento contbil tenham surgido quando os homens registravam dados da riqueza em contas de uma forma primitiva (S, 1997). Com a inveno da escrita foi possvel localizar os primeiros exemplos completos de contabilidade, onde as anotaes relacionadas com a contabilidade eram registradas por meios de avaliaes monetrias. No final do sculo XIII, na Itlia, a contabilidade j alcanava amadurecimento cientfico. Porm, sua primeira divulgao ocorreu na metade do sculo XV, em 1494, quando o monge veneziano Luca Pacioli, considerado o pai da contabilidade, descreveu as bases do sistema contbil, sintetizados pelo mtodo de partidas dobradas (dbito e crdito) (JOHNSON & KAPLAN, 1987). Outras publicaes ocorreram durante o sculo XVI em diversas lnguas, em cujo trabalho foram includas formulaes dos conceitos de recursos, obrigaes e renda. Foi a partir da Revoluo Industrial que a contabilidade de custos teve estimulada sua origem e evoluo. As empresas deixaram de operar unicamente com a comercializao de mercadorias e passaram a adquirir e transformar matria-prima, passando a ter funes relevantes no auxlio ao controle gerencial e na tomada de decises (DELLA VECHIA, 2001). Devido s mudanas ocorridas no processo de mecanizao fabris e mercadolgicas, a produo em massa de bens e servios e a necessidade por uma tcnica de contabilidade adequada fabricao aparecem como conseqncias dessas modificaes (CARNEIRO, 2001; MARCHESAN, 2001). No final do sculo XIX surgem as corporaes empresariais, com pessoas capacitadas a gerenciar seus empreendimentos, com o propsito de avaliar a eficincia dos processos internos, provocando assim uma redefinio do papel da contabilidade. Para cada tipo de negcio, identifica-se todas as informaes contbeis necessrias para a realizao de uma avaliao (JOHNSON & KAPLAN, 1987; CARNEIRO, 2001).
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Foi com os engenheiros tayloristas, segundo Kaplan & Cooper (1998), que surgiram as primeiras tcnicas de custeio, quando afirmaram que o controle dos custos seria uma das formas utilizadas no aumento da produtividade e lucratividade das empresas. Essa afirmao deu-se devido ao fato de terem desenvolvido maneiras de mensurar a quantidade de material, mo-de-obra e tempo de mquina necessrios na manufatura de cada produto, o que serviu para controlar a eficincia das operaes produtivas. Ainda nesse perodo surgiram os sistemas de padres de custos que indicavam variaes de custos ao comparar os resultados reais com os padres predeterminados e, tambm, apontavam se os funcionrios estavam seguindo os procedimentos prescritos (KAPLAN & COOPER, 1998). Vale ressaltar que esse mtodo de controle de custo tambm chamado de mtodo de custo padro ainda hoje utilizado para medir a eficincia dos sistemas produtivos. A partir do sculo XX, as empresas passaram a ser organizaes com muitas atividades em razo da ocorrncia de diversas incorporaes, quando observou-se uma enorme evoluo dos sistemas gerenciais de custeio (JOHNSON & KAPLAN, 1993). Os sistemas de custeio tradicionais, no final do sculo XX, no eram mais capazes de atender s necessidades de informaes dos gerentes. Isso ocorreu devido o ambiente de negcios e a estrutura de custos das empresas terem sofrido mudanas radicais. Diversas entidades desenvolveram maneiras que possibilitassem passar a empreender esforos no sentido de recuperar a relevncia gerencial das informaes de custos. Uma das alternativas desenvolvidas foi a do custeio baseado em atividades ABC, que passou a ser difundido entre gerentes, empresrios e pessoas do ramo (KAPLAN & COOPER, 1998).
2.2.3 Termos e Conceitos Aplicados a Custos
Antes, porm, de apresentar a utilizao e os principais elementos dos sistemas de custeio, necessria a distino de alguns conceitos importantes, aplicados aos custos, para um melhor entendimento dos termos a serem abordados ao longo deste trabalho.
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Conforme Bornia (1995), Gasto qualquer compromisso financeiro efetuado na aquisio de bens e servios de responsabilidade da empresa. Os gastos, por sua vez, podem ser divididos em trs grandes grupos, designado por Custos, Despesas e Investimentos, como sugere Avila (2001): Custos so os gastos relativos aos produtos e servios utilizados na produo de outros bens. Para Kliemann (19--) os custos esto relacionados com a fabricao dos produtos, normalmente divididos em matria-prima (MP), mo-deobra (MOD) e custos indiretos de fabricao (CIF): Matria-prima (MP) so todos aqueles materiais integrantes do produto acabado que possam ser convenientemente atribudos a unidades fsicas especficas; Mo-de-obra direta (MOD) toda mo-de-obra que se relaciona nitidamente com os produtos, e que seja facilmente consignvel a um produto especfico; Custos indiretos de fabricao (CIF) so todos os custos de fabricao, exceto as matriasprimas e a mo-de-obra direta. Assim, o custo de produo pode ser expresso pela seguinte equao: Custo de produo = MP + MOD + CIF (1)
Outro conceito importante a ser apresentado quando se trata de custos o do custo de transformao, que se refere aos custos incorridos pela empresa para transformar as matrias-primas em produtos acabados, e pode ser expresso pela equao:
Custo de transformao = MOD + CIF
(2)
Esse custo de transformao corresponde ao valor agregado de produo da empresa e reflete o valor que a empresa agrega s matrias-primas ou materiais e componentes utilizados. A explanao do termo custos pode ser observada no tem 2.2.4 que segue. Despesas so os gastos relativos a bens ou servios consumidos direta ou indiretamente com a obteno das receitas. Muitas vezes o termo despesa usado para identificar os gastos que no se identificam com a produo, ou seja, as atividades no produtivas da empresa. Os gastos identificveis administrao,
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finanas e s vendas so exemplos de despesas. Aos custos e despesas que no podem ser alocados diretamente aos produtos denomina-se overhead. Investimentos so os gastos ativados em funo de sua vida til ou de benefcios atribudos a futuros perodos. Como regra geral, para os investimentos faz-se a seguinte associao sugerida por vila, (2001):
Figura 1: Correlao de Investimentos Existem ainda outras terminologias necessrias para serem conceituadas para um melhor esclarecimento do assunto ao longo do trabalho, como por exemplo: Desembolso: pagamento resultante da aquisio do bem ou servio, e pode ocorrer em momento diferente do gasto (CABRAL, 1988; BORNIA, 1995). Um exemplo atribudo a esse termo para a construo civil, o pagamento dos fornecedores de cimento. Perda: qualquer espcie de perda de recursos material, tempo (mo-deobra e equipamentos) e capital processados por atividades que geram custo direto ou indireto, mas no adicionam valor do produto final do ponto de vista do cliente (FORMOSO et al, 2000a). Focado no paradigma do Sistema Toyota de Produo, Koskela (2000) define perdas como qualquer atividade que no agrega valor ao produto final.
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2.2.4 Custos
2.2.4.1 Definio
Vrios autores relacionados com a literatura contbil e com a construo civil conceituam custos de diversas formas. Buscando o significado da palavra, Martins (2000) define custo como sendo um gasto relativo a um bem ou servio utilizado na produo de outros bens ou servios. Ele representa o valor da soma dos insumos (mo-de-obra, materiais e equipamentos) necessrios realizao de dada obra ou servio; sendo assim, constitui-se no valor pago pelos insumos. Utilizando a mesma definio, Cabral (1988) lembra que os custos s so originados quando ocorrem o consumo dos bens e servios no processo produtivo. Por exemplo, ao admitir-se um determinado material da empresa em estoque, j houve um gasto, mas seu valor s ser custo quando ele for utilizado na construo.
2.2.4.2 Classificao dos Custos
Antunes (1998) afirma que h duas maneiras de classificar os custos: em relao quantidade produzida ou volume de produo e de acordo com a facilidade de alocao aos produtos. De acordo com o volume de produo, os custos podem ser classificados em: Custo fixo aquele cujo montante mantm-se fixo, no curto prazo, independente da quantidade produzida, ou seja, aqueles custos que no variam em funo das oscilaes na atividade de produo. Em termos unitrios, Kliemann Neto (1986), afirma que esses custos diminuem medida que o volume de produo aumenta. So exemplos os salrios de pessoal administrativo, aluguel de equipamentos, telefones, seguro de uma fbrica, entre outros. Custo varivel aquele em que o montante varia proporcional e diretamente com qualquer variao nas quantidades produzidas, ou seja, constante por unidade de produto. Ex.: materiais, mo-de-obra, impostos e taxas, pagamento dos servios de empreiteiro.
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Custo semi-varivel aquele que varia com as modificaes do volume de produo em forma no diretamente proporcional. Essa variao pode acontecer sob a forma escalonada ou composta, formada por uma parte fixa e outra varivel. Camerini (1991) e Fernandez (1993) referem-se a esses custos como sendo os mais predominantes na construo civil. Segundo Mascar (1989), alteraes nas reas construdas no representam alteraes proporcionais nos custos totais. De acordo com a facilidade de alocao aos produtos, os custos podem ser classificados em: Custos diretos, que podem ser diretamente apropriados ao produto bastam haver uma medida de consumo (MARTINS, 2000). Ex.: servios em obra, como a mo-de-obra, materiais e equipamentos. Custos indiretos so aqueles em que se faz necessrio um fator de rateio para a apropriao; apresentam dificuldade para serem atribudos aos produtos ou s atividades produtivas. Uso de estimativas. Ex.: ferramentas, trabalhos de apoio, instalaes auxiliares, administrao e manuteno da obra, entre outros.
2.2.5 Princpios e Mtodos de Custeio
Os sistemas de custeio so utilizados de forma a adotar a metodologia capaz de acumular os custos por produtos. Kliemann Neto & Antunes Jnior (1990), afirmam que o processo de custeio uma combinao conveniente de princpios e mtodos de custeio, e deve ser estabelecida de maneira a possibilitar a obteno das informaes necessrias na organizao. Na seqncia sero apresentados os conceitos desses aspectos que formam um sistema de custeio.
2.2.5.1 Princpios ou Filosofias de Custeio
De acordo com Bornia (1997), os princpios de custeio so filosofias a serem seguidas pelos sistemas de custo, de acordo com o objetivo e/ou perodo de tempo a serem aplicados. Esses princpios discutem quais custos podem ou devem ser atribudos aos produtos ou servios. Mostrada de outra forma por Kliemann & Muller
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(1994), o princpio de custeio trata da forma com que os custos fixos e variveis sero apropriados. No custeio por absoro parcial somente a parcela de custos fixos, que corresponde real utilizao da capacidade instalada, que sero computados como custos de produtos. Quando os custos fixos corresponderem com a parte da empresa que encontra-se ociosa ou ineficiente, estas ento, sero lanadas como perdas do perodo. No custeio por absoro total ou integral, todos os custos fixos so alocados aos produtos, independente do nvel de atividade da empresa. Esse princpio est relacionado com as exigncias da legislao para efeitos de avaliao de estoque (BORNIA, 1995; ANTUNES JNIOR, 1998; HORNGREN & FOSTER,1990; MARTINS, 2000). Kliemann & Muller (1994) apresentam como grande diferena entre os princpios de custeio por absoro parcial e o custeio por absoro total ou integral, a considerao do nvel de atividade da empresa. Pelo custeio integral rateia-se a totalidade dos custos fixos aos produtos, independentemente do nvel de atividade da empresa. No custeio por absoro, distribui-se aos produtos apenas uma parcela ideal dos custos fixos, isto , aquela relativa ao nvel de atividade ideal da empresa. Por fim, no custeio direto ou varivel considera-se como custo de produtos apenas os custos variveis, e os custos fixos so lanados como despesas do perodo. Em sntese, pode-se dizer que a diferena bsica entre os trs tipos de princpios de custeio est no tratamento dado aos custos fixos. Da mesma forma, Martins (2000), Horngren & Foster (1990) e Kraemer (1995) admitem que o custeio por absoro parcial tem condies de fornecer informaes mais adequadas para uma anlise de longo prazo, ao passo que o custeio direto ou varivel o princpio mais adequado em decises de curto prazo, quando seus custos tornam-se extremamente relevantes. Neste sentido, Bornia (1995), explica que o custeio integral usado para atender as exigncias do controle fsico quanto avaliao de estoques.
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2.2.5.2 Mtodos de Custeio
A necessidade de utilizar mtodos de custeio surge a partir da dificuldade de alocar os custos indiretos aos produtos. Tem por objetivo repassar aos produtos ou a outros objetos os diversos tens de custos da empresa (ANTUNES JNIOR, 1998). Para um melhor esclarecimento dos mtodos de custeio, deve-se ter condies para responder a pergunta sugerida por Gasparetto (1999), de que maneira os custos so alocados?. Ainda, contemplando a problemtica de atribuio de custos e despesas indiretas aos produtos, Bornia (1995) prope a seguinte questo: como deve ser rateado?. Foi na Europa, a partir do sculo XX, que foram desenvolvidos mtodos de custeio que objetivavam tratar com mais preciso a questo da alocao dos custos indiretos. Esses mtodos baseavam-se no pressuposto de que os custos indiretos variavam de acordo com a quantidade de recursos diretos utilizados na produo, ou segundo o nmero de unidades produzidas (KAPLAN & COOPER, 1998; ANTUNES JNIOR, 1998). Dentre os mtodos de custeio que haviam sido desenvolvidos pelas escolas americanas e europias at o incio da dcada de 80, destacam-se o mtodo do custo padro, o dos centros de custos ou RKW (Reichskuratorium fr Wirtschaftlichkeit) e o mtodo da unidade de esforos de produo (UEP). O mtodo de custo padro e dos centros de custos so, segundo Bornia (1995), tipos de mtodos de custos tradicionais. Na seqncia ser apresentada a conceitualizao de todos os mtodos acima mencionados. Porm, o mtodo de custeio baseado em atividades, dada a devida importncia ao tema, ser discutido no tem 2.2.6 deste captulo. Mtodo do Custo Padro: a influncia da administrao cientfica no final do sculo XIX fez com que o custeio padro fosse, inicialmente, desenvolvido e empregado na manufatura. De acordo com Bornia (1995), o objetivo principal da metodologia de custeio fornecer suporte para o controle dos custos da empresa. A idia bsica de custos para controle fornecer um padro de comportamento para os custos, ou seja, fixar quais deveriam ser os montantes para, no final da apurao dos custos do perodo, proceder-se a comparao com os custos reais. O custo padro precisa ser encarado, fundamentalmente, como um instrumento de apoio
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gerencial, e pode ser utilizado juntamente com outros mtodos para determinao dos custos dos produtos. Kraemer (1995) e Bornia (1995) afirmam que a sistemtica de custeio padro no pode ser aplicada a todos os custos da empresa apenas para os custos de matria-prima, mo-de-obra direta ou para os insumos mais relevantes, dependendo do que se julgar conveniente. Da mesma forma, no precisa ser integrado no sistema de custos da empresa, e as variaes podem ser analisadas parte do sistema formal. Porm, Bornia (1995), lembra que esse mtodo no substitui os sistemas de apuraes de custos. O clculo e alocao dos custos incorridos aos produtos precisa ser processado por outro sistema que no seja o do custo padro, por ele apenas conduzir o processo de deteco dos servios e apontar para a direo das causas. Mtodo dos Centros de Custos: este mtodo, tambm conhecido por mtodo das sees homogneas, foi desenvolvido na Alemanha com o nome de RKW Reichskuratorium fr Wirtschaftlichkeit (ANTUNES JNIOR, 1998; LIBRELOTTO et al, 1998). Porm, a grande maioria das empresas produz mais de um produto e, nesta situao, a alocao dos custos aos produtos requer maiores consideraes e necessita portanto, de tcnicas e mtodos mais sofisticados. O Centro de custos , ainda hoje, um dos mtodos de alocao de custos aos produtos mais utilizado no Brasil e no mundo, e suas sistemticas, juntamente com o mtodo do custo padro, representam perfeitamente os procedimentos da contabilidade de custos tradicionais. Esse mtodo incorpora dois princpios bsicos. O primeiro deles a determinao dos centro de custos ou de responsabilidade o ponto focal do planejamento e controle de custos. O segundo princpio o estabelecimento de uma ntida distino entre custos fixos e variveis em cada centro de custo. Estabelece-se essa distino mesmo quando o percentual de custos variveis nos centros de custo indireto pequeno, e tende a cair (KAPLAN & COOPER, 1998). No mtodo dos centros de custo, a alocao dos custos se d em duas fases, como observa-se na Figura 2. Na primeira, a empresa est dividida em centros de custos indiretos, quando os custos incorridos em determinado perodo so alocados por meio de bases de rateio previamente definidas, e obtm-se, assim, os custos totais do perodo para cada centro de custos. Na segunda fase, os custos so alocados dos centros de custos de produo (centros produtivos) para os produtos,
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por meio de bases de rateios (BORNIA, 1995). Para isso, os custos devero ser distribudos por todos centros produtivos que utilizam esses servios e, segundo Kliemann & Muller (1994) a redistribuio dos custos indiretos entre os centros produtivos dever ser mais precisa possvel, para a obteno dos custos reais dos produtos.
Figura 2: Modelo de Alocao dos Custos Indiretos Adotados no Mtodo dos Centros de Custos
Fonte: KAPLAN & COOPER, 1998.
Mtodo da Unidade de Esforo de Produo: foi desenvolvido, inicialmente, na Frana pelo engenheiro Georges Perrin sob a denominao de Mtodo GP. Franz Allora, trouxe-o para o Brasil com a denominao de UEP Mtodo da Unidade de Esforo de Produo. Sua aplicao deu-se numa empresa de consultoria em Blumenau/SC sob sua direo (DELLA VECHIA, 2001). Esse mtodo busca custear os produtos a partir da identificao da intensidade com o qual os produtos utilizam a estrutura produtiva da empresa. O mtodo
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operacionalizado pelo estabelecimento e pela identificao dos postos operativos e pela determinao do valor da unidade de esforo de produo (FLORIANO, 1993).
2.2.6 Custeio Baseado em Atividades ABC
2.2.6.1 Introduo
Este mtodo mostrou-se bastante importante na gesto de produo por ser uma forma aprimorada de determinar a alocao dos custos e despesas dos produtos, tem como um dos principais objetivos da sua implantao, o fornecimento de informaes precisas sobre custos e pode fornecer bases confiveis para a tomada de decises. Alm disso, com sua implantao objetiva-se analisar e aperfeioar as atividades e os processos empresariais. Nakagawa (1994) apresenta um outro objetivo que facilitar a mudana de atitudes dos gestores de uma empresa, a fim de que eles, paralelamente otimizao dos lucros para os investidores, busquem tambm a otimizao do valor dos produtos para os clientes. De acordo com Bornia (1995), a idia bsica para o ABC tomar os custos das vrias atividades da empresa e entender seu comportamento, encontrando bases que representem as relaes entre os produtos e estas atividades. Assim, o custeio baseado em atividades adota uma viso horizontal dos processos (empresa), associada viso vertical tradicionalmente utilizada, para proceder a anlise dos processos que cruzam a empresa e custear as atividades que os integram. O foco das apuraes de custos deixa de restringir-se produo, para estende-se a toda a cadeia de atividades que se inter-relacionam a fim de que o produto possa ser fabricado. O mtodo de custeio baseado em atividade incorpora a viso do processo, tornando-o capaz de gerar informaes que conferem transparncia empresa. essa transparncia que permite aos gerentes identificar perdas e priorizar aes de melhoria. Porm, como instrumento de apoio gesto da produo na construo civil, Marchesan (2001) prope algumas adaptaes obedecendo as necessidades e as restries da construo civil.
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2.2.6.2 Definio
O custeio baseado em atividades ABC, de acordo com Nakagawa (1994), tratase de uma metodologia desenvolvida para facilitar a anlise estratgica de custos relacionada com as atividades que mais impactam o consumo de recursos de uma empresa. Ching (1995) diz que o custeio baseado em atividades um mtodo de rastrear os custos dos negcios para as atividades realizadas e de verificar como essas atividades esto relacionadas para a gerao de receitas e consumo dos recursos. J para Martins (2000), o ABC uma metodologia de custeio que possibilita a reduo das distores provocadas pelo rateio arbitrrio dos custos indiretos. Por sua vez, Cogan (1999) afirma que o mtodo de custeio uma tcnica que acompanha a viso empresarial moderna de processos de negcios, sendo inclusive a nica forma de se custear as atividades (que por sua vez representa o consumo de recursos usualmente por parte de pessoas e/ou materiais). Conforme Kaplan e Cooper (1998), esse sistema permite que os custos indiretos e de apoio sejam direcionados primeiro atividades e processos, e depois, a produtos e clientes. Essa estrutura pode ser observada na Figura 3, que segue.
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Figura 3: Modelo de Alocao Adotado no Custeio Baseado em Atividade ABC

Pode-se observar que os diversos autores, quando se referem ao custeio por atividade, utilizam nomenclaturas diferenciadas. Bornia (1999) e Ching (1995), por exemplo, tratam-no como mtodo. Cogan (1999) o v como uma tcnica. J Nakagawa (1994) e Martins (2000) conceituam-no como um sistema. Embora haja essa diversidade de termos dotados por esses autores, a essncia da conceituao do ABC a mesma.
2.2.6.3 ABC e suas Variveis
Antes de propor uma metodologia para implantao do ABC, necessrio conhecer as variveis que o compe. Na seqncia sero apresentadas as variaes e alguns conceitos necessrios.
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Processos, Atividades e Tarefas: o ABC define a empresa como um conjunto de processos, compostos de atividades que, por sua vez, podem ser divididas em tarefas. Davenport (1994) define processo como um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado. J Harrington (1993), afirma que processo qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega valor e gera uma sada (output) para um cliente interno ou externo. Martins (2000) conceitua atividade como sendo a combinao de recursos humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros para se produzirem bens ou servios, composta por um conjunto de tarefas necessrias ao seu desempenho. Identificar as atividades indispensvel para a implantao do ABC, uma vez que esse prev uma alocao de custos passando pelas atividades at chegar aos objetos de custo definidos a seguir. Tarefa definido por Boisvert (1999) como o elemento mais simples de uma determinada atividade. Objetos de Custos: os objetos de custos so identificados por Turney (1991) como o ponto final para o qual os custos so apropriados. Alguns custos, mais especificamente os custos diretos, so facilmente alocveis aos objetos de custos e no precisam passar pelas atividades. Porm, existem os custos indiretos, cuja alocao direta no possvel; dessa forma, tm que ser alocados s atividades, para posteriormente ser alocada aos objetos de custo. Nessas alocaes, o custeio baseado em atividades utiliza os direcionadores de custos, que sero abordados na seqncia. Direcionadores de Custos: de acordo com o Boletim IOB Temtica Contbil e Balanos n 1 (1995) apud Della Vechia (2001), os direcionadores de custos so fatores que geram ou influenciam o nvel dos gastos de uma atividade ou de um objeto de custeio e so, tambm, instrumentos de rastreamento e de quantificao dos gastos de atividades e dos objetos que se deseja custear. Player et al. (1997) define assim o gerador de custos: qualquer fator que causa uma alterao nos custos de uma atividade.
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Infere-se, pelo exposto, que os direcionadores de custos podem ser definidos como critrios que procuram identificar o consumo dos custos pelas atividades e o consumo das mesmas pelos objetos de custo, reconhecendo sua causa. Kaplan & Cooper (1997), Martins (2000), Boisvert (1999) e Turney (1991), identificam duas categorias de direcionadores de custos: recursos atividades. Como direcionadores de recursos reconhece-se aqueles que identificam o consumo de recursos pelas atividades e, como direcionadores de atividades, aqueles associados ao consumo de atividades pelos objetos de custo. O Quadro 1 mostra exemplos de atividades com seus respectivos geradores de custos. Quadro 1: Atividades com seus Respectivos Geradores de Custos ATIVIDADES Utilizar mquinas Receber material Lanar novos produtos Manuteno de mquinas
GERADORES DE CUSTOS DAS ATIVIDADES Horas-mquina Recebimento de materiais Nmero de novos produtos lanados Horas de manuteno
Como pode ser observado, o gerador de custo da atividade uma medida quantitativa do resultado de uma atividade. Assim, para eleger os direcionadores que melhor identificam o consumo dos recursos por meio das atividades e o consumo dessas pelos objetos de custo, devese considerar alguns fatores, como a facilidade na obteno e processamento de dados relativos a esses fatores e a influncia que eles tero sobre as pessoas e seu comportamento.
2.2.6.4 Gerenciamento Baseado em Atividades
O gerenciamento baseado em atividades (ABM activity-based management) refere-se a todo o conjunto de aes que podem ser tomadas com base em informaes sobre custeio baseado na atividade. (KAPLAN & COOPER, 1998)
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atravs do gerenciamento das atividades que se pode aperfeioar o valor perante o cliente aumentando a lucratividade, sendo que cada atividade contribui de sua maneira para este objetivo global. (TURNEY, 1991) Player et al. (1997) acreditam que o ABC a principal fonte de informao para a gesto baseada em atividades por ser um tema que focaliza a administrao das atividades como forma de maximizar o valor recebido pelo cliente e o lucro alcanado atravs dessa adio de valor. O ABM concretiza seus objetivos por meio de duas aplicaes complementares, conforme nomeao de Kaplan & Cooper (1998). ABM operacional: tambm chamado de viso dos processos e focaliza a viso operacional dos custos. O ABM operacional tenta aumentar a capacidade ou reduzir os gastos (reduzir os ndices geradores de custos das atividades), de modo a diminuir o volume dos recursos fsicos, humanos e de capital de giro necessrios gerao de receita. Player et al. (1997) consideram que o ABM operacional fornece informaes como atributos das atividades para oportunidades de reduo de custos, demonstrativos de custos da qualidade e idias de melhorias de desempenho. Procuram, ainda, responder a seguinte pergunta: o que faz com que os custos apaream? Sendo assim, optou-se por utilizar esse modelo de gerenciamento na estrutura da dissertao. ABM estratgico: este tenta alterar a exigncia de atividades a fim de aumentar a lucratividade, pressupondo que a eficincia da atividade permanecer constante. Ao abordar o ABM estratgico, Kaplan & Cooper (1998) afirmam que esse, freqentemente, identifica onde as melhorias nos processos so mais importantes para a reduo do custo de produzir produtos vitais ou de servir a clientes valiosos. Explicam, ainda, que o ABM estratgico opera alterando o mix de atividades, de modo a afast-las de aplicaes caras e pouco lucrativas e aproximlas de atividades mais lucrativas. Este tipo de ABM engloba decises sobre o mix de produtos e definies de preos, relacionamento com os clientes, seleo e relacionamento com fornecedores e projetos e desenvolvimento de produtos.
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2.2.6.5 Etapas do Desenvolvimento dos Sistemas ABC
Os sistemas de custos baseados em atividades so desenvolvidos com base em uma srie de quatro etapas. (KAPLAN & COOPER, 1998) 1 Desenvolver o dicionrio de atividades: para que as atividades como compras, cronogramas, administrao de clientes e melhoria de produtos sejam executadas, as organizaes precisam investir em recursos indiretos. Porm, o principal foco deixou de ser a determinao da alocao de custos e passou a ser o questionamento para justificar o dinheiro gasto pela organizao. No sistema ABC, a organizao identifica todas as atividades que esto sendo executadas por seus recursos indiretos e de apoio. A identificao dessas atividades culmina com a criao de um dicionrio de atividades que relaciona e define cada grande atividade executada na instalao de produo. 2 Determinar quanto a organizao est gastando em cada uma de suas atividades: as despesas relacionadas aos vrios recursos utilizados na execuo das determinadas atividades so apresentadas atravs do desenho de um mapa, que pode incluir despesas relativas a recursos e atividades, para o qual utiliza-se geradores de custo de recursos, como apresentado anteriormente pela Figura 2.3. Nessa etapa, os gastos e as despesas so associadas s atividades executadas. Quando isso ocorre, os gerentes obtm percepes significativas, identificando os atributos crticos de cada atividade. Um dos atributos mais importantes classifica as atividades de produo dentro de dimenses de hierarquia de custos, como unidade, lote e produtos, cliente e instalaes. 3 Identificar produtos, servios e clientes da organizaes: enquanto as 1 e 2 etapas identificam as atividades executadas e o custo dessas atividades respectivamente, a 3 etapa, por sua vez, determina os custos dos produtos, dos servios e dos clientes de uma empresa. Essa etapa muito importante para o custeio ABC, pois quando as organizaes devem se questionar a respeito da importncia da necessidade de executar as atividades e processos. Porm, muitos pesquisadores ignoram essa etapa e concentram-se, apenas, com a forma de tornar as atividades e processos mais eficientes.
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4 Selecionar geradores de custo da atividade que associam os custos da atividade aos produtos, servios e clientes da organizao: a ligao entre atividades e objetos de custos como produtos, servios e clientes feita por meio de geradores de custos da atividade.
2.2.6.6 Vantagens da Implantao e Utilizao do ABC
A grande vantagem do custeio baseado em atividades ABC , segundo Bornia & Santos (1997), de fixar-se no melhor tratamento dado aos custos indiretos, considerando que esses tendem a sobrepujar os custos diretos na relao de valor produto. Alguns autores como Bornia (1999) e Cogan (1999), afirmam que um dos benefcios trazidos pelo ABC permitir uma melhoria nas decises gerenciais, bem como a transparncia e o detalhamento das informaes. Essas decises gerenciais podem auxiliar na tomada de aes de melhoria contnua na racionalizao dos custos envolvidos, de forma conjunta, nas atividades e nos processos construtivos. Ching (1995) acredita que a importncia do ABC est no rastreamento feito das atividades mais relevantes de uma empresa, supostamente as que consomem a maior parte dos recursos. Esse rastreamento tem o objetivo de identificar, classificar e mensurar, numa primeira etapa, a maneira como as atividades do processo consomem recursos e, numa segunda etapa, como os processos consomem as atividades de uma empresa. Segundo Cogan (1999), somente o custeio baseado em atividades permite calcular o custo de cada processo, pois ele consegue captar todas as despesas que ocorrem na empresa por atividades. O Custeio Baseado em Atividades de acordo com Pohlen & La Londe (1999) direciona os custos das atividades em uma base de consumo (custo/sada) para o cliente, produto ou cadeia de suprimento. A informao gerada pelo ABC pode contribuir com o entendimento de como clientes diferentes ou produtos afetam o consumo de atividades da logstica e seus custos totais. Tambm pode servir como uma ferramenta til na anlise de como as mudanas nos processos logsticos podem impactar os servios ou atividades oferecidas ao cliente e como essas mudanas alteram o consumo de recursos.
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Alm dessas vantagens, a melhoria do desempenho empresarial aparece como um ponto positivo do ABC. Um dos mais importantes benefcios desse sistema de custeio, segundo Ostrenga (1994) o foco dado aos esforos da empresa para melhorar seu desempenho, atravs de estimativas de custo. Outra vantagem significativa do ABC o fornecimento de informaes para o gerenciamento baseado em atividades como discutido no tem 2.1.6.4.
2.2.7 O Elo entre Oramento e Planejamento
Tanto o planejamento anteriormente discutido, quanto o oramento so fases consecutivas de um mesmo processo gerencial, cuja iterao contribui para o sucesso da empresa. Enquanto a fase de planejamento contempla o processo de deciso quando so definidos os programas, as metas, os objetivos a serem atingidos e os resultados desejados e atribudos aos rgos, o oramento considera os insumos e os custos atribudos aos processos e aos produtos da empresa. Partindo-se do j exposto e da anlise da definio abordada, fica claro que o sistema oramentrio e o processo administrativo dele decorrente so fortes instrumentos de planejamento e controle e, adequadamente utilizados, favorecem a tomada de deciso, pois fornecem condies para o acompanhamento do desempenho tanto da organizao, como de qualquer obra em particular.
2.3
GESTO DA PRODUO NA CONSTRUO
2.3.1
A Produo Enxuta na Construo Civil
Embora a construo civil possua caractersticas peculiares que diferem das demais indstrias, os conceitos e princpios de seu modelo de produo baseiam-se nas teorias propostas por Taylor e Ford, cujas bases fundamentaram-se no inicio do sculo XX.
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A Filosofia de Produo Enxuta na construo civil, tambm conhecida como Lean Construction, iniciou-se a partir da dcada de 90 com a publicao de um relatrio tcnico, onde o autor, Lauri Koskela, lanou as bases da nova filosofia adaptada construo civil. Novas abordagens para o gerenciamento da produo surgiram, como o JIT (Just in Time) e o TQM (Total Quality Management). A filosofia tradicional v o processo de produo apenas como a converso de entradas em sadas. Essa filosofia analisa a construo como um conjunto de atividades interdependentes, focando as iniciativas e melhorias somente nas atividades de converso. Deste modo, as atividades de fluxo, que consomem tempo e custo, continuam crescendo e contribuem para que a produo se torne ainda mais complexa e sujeita a alteraes (KOSKELA, 1992). A filosofia baseada em Koskela est fundamentada em uma dupla viso da produo, converses e fluxos. Assim, baseado na reviso da literatura, Koskela (2000) aventou que a principal diferena existente entre as teorias e modelos de produo reside na forma como os mesmos definem a natureza bsica do processo produtivo. Assim, ele identificou a existncia de trs conceitos de produo: produo como transformao, produo como fluxo e a produo como gerao de valor.
2.3.1.1 Produo como Transformao Processo
As idias da Administrao Cientfica, uma das bases do paradigma da produo em massa, tambm contriburam para a formao do modelo de transformao (ANTUNES JNIOR, 1998). Uma das principais discordncias quando se discute os paradigmas da produo, o entendimento dado ao fenmeno do processo (BULHES, 2001). Sabe-se que qualquer processo de produo um sistema que produz bens ou servios, ou um misto dos dois, e isso se faz atravs de um processo de transformao (ou converso) de recursos. Em outras palavras, pode-se dizer que a produo um processo que converte entradas (materiais e informaes) em sadas (produtos e servios), consumindo para isso uma srie de recursos (energia, trabalho, capital, instalaes e pessoal). Entende-se por transformao o uso de recursos para mudar
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o estado ou condio de algo para produzir sada. Esse modelo de produo pode ser observado na Figura 4.
Figura 4: Conceito de Transformao do Processo de Produo

Fonte: Adaptado Slack et al., 1997
No modelo apresentado, as entradas no processo de produo referem-se aos recursos transformados e aos recursos de transformao. Os recursos transformados so aqueles tratados, transformados ou convertidos em alguma coisa, e so compostos de materiais, informaes e consumidores. J os recursos de transformao so aqueles que agem sobre os transformados e so formados por instalaes e funcionrios. Visto nunca ter sido explicitado como uma teoria de produo, o modelo de transformao disseminou-se por meio da aplicao de princpios e prticas ligados ao paradigma da produo em massa, nos quais seus conceitos estavam quase sempre implcitos (BELTESEN & KOSKELA, 2002). O conceito de produtividade, por exemplo, deriva do modelo de transformao e pode ser expresso como a razo entre o valor das sadas e o custo das entradas do processo, como ilustrado na Figura 4. Dentre os inmeros princpios associados ao conceito de transformao pode-se destacar, segundo Slack et al., (1997) os princpios da decomposio, da minimizao dos custos das partes elementares do processo, da utilizao de estoques fsicos e temporais para proteger a produo e do valor das entradas e sadas do processo. Na prtica, esse modelo de transformao ocorre atravs das seguintes aes relacionadas gesto da produo: desenvolvimento do produto (design), controle e
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melhoramento do sistema de produo, e baseado na diviso do trabalho e no layout funcional (agrupar num mesmo local, equipamentos similares) (SHINGO, 1996b e JOHNSON & KAPLAN, 1987).
2.3.1.2 Produo como Fluxo Operaes
Apesar deste modelo ter sido empregado primeiramente por Henry Ford, ele somente ganhou destaque na literatura de administrao da produo a partir dos trabalhos realizados por Ohno e Shingo, na Toyota Motor Company (SHINGO, 1996a; BELTESEN & KOSKELA, 2002 e OHNO, 1997). No modelo de fluxo, o processo entendido como sendo o fluxo de material ou informao desde a matria-prima at o produto final. Nesse fluxo existem as atividades de processamento, que representam a converso na produo, e as atividades de fluxos denominadas de inspeo, movimento e espera.
Figura 5: Etapas do Processo do Modelo de Produo como Fluxo.

Fonte: Koskela, 2000.
As etapas do processo do modelo de produo como fluxo, representadas na Figura 5 so definidas tambm por Shingo (1996a) da seguinte maneira: processamento uma mudana fsica no material ou na sua qualidade (montagem e desmontagem); inspeo comparao com um padro estabelecido; movimento ou transporte movimento de materiais em produto, mudanas na sua posio; espera perodo de tempo durante o qual no ocorre nenhum processamento, inspeo ou espera.
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Um outro aspecto importante relacionado ao conceito do modelo de fluxo foi a introduo do tempo como recurso de entrada a ser transformado no processo. Assim, passou a interessar a quantidade de tempo consumido em todo o processo produtivo cuja reduo seu maior objetivo. Decidiu-se introduzir o tempo como recurso a ser transformado devido ser consumido pelas atividades de transformao e de no transformao. Por transformao entende-se o uso de recursos para mudar o estado ou condio de algo para produzir sadas, ou seja, bens ou servios. Movimento, espera e inspeo so etapas pertencentes s atividades de no transformao, tambm chamadas de perdas ou atividades que no agregam valor por consumirem tempo e recurso (KOSKELA, 2000). Para minimizar a eficincia do processo necessita-se buscar a eliminao ou a reduo das atividades de fluxo, a partir do projeto da edificao at a concepo e o planejamento do processo produtivo. preciso, por exemplo, evitar a subdiviso de tarefas entre vrios grupos, e aumentar, assim, o fluxo produtivo. Dessa maneira, o mesmo autor prope um conjunto de princpios bsicos para a gesto da produo, que podem ser agrupados em trs categorias. A primeira tem o objetivo de reduzir a parcela das atividades que no agregam valor, ou eliminar da produo os fenmenos que no agregam valor. A segunda categoria prope reduzir o lead time tempo requerido para uma partcula de material atravessar todo o fluxo, ou seja, somatrio dos tempos de processamento, inspeo, transporte e espera, e reduzir a variabilidade inerente ao processo de produo e ocorre devido a fatores com setup, retrabalho e outros. E, a terceira categoria de princpios refere-se implementao prtica do modelo, como simplificao, aumento da transparncia no processo e aumento da flexibilidade de sadas (KOSKELA, 2000; SHINGO, 1996a).
2.3.1.3 Produo como Gerao de Valor
Existe outra viso sobre o processo de produo, que se caracteriza pela gerao de valor, e est relacionado satisfao das necessidades dos clientes (BELTESEN & KOSKELA, 2002). Utilizando o conceito de transformao visto nos modelos de fluxo e no de transformao, as sadas do processo devem corresponder aos requisitos dos consumidores. Esse conceito interage entre os
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clientes e os fornecedores, cujos requisitos so fornecidos pelos clientes e pelos fornecedores. Portanto, nessa viso, gerenciar a produo levar em conta as necessidades dos clientes no processo de projeto e executar a produo conforme especificao do projeto. Quando Koskela (2000) prope a Teoria TFV (Transformao, Fluxo e Valor), ele afirma a necessidade de se utilizar esses trs conceitos de processo anteriormente apresentados, de forma integrada e balanceada, de forma que cada um dos conceitos passa ser aplicado em qualquer sistema de produo.
Figura 6: As Trs Partes do Gerenciamento na Construo.

Fonte: Bertelsen & Koskela, 2002.
A Figura 6, apresentada por Bertelsen & Koskela (2002), de uma maneira resumida, mostra os trs modelos de produo e a forma como definem a natureza do processo produtivo, conforme discutido anteriormente.
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2.3.2 Planejamento e Controle da Produo (PCP)
2.3.2.1 Definio
Para a execuo de qualquer projeto necessrio que exista um planejamento para definir o seu mtodo de execuo, uma programao que definir o cronograma de execuo, e um controle esse permitir o acompanhamento e verificao do andamento do projeto. Existem, na literatura, inmeras definies de planejamento que, segundo vrios autores ainda no h um consenso sobre a abrangncia do termo. Entretanto, Laufer et al (1994) afirmam que a maioria das definies tm em comum o fato de considerar o planejamento como um processo de antecipao a um futuro desejado. Conforme Avila et al (2000), o planejamento um processo em que so utilizadas tcnicas cientfica, visando aumentar a eficincia, a racionalidade e a segurana atravs de previses, programao, execuo, coordenao e controle dos resultados, para atingir o que desejado. Outra definio, mais sucinta que a primeira: o planejamento dito como um processo de tomada de deciso realizado para antecipar uma desejada ao futura, utilizando meios eficazes para isso (NOVAIS, 2000). Formoso (1991) adota a definio que planejamento um processo gerencial, que envolve o estabelecimento de objetivos e a determinao dos meios para atingilos, sendo efetivo somente se acompanhado de controle. Sabe-se que o planejamento e o controle so dois conceitos diferentes. Novais (2000) trata-os, normalmente, em conjunto. Assim, o mesmo autor conceitua controle como sendo o processo para lidar com as variveis, significando que os planos precisam ser revistos. Entende-se por variveis tudo aquilo que pode contribuir para que um plano no se realize. Slack et al (1997) define controle como um conjunto de aes que visam o direcionamento do plano. Inclui, tambm, o monitoramento na realidade, a comparao com o que foi planejado e as aes para providenciar as mudanas necessrias de realinhamento do plano.
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2.3.2.2 Processo de Planejamento
O processo de planejamento envolve duas dimenses distintas: uma horizontal e outra vertical. A primeira diz respeito s diversas etapas que compem o processo de planejamento em cada um desses nveis. J a segunda dimenso est relacionada estratificao do processo de planejamento em diferentes nveis gerenciais (LAUFER & TUCKER, 1987; FORMOSO et al, 1999). Na seqncia ser abordada a dimenso horizontal do processo de planejamento, que segundo Laufer & Tucker (1987), compreende as etapas de preparao do processo de planejamento, coleta de informaes, elaborao de planos, difuso de informaes e avaliao do processo de planejamento. Os mesmos autores identificaram cinco etapas para o processo de planejamento, que esto mostradas na Figura 7:
Figura 7: O Processo de Planejamento.

Fonte: LAUFER & TUCKER, 1987.
1 Etapa: Planejamento do processo de planejamento primeira etapa do planejamento onde so tomadas todas as decises referentes ao horizonte, nvel de detalhamento e grau de controle. Nessa etapa o empreendimento deve ser analisado de acordo com as caractersticas que o torna nico; 2 Etapa: Coleta de informaes dados provenientes de diferentes fontes, distintos com periodicidades, e ainda, coletados durante fases diferentes do empreendimento, devem ser reunidos, processados e disponibilizados;
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3 Etapa: Elaborao dos planos com base nas informaes coletadas anteriormente, os planos so elaborados por meio do emprego de mtodos como o seqenciamento, a programao e a anlise econmica; 4 Etapa: Difuso das informaes nesta quarta etapa, as informaes devem ser transmitidas de acordo com as necessidades de seus usurios, cabendo ao responsvel da empresa discernir quem dever receb-las e qual seu formato necessrio; 5 Etapa: Avaliao do processo de planejamento a ltima etapa corresponde avaliao de todo o processo de planejamento, e serve de base para o desenvolvimento desse processo em outros empreendimentos. Na Figura 7 pode-se identificar uma outra etapa a de ao quando o progresso da produo controlado e monitorado, e as informaes resultantes desse controle so utilizadas para atualizar os planos e preparar relatrios sobre o desempenho da produo (FORMOSO, 1991). O processo de planejamento, na dimenso vertical, estratificado em diferentes nveis decisrios. Essa diviso faz-se necessria, primeiramente, porque permite organizao delegar responsabilidade e poderes especficos a diferentes membros da mesma. E em segundo lugar, o nvel de detalhamento considerado nas decises de planejamento difere sensivelmente de acordo com o horizonte de tempo considerado (HOPP & SPERMAN, 2000). Segundo Assumpo (1996) e Hopp & Sperman (2000) o planejamento , geralmente, dividido em planejamento estratgico, planejamento ttico e planejamento operacional. Isato et al (2000) prope a mesma diviso, porm denomina o planejamento como sendo de longo, mdio e curto prazo, respectivamente. O planejamento estratgico ou de longo prazo considera como horizonte de tempo todo o perodo da obra e, portanto, aquele que possui maior incerteza associada. Isso ocorre porque, quanto maior o perodo de tempo existente entre a elaborao do plano e a sua implementao, maior tende a ser a incerteza com relao concretizao do planejado (LAUFER et al, 1994; ASSUMPO 1996). O planejamento de longo prazo tem como produto final um plano mestre enfocando somente datas importantes, como data de entrega, concluso e tarefas crticas (ISATO et al, 2000). Nesse nvel so tomadas decises mais abrangentes e menos
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detalhadas como, por exemplo: quais so os objetivos do empreendimento, que produto deve ser produzido, quais so os processos tecnolgicos a serem utilizados. Tais decises, alm de condicionarem a conduo do processo de PCP (planejamento e controle da produo) podem ser to danosas quanto o excesso de informaes (LAUFER et al, 1994). O planejamento ttico ou de curto prazo envolve um horizonte de tempo menor e, portanto, aumenta o nvel de detalhamento considerado. Sua principal funo ligar o planejamento estratgico com o operacional (FORMOSO et al, 1999). Por fim, no planejamento operacional ou de curto prazo, o nvel de detalhamento tende a ser bastante alto, uma vez que as incertezas tendem a serem bem menores. As decises tomadas nesse nvel envolvem o controle de materiais e a delegao de tarefas (FORMOSO et al, 1999; OLIVEIRA, 2000).
2.3.3 Oramento
importante ressaltar que todo e qualquer empreendimento, nos dias atuais, tendo em vista um mercado cada vez mais competitivo e um consumidor bastante exigente, requer um estudo de viabilidade econmica, um oramento detalhado e um rigoroso acompanhamento fsico-financeiro da obra. Seguindo o raciocnio das definies expostas no inicio do Capitulo 1, Colho (2001) complementa afirmando que os oramentos para obras de construo civil compreendem o levantamento da quantidade de servios, seus respectivos preos unitrios e os preos globais do investimento; devem ser apresentado numa planilha onde consta a descrio dos servios com suas respectivas unidades de medidas e quantidades, composio dos preos unitrios envolvendo mo-de-obra e materiais, preo unitrio de cada servio e, preferencialmente, o valor total por tem e o valor global da obra.
2.3.3.1 Vantagens do Oramento
O oramento considerado uma pea bsica no planejamento, controle e programao de obras da construo civil, e utilizado para estabelecer e divulgar
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metas a serem cumpridas tanto por cada setor da empresa bem como por suas reas descentralizadas ou subsidirias; nele fica explcito o que a administrao central deseja de cada rgo interno ou de empresa controlada, principalmente quanto aos custos programados e ao faturamento previsto. A partir do oramento possvel: Efetuar levantamento dos materiais e dos servios utilizados; analisar a viabilidade econmica-financeira, bem como realizar cronogramas fsicos ou de execuo da obra; realizar acompanhamento sistemtico da aplicao da mo-de-obra e materiais para cada etapa das atividades executadas; ter conhecimento do nmero de operrios para cada etapa de atividades;
2.3.3.2 Classificao dos Oramentos
Os oramentos, em especfico para as empresas da construo civil, podem ser efetuados atravs de dois enfoques distintos, cuja diferena o fim a que se destinam e a amplitude com que so considerados. Assim, Cabral (1988) designa um enfocando Oramento como Processo e outro Oramento como Produto. Oramento como Processo tambm conhecido como oramento empresarial, ele visa a empresa como um todo e aborda questes de vendas, produo, despesas de gesto, caixa e capital, cada uma delas isoladamente. O processo oramentrio um sistema de trabalho que, envolvendo toda a empresa, tem por objetivo prever os custos a serem incorridos e o faturamento que cada produto disponvel pode realizar, considerando um determinado perodo de tempo ou exerccio, visando avaliar o desempenho da mesma e a conseqente expresso na projeo do balano do exerccio atual ou subseqente. Geralmente a literatura especializada considera o processo oramentrio da mesma forma como utilizado pela indstria manufatureira. Tratando-se da indstria da construo civil, mesmo que as metodologias utilizadas na produo industrial no possam ser transplantada para a da construo civil, o processo oramentrio pode e deve ser institudo, pois seus princpios so perfeitamente permutveis. Oramento como Produto este oramento aquele que visa exclusivamente o produto, ou seja, a obra. Um caso tpico de oramento como
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produto o oramento de engenharia, pois tem como objetivo determinar o valor de uma obra ou servio, produtos da empresa, para que a organizao promova ou se habilite por meio de um processo licitatrio, analise a competitividade de seu produto no mercado, conhea o seu desempenho. O oramento como produto pode ser classificado pelos seguintes critrios: quanto ao nvel de decomposio do produto (global ou por partes), quanto ao nvel de detalhamento (sumrio ou detalhado), quanto ordenao cronolgica ou histrica dentro do projeto (preliminar ou definitivo), quanto ao grau de preciso (aproximado ou preciso), quanto ao mtodo de clculo (quantificao direta ou correlao) e ainda, quanto a sua finalidade. Segundo vrios autores pesquisados, existem muitos tipos de oramento de produto utilizados na construo civil. Como exemplo, pode-se destacar o oramento convencional, o operacional, o paramtrico, por caractersticas geomtricas, entre outros.
2.3.3.3 Benefcios e Despesas Indiretas BDI
O objetivo de determinar o BDI calcular, de forma expedita, o preo de uma obra ou servio em funo dos custos diretos orados, de forma a garantir a margem de lucro desejada. Dessa maneira, vila & Jungles (2003) definem o BDI Benefcios e Despesas Indiretas como sendo um valor monetrio que engloba o lucro bruto desejado sobre um empreendimento, o somatrio das despesas indiretas incorridas incluindo os tributos. Assim, no valor do preo devero ser considerados, alm do custo direto orado os custos administrativo e financeiro da empresa, o lucro desejado, o risco do empreendimento e os tributos incorridos. Esses outros custos, denominados de custos indiretos que estaro aglutinados dentro dos Benefcios e Despesas Indiretas BDI. Seguindo a definio, o mesmo autor considera que o BDI pode ser considerado sob duas ticas: uma como valor monetrio e outra como ndice. O ndice (IBDI) aquele comumente utilizado para multiplicar o valor dos custos diretos e destinado a simplificar o oramento na obteno do preo das propostas.
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Porm, mesmo com a definio do preo com base em qualquer uma das duas ticas, como no poderia deixar de ser, o resultado final ser o mesmo. Dado a particularidade de cada empresa, recomendado definir seu prprio ndice. Esse ndice pode ser distinto de obra para obra, variar segundo a composio dos tipos de servios em carteira e, tambm, segundo o nmero de obras ou do volume de contratos disponveis (VILA & JUNGLES, 2003). O BDI pode ser formado e considerado como funo do somatrio de quatro principais variveis, a saber: custo indireto, valor do risco calculado para o empreendimento, montante do lucro desejado e impostos a serem recolhidos aos poderes pblicos. O modelo que define a expresso para obteno do valor monetrio do BDI em funo de suas principais variveis pode ser observado atravs da seguinte equao:
BDI = (CI + VR + ML + IMP )
(3)
Assim, define-se cada uma das variveis que contm a equao para definio do BDI: custo indireto (CI) participam da formao do custo indireto o grupo de custos tais como custos gerais de administrao do processo, custos gerais de administrao da empresa, custos financeiros vinculados ao capital de giro, custos de manuteno, depreciao, operao e reposio e custos de comercializao, propaganda e promoo de vendas; valor do risco calculado para o empreendimento (VR) o valor de risco pode ser considerado como uma importncia a ser paga pelo prmio de um seguro efetuado com o objetivo de garantir a cobertura de perdas devido a possveis acidentes, inadimplemento ou atraso contratual, e pode ser apropriado como o custo direto previsto para cobrir prejuzos causados por eventuais danos a propriedades lindeiras ao empreendimento; o montante do lucro desejado (ML) consiste no valor do benefcio a ser auferido pela empresa proveniente da realizao de um contrato ou empreendimento. calculado sobre o somatrio dos custos diretos, dos custos indiretos e da margem de risco, pois so esses os valores movimentados e trabalhados pela empresa para o cumprimento de seus fins;
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impostos a serem recolhidos aos poderes pblicos (IMP) sob o conceito de tributo do faturamento esto considerados os valores de impostos, taxas e contribuies devidas aos fiscos da Unio, dos estados e dos municpios.
2.3.3.4 Os Encargos Sociais
No campo da engenharia, e sob esse aspecto est sendo considerada a engenharia civil, h que ser analisado, especificamente, os encargos incidentes sobre a mo-de-obra quando a empresa atua no ramo da consultoria, da construo civil leve ou da construo pesada pois pode haver e h uma grande variao percentual do total dos encargos sociais a serem incorridos por uma firma que atua num ou noutro ramo dessa indstria (VILA & JUNGLES, 2003). A empresa de engenharia de construo, como tem empregados que trabalham no escritrio e no campo, deve analisar como dever proceder o pagamento dos direitos sociais de seus empregados, com expresso direta no recolhimento dos encargos Seguridade Social pois a incidncia de seguros, a periculosidade ou a rotatividade no a mesma nos dois casos. Quando a empresa atua no campo da terraplenagem, alm das consideraes efetuadas no pargrafo anterior, deve analisar a expectativa de dias improdutivos devido chuvas j que tal fato tem expresso direta na quantidade de horas extras a serem trabalhadas para que haja cumprimento de prazos contratuais. No caso das empresas que atuam, eminentemente, no ramo da consultoria, muito provavelmente so sujeitas a um ndice menor de encargos sociais, pois sua atividade apresenta baixa exposio ao risco, o que reduz o prmio de seguros; a pouca importncia de intempries em suas atividades normais, devido predominante permanncia de seu pessoal em escritrio; alm da utilizao intensiva de consultores externos sem vnculo empregatcio com a empresa. Pelo exposto por vila & Jungles (2003), fica evidenciada a importncia de um perfeito conhecimento do ndice de encargos sociais a ser utilizado, fator este causador de impacto direto no nvel de preos praticado e na sua competitividade. O mesmo autor alerta que, ao ser calculado o preo de algum servio, os encargos sociais devem incidir apenas sobre a mo de obra e no sobre o custo de materiais e equipamentos. Com esse procedimento evitada a introduo de custos
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inexistentes na composio de preos unitrios, situao que tem influncia na competitividade da empresa. Para o entendimento da composio dos encargos sociais, vila & Jungles (2003) propem uma diviso em duas categorias: Encargos a serem recolhidos seguridade social; Encargos a serem pagos diretamente ao empregado. Essa composio de categorias divide os encargos em cinco grupos, segundo especificado na Tabela 1, que segue. Tabela 1: Grupos de Encargos Sociais Grupo-A composto por tributos a serem recolhidos seguridade social e onde esto definidas as alquotas bsicas de cada tributo;
onde so definidos os encargos a serem pagos ou que beneficiem diretamente os empregados. Ocorrem devido a existncia de dias no Grupo-B trabalhados, tais como frias, domingos e feriados, dcimo terceiro salrio, etc.; neste grupo so especificados os encargos a serem pagos aos empregados, porm no sofrem influncia do Grupo-A, isto , sobre Grupo-C esses valores pagos aos empregados no h recolhimento de tributo previdncia social; Grupo-D considerado, neste grupo, a incidncia dos encargos do Grupo-A sobre o montante dos encargos apurados no Grupo-B;
so encargos de carter legal ou de acordo intersinsical que podem ser considerados tanto como encargos sociais como, tambm, despesas Grupo-E integrantes do BDI. Como podem ser legalmente considerados como despesa, so lanados como custo de servios e considerados para fins de Imposto de Renda. vila & Jungles (2003) definem um ndice de Encargos Sociais a ser utilizado por uma empresa e definido atravs da seguinte equao:
IES =
Total dos Enc arg os Sociais Total da Folha de Pagamento

(4)
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No numerador so agregados todos os pagamentos aos empregados s contribuies destinadas e Seguridade Social e no denominador, s so considerados os pagamentos aos empregados.
Captulo 3 METODOLOGIA ADOTADA
3.1
INTRODUO
Ao iniciar a discusso da metodologia adotada para a realizao deste trabalho, sente-se a necessidade de um questionamento sobre a estratgia da pesquisa, altercando em linhas gerais a maneira pela qual o trabalho foi desenvolvido. Em seguida, ser discutido o delineamento da pesquisa, onde se apresenta uma descrio geral das etapas de elaborao da pesquisa, bem como as ferramentas utilizadas para sua realizao. Por ltimo, faz-se a caracterizao do objeto utilizado como estudo de caso, abordando a descrio do empreendimento. Porm, antes mesmo de detalhar os critrios adotados na metodologia, sentiu-se a necessidade de abordar, de uma maneira geral, o ambiente no qual o sistema gerencial est inserido. Esse ambiente pode ser observado atravs da Figura 8 que segue:
Figura 8: Ambiente do Sistema Gerencial
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Observa-se que o sistema gerencial da empresa, como um todo, engloba um sistema macro centralizador e dois outros sub sistemas, como mostra a Figura 8. O sistema macro, denominado de sistema contbil da empresa, est interrelacionado diretamente com os outros dois sub sistemas, denominados de oramentrio e de planejamento. Esses sub sistemas, por sua vez, pertencem a uma obra especfica da empresa, onde se relacionam por meio do controle e das previses. Assim, nota-se que o sistema contbil da empresa est ligado com todas as demais obras. Seguindo o raciocnio da metodologia, ao delinear-se a pesquisa parte-se do princpio da elaborao de uma metodologia adotada para um modelo de estruturao de atividades necessrias a serem realizadas para a execuo de um empreendimento com caractersticas restritamente residenciais do setor da construo civil. A este modelo de estruturao e codificao atribuiu-se chamar de MCEA Modelo de Codificao da Estrutura Analtica. Prosseguindo a metodologia da pesquisa, representada na Figura 9 sob a forma de fluxograma, faz-se a realizao do oramento e do planejamento do Residencial Ilha das Margaridas, utilizado como objeto de estudo. Assim, tanto o oramento quanto o planejamento sero elaborados com auxlio de ferramentas computacionais existentes no mercado, cada qual com funes especficas para aplicao e com capacidade de atender as expectativas esperadas, porm com limitaes quanto aos recursos a serem utilizados. Essas limitaes sero identificadas no Captulo 4 quando ser abordada a aplicao da metodologia proposta. Obedecendo a hierarquia das atividades propostas no Modelo MCEA, institudo anteriormente, realiza-se o oramento, onde ser estabelecido o custo, em valores monetrios de cada uma das atividades, bem como suas quantidades necessrias de projeto. Na seqncia, parte-se para a elaborao do planejamento, utilizando para tal, outra ferramenta computacional. Assim, o planejamento inicia-se com a exportao da estrutura analtica e de alguns dados oramentrios para o aplicativo de planejamento.
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Desta maneira, observa-se que a estrutura atribuda ao Modelo MCEA foi a mesma utilizada para a realizao do oramento e do planejamento. Ao longo do Captulo 4 sero apresentadas solues para alguma das atividades pertencentes ao Modelo MCEA, necessrias no oramento e que no so controladas no planejamento, como por exemplo, a atividade de Administrao da Obra.
3.2
ESTRATGIA DE PESQUISA
YIN (1994), defende que a escolha da estratgia da pesquisa mais adequada depende de trs fatores: o tipo de questo de pesquisa, o controle que o pesquisador exerce sobre o objeto pesquisado e o grau com que a pesquisa envolve a investigao de fatos contemporneos, cujo fator mais importante a identificao do tipo de questo proposta. Porm, escolher a estratgia da pesquisa um dos aspectos mais importantes em termos de organizao e planejamento das atividades a ela pertencentes. Dentre as vrias estratgias existentes pode-se destacar o estudo de caso, a pesquisaao, as simulaes, os experimentos e a investigao histrica. Cada uma delas constitui uma forma diferente de coletar e analisar as evidncias empricas, e apresentam vantagens e desvantagens prprias (YIN, 1994). O estudo de caso, por exemplo, uma investigao emprica que utiliza mltiplas fontes de evidncia para estudar um fenmeno contemporneo dentro de seu prprio contexto, especialmente quando as fronteira entre eles esto bem definidas. A pesquisa-ao tambm envolve a investigao dos fenmenos dentro de seu prprio contexto, assim como o estudo de caso. Porm, a principal caracterstica dessa estratgia a compreenso do fenmeno pesquisado resultar do entendimento proporcionado pela mudana. Os experimentos exigem que o pesquisador exera controle direto, preciso e sistemtico do comportamento das variveis importantes ao estudo. J a investigao histrica particularmente adequada quando se est lidando com fatos passados, para os quais as principais fontes de evidncia so documentos e artefatos fsico. Entretanto, como o objetivo da pesquisa desenvolver e introduzir novas tcnicas gerenciais, no cabe utilizar questes do tipo o que ou quando. Essas
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questes favorecem a adoo de estratgias baseadas em pesquisas de levantamento e anlise de registros. Assim, dada a natureza da questo da pesquisa, considera-se adequado adotar a estratgia de pesquisa-ao, pois para responder questo de pesquisa preciso que ocorra uma mudana na prtica de gesto de custo das empresas.
3.3
DELINEAMENTO DA PESQUISA
O desenvolvimento da pesquisa encontra-se dividido em trs etapas distintas: estruturao (Etapa 1), aplicao (Etapa 2) e integrao (Etapa 3). Para a realizao das Etapa 3, parte-se de um embasamento terico, cuja discusso envolve as reas de sistemas gerencial de custeio, planejamento e oramentao. Da reviso bibliogrfica segue-se para a Etapa 1, passando posteriormente para as outras duas, at chegar a concluso da pesquisa. A Figura 9, definida como metodologia da pesquisa, mostra a estruturao das trs etapas e o encadeamento entre elas.
Figura 9: Mtodologia da Pesquisa
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3.3.1 Etapa 1: Estruturao
O desenvolvimento desta etapa de estruturao consiste, de um modo geral, na elaborao de um modelo de codificao da estrutura analtica, quando sero apresentadas as diversas fases de execuo de um empreendimento residencial do setor da construo civil. Inicialmente aborda-se a questo da contabilidade gerencial que engloba a contabilidade legal e a de custos. A contabilidade legal, por sua vez, permite a discusso do plano de contas, onde destaca-se o controle das receitas e dos custos inerentes a uma determina atividade. J a contabilidade de custos, definida como complementao da contabilidade gerencial, define uma codificao para a estrutura analtica anteriormente determinada. Cada atividade pode pertencer a uma conta com caractersticas distintas. Assim, para diferenci-las, buscou-se atribuir um sistema de codificao com capacidade de enunciar se a atividade pertence a um demonstrativo de resultado do exerccio DRE , ou ento, ser capaz de diferenciar se uma atividade refere-se s receitas ou s contas. Na Tabela 2, definida no Captulo 4, pode-se verificar, detalhadamente, o modelo de enumerao pertencente contabilidade gerencial. Ao buscar-se a complementao da conta, prossegue-se ento para a elaborao de uma estrutura analtica propriamente dita, onde apresenta-se todas as fase de execuo da obra distribuda em diversos nveis de detalhamento. Agora, a elaborao dessa estrutura passa a pertencer no mais contabilidade legal,mas contabilidade de custo. Desta forma, para a definio de um modelo de estruturao, inicialmente devese identificar todas as atividades possveis de ocorrer, dentro destes nveis prdeterminados, e que fazem parte da elaborao oramentria bem como do planejamento e controle de obras. H a preocupao de classificar as atividades dentro destes nveis, por serem elas as responsveis pelo controle no planejamento e por consumirem recursos de mo-de-obra, materiais e equipamentos. Partindo-se do mesmo princpio da contabilidade legal onde cada algarismo recebe uma codificao com suas respectivas denominaes, sente-se tambm a necessidade da criao de uma codificao para a contabilidade de custo, seguindo
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a mesma metodologia adotada. A esta estrutura de codificao denominou-se Modelo MCEA Modelo de Codificao da Estrutura Analtica , como mostra o Apndice B. O sistema de codificao, utilizado na diferenciao dos termos da contabilidade gerencial, consiste na atribuio de algarismos numricos para cada prefixo ou nveis da obra, sendo que cada algarismo receber uma identificao. Ao longo do Captulo 5 quando discute-se o plano de contas e a estrutura analtica, ser apresentada a definio para cada algarismo pertencente a uma conta. Permite-se, tambm, uma discusso quanto ao nmero de dgitos necessrios para cada um dos nveis. Concluda a etapa de estruturao, parte-se ento para a aplicao do modelo das ferramentas computacionais adotadas.
3.3.2 Etapa 2: Aplicao
Esta segunda etapa est dividida em realizao oramentria e elaborao do planejamento. Para a elaborao de um oramento, necessrio desenvolver, alm dos clculos dos custos, uma srie de tarefas sucessivas e ordenadas, como aquelas expostas na Figura 10. Procura-se analisar todas essas tarefas individualmente. Tomou-se o cuidado para no deixar que nenhuma informao contida nelas passasse desapercebida, evitando, assim, que o custo total do empreendimento seja um valor no correspondente ao esperado.
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Figura 10: Fluxograma de Atividades do Oramento
Desta maneira, inicia-se a elaborao oramentria com a interpretao minuciosa de todos os projetos (arquitetnico, estrutural, fundaes, eltrico, e outros) para, em seguida, passar para a definio da estrutura analtica. Como a tarefa de definio da estrutura analtica foi abordada anteriormente na Etapa 1 do plano de pesquisa proposto, atribuiu-se utilizar, desta forma, esta segunda tarefa do fluxograma apresentado pela Figura 10, partindo-se ento, da definio do modelo MCEA. A prxima tarefa a ser analisada o levantamento dos quantitativos. Para efetuar esse levantamento, baseou-se na estruturao definida quando coletaram-se as quantidades correspondentes a cada uma das atividades, obedecendo assim as unidades atribudas para cada uma delas.
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Tendo sido essas trs tarefas mencionadas acima claramente identificadas e definidas, parte-se para a utilizao de uma ferramenta computacional com condies de realizar a parte oramentria do processo e com condies de atender as expectativas. Assim, para a elaborao do planejamento segunda parte desta etapa denominada aplicao, optou-se por no utilizar o sistema de planejamento disponvel neste mdulo; utilizou-se, ento, outro aplicativo computacional exclusivo para a realizao de tal tarefa. Contudo, essa opo foi possvel porque o sistema viabiliza a opo de exportao e importao de dados cadastrados no oramento para outros softwares compatveis. Isso ocorreu devido observar-se que o Sienge torna-se um pouco limitado quando busca-se analisar a gesto da obra, ou seja, difcil a coordenao da obra no processo de gesto das atividades, bem como seu controle e acompanhamento, no pensando desta forma o cronograma de gantt, ferramenta bastante utilizada para a leitura do planejamento. Na seqncia, ao abordar-se a parte operacional do aplicativo, parte-se para o cadastramento dos elementos que iro compor a planilha oramentria. Dentre esses elementos pode-se destacar as clulas construtivas, as etapas, as subetapas e os servios, cada qual com caractersticas distintas quanto ao cadastramento. Inserido na planilha de uma forma oculta, que faz parte dos servios, encontram-se os servios denominados bsicos. Por fim, como uma ltima tarefa a ser realizada para concluir o fluxograma da Figura 10 e obter o custo total da construo edificada, efetua-se uma conferncia de todos os clculos e analisam-se as atividades discriminadas com seus respectivos quantitativos. Concludas todas as tarefas definidas como necessrias para a realizao de um oramento, segue-se para a elaborao do planejamento, atravs da exportao dos dados obtidos na planilha oramentria do Sienge para o Ms Project. A realizao do planejamento, basicamente, busca atingir resultados atravs de uma programao de obra que atenda s necessidades e s limitaes da empresa, no que diz respeito a prazo de concluso da obra, disponibilidades de recursos e programao de custos do projeto, tens esses de fundamental importncia viabilidade da realizao de qualquer empreendimento. Desta forma, esperado
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atingir um modelo de execuo de planejamento de obra que, alm de proporcionar ao gerente do projeto a possibilidade de obter respostas a eventuais imprevistos surgidos durante a execuo do projeto de uma maneira rpida e segura, tambm possa vir a ser aplicado na execuo de demais empreendimentos. Assim, a elaborao do planejamento do Residencial Ilha das Margaridas, apresentado no tem 3.4 deste captulo como objeto de estudo desta pesquisa, baseia-se na metodologia adotada por Schadeck (2002) onde o autor realiza a operacionalizao do processo de utilizao da linha de balano LB no PERT/COM , atravs da ferramenta computacional escolhida para a aplicao. Desta maneira, o seqenciamento do trabalho de confeco do planejamento obedece uma estrutura, conforme Figura 11, adaptada de Schadeck (2002).
Figura 11: Seqenciamento das Atividades do Planejamento
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Como mencionado anteriormente, inicia-se a elaborao do planejamento pela exportao dos dados do Sienge para o Ms Project. A quantidade de exportaes corresponde ao nmero de unidades construtivas cadastradas no oramento, uma para o conjunto de bloco e outras nove para cada bloco individualmente, o que origina dez projetos de planejamentos. Em seguida define-se a programao para um bloco de apartamentos, observando as duraes das atividades e as relaes de dependncia entre as mesmas, conforme os procedimentos de construo adotados pela empresa. Dando seqncia metodologia adotada e s tarefas descritas no fluxograma da Figura 11, passa-se para a confeco do planejamento dos demais blocos pertencentes ao empreendimento, obedecendo as mesmas caractersticas do planejamento considerado como modelo. O prximo passo a ser realizado, depois de concludo o planejamento de cada unidade construtiva, a criao do chamado projeto mestre. Esse projeto nada mais do que a integrao dos projetos individuais dos blocos, de forma a permitir o compartilhamento dos recursos pelos mesmos, com condies de representar todo o empreendimento. Dessa forma, busca-se permitir a vinculao dos recursos necessrios realizao de cada atividade, de acordo com a possibilidade de disponibilizao destes pela empresa. Possibilita-se, ainda, calcular a durao do projeto e das datas de realizao das atividades, baseando-se no nivelamento dos recursos, realizado pelo aplicativo, bem como a programao da disponibilizao dos recursos financeiros durante a execuo do projeto. Concludas todas as tarefas tidas como necessrias para a elaborao de um planejamento, parte-se para a etapa de anlise do projeto, quando possvel detectar eventuais erros comuns de acontecer.
3.3.3 Etapa 3: Integrao
Na busca de concluir a metodologia proposta para estudo, parte-se para a ltima etapa mencionada na Figura 9, que trata da integrao entre os dois sistemas operacionais de informaes: oramentao e planejamento.
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Nesta etapa, procura-se mostrar que h a possibilidade de obter uma relao entre o modelo de estrutura analtica proposto MCEA com o sistema oramentrio e de planejamento, utilizando a mesma estrutura, tanto para o levantamento de custos, como para o controle e acompanhamento da obra, desde que sejam realizadas algumas adaptaes.
3.4
DESCRIO DO EMPREENDIMENTO
Situado no municpio de Bigua, distante 16km ao norte da capital Florianpolis, o Residencial Ilha das Margaridas, ficticiamente chamado, est edificado entre a Rua Atlio Hilrio Ampessan e a Rua Cnego Rodolfo Machado, sobre um terreno com rea til de 9.343,74m2, ocupando toda a extenso da quadra. O objeto de estudo consiste em um conjunto habitacional composto por 09 blocos de apartamentos, sendo que cada um destes possui 04 pavimentos (trreo e 03 tipos), e cada pavimento constitudo por 04 apartamentos de iguais caractersticas, alm de uma rea de recreao coberta, play-ground, churrasqueiras e um campo de futebol. Para uma melhor identificao da localizao do empreendimento analisado, pode-se observar a Figura 12 a seguir.
Figura 12: Localizao do Empreendimento O conjunto residencial possui um total de 144 unidades habitacionais, com uma rea total de 7.322,58m2 distribudos igualmente entre os nove blocos. Cada bloco contm uma rea de 813,62m2 sendo 203,58m2 pertencentes ao pavimento trreo,
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593,25m2 para os trs pavimentos tipo, contendo cada um 197,75m2 e 16,52m2 pelo conjunto de cisterna e caixa dgua. Somam-se ainda as reas de recreao coberta e da central de gs, alcanando o empreendimento uma rea total edificada de 7.476,13m2. Uma caracterstica do empreendimento que tem influncia relevante na concepo do projeto e na execuo do oramento, planejamento e controle da obra, que esse foi concebido com o intuito de ser financiado pelo Governo Federal enquadrando-se no sistema habitacional de financiamento PAR Programa de Arrendamento Residencial, tendo a Caixa Econmica Federal como rgo financiador, cuja explanao apresentada no Apndice A.
Captulo 4 PRINCIPAIS CONSIDERAES
4.1
CONSIDERAES GERAIS
Antes de iniciar a discusso da metodologia empregada para a realizao do oramento e do planejamento da obra escolhida para este estudo, e apresentar a integrao entre as duas ferramentas computacionais utilizadas, fez-se necessrio relatar algumas consideraes para um melhor entendimento do processo. Estas consideraes, discutidas na seqncia so em, sua maioria, de carter geral, e vlidas tanto para a elaborao do modelo de codificao da estrutura analtica MCEA , quanto para o oramento e o planejamento. Toda estrutura analtica elaborada de maneira a se adequar s construes em geral, e precisa, para isso, ser modelada, detalhada a cada caso, junto s necessidades de cada empresa e nas mais diversas formas de trabalho. Assim, o modelo MCEA apresentado e discutido no captulo 5, foi modelado para que sua aplicao se d em obras de construo civil, mais precisamente em edifcios com caractersticas estritamente residenciais. No captulo anterior desta pesquisa, foi apresentado o objeto de estudo, que consiste num conjunto habitacional composto por 09 blocos de apartamentos, rea de recreao coberta, play-ground, churrasqueiras e um campo de futebol. Porm, para a quantificao oramentria e elaborao do planejamento optou-se por utilizar somente o conjunto de 09 blocos, desconsiderando todas as reas referentes recreao. A construtora utilizou uma estratgia para a construo dos blocos. Com o objetivo de concentrar toda a parte administrativa no centro do canteiro da obra, optou-se por executar os blocos na seguinte ordem: E, F, G, I, H, D, C, B e A. por esta razo que a estrutura analtica, o oramento e o planejamento apresentam uma ordem diferente. H uma considerao de grande importncia a ser discutida que se refere linguagem utilizada pelos softwares. Como os dois aplicativos escolhidos para a realizao da pesquisa empregam linguagens diferentes referentes estruturao das atividades necessrias para a execuo da obra, sentiu-se a necessidade de
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adotar uma mesma nomenclatura para alguns termos, com objetivo de obter uma linguagem nica de comunicao entre eles, e de facilitar o entendimento ao leitor. Como no oramento o ltimo nvel de detalhamento das atividades apresentado pelo Sienge denominado de Servio e no planejamento conhecido como Atividade, optou-se por chamar esse nvel de Atividade, semelhante ao software de planejamento, uma vez que ser este o nvel mximo de exportao do aplicativo de oramentao para o de planejamento. Outra definio de grande importncia quanto ao seu esclarecimento o de recurso; no planejamento sua denominao o mesmo que chamar no oramento de insumos. Buscando-se esclarecer algumas definies, atribuiu-se para os termos apresentados abaixo as seguintes definies: Processo entendido como uma interao e comunicao entre os diversos agentes envolvidos (construtoras e empreiteiras), seguindo uma tendncia global, buscando adotar metodologias de gesto da qualidade do processo construtivo, no sentido de modificar o modelo tradicional e garantir a qualidade de seus produtos, obtendo, conseqentemente a satisfao dos clientes. O processo por sua vez, desenvolvido de uma forma planejada, segmentada, porm seqencial, buscando atingir uma viso abrangente e integrada da relao projeto/execuo. Atividade um dos nveis do processo construtivo com caracterstica de controle e acompanhamento. No planejamento, a este nvel, atribuda esta terminologia, porm no oramento tratado como servio, conforme ser definido na seqncia. Servios segue a mesma definio de atividade, porm com terminologia diferente quando tratado no oramento. Aqui, levando em considerao a questo financeira da empresa, tem como objetivo a visualizao da quantia que ser necessria para executar apenas essa etapa. Recursos por recurso entende-se como requisitos que sero atribudos a uma determinada atividade, essenciais para sua realizao, podendo ser humanos ou de materiais. Os recursos humanos so caracterizados pela mo-de-obra e atribuem, dessa forma, equipes de produo a cada atividade. J os recursos de
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materiais so caracterizados pelos equipamentos e materiais consumidos durante a execuo de uma atividade. medida que cada tem for sendo abordado quando apresentado o desenvolvimento dos aplicativos, no decorrer deste captulo, suas definies iro sendo esclarecidas.
4.2
FERRAMENTAS UTILIZADAS
4.2.1 Software Sienge
4.2.1.1
A Empresa
Especializada em planejamento e desenvolvimento de sistemas informatizados para solucionar problemas encontrados no mercado da construo civil, estradas, setor judicirio e projetos financeiros, a Softplan/Poligraph uma empresa com doze anos de experincia em desenvolvimento de softwares; utiliza uma linguagem de quarta gerao, classes e componentes de programao nos sistemas operacionais de referncias no mercado. A Softplan/Poligraph tem como diferencial competitivo: o desenvolvimento de solues integradas com foco no cliente e o uso de tecnologias adequadas. medida que era consolidada a atuao em segmentos especficos de mercado, novos conceitos e novas tecnologias foram agregados aos produtos ofertados. Foi em 1998, com a certificao da NBR/ISO 9001, que se deu a consolidao dos processos envolvidos no dia-a-dia da empresa. Tendo em vista a evoluo contnua da tecnologia, a Softplan/Poligraph est constantemente investindo em pesquisas e desenvolvimento de solues em novas tecnologias. Mais do que promovendo pesquisas para produzir solues efetivas, a Softplan/Poligraph aliou-se aos melhores fornecedores de tecnologia do mundo, entre eles a Microsoft, a Oracle e a IBM, garantindo o uso de alta tecnologia, produtos de qualidade, confiabilidade e segurana. Sediada em Florianpolis/SC, a Softplan/Poligraph possui uma equipe tcnica composta por profissionais altamente capacitados e qualificados, como
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programadores, analistas de desenvolvimentos, analistas de suporte, engenheiros e redatores tcnicos. Os diversos clientes, localizados em vrios estados brasileiros e tambm na Amrica Central, contam com uma estrutura de atendimento suportada pelo Sistema de Atendimento o Cliente SAC e com um moderno ambiente computacional, que permite simulaes de uso dos sistemas e o suporte tcnico remoto. Dentre as diversas solues apresentadas pela Softplan/Poligraph para solucionar os problemas encontrados nos diversos mercados, destaca-se: Saj Sistema de Automao do Judicirio um sistema completo, moderno e prtico, projetado e dimensionado para a automao das rotinas de trabalho presentes nos fruns e tribunais; Sider Soluo Integrada para DERs e DNERs utilizado em concesses e administraes pblicas e privadas; Saff Soluo de Administrao Fsica e Financeira de Projetos uma ferramenta destinada gesto de projetos financiados por organismos internacionais (BIRD/BID); Sienge Solues Integradas para Empresas da Construo Civil uma soluo modular e integrada que permite o total gerenciamento de uma empresa de construo civil. Esse ltimo ser empregado como uma das principais ferramentas auxiliadora na elaborao oramentria e integrao com demais softwares utilizados, como por exemplo, o MS Project 2000, posteriormente discutido.
4.2.1.2
O Software
O Sienge um software de gesto que aborda o processo da construo civil de forma integrada, abrangendo desde a pesquisa de mercado, a elaborao de oramentos, o planejamento, o acompanhamento da execuo da obra, compras e estoque at as gerncias comercial e financeira de uma empresa de construo civil, possibilitando a racionalizao de tempo, materiais e custos. O software est desenvolvido de forma modular e por isso os sistemas que o compem podem ser adquiridos de maneira que se ajustem ao porte, s
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necessidades e s caractersticas de cada empresa. A seguir pode-se listar os mdulos com seus respectivos sistemas:
Mdulo Engenharia Custos unitrios Oramento Planejamento Acompanhamento Contratos e medies NPEs
Mdulo Financeiro Contas a receber Contas a pagar Caixa e bancos Integrao contbil Integrao livros fiscais Integrao folha de pagamento Gerencial
Mdulo Suprimento Administrao de compras Gerenciamento de estoque
Mdulo Comercial Vendas Prospeco
Esses quatro mdulos, por sua vez, esto todos interligados diretamente pelos sistemas que os compem. Nota-se, atravs do fluxograma apresentado na Figura 13, que os sistemas dos mdulos esto interligados entre si, tendo como centro o Sistema Gerencial.
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Figura 13: Fluxograma das Principais Etapas dos Mdulos

Fonte: http://www.softplan.com.br/sienge/modulos.asp - Acessado em 04/02/03.
Todos os sistemas, direta ou indiretamente esto relacionados com o sistema gerencial, pois nele possvel a gerao de relatrios de fluxo de caixa, anlise de resultados, comparativos entre o financeiro e os custo de obra, a emisso de oramentos empresariais; os relatrios podem ser visualizados em diversos nveis de totalizao, do centro de custo ao grupo de empresa. Por conseguinte, com o intuito de atingir os objetivos desta pesquisa, dos quatro mdulos citados, somente se far utilizao do Mdulo Engenharia devido necessidade da realizao oramentria; dos sistemas pertencentes a esse mdulo, somente alguns deles sero abordados.
4.2.2 Software Microsoft Project 2000
Com o surgimento da tcnica PERT/CPM de representar um projeto na forma de rede de atividade, no final da dcada de cinqenta, o computador tem sido utilizado em gerenciamento de projetos. Neste perodo, o ambiente computacional tinha como caracterstica o main-frame entrada de dados por meio de cartes perfurados e a
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sada unicamente na forma de relatrios. At o final da dcada de oitenta, deixou-se de trabalhar com cartes perfurados para dar espao aos terminais de vdeo. Desta maneira, dentre os diversos programas computacionais de gerenciamento de projetos existentes no mercado, optou-se por um aplicativo que , atualmente, uma das ferramentas mais populares do mercado devido a sua facilidade de visualizao e manuseio com o conjunto de planilhas e grficos que o constitui e por trabalhar com uma linguagem capaz de comunicar-se com o Sienge ferramenta escolhida para a realizao oramentria desta pesquisa. A principal caracterstica do Ms Project a facilidade de utilizao quando comparado com demais aplicativos de mesma funo. Essa caracterstica resultante do programa ser baseado na mesma interface dos programas da Microsoft, tais como Word e Excel. Porm, apenas as verses mais recentes so compatveis com demais ferramentas existentes. No que se refere a aspectos de gerenciamento de projetos, destacam-se alguns recursos, dentre os inmeros oferecidos pelo programa: O planejamento executado pelo software baseia-se no modelo Diagrama de Rede ou de Procedncia, onde as tarefas do projeto so criadas na forma de blocos interligados formando uma rede, diferente do que ocorria na dcada de setenta, que se baseavam em Diagramas de Setas; A entrada de todos os dados para o planejamento se d atravs da utilizao de planilhas, que podem ser no modo padro ou criadas pelo prprio usurio de acordo com sua necessidade. Auxiliando o processo de entrada de dados e a visualizao do processo, o prprio software gera um grfico denominado Grfico de Gantt, como mostra a Figura 14;
Figura 14: Visualizao da Entrada de Dados pelo Grfico de Gantt
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Permite que as tarefas ocorram de forma repetitivas ou recorrentes podendo planejar e realizar tarefas; Permite estabelecer nveis hierrquicos atravs de tarefas resumo na criao da Estrutura de Decomposio do Projeto; O clculo da rede feito automaticamente com a entrada de dados sendo esta opo desativada conforme necessidade do usurio; Aceita relaes de precedncias entre tarefas como fim-incio, incioincio, fim-fim e incio-fim; Permite o uso de subprojetos; Os recursos atribudos ao projeto so vinculados diretamente s tarefas e podem agrupar, filtrar e classificar; Permite a definio de semana de trabalho, expediente de trabalho, feriados e uso de datas programadas para as tarefas; Os custos, assim como os recursos, so ligados diretamente s tarefas na forma de custos fixos ou custos dos insumos; Possui um conjunto padro de relatrios, sendo permitido ao usurio editlos com o intuito de adequ-los s suas necessidades. Antes de realizar-se a tarefa de elaborao do planejamento da unidade bsica so necessrias algumas consideraes: Determinao da data de incio do projeto deve-se determinar uma data de incio para o planejamento da obra. Caso ela no seja definida, o programa ir reconhecer a data atual como o inicial; Definio do calendrio de trabalho todas atividades so vinculadas a um calendrio especfico que determina o perodo de trabalho dirio, os dias teis de trabalho na semana e os dias no teis, como fins de semana e feriados; Dependncia entre as tarefas permite o tipo de relao de uma atividade e suas predecessoras, que so: Trmino a Incio (TI); Incio a Incio (II); Trmino a Trmino (TT); Incio a Trmino (IT). A dependncia entre as tarefas pode ser melhor visualizada e entendida atravs da representao do Grfico de Gantt, como mostra a Figura 15.
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Figura 15: Relao de Dependncia entre as Tarefas Restrio de data comum em um projeto a ocorrncia de uma situao em que uma tarefa no pode iniciar ou terminar em qualquer data. Sendo assim, deve-se estabelecer uma data de incio e trmino especfica, diferente das calculadas pelo programa; Clculo de data conforme citado anteriormente, o projeto deve possuir uma data a ser escolhida entre a data de incio ou a data de trmino do projeto. Desta forma, existem duas opes para o clculo das datas das tarefas: Fornecendo a data de incio do projeto: o programa calcula, inicialmente, as primeiras datas de incio das tarefas (PDI), do incio para o fim do projeto. O clculo das ltimas datas de incio (UDI) realizado do fim do projeto para o incio e baseia-se na maior data das ltimas atividades; Fornecendo a data de trmino do projeto: primeiramente o programa calcula as UDI das tarefas do fim para o incio do projeto, tomando como ponto de partida o valor fornecido como data de trmino. Na seqncia, o clculo das PDI feito do incio para o fim, baseando-se agora na menor data das primeiras atividades. Alm das duas maneiras de clculo de datas mencionadas acima, o programa fornece dois valores para as folgas das tarefas, a margem de atraso permitida ou folga livre, e a margem de atraso total permitida ou folga total.
Captulo 5 APLICAO DA METODOLOGIA ADOTADA
5.1
MODELO PARA ESTRUTURAO DA CONTABILIDADE GERENCIAL
5.1.1 O Plano de Contas
importante a implantao de um sistema contbil que atenda as exigibilidades da contabilidade legal e as suas necessidades de controle e acompanhamento, atravs de um adequado sistema de contabilidade de custos. Para a rea administrativa, um plano de contas poder ser mais til quanto mais puder contribuir para o conhecimento, controle e deciso do processo gerencial e pode ser definido como um instrumento de apropriao de custos e receitas considerando os benefcios possveis. Como a construo civil, de um modo geral, um complexo que deve ser bem caracterizado quanto a seus insumos (materiais, mo-de-obra e equipamentos), verifica-se a necessidade de um plano, discriminando-o e procurando-se organizar as vrias fases de execuo da obra e, ao mesmo tempo, englobando tudo que afeta diretamente a construo. Sendo assim, o Plano de Contas, estabelece ento, uma metodologia de enumerao das contas (cdigos) contbeis de forma lgica, com o intuito de ser utilizado por toda a empresa para apropriar resultados de receitas e despesas. O Modelo de Numerao ou Ficha de Controle de Custos apresentado na seqncia um documento que integra a contabilidade de custos. Alm de propiciar o controle dos contratos, um instrumento que permite acompanhar, estatisticamente, a evoluo dos custos, ao comparar o orado com o realizado. Como modelo de numerao de conta, ressalta-se que o mesmo pode ser dividida em duas partes, a primeira atendendo a contabilidade legal e a segunda a de custos, conforme Tabela 2 adaptada de vila (2001):
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Tabela 2: Modelo de Numerao Integrante na Contabilidade de Custos

MODELO DE NUMERAO Contabilidade Legal DRE 3 DRE 3 RECEITA 1 CUSTO 5 GRUPO 1 GRUPO 1 Contabilidade de Custos CONTRATO 001 CONTRATO 001 COMPLEMENTO DA CONTA 00.00.0.00.00.00.000 COMPLEMENTO DA CONTA 00.00.0.00.00.00.000
Para o caso em questo, estuda-se o controle das receitas e dos custos inerentes a uma determinada refere-se s atividade. receitas e Assim, a a conta 351.001. 311.001.00.00.0.00.00.00.000 conta
00.00.0.00.00.00.000 aos custos. No exemplo fica claro a relao e a facilidade de controle das receitas e dos custos. As receitas provenientes de edificaes recebem o prefixo 311 e as despesas decorrentes, o prefixo 351. O esquema abaixo representa, de uma maneira mais clara, a nomenclatura utilizada para cada algarismos.
Figura 16: Denominao dos Algarismos da Contabilidade Gerencial O prefixo atende, ento, as exigibilidades da contabilidade legal, em que o primeiro algarismo, 3, indica ser uma conta do DRE Demonstrativo de Resultados
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do Exerccio; o segundo algarismo, 1 ou 5 indica ser, respectivamente uma conta de receita ou de custo; e o terceiro algarismo, 1, indica o grupo onde ser atribudo o evento contbil. Nesse caso, o grupo 1 representa uma conta atribuda construo de edificaes. Os demais prefixos que complementam o plano (00.00.0.00.00.00.000), so denominados de codificao da estrutura analtica e j fazem parte da contabilidade de custos. O aplicativo utilizado para a elaborao oramentria sugere um Plano de Contas que utilizado em diversos pontos do sistema, como, por exemplo, cadastro de insumos e movimentaes financeiras. Durante a utilizao do sistema, podero ser realizadas apropriaes no plano de contas pr-determinado, adequando-o ao empreendimento estudado, o que torna possvel a emisso de diversos relatrios de contas. Baseado no modelo do aplicativo, o plano de contas adapta-se ao objeto de estudo medida que cadastrado um novo insumo na planilha de oramento ou quando criado um servio com sua respectiva composio unitria. Porm, do plano de contas propriamente dito somente ser discutido neste trabalho o seu complemento, que nada mais que um modelo de codificao da estrutura analtica MCEA.
5.1.2 Estrutura Analtica
em funo do plano de contas que se obtm o complemento da conta capaz de atender contabilidade gerencial quando se apresenta a distribuio da obra em diversos nveis; tanto mais especfico quanto mais detalhadamente se quiser controlar a obra. Como mostrado na Figura 16, os trs primeiros dgitos da contabilidade de custos, denominados de Identificao da Obra, dizem respeito a um contrato especfico, que neste caso ser o Residencial Ilha das Margaridas. Os demais dgitos so relacionados a qualquer uma das atividades integrantes deste contrato, cujo conjunto denominado de estrutura analtica. A estrutura analtica pode ser dita como sendo a seqncia das diferentes atividades que entram na composio de um oramento e que podem ocorrer na construo de uma obra.
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O seu objetivo sistematizar o roteiro seguido na execuo de oramentos e planejamentos, de modo que no seja omitida nenhuma das atividades a serem executadas durante a construo, como tambm aquelas necessrias ao pleno funcionamento e utilizao posterior da obra, bem como provar a viabilidade do controle das atividades planejadas. Para exemplificar a apresentao da estrutura analtica elaborada para o Residencial Ilha das Margaridas, utilizou-se a atividade de Execuo de Alvenaria do Pavto 2 Tipo realizada no Bloco E, que segue:
05.00.0.00.00.00.000 PAREDES E PAINIS 05.01.0.00.00.00.000 BLOCO E 05.01.1.00.00.00.000 PAREDES DE ALVENARIA 05.01.1.01.00.00.000 ALVENARIA DE TIJOLO FURADO 05.01.1.01.01.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. Trreo 05.01.1.01.01.10.000 Mo-de-obra 05.01.1.01.01.20.000 Materiais 05.01.1.01.01.30.000 Equipamentos 05.01.1.01.02.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 1 Tipo 05.01.1.01.02.10.000 Mo-de-obra 05.01.1.01.02.20.000 Materiais 05.01.1.01.02.30.000 Equipamentos 05.01.1.01.03.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 2 Tipo 05.01.1.01.03.10.000 Mo-de-obra 05.01.1.01.03.20.000 Materiais 05.01.1.01.03.30.000 Equipamentos 05.01.1.01.04.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 3 Tipo 05.01.1.01.04.10.000 Mo-de-obra 05.01.1.01.04.20.000 Materiais 05.01.1.01.04.30.000 Equipamentos 05.01.1.01.05.00.000 Execuo de Alvenaria da Caixa dgua e Barrilete 05.01.1.01.05.10.000 Mo-de-obra 05.01.1.01.05.20.000 Materiais 05.01.1.01.05.30.000 Equipamentos
Figura 17: Exemplo do Modelo MCEA Execuo de Alvenaria do Pavto 2 Tipo
A criao do modelo MCEA, mostrado na Figura 17, baseou-se na discriminao oramentria da NBR 12721/92, na Tabela de Composies de Preos para Oramentos (TCPO 2000) e em outros modelos de estruturas j aplicados na prtica, com o objetivo de conseguir relacionar todas as atividades da obra, bem
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como seus tens e sub tens a fim de se obter uma relao bem completa. Essa relao, porm, foi adaptada de acordo com as necessidades da obra em questo, e pode ser vista na ntegra por meio do Apndice B. Cada nvel ou fase constitui uma etapa da obra que rene atividades da mesma natureza ou referente mesma fase construtiva. Estes nveis podero ainda ser subdivididos de acordo com o grupo de atividades construtivas, referentes s atividades que comporo os custos da obra. Como pode-se observar, para fins de organizao de oramento, adotou-se, de uma maneira geral, que cada complemento ser identificado por um cdigo e cada um dos nveis deste complemento ter um subcdigo tambm com a mesma finalidade. O esquema abaixo mostra detalhadamente a denominao para cada dgito pertencente ao complemento da conta.
Figura 18: Detalhamento do Complemento da Conta
Como visto, a estrutura analtica est estruturada em sete nveis de detalhamento. So eles: Elemento Construtivo composto por dois algarismos, o nvel de maior grau, e pode ser subdividido em mais seis nveis, caso a empresa julgue necessrio.
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Em outras palavras, o elemento construtivo um ttulo dado para as sub etapas nele contido, obedecendo uma certa hierarquia. Unidade Construtiva este nvel s ir aparecer numa estrutura se a obra tiver mais de um bloco ou se for estabelecida uma diviso no canteiro ao qual seja necessria sua utilizao. De acordo com Apndice B, onde aparece toda estrutura detalhada, nota-se que h dois tipos de unidade construtiva. A primeira, denominada conjunto de blocos, que corresponde a todas as atividades que no so repetitivas para os nove blocos, ou seja, atividades realizadas para todo o conjunto dos blocos, como por exemplo, as atividades Servios Preliminares, Movimento de Terra e Servios Externos, que leva, assim, somente o cdigo 01 como identificao. J a segunda unidade construtiva denominada blocos corresponde s atividades dita repetitivas para o conjunto dos 09 blocos, e seus algarismos podem variar de 01 a 09. Etapa a primeira diviso do elemento construtivo. nesta fase que se denomina o nome da atividade de uma maneira mais especfica. Apresenta a possibilidade de cadastrar at nove etapas diferentes dentro de cada atividade, pois apresenta apenas um dgito. Sub Etapa a diviso da etapa. Tem por finalidade gerar grupos de atividades que ficam associadas a um grupo maior, que a etapa. Neste modelo, optou-se por permitir o cadastro de at 99 sub etapas diferentes dentro de uma mesma etapa por esse nvel ter dois dgitos. Atividade so todos os nveis necessrios de serem efetuados na execuo de uma obra e que consomem recursos de mo-de-obra, materiais e equipamentos para serem realizadas. Quando, por meio dos aplicativos utilizados feita a exportao dos dados da planilha oramentria para o planejamento, este o nvel que ser controlado, sendo, portanto o nvel reconhecido pelo aplicativo para exportao. Observa-se que, quando a unidade construtiva so os blocos, as atividades referem-se aos pavimentos, como por exemplo: Pavto Trreo, 1 Tipo, 2 Tipo, 3 Tipo e em alguns casos Caixa dgua e Barrilete. Por outro lado, quando se trata do conjunto de blocos, essas atividades aparecem discriminadas com suas prprias terminologias. Insumo por insumo entende-se todo tipo de recurso que gera custo para obra. Para a estrutura em questo, dentre os diversos recursos, somente sero
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analisados trs deles que so, mo-de-obra, materiais e equipamentos. Em virtude do cdigo para insumo conter dois dgitos, como mostra a Figura 18, isso permite que cada um dos insumos sejam subdivididos em grupos, como por exemplo: mo-de-obra prpria mo-de-obra mo-de-obra terceirizada material a granel materiais material lquido mo-de-obra terceirizada equipamento leve equipamentos equipamento mdio equipamento pesado Desta maneira atribuiu-se os cdigos 10, 20 e 30 para mo-de-obra, materiais e equipamentos respectivamente. Especificao do Insumo dos trs tipos de insumos apresentado acima, cada um deles ter sua especificao. Atribuiu-se que para a especificao dos insumos sero utilizados trs dgitos devido o vasto nmero de insumos pertencentes a cada categoria, e podem variar ento, de 001 a 999. Porm, de maneira mais genrica, podero ocorrer situaes em que a quantidade de materiais ultrapasse os trs dgitos sugeridos, sendo necessrio ento alterar a quantidade de dgitos proposta para quatro dgitos, variando desta maneira de 0001 a 9999. Para definir melhor esta especificao apresentam-se alguns exemplos para cada uma das categorias: mo-de-obra destacam-se os pedreiros, serventes, carpinteiros, ajudantes, pintores, ladrilhistas, mestre de obra, engenheiros e outros; materiais compreende-se como materiais o cimento, areia, brita, tijolos, cermica, portas, metais sanitrios e outros; equipamentos enquadram-se a betoneira, bate estacas, caminho caamba, vibrador de imerso, serra circular e outros; Como pode ser observado, medida que os nveis vo aumentando, tambm aumentam o grau de detalhamento de cada atividade, tornando-se mais preciso o custo total do oramento, bem como suas atividades.
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5.2
REALIZAO ORAMENTRIA COM UTILIZAO DO APLICATIVO
5.2.1 Cadastrando Dados Necessrios
Devido o Sienge ser um sistema que permite trabalhar com o cadastro de vrias empresas e obras, antes de iniciar a entrada de todos os dados para a planilha de oramento deve-se especificar a empresa e sua(s) respectiva(s) obra(s) a ser(em) orada(s). Alm do cadastro da empresa e da obra, o sistema tambm solicita que sejam definidas as unidades construtivas da obra para, posteriormente, entrar com os dados na planilha de oramento. Porm, o cadastramento da unidade construtiva pode ocorrer atravs da prpria planilha de oramento ou, anteriormente, aps o cadastro da obra.
5.2.1.1
Cadastro da Empresa
Quando solicitado o cadastro da empresa pelo programa, o mesmo gera uma janela contendo diversos campos a serem preenchidos como, por exemplo, cdigo, empresa, grupo de empresa, endereo, bairro, municpio, cep, telefone, entre outros, e ainda trs tens que devero ser assinalados de acordo com o que se pretende, que so: Contas a Pagar Integrado ao Caixa e Bancos; Contas a Receber Integrado ao Caixa e Bancos; Empresa um Condomnio. Porm, dos campos citados, existem alguns que so obrigatrios de serem preenchidos para que o sistema possa concluir o cadastro da empresa. O cdigo primeiro campo existente gerado automaticamente pelo programa obedecendo a lgica crescente de numerao ou pode ser atribudo pelo prprio operador, conforme estipulado. Os prximos campos exigidos grupo de empresa e municpio tm a opo de fazer a consulta atravs de uma listagem anteriormente cadastrada, e podem, ainda, ser criados novos grupos de empresas e municpios, conforme a necessidade encontrada. Caso esses trs campos no estejam corretamente
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preenchidos, o sistema gera uma mensagem assegurando que existem informaes obrigatrias que no foram preenchidas. Assim, para o Residencial Ilha das Margaridas, atribui-se para o campo empresa a denominao Dissertao, para o campo cdigo, os dgitos correspondentes a 01, para o grupo de empresa, necessrio cadastrar, teve sua denominao construtora uma vez que a empresa estava enquadrada nesta funo, e para o municpio considerou-se o local onde a empresa reside, que neste caso Florianpolis. Concludo o cadastro da empresa, o prximo passo obrigatrio, antes de entrar na planilha oramentria, cadastrar a Obra correspondente a esta empresa.
5.2.1.2
Cadastro da Obra
Da mesma maneira que o cadastro anterior, o sistema cria uma janela contendo diversos campos para serem preenchidos. De todos os campos apresentados conforme Figura 19, alguns so obrigatrios de preencher para que o sistema consiga concluir o cadastro, como por exemplo cdigo, nome da empresa, rea de negcio, tipo da obra, municpio, nome da obra e rea total. Assim, para cadastrar o Residencial Ilha das Margaridas atriburam-se as seguintes denominaes. O cdigo, em virtude de ser a primeira obra da empresa Dissertao, cadastrada anteriormente, ganhou a designao 0001. J para o campo tipo da obra foi necessrio efetuar o cadastramento em virtude de no constar no sistema, como sendo construo civil. Como a rea de negcio refere-se rea da empresa e no da obra, j existe o cadastro, bastando apenas selecion-la. E por ltimo, determinar a rea total edificada correspondente a 7476,13m2.
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Figura 19: Janela do Aplicativo para Cadastro da Obra Nesta mesma janela de cadastro da obra ainda so mostrados outros campos no obrigatrios de serem preenchidos, porm, contendo informaes que podero vir a ser necessrias quando for utilizado o mdulo engenharia como, por exemplo, incio e trmino da obra e nvel de apropriao. As datas de incio e trmino da obra ocorreram em 01/06/2001 e 22/07/2002, respectivamente. O nvel de apropriao, onde sero apropriados os custos, correspondem a cinco nveis, sendo a obra o nvel menos detalhado e servio o mais detalhado, conforme Figura 19. No entanto, de extrema importncia ressaltar que tanto o cadastro da empresa quanto o das obras pertencentes a ela foram realizadas no mdulo bsico do sistema operacional, podendo ainda ser feito j no mdulo engenharia onde se encontra o cadastramento das unidades construtivas e a elaborao da planilha de oramento. Concludas as etapas de cadastramento da empresa e da obra, parte-se para o preenchimento da planilha de oramento, discriminado na seqncia.
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5.2.2 Entrando com Dados na Planilha de Oramento
Ao iniciar a planilha de oramento deve-se ter o conhecimento de algumas informaes bsicas discutidas anteriormente, como por exemplo, a definio das unidades construtivas, a estrutura necessria em termos de organizao do oramento (clula construtiva, etapa, sub etapa e atividade), os quantitativos para cada atividade, o valor dos Benefcios e Despesas Indiretas (BDI) e Leis Sociais (LS) a serem adotados.
5.2.2.1
Cadastro das Unidades Construtivas
A obra pode ser subdividida em vrias unidades diferentes ou partes, sendo que a soma destas partes equivale a toda obra. A opo de cadastrar unidades construtivas visa facilitar o trabalho de oramentao e apropriao de despesas com cada unidade da edificao. Quando requerida, atravs do aplicativo utilizado, a planilha de oramento, o mesmo solicita que seja identificada a unidade construtiva da qual ser realizada a discriminao oramentria. Porm, o cadastro de cada uma das unidades pode ser efetuado aps o cadastro da obra, ou atravs da prpria planilha de oramento. Assim, optou-se em faz-la pela planilha de oramento por julgar mais simples, prtico e rpido. Observa-se que essas unidades so as mesmas definidas anteriormente no tem 4.2.2 quando se discutiu o modelo MCEA da estrutura analtica. Deste modo, o cadastramento ser dado obedecendo esta mesma ordem e nomenclatura. Adotouse Conjunto de Blocos para as atividades relacionadas com todo conjunto e Blocos para as atividades relacionadas com cada um dos blocos, cada um identificado com suas respectivas letras. Portanto, para o Residencial Ilha das Margaridas resulta-se um total de dez unidades construtivas sendo, uma denominada conjunto de blocos e nove de blocos, sendo, Bloco E, Bloco F, Bloco G, Bloco I, Bloco H, Bloco D, Bloco C, Bloco B e Bloco A como observa-se na Figura 20.
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Figura 20: Unidades Construtivas Cadastradas Assim, para cada unidade construtiva definida anteriormente, elaborou-se uma planilha de oramento, sendo que iniciou-se pela unidade 01 e passou-se para as subseqentes, correspondente a cada bloco, seguindo a ordem apresentada na Figura 20, por ser a ordem definida pela empresa para execuo. Concludo o cadastro de todas as unidades construtivas no sistema, parte-se para o lanamento das etapas necessrias para a elaborao do oramento na planilha sugerida pelo aplicativo utilizado.
5.2.2.2
Hierarquia do Oramento
Sabe-se que toda estrutura oramentria apresenta uma determinada hierarquia, estabelecida de acordo com a necessidade encontrada de adaptar-se a uma obra em particular. Essa hierarquia foi atribuda obedecendo a mesma nomenclatura definida na estrutura analtica e dessa maneira, a realizao oramentria desenvolvida parte do princpio que os custos do oramento esto vinculados diretamente execuo das atividades e no aos recursos utilizados por estas.
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Porm, dentro dessa hierarquia, conforme mencionado no Captulo 3, a planilha disponibiliza apenas quatro nveis de detalhamento visveis, que so: Clula Construtiva; Etapa; Sub Etapa e Servio. Deve-se lembrar que o ltimo nvel Servio foi anteriormente definido com o nome de Atividade. Tomando-se como exemplo a unidade construtiva Bloco E e a etapa de Paredes e Painis, nota-se, atravs da Figura 21 que os nveis do oramento esto apresentados de uma maneira um pouco diferente do proposto pela estrutura analtica, pode-se destacar: Devido o aplicativo ter um campo especfico para o cadastramento da unidade construtiva, na planilha de oramento no consta este nvel, coisa que na estrutura analtica consta; Os insumos com suas especificaes tambm no esto visveis como na estrutura analtica; A codificao, denominada pelo aplicativo de referncia, no apresenta o mesmo nmero de dgitos dos nveis da estrutura analtica. A denominao de cada nvel, compatvel com a estrutura analtica pode ser observada atravs da Figura 21 que segue, destacando-se os tpicos mencionados acima.
Figura 21: Nveis de Detalhamento Apresentados na Planilha Oramentria
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Cada nvel de detalhamento apresentado na planilha cadastrado atravs de uma janela gerada pelo aplicativo onde so apresentados os quatro nveis (clula construtiva, etapa, sub etapa e servio) podendo selecionar a opo desejada fazendo o preenchimento dos campos correspondentes a cada nvel. Assim, na seqncia ser apresentado o cadastro de cada um destes nveis baseando-se no aplicativo. Clula Construtiva este nvel no possui nenhum cadastro especfico, e sua denominao definida pela pessoa responsvel pela elaborao da estrutura oramentria. O aplicativo gera uma janela que apresenta apenas o campo descrio, o qual dever ser preenchido para posteriormente confirmar a operao. Pensando em termos de definio da nomenclatura, a chamada clula construtiva corresponde ao elemento construtivo do MCEA. Etapa o segundo nvel da planilha oramentria e seu cadastramento corresponde s atividades associadas a elas. A janela apresenta trs campos a serem preenchidos, que so: tipo de obra, etapa e descrio. No campo etapa, o prprio sistema gera um nmero que refere-se ao cdigo apresentado na planilha, possibilitando cadastrar at 99 etapas. Sub Etapa considerada uma subdiviso da etapa, tem como objetivo facilitar o oramento e a apropriao de custos. O aplicativo permite associar 999 sub etapas para cada uma das etapas constantes no cadastro. A janela gerada pelo sistema para cadastramento das sub etapas apresenta quatro campos de preenchimento. Assim como no cadastro das etapas, para tornar mais eficiente o acesso aos dados, necessrio selecionar um dos campos denominado tipo de obra. Os demais, definidos como etapa, sub etapa e descrio so preenchidas de acordo com a ordem estabelecida na estrutura analtica. Servio antes de dar a definio e apresentar a janela de cadastro, deve-se recordar que sua denominao, definida anteriormente no Item 4.1, recebe o nome de atividade conforme o planejamento e no servio. Dessa forma, as atividades so tarefas efetuadas na execuo da obra onde para serem realizadas consomem recursos de mo-de-obra, materiais, equipamentos. Cabe ressaltar que o aplicativo permite cadastrar Atividade do Cadastro Geral e Atividade Bsica do Cadastro Geral, termos concedidos pelo aplicativo e adaptados para a pesquisa. Mas antes de dar a devida explanao dos termos, sente-se a necessidade de apresentar uma
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tabela comparando os nmeros de dgitos utilizados pelo aplicativo com os adotados no modelo MCEA, com o objetivo de esclarecer o leitor quanto s diferentes colunas existentes e suas vrias codificaes. Assim, utilizando-se ainda da Figura 21, tomando-se como exemplo a Execuo de Alvenaria do Pavto 2 Tipo, a Tabela 3 apresenta resumidamente a quantidade de dgitos atribuda planilha oramentria e ao modelo MCEA para esta atividade. Tabela 3: Comparao da Codificao Utilizada pela Planilha Oramentria e pelo Modelo MCEA.
NVEIS DESCRIO PLANILHA ORAMENTRIA CDIGO REFERNCIA
03 10 10.019 10.019.011 03.01 03.01.001 03.01.001.003
MODELO MCEA
05 05.1 05.1.01 05.1.01.03
Elemento Construtivo Paredes e Painis Etapa Sub Etapa Atividade Paredes de Alvenaria Alvenaria de Tijolo Furado Execuo de Alvenaria do Pavto 2 Tipo
Na Tabela 3 os campos cdigo e referncia so colunas pertencentes ao aplicativo utilizado para realizao oramentria, sendo que o cdigo gerado quando se realiza o cadastro de cada nvel, obedecendo uma ordem lgica, e a coluna referncia gerada automaticamente na prpria planilha oramentria. Observa-se que as quantidades de dgitos de alguns nveis apresentados na planilha oramentria no so iguais s sugeridas pelo modelo MCEA. Isso ocorre devido a quantidade de etapas, sub etapas ou atividade necessrias de serem cadastradas, podendo variar de obra para obra. Assim, devido importncia dada ao cadastramento das atividades, sentiu-se a necessidade de criar, dentro da estrutura da dissertao, um tem separado para um melhor esclarecimento, que ser explanado na seqncia.
5.2.2.3
Cadastrando Atividade no Cadastro Geral
Respeitando a hierarquia de etapas e sub etapas, o prximo nvel a ser cadastrado a atividade. Porm, na montagem da planilha oramentria essa
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hierarquia no precisa ser seguida, sendo que o aplicativo permite que um oramento seja montado apenas com atividades. Assim como nos outros nveis, o sistema gera uma janela contendo campos necessrios de serem preenchidos para concluir o cadastro, como por exemplo, tipo de obra, etapa, sub etapa, servio, descrio, unidade de medida e cdigo auxiliar. Nesta mesma janela h, ainda, uma planilha cujas colunas definem cdigo, descrio, unidade, coeficiente e preo unitrio como se observa na Figura 22. Porm, a estruturao dessa planilha ser mais bem detalhada na seqncia, quando for abordada a questo da composio unitria.
Figura 22: Janela de Cadastro de Atividade Efetuado o cadastramento de todos os nveis coerentes com a estrutura analtica, parte-se agora para a chamada composio das atividades. A planilha de composio das atividades informa os insumo que esto associados as atividades, ou as atividades bsicas associadas a ele, dependendo do caso. Conforme mencionado no Captulo 3, onde abordou-se a metodologia utilizada, cabe lembrar que, quando cadastra-se atividades no cadastro geral, h duas possibilidades: ou em seguida cadastra-se os insumos, ou cadastra-se as atividades
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bsicas para, posteriormente, cadastrar os insumos, como mostra a Figura 23 abaixo.
Figura 23: Esquema do Cadastramento das Atividades
Pela planilha de composio de atividades mostrada na Figura 24, observa-se que a mesma no apresenta nenhum insumo cadastrado, somente atividades bsicas, fato que ocorre em todas as atividades das unidades construtivas denominadas Blocos. Por outro lado, na unidade construtiva Conjunto de Blocos as atividades contm somente insumo, pelo fato da grande maioria delas ter sido considerada como verba, o que implica em j ter um custo determinado para cada uma. A composio da atividade uma janela gerada pelo aplicativo, que contm campos necessrios de serem preenchidos para que o sistema possa efetuar o cadastro. Assim, pode-se verificar na Figura 24 o preenchimento dos campos da janela, tomando-se como exemplo a atividade de Colocao de Portas e Corrimo do Pavto 2 Tipo da unidade construtiva Bloco E.
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Figura 24: Janela de Composio de Atividade da Obra Observa-se que na planilha de composio de atividade da obra no h nenhum campo especificando que esta atividade pertence unidade construtiva Bloco E. Porm, ao iniciar a planilha de oramento, o programa solicita que seja identificada qual unidade construtiva deseja-se trabalhar, ficando assim, todas as operaes efetuadas a partir da convencionadas quela unidade anteriormente definida. Observando-se ainda a coluna tem da planilha, pode-se afirmar que s esto cadastradas atividades bsicas. Essa assero se d atravs de suas referncias. Nota-se que estas referncias seguem uma ordem numrica coerente com a elaborada pela estrutura oramentria, dando a entender que esse seja mais um nvel. Como visto anteriormente, em virtude do sistema ser limitado quanto a abertura de mais nveis, e sentindo-se a necessidade para tal, uma soluo encontrada foi considerar a atividade bsica como sendo mais um nvel de detalhamento onde sero atribudas as atividades correspondentes a cada atividade e seus respectivos quantitativos. Assim sendo, convencionou-se chamar de atividade bsica todas as atividades que esto inseridas na composio de outras atividades. Qualquer atividade cadastrada no sistema pode ser considerada uma atividade bsica, desde que esteja sendo utilizada na composio de outra atividade. Um exemplo bem
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caracterstico a atividade preparao de argamassa utilizada para assentamento de alvenaria, onde a argamassa considerada uma atividade bsica. Seguindo o mesmo exemplo apresentado na Figura 24, onde os insumos esto associados s atividades bsicas e no as atividades, a figura abaixo apresenta os insumos pertencentes a atividade selecionada Porta de Entrada 80x210cm.
Figura 25: Janela de Composio de Atividade Bsica da Obra Insumos Apresentada a Figura 25, fica mais claro de entender, atravs dos cdigos quando atividade bsica e quando insumo. Nota-se que no insumo o valor numrico referente ao tem um cdigo, ou seja, no demonstrado em nveis obedecendo a hierarquia da estrutura oramentria. Dos campos necessrios de serem preenchidos, ainda no foi comentado sobre os quantitativos das atividades. Assim sendo, faz-se tal explanao no tem que segue.
5.2.2.4
Levantamento Quantitativo das Atividades
Para o levantamento do quantitativo, utilizou-se os projetos de empreendimento. Dentre os vrios conjuntos de projetos elaborados, destaca-se o arquitetnico,
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eltrico, telefnico, de TV, hidrossanitrio, estrutural, preventivo contra incndio e de paisagismo. A quantificao foi realizada para todas as atividades e servios bsicos pertencentes a elas, dependendo do caso. Como o levantamento quantitativo e o cadastramento das atividades na planilha de oramento foram realizados em paralelo, tomou-se o cuidado para que o levantamento fosse quantificado com a unidade correspondente cadastrada na planilha oramentria, com o intuito de agilizar o trabalho de lanamento dos dados na planilha. Nota-se que na planilha oramentria, independente da unidade construtiva, a coluna de quantificao das atividades esto preenchidas com o coeficiente 1,000, com exceo da etapa Locao da Obra, onde este coeficiente corresponde a 9,000 em virtude de ser nove blocos construdos. A ocorrncia do fato de todas as atividades terem o mesmo coeficiente dar-se- devido ao fato que todas elas apresentam atividades bsicas, o que implica no lanamento dos quantitativos atravs da janela do cadastramento de atividade bsica, como mostrado na Figura 25.
5.2.3 Descrio dos Custos do Projeto
Seguindo a metodologia apresentada, o levantamento dos custos do projeto foi realizado adequando os valores contidos no oramento a cada etapa do projeto, distribuindo-os de forma conveniente nas atividades constituintes das mesmas. Desta maneira, a realizao oramentria atravs do aplicativo utilizado permitiu apresentar, separadamente, os valores da mo-de-obra e dos materiais de cada uma da atividade executada. Observa-se atravs do Apndice C Discriminao Oramentria das Unidades Construtivas, que o mesmo est apresentado sob duas formas, separado pelas unidades construtivas definidas anteriormente. A primeira denominada Conjunto de Blocos e a segunda, Blocos. Como as demais unidades definidas como Bloco so exatamente iguais, optou-se por apresentar somente o bloco E. Primeiramente, sero apresentados os custos referentes s atividades comuns a todos os blocos, e obtm-se, desta forma, o valor total de um bloco, como possvel constatar na Tabela 4.
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Tabela 4: Custos dos Elementos Construtivos de um Bloco

ELEMENTOS CONSTRUTIVOS Infra Estrutura Super Estrutura Paredes e Painis Esquadrias Revestimentos em Argamassa Revestimentos Cermicos Cobertura e Proteo Instalaes Louas e Metais Pintura Total de um Bloco (R$) Total para 09 Blocos (R$) MO-DE-OBRA MATERIAIS (R$) (R$) 10.067,31 15.593,87 17.156,75 2.865,85 25.188,71 14.931,81 1.157,98 15.694,88 1.451,88 17.917,55 122.026,59 38.710,05 24.065,08 16.416,05 21.091,63 15.778,56 15.958,22 4.024,77 15.164,07 4.648,68 17.083,91 172.941,02 TOTAL (R$) 48.777,36 39.658,95 33.572,80 23.957,48 40.967,27 30.890,03 5.182,75 30.858,95 6.100,56 35.001,46 294.967,61 2.654.708,49
1.098.239,31 1.556.469,18
Para melhor visualizar a distribuio dos valores do empreendimento nas etapas de execuo, foi confeccionado um grfico, apresentado na Figura 26, que contm os custos referentes a um bloco, ou seja, os valores correspondentes unidade construtiva 02 Bloco E.
Custo por Elemento Construtivo de um Bloco
50.000,00 45.000,00 40.000,00 35.000,00 Custo (R$ 30.000,00 25.000,00 20.000,00 15.000,00 10.000,00 5.000,00 0,00 Inf Est Sup Est Par/Pai Esq Rev Arg Rev Cob/Prot Inst Lou/Met Pint Elemento Construtivo
Figura 26: Grfico de Distribuio dos Custos por Elemento Construtivo de cada Bloco
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possvel constatar uma caracterstica peculiar do empreendimento: a alta concentrao dos valores monetrios vinculados s atividades iniciais da obra onde trata-se do elemento construtivo infra estrutura. Essa foi uma situao provocada pela prpria empresa, com o intuito de aumentar os recebimentos no incio da obra, por razes administrativas. Para a obteno dos custos das atividades adotou-se preos dos insumos de mercado, com base na TCPO 2000, observando para que os valores fossem compatveis com os apresentados pela empresa. Cabe ressaltar, ainda, que o importante no era atingir a preciso dos custos, porm, que fossem coerentes com os da empresa. Para a complementao da descrio dos custos do empreendimento faz-se necessrio ainda a incluso dos custos das etapas que possuem como unidade construtiva de controle o Conjunto de Blocos, definidas como Servios Preliminares, Movimento de Terra e Servios Externos. Os custos das atividades destas etapas esto apresentados na Tabela 5, e ilustrados na Figura 27 na seqncia. Neste ltimo ainda possvel constatar uma caracterstica peculiar do empreendimento a alta concentrao dos valores monetrios vinculados s atividades iniciais da obra, principalmente na etapa referente realizao da fundao. Essa foi uma situao provocada pela prpria empresa, com o intuito de aumentar os recebimentos no incio da obra, por razes administrativas. Tabela 5: Custos dos Elementos Construtivos do Conjunto de Blocos
ELEMENTOS CONSTRUTIVOS Servios Preliminares Movimento de Terra Servios Externos Total do Conjunto de Blocos Total para 09 Blocos Total do Empreendimento MO-DE-OBRA (R$) 107.291,48 12.405,78 28.777,83 148.475,09 1.098.239,31 1.246.714,40 INSUMOS (R$) 47.357,57 32.639,21 129.899,19 209.895,97 TOTAL (R$) 154.649,05 45.044,99 158.677,02 358.371,06
1.556.469,18 2.654.708,49 1.766.365,15 3.013.079,55
104
Custo por Elemento Construtivo da Obra

450.000,00 400.000,00 350.000,00 300.000,00 250.000,00 200.000,00 150.000,00 100.000,00 50.000,00 0,00
Pr ov e Te In r fE Su st p E Pa st r /P ai Es R ev q Ar g R C ob ev /P ro t Lo Ins u/ t M et Pi Se nt rv Ex t M Se r v
Custo (R$)
Elemento Construtivo
Figura 27: Grfico de Distribuio dos Custos por Elemento Construtivo da Obra
5.2.3.1
BDI e Encargos Sociais
De acordo com a explanao dada no Captulo 2 onde foram mencionados os conceitos dos Benefcios de Despesas Indiretas e dos Encargos Sociais, atribui-se para o oramento do Residencial Ilha das Margaridas os valores para estes ndices, conforme apresentado na seqncia. Assim, o primeiro procedimento a ser seguido e necessrio definio do preo de uma obra ou atividade, a apurao dos custos dos insumos que contribuem para a sua realizao. Em seguida, deve-se definir os ndices dos encargos sociais a incidirem sobre a mo-de-obra envolvida, e por ltimo, o clculo do ndice relativo aos benefcios ou lucros desejados, bem como das despesas indiretas e administrativas necessrias realizao de qualquer empreendimento. Nesse caso, esses valores podem ser expressos por meio de um nico ndice, denominado de BDI Benefcios e Despesas Indiretas. Para a composio dos custos unitrios no basta apenas saber consultar manuais de custos e apropriaes preciso ter conhecimento dos componentes dos custos ou insumos, tais como, materiais, mo-de-obra e encargos sociais.
105
Assim, para obter o custo total unitrio de uma determinada atividade ou material, tendo todos os preos unitrios, deve-se somar todos os componentes (materiais, mos-de-obra e leis sociais) e multiplicar pelo quantitativo da determinada atividade. Porm, o valor correspondente s Leis Sociais LS obtido multiplicando os valores da mo-de-obra daquela atividade pelo percentual de incidncia. Esse percentual de incidncia uma taxa que incide sobre a mo-de-obra de cada atividade. A empresa a qual se designa o empreendimento, atribuiu um percentual de 75% para este ndice, que nada mais que o somatrio das obrigaes legais e riscos inerentes ao contrato de trabalho. Para o ndice do BDI atribudo para o Residencial Ilha das Margaridas, ser considerado como sendo um ndice, ao invs de um valor monetrio. Assim, a partir do conhecimento dos custos diretos da empresa, do montante dos valores monetrios, dos benefcios desejados das despesas indiretas praticadas, a empresa atribuiu 12,5%. Assim, atribudo aos custos estes dois ndices incidentes sobre os custos diretos e sobre a mo-de-obra, observa-se na discriminao oramentria uma diferena de 26,43% sobre o custo total do empreendimento. Como se observa na Figura 26 Custos por Elemento Construtivo de cada Bloco e na Figura 27 Custos por Elemento Construtivo da Obra, nos valores correspondentes a cada uma dos elementos esto includos tanto os valores de LS, quanto do BDI.
5.2.3.2
Custo Unitrio Bsico de Construo CUB
A maioria das empresas do ramo da Construo Civil utiliza o CUB como unidade de medida por ser um ndice que reflete a variao mensal dos custos da construo civil (materiais de construo e mo-de-obra). tambm utilizado pelas incorporadoras para o reajuste das prestaes dos contratos de compra e venda de imveis, lanados na planta ou em construo, at a entrega das chaves. Porm, as empresas s utilizam esse mtodo em virtude da necessidade de registrar a construo no Registro de Imveis, como prev a Lei 4591 16/12/64.
106
O CUB mdio, desta forma, obtido dividindo o custo global de construo pela rea de construo global, que para o Residencial Ilha das Margaridas resultar num CUB equivalente a R$ 403,03. Considerando que o empreendimento de padro baixo e que est enquadrado no programa habitacional de financiamento PAR, conclui-se que a obra est dentro das margens esperadas quando realizada a comparao dos valores do CUB obtido referente ao ms de janeiro com aqueles valores do CUB apresentados pela empresa.
5.3
ELABORAO DO PLANEJAMENTO DE OBRA
Para a elaborao do planejamento do Residencial Ilha das Margaridas, optou-se por separar sua confeco em duas etapas distintas. A primeira, quando ser elaborado o planejamento dos blocos individualmente e uma segunda, quando ser, ento, criado o planejamento do empreendimento atravs da juno de todos os projetos realizados na primeira etapa. Na seqncia ser detalhada a maneira pela qual foi realizada cada uma dessas etapas.
5.3.1 Elaborao do Planejamento de um Bloco
Como mencionado anteriormente no Captulo 3, quando discutiu-se a questo da metodologia adotada para a realizao do projeto de planejamento proposto, o primeiro passo a ser realizado foi a exportao dos dados do aplicativo de oramento para o de planejamento. Dessa forma, foi necessrio exportar todas as unidades construtivas definidas no oramento, criando automaticamente um arquivo para cada uma das delas. Como o residencial composto por nove unidades idnticas e outra distinta, denominadas respectivamente de Blocos e Conjunto de Blocos, resultou-se um total de dez exportaes.
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Porm, neste tem ser apresentado apenas o planejamento da unidade construtiva Bloco, em especfico o Bloco E, visto que para a elaborao dos demais projetos ser adotada a mesma metodologia.
5.3.1.1
Dados Exportados pelo Aplicativo de Oramentao
importante destacar que os dados transportados do aplicativo de oramento para o de planejamento podem ser vistos atravs das colunas destacada na Figura 28, mostrada na seqncia. Assim, pode-se destacar: Chave uma coluna gerada pelo prprio sistema, com o objetivo de obter uma comunicao entre os dois aplicativos por meio de um cdigo, possibilitando assim, a realizao da integrao entre eles; Nvel outro campo transportado, que representa os nveis da estruturao, com objetivo exclusivo de organizao, buscando obedecer uma determinada hierarquia; Referncia a coluna de referncia corresponde a uma codificao atribuda a cada nvel correspondente, que procura tambm, obedecer uma hierarquia; Unidade construtiva este dado atribudo de acordo com cada unidade definida no oramento, e pode variar de 01 a 10; Descrio o campo descrio refere-se ao nome atribudo a todas as atividades, bem como suas etapas e sub etapas. Ou seja, nada mais que o prprio modelo MCEA proposto anteriormente;
Figura 28: Dados Exportados do Oramento para o Planejamento
108
Quantidade esta outra coluna representa quanto ser realizada da atividade, referente a unidade atribuda a ela; Unidade as unidades so referentes as atividades anteriormente definidas; Durao a coluna de durao equivale ao tempo necessrio para a execuo das atividades; Incio este campo representa a data de incio de cada atividade; Trmino por ltimo, a coluna trmino indica a data em que a atividade est sendo concluda. Observa-se que todas as colunas exportadas do Sienge j vm devidamente definidas, com exceo das colunas Durao, Incio e Trmino. Essas, por sua vez, so cadastradas pelo MS Project por optar-se pela utilizao deste sistema para sua elaborao, em virtude de pensar a parte fsica do processo e da disponibilizao de maiores recursos de utilizao e anlise.
5.3.1.2
Estruturao do Planejamento
A entrada dos dados do projeto realizada atravs do preenchimento de planilhas pertencente ao aplicativo, cujos primeiros dados a serem inseridos so referentes s colunas Nome da tarefa, Durao e Predecessoras, informaes que j devem estar definidas pelo gerente do projeto. Porm, nota-se que a coluna referente ao Nome da tarefa j est toda definida no planejamento antes mesmo de inici-lo, pois sua descrio vem da exportao dos dados do aplicativo de oramento, que por sua vez, so idnticos ao modelo MCEA proposto. As atribuies das duraes, por sua vez, podem ser observadas atravs da tabela do Apndice F que apresenta resumidamente as atividades, suas respectivas duraes e algumas observaes tidas como importantes ou pelo grfico de gantt, representado no Apndice G. Assim, a coluna relacionada s predecessoras preenchida observa-se a relao de dependncia entre as atividades, de maneira a obter um seqenciamento entre elas, evitando que ocorra folga entre uma atividade e outra, comprometendo assim, o prazo de entrega do empreendimento. Esta discusso ser tratada no tem 4.4.2 na seqncia.
109
Ao realizar a entrada dessas informaes e definir para o sistema a data em que o projeto ir se iniciar, o prprio programa calcula as datas de incio e de trmino de cada atividade, bem como define a data de concluso do empreendimento. Dando seqncia, prossegue-se com a execuo do cronograma fsico da unidade construtiva Bloco E, conforme ordem de execuo atribuda pela construtora. As etapas do projeto que possuem como unidade construtiva o Conjunto de Blocos, caracterizadas pelos servios preliminares, movimento de terra e servios externos, tambm fizeram parte deste processo, porm realizadas ao trmino das nove unidades idnticas. Como padro de visualizao, o aplicativo utiliza o Grfico de Gantt, gerado automaticamente medida que as informaes so inseridas nas colunas. Atravs do Apndice G, ento, pode-se observar o planejamento concludo para a unidade construtiva Bloco E. Todavia a estrutura de decomposio organizacional (EDO), ferramenta de carter organizacional utilizado durante o desenvolvimento do projeto, permite a atribuio de rtulos as tarefas, constituindo uma rede hierrquica de atividades atravs da atribuio de cdigos de identificao das tarefas. A forma mais simplificada de implantao desta ferramenta no aplicativo atravs da utilizao dos cdigos de estrutura de tpicos, onde o programa atribui caracteres que antecedem o nome da atividade. Todavia, essa forma de utilizao da ferramenta no apresentou a eficcia esperada, sendo ento implantada na forma de insero de duas colunas, uma contendo os cdigos atribudos s etapas e atividades, e outra contendo a identificao do bloco, conforme a Figura 29.
110
Figura 29: Estrutura de Tpicos das Atividades e Colunas Cdigo e Bloco Seguindo, ainda, o mesmo enfoque, existem algumas informaes adicionais que foram necessrias ser utilizadas para as atividades quando elaborado o planejamento, que so as denominadas Tarefas Recorrentes e Marcos.
Figura 30: Tarefa Marco As atividades denominadas marcos so representativas do incio ao trmino de algumas fases do projeto. So reconhecidas pelo sistema atribuindo a elas o valor
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zero para suas duraes, possuem relatrios prprios e so exibidas graficamente por um losango preto com data ao lado, conforme mostra Figura 30. As informaes chamadas Tarefas Recorrentes, atribudas s atividades, um recurso, permitido pelo aplicativo, que possibilita a ocorrncia da repetio de tarefas com uma certa freqncia. Para exemplificar, pode-se citar as atividades denominadas de cpias heliogrficas e plotagens, materiais de consumo permanente e administrao da obra, pertencentes a sub etapa administrao da obra. Quando inserido este recurso no projeto de planejamento, o sistema cria um smbolo na coluna relacionada com as atividades, como representa a Figura 31. Observa-se que, para o reconhecimento da utilizao desta tarefa, o aplicativo solicita algumas definies como o perodo de ocorrncia e a data de trmino. Assim, define-se que estas atividades sero realizadas semanalmente e ocorrero toda as semanas, nas sextas-feiras, at a concluso da obra.
Figura 31: Insero de Tarefas Recorrentes Realizadas as configuraes necessrias e definida a estrutura organizacional do projeto, o prximo passo analisar as relaes de dependncias entre as atividades. Como mencionado anteriormente, o programa determina como padro para o vnculo de dependncia entre as atividades, a relao trmino a incio (TI). Essa relao utilizada quando o projeto agendado a partir da data de incio, sendo desta maneira realizada uma simulao do cronograma fsico. Todavia, ao iniciar essa simulao, foram observadas algumas situaes indesejveis no que diz respeito ao seqenciamento das atividades dentro de uma etapa. Para resolver esse impasse, uma das solues encontradas foi a alterao da relao de dependncia entre as atividades, determinando a utilizao da relao incio a trmino (IT) ao invs de trmino a incio (TI). Ao olhar-se o lado prtico,
112
para a soluo encontrada, significa dizer que a execuo da atividade em um dos pavimentos s ir ser iniciada no tempo hbil para ser terminada, antes do incio da atividade similar que dever ser realizada no prximo pavimento superior. Porm, esta questo dos obstculos encontrados quanto relao de dependncia entre as atividades no ter maior discusso, visto j ter sido tratado por Schadeck (2002). Assim, concludo a elaborao do planejamento de todas as unidades construtivas individualmente, parte-se ento para a criao do Projeto Mestre, definido como sendo a insero de todos os projetos, o que permite gerar, desta forma, o planejamento do empreendimento.
5.3.2 Elaborao do Projeto Mestre
Antes de iniciar a elaborao do chamado projeto mestre, buscou-se padronizar a nomenclatura utilizada com o objetivo de facilitar o entendimento do desenvolvimento realizado. Assim, atribuiu-se chamar o Projeto Mestre de Projeto e os Projetos Individuais de cada unidade construtiva de Subprojetos. Assim sendo, os subprojetos, correspondentes aos nove blocos idnticos, diferem entre si apenas pela coluna criada para identificao de cada bloco, mostrada anteriormente na Figura 29. Sentiu-se necessidade pelo fato de se buscar a distino de cada um dos projetos sem alterar a nomenclatura das atividades pertencentes a cada um deles e afetar a estrutura do modelo MCEA proposto. Dentro do projeto so inseridos todos os arquivos referentes s unidades construtivas, ou seja, todos os subprojetos. Esses, por sua vez, passam a ter o mesmo tipo de visualizao, dentro do Grfico de Gantt, que uma tarefa resumo. Porm, para diferenci-lo da tarefa resumo, o aplicativo gera um cone, localizado ao lado da coluna nome da tarefa, como destacado na Figura 32.
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Figura 32: Insero dos Subprojetos Para obter, ainda, a visualizao do sequenciamento dos blocos, atravs do Grfico de Gantt, como representado na figura acima, faz-se necessrio realizar as vinculaes entre os blocos, por meio das atividades existentes nos subprojetos. Ao atribuir relaes de dependncia entre tarefas de projetos distintos, so inseridas tarefas denominadas externas em ambos projetos que tiveram suas atividades vinculadas, e essas so diferenciadas pelo aplicativo. O projeto, agora, contm todas as atividades necessrias a sua execuo, bem como suas relaes de dependncia fsica e duraes das atividades. Faz-se necessrio, ento, atribuir recursos a essas atividades. Na atribuio dos recursos, o aplicativo sugere que seja efetuada atravs da Planilha de Recursos, onde so atribudos as quantidades necessrias e o tipo de recurso, sendo eles vinculados s atividades. Esses recursos so caracterizados como recursos humanos. Os recursos foram inseridos em uma planilha que no inclui atividade alguma apenas os recursos para compartilhamento do projeto e dos subprojetos. Deve-se observar que todas as alteraes realizadas refletem nos projetos que esto compartilhando essa lista de recursos. Porm, assim como as relaes de dependncias, as atribuies dos recursos tambm no sero abordadas com tanto detalhamento, uma vez que seguiu-se, como mencionado anteriormente, a mesma metodologia de elaborao adotada por Schadeck (2002). Concludas todas as etapas para elaborao de um planejamento, seguindo a sugesto apresentada pelo fluxograma da Figura 13 do captulo anterior, obtm-se como resultado o planejamento de todo o empreendimento. Graficamente falando,
114
este planejamento pode ser observado atravs do Apndice H, onde apresenta-se todos os blocos, na ordem de execuo, com suas respectivas atividades. Porm, nota-se que conseguir uma viso geral do planejamento como um todo, assegurou representar at o nvel elemento construtivo.
5.4
REALIZAO DA INTEGRAO ENTRE OS APLICATIVOS
Considerando o oramento e o planejamento fases consecutivas de um mesmo processo gerencial, pode-se afirmar que sua interao contribui muito para o sucesso de uma organizao. Assim, so considerados na fase de oramentao, os insumos e os custos atribudos aos processos e aos produtos da empresa. J a fase de planejamento contempla o processo de deciso e estabelecimento de polticas empresariais. quando so definidos os programas, as metas, os objetivos a serem atingidos e os resultados desejados e atribudos a cada rgo que a compe. Como citado anteriormente, a integrao entre os dois aplicativos teoricamente vivel, podendo ser efetuada atravs da coluna chave de ativao, gerada pelo prprio aplicativo de oramento, como mostrado na Figura 28. Essa integrao nada mais que a realizao do retorno dos dados exportados de um aplicativo para o outro. Em outras palavras, pode-se dizer que seria como um ciclo, ou seja, exporta-se os dados do aplicativo de oramento para o de planejamento, realiza-se alteraes no planejamento e controle da obra e volta-se com os dados para poder atualizar a parte oramentria do processo. Porm, a realizao desse retorno no foi realizado nesta pesquisa por se constatar que seriam necessrias algumas alteraes no programa de oramentao, o que no foi concebido pela empresa licenciada, restando ento iniciar a criao de um aplicativo que atenda exclusivamente esta necessidade.
Captulo 6 CONCLUSES
6.1
CONCLUSES
Pode-se dizer que gerenciar processos construtivos dentro dos objetivos organizacionais a coordenao eficaz e eficiente de recursos de diferentes tipos. Esses recursos podem ser humanos, materiais, financeiros, polticos, equipamentos e de esforos necessrios para obter o produto final desejado, estabelecer parmetros pr-estabelecidos, e promover, desta forma, maior agilidade nas operaes e melhoria contnua da qualidade. Sendo assim, o uso estratgico de tecnologia da informao e controle das empresas construtoras, mediante integrao de dados, informao, controle e processo devem sempre ser aprimorados. Para essas informaes ocorrerem, devese analisar o ambiente em que o sistema gerencial est inserido. Como foi visto ao longo da pesquisa, parte do sistema gerencial da empresa engloba um sistema macro centralizador, denominado de sistema contbil da empresa e outros dois sub sistemas: o de oramento e o de planejamento. Esses sub sistemas pertencem a uma obra especfica da empresa, onde se relacionam por meio do controle e das previses, com o objetivo de estabelecer um controle da obra. Tambm, por meio do controle de custos, em que est inserida a parte de contabilidade, h a possibilidade de acompanhar o controle dos contratos, o que permite acompanhar a evoluo dos custos. Deste modo, o plano de contas, propriamente dito, tem condies de implantar um sistema contbil, capaz de atender as exibilidades da contabilidade gerencial e suas necessidades de controle e acompanhamento, atravs de um adequado sistema de contabilidade de custos, em que estabelecida a metodologia de enumerao de contas, capaz de ser utilizada por toda a empresa. Assim, atravs da elaborao de um modelo de codificao da estrutura analtica MCEA , buscou-se a padronizao dos processos. Isso possibilita que cada setor da empresa, em particular, tenha condies de identificar uma atividade, bem como seu insumo correspondente, por meio deste cdigo atribudo a eles, em especfico.
Captulo 6 CONCLUSES
116
Com a realizao da parte oramentria do processo de construo e do planejamento e controle de obras, a partir do modelo MCEA proposto para os dois sistemas, observou-se que a integrao entre eles possvel de acontecer. Porm, ela no foi realizada nesta pesquisa por considerar-se que algumas adaptaes so necessrias de ocorrer nos aplicativos, como aquelas discutidos ao longo do trabalho, para que a leitura deste retorno seja algo vivel.
6.2
LINHAS FUTURAS DE PESQUISA
Dentre os possveis trabalhos futuros que podem ser desenvolvidos a partir da discusso apresentada nesta pesquisa, onde abordou-se os sistemas gerenciais de custeio, destacam-se: Desenvolvimento de uma ferramenta computacional capaz de suprir as necessidades de todos os setores de uma organizao, possibilitando a comunicao entre eles por meio de uma linguagem compatvel; Efetuar a realizao da integrao entre os aplicativos de oramentao e planejamento por meio da criao de uma ferramenta computacional exclusiva capaz de suprir os objetivos esperados, dando condies de realizar todo o controle das obras; verificao das possibilidades da utilizao de informaes sobre os custos de processos de produo em todas as reas da organizao como um todo; implantar o Modelo MCEA em empresas de pequeno porte da construo civil, verificando sua viabilidade quanto praticidade de utilizao e comunicao entres os diversos setores; implantar modelos de gesto que permitam operacionalizar o processo de produo atravs da utilizao de curvas de agregao de recursos.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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APNDICES
APNDICE A Programa de Arrendamento Residencial PAR APNDICE B Modelo de Codificao da Estrutura Analtica MCEA APNDICE C Planilha de Oramento Conjunto de Blocos Planilha de Oramento Blocos APNDICE D Oramento Analtico Sem Leis Sociais e BDI APNDICE E Oramento Analtico Com Leis Sociais e BDI APNDICE F Relao das Atividades e suas Duraes APNDICE G Planejamento da Unidade Construtiva Bloco E APNDICE H Planejamento do Empreendimento: Elemento Construtivo
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APNDICE A
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APNDICE A PROGRAMA DE ARRENDAMENTO RESIDENCIAL PAR
O Programa PAR visa atender a necessidade de moradia da populao com renda familiar mensal de at 06 salrios mnimos, priorizando os grandes centros urbanos e as regies metropolitanas. A influencia que este programa exerce na maneira de pensar o gerenciamento do empreendimento, refletindo na execuo da obra, se justifica na medida que o sistema possui caractersticas prprias, cujas principais so: Cada unidade ou apartamento no pode ultrapassar o limite de R$ 20.000,00 considerando todos os custos incidentes, valor do terreno e impostos sobre a transferncia de bens imveis ITBI. Ainda, a unidade deve ser dotada de infra-estrutura interna, pavimentao, esgoto, gua, luz, guias e sarjetas. Com estas restries, o programa busca atingir o valor mdio de R$ 15.000,00 por unidade; O limite de construo simultnea por empresa de 1000 unidades, sendo que o limite mximo de unidades ser definido em funo da rea a ser construda e do projeto, no devendo ultrapassar 160 unidades por empreendimento; Cada unidade dever conter dois quartos e uma rea til mnima de 37m2, exceto nas situaes de recuperao de empreendimentos e/ou restauraes que sero analisados individualmente; A especificao das unidades, definida anteriormente pelo setor de engenharia da CEF, deve observar: piso com revestimento cermico, azulejos nas paredes das reas molhadas, todos os vos com portas e revestimento e pintura interna e externa, compatveis com o padro da unidade; O empreendimento deve estar inserido na malha urbana, dotado de infraestrutura bsica e de servios pblicos essenciais como transporte e coleta de lixo; Na rea de influncia do projeto no dever existir empreendimentos com dificuldade de comercializao, com prazo de carncia vencido, paralisado ou que no disponha de infra-estrutura mnima capaz de dar condies de habitao; O empreendimento no dever ser construdo em local prximo a outros empreendimentos de mesma faixa de renda, independente da origem dos recursos e do agente financeiro e no poder gerar concorrncia com empreendimentos tambm financiados pela CEF;
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O pagamento efetuado pela CEF de acordo com medies realizadas mensalmente, orientadas pela planilha de levantamento de servios, criada com caractersticas prprias para cada empreendimento.
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APNDICE B
APNDICE B MODELO DE CODIFICAO DA ESTRUTURA ANALTICA MCEA
01.00.0.00.00.00.000 SERVIOS PRELIMINARES 01.01.0.00.00.00.000 CONJUNTO DE BLOCOS 01.01.1.00.00.00.000 ATIVIDADES INICIAIS 01.01.1.01.00.00.000 LEVANTAMENTO TOPOGRFICO 01.01.1.01.01.00.000 Levantamento Topogrfico 01.01.1.02.00.00.000 INSTALAES PROVISRIAS 01.01.1.02.01.00.000 Instalaes do Barraco de Obra 01.01.1.02.02.00.000 Instalaes Provisrias Diversas 01.01.1.03.00.00.000 LIMPEZA DO TERRENO 01.01.1.03.01.00.000 Raspagem e Limpeza do Terreno 01.01.1.04.00.00.000 LOCAES 01.01.1.04.01.00.000 Locao da Obra 01.01.1.05.00.00.000 ADMINISTRAO DA OBRA 01.01.1.05.01.00.000 Cpias Heliogrficas e Plotagens 01.01.1.05.02.00.000 Materiais de Consumo Permanente 01.01.1.05.02.00.000 Administrao da Obra 01.01.1.06.00.00.000 TAPUME E CERCA DE ARAMES 01.01.1.06.01.00.000 Cercamento do Terreno 01.01.1.07.00.00.000 PLACAS 01.01.1.07.01.00.000 Placas de Identificao e Institucionais da Obra 02.00.0.00.00.00.000 MOVIMENTO DE TERRA 02.01.1.00.00.00.000 CONJUNTO DE BLOCOS 02.01.0.00.00.00.000 SERVIOS EM TERRA 02.01.1.01.00.00.000 ATERRO MECNICO 02.01.1.01.01.00.000 Transporte de Materiais 02.01.1.01.02.00.000 Servio de Terraplanagem Mecanizada 03.00.0.00.00.00.000 INFRA ESTRUTURA 03.01.0.00.00.00.000 BLOCO E 03.01.1.00.00.00.000 FUNDAES 03.01.1.01.00.00.000 ESTAQUEAMENTO 03.01.1.01.01.00.000 Execuo de Estaqueamento 03.01.1.02.00.00.000 BLOCOS E BALDRAMES 03.01.1.02.01.00.000 Execuo dos Blocos e Baldrames 03.02.0.00.00.00.000 BLOCO F 03.02.1.00.00.00.000 FUNDAES 03.02.1.01.00.00.000 ESTAQUEAMENTO 03.02.1.01.01.00.000 Execuo de Estaqueamento 03.02.1.02.00.00.000 BLOCOS E BALDRAMES 03.02.1.01.02.00.000 Execuo dos Blocos e Baldrames 03.03.0.00.00.00.000 BLOCO G 03.03.1.00.00.00.000 FUNDAES 03.03.1.01.00.00.000 ESTAQUEAMENTO
03.03.1.01.01.00.000 Execuo de Estaqueamento 03.03.1.02.00.00.000 BLOCOS E BALDRAMES 03.03.1.02.01.00.000 Execuo dos Blocos e Baldrames 03.04.1.00.00.00.000 BLOCO I 03.04.1.00.00.00.000 FUNDAES 03.04.1.01.00.00.000 ESTAQUEAMENTO 03.04.1.01.01.00.000 Execuo de Estaqueamento 03.04.1.02.00.00.000 BLOCOS E BALDRAMES 03.04.1.02.01.00.000 Execuo dos Blocos e Baldrames 03.05.1.00.00.00.000 BLOCO H 03.05.1.00.00.00.000 FUNDAES 03.05.1.01.00.00.000 ESTAQUEAMENTO 03.05.1.01.01.00.000 Execuo de Estaqueamento 03.05.1.02.00.00.000 BLOCOS E BALDRAMES 03.05.1.02.01.00.000 Execuo dos Blocos e Baldrames 03.06.0.00.00.00.000 BLOCO D 03.06.1.00.00.00.000 FUNDAES 03.06.1.01.00.00.000 ESTAQUEAMENTO 03.06.1.01.01.00.000 Execuo de Estaqueamento 03.06.1.02.00.00.000 BLOCOS E BALDRAMES 03.06.1.02.01.00.000 Execuo dos Blocos e Baldrames 03.07.0.00.00.00.000 BLOCO C 03.07.1.00.00.00.000 FUNDAES 03.07.1.01.00.00.000 ESTAQUEAMENTO 03.07.1.01.01.00.000 Execuo de Estaqueamento 03.07.1.02.00.00.000 BLOCOS E BALDRAMES 03.07.1.02.01.00.000 Execuo dos Blocos e Baldrames 03.08.0.00.00.00.000 BLOCO B 03.08.1.00.00.00.000 FUNDAES 03.08.1.01.00.00.000 ESTAQUEAMENTO 03.08.1.01.01.00.000 Execuo de Estaqueamento 03.08.1.02.00.00.000 BLOCOS E BALDRAMES 03.08.1.02.01.00.000 Execuo dos Blocos e Baldrames 03.09.0.00.00.00.000 BLOCO A 03.09.1.00.00.00.000 FUNDAES 03.09.1.01.00.00.000 ESTAQUEAMENTO 03.09.1.01.01.00.000 Execuo de Estaqueamento 03.09.1.02.00.00.000 BLOCOS E BALDRAMES 03.09.1.02.01.00.000 Execuo dos Blocos e Baldrames 04.00.0.00.00.00.000 SUPER ESTRUTURA 04.01.0.00.00.00.000 BLOCO E 04.01.1.00.00.00.000 ESTRUTURAS 04.01.1.01.00.00.000 PILARES 04.01.1.01.01.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. Trreo 04.01.1.01.02.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 1 Tipo 04.01.1.01.03.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 2 Tipo
04.01.1.01.04.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 3 Tipo 04.01.1.01.05.00.000 Execuo de Pilares da Caixa dgua e Barrilete 04.01.1.02.00.00.000 VIGAS E LAJES 04.01.1.02.01.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. Trreo 04.01.1.02.02.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 1 Tipo 04.01.1.02.03.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 2 Tipo 04.01.1.02.04.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 3 Tipo 04.01.1.02.05.00.000 Execuo das Vigas e Lajes da Caixa dgua e Barrilete 04.01.1.03.00.00.000 ESCORAMENTO 04.01.1.03.01.00.000 Escoramento do Pavto. Trreo 04.01.1.03.02.00.000 Escoramento do Pavto. 1 Tipo 04.01.1.03.03.00.000 Escoramento do Pavto. 2 Tipo 04.01.1.03.04.00.000 Escoramento do Pavto. 3 Tipo 04.01.1.03.05.00.000 Escoramento da Caixa dgua e Barrilete 04.02.0.00.00.00.000 BLOCO F 04.02.1.00.00.00.000 ESTRUTURAS 04.02.1.01.00.00.000 PILARES 04.02.1.01.01.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. Trreo 04.02.1.01.02.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 1 Tipo 04.02.1.01.03.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 2 Tipo 04.02.1.01.04.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 3 Tipo 04.02.1.01.05.00.000 Execuo de Pilares da Caixa dgua e Barrilete 04.02.1.02.00.00.000 VIGAS E LAJES 04.02.1.02.01.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. Trreo 04.02.1.02.02.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 1 Tipo 04.02.1.02.03.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 2 Tipo 04.02.1.02.04.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 3 Tipo 04.02.1.02.05.00.000 Execuo das Vigas e Lajes da Caixa dgua e Barrilete 04.02.1.03.00.00.000 ESCORAMENTO 04.02.0.03.01.00.000 Escoramento do Pavto. Trreo 04.02.0.03.02.00.000 Escoramento do Pavto. 1 Tipo 04.02.0.03.03.00.000 Escoramento do Pavto. 2 Tipo 04.02.0.03.04.00.000 Escoramento do Pavto. 3 Tipo 04.02.0.03.05.00.000 Escoramento da Caixa dgua e Barrilete 04.03.0.00.00.00.000 BLOCO G 04.03.1.00.00.00.000 ESTRUTURAS 04.03.1.01.00.00.000 PILARES 04.03.1.01.01.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. Trreo 04.03.1.01.02.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 1 Tipo 04.03.1.01.03.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 2 Tipo 04.03.1.01.04.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 3 Tipo 04.03.1.01.05.00.000 Execuo de Pilares da Caixa dgua e Barrilete 04.03.1.02.00.00.000 VIGAS E LAJES 04.03.1.02.01.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. Trreo 04.03.1.02.02.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 1 Tipo 04.03.1.02.03.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 2 Tipo 04.03.1.02.04.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 3 Tipo 04.03.1.02.05.00.000 Execuo das Vigas e Lajes da Caixa dgua e Barrilete
04.03.1.03.00.00.000 ESCORAMENTO 04.03.1.03.01.00.000 Escoramento do Pavto. Trreo 04.03.1.03.02.00.000 Escoramento do Pavto. 1 Tipo 04.03.1.03.03.00.000 Escoramento do Pavto. 2 Tipo 04.03.1.03.04.00.000 Escoramento do Pavto. 3 Tipo 04.03.1.03.05.00.000 Escoramento da Caixa dgua e Barrilete 04.04.0.00.00.00.000 BLOCO I 04.04.1.00.00.00.000 ESTRUTURAS 04.04.1.01.00.00.000 PILARES 04.04.1.01.01.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. Trreo 04.04.1.01.02.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 1 Tipo 04.04.1.01.03.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 2 Tipo 04.04.1.01.04.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 3 Tipo 04.04.1.01.05.00.000 Execuo de Pilares da Caixa dgua e Barrilete 04.04.1.02.00.00.000 VIGAS E LAJES 04.04.1.02.01.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. Trreo 04.04.1.02.02.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 1 Tipo 04.04.1.02.03.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 2 Tipo 04.04.1.02.04.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 3 Tipo 04.04.1.02.05.00.000 Execuo das Vigas e Lajes da Caixa dgua e Barrilete 04.04.1.03.00.00.000 ESCORAMENTO 04.04.1.03.01.00.000 Escoramento do Pavto. Trreo 04.04.1.03.02.00.000 Escoramento do Pavto. 1 Tipo 04.04.1.03.03.00.000 Escoramento do Pavto. 2 Tipo 04.04.1.03.04.00.000 Escoramento do Pavto. 3 Tipo 04.04.1.03.05.00.000 Escoramento da Caixa dgua e Barrilete 04.05.0.00.00.00.000 BLOCO H 04.05.1.00.00.00.000 ESTRUTURAS 04.05.1.01.00.00.000 PILARES 04.05.1.01.01.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. Trreo 04.05.1.01.02.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 1 Tipo 04.05.1.01.03.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 2 Tipo 04.05.1.01.04.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 3 Tipo 04.05.1.01.05.00.000 Execuo de Pilares da Caixa dgua e Barrilete 04.05.1.02.00.00.000 VIGAS E LAJES 04.05.1.02.01.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. Trreo 04.05.1.02.02.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 1 Tipo 04.05.1.02.03.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 2 Tipo 04.05.1.02.04.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 3 Tipo 04.05.1.02.05.00.000 Execuo das Vigas e Lajes da Caixa dgua e Barrilete 04.05.1.03.00.00.000 ESCORAMENTO 04.05.1.03.01.00.000 Escoramento do Pavto. Trreo 04.05.1.03.02.00.000 Escoramento do Pavto. 1 Tipo 04.05.1.03.03.00.000 Escoramento do Pavto. 2 Tipo 04.05.1.03.04.00.000 Escoramento do Pavto. 3 Tipo 04.05.1.03.05.00.000 Escoramento da Caixa dgua e Barrilete 04.06.0.00.00.00.000 BLOCO D
04.06.1.00.00.00.000 ESTRUTURAS 04.06.1.01.00.00.000 PILARES 04.06.1.01.01.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. Trreo 04.06.1.01.02.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 1 Tipo 04.06.1.01.03.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 2 Tipo 04.06.1.01.04.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 3 Tipo 04.06.1.01.05.00.000 Execuo de Pilares da Caixa dgua e Barrilete 04.06.1.02.00.00.000 VIGAS E LAJES 04.06.1.02.01.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. Trreo 04.06.1.02.02.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 1 Tipo 04.06.1.02.03.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 2 Tipo 04.06.1.02.04.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 3 Tipo 04.06.1.02.05.00.000 Execuo das Vigas e Lajes da Caixa dgua e Barrilete 04.06.1.03.00.00.000 ESCORAMENTO 04.06.1.03.01.00.000 Escoramento do Pavto. Trreo 04.06.1.03.02.00.000 Escoramento do Pavto. 1 Tipo 04.06.1.03.03.00.000 Escoramento do Pavto. 2 Tipo 04.06.1.03.04.00.000 Escoramento do Pavto. 3 Tipo 04.06.1.03.05.00.000 Escoramento da Caixa dgua e Barrilete 04.07.1.00.00.00.000 BLOCO C 04.07.1.00.00.00.000 ESTRUTURAS 04.07.1.01.00.00.000 PILARES 04.07.1.01.01.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. Trreo 04.07.1.01.02.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 1 Tipo 04.07.1.01.03.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 2 Tipo 04.07.1.01.04.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 3 Tipo 04.07.1.01.05.00.000 Execuo de Pilares da Caixa dgua e Barrilete 04.07.1.02.00.00.000 VIGAS E LAJES 04.07.1.02.01.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. Trreo 04.07.1.02.02.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 1 Tipo 04.07.1.02.03.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 2 Tipo 04.07.1.02.04.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 3 Tipo 04.07.1.02.05.00.000 Execuo das Vigas e Lajes da Caixa dgua e Barrilete 04.07.1.03.00.00.000 ESCORAMENTO 04.07.1.03.01.00.000 Escoramento do Pavto. Trreo 04.07.1.03.02.00.000 Escoramento do Pavto. 1 Tipo 04.07.1.03.03.00.000 Escoramento do Pavto. 2 Tipo 04.07.1.03.04.00.000 Escoramento do Pavto. 3 Tipo 04.07.1.03.05.00.000 Escoramento da Caixa dgua e Barrilete 04.08.0.00.00.00.000 BLOCO B 04.08.1.00.00.00.000 ESTRUTURAS 04.08.1.01.00.00.000 PILARES 04.08.1.01.01.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. Trreo 04.08.1.01.02.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 1 Tipo 04.08.1.01.03.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 2 Tipo 04.08.1.01.04.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 3 Tipo 04.08.1.01.05.00.000 Execuo de Pilares da Caixa dgua e Barrilete 04.08.1.02.00.00.000 VIGAS E LAJES
04.08.1.02.01.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. Trreo 04.08.1.02.02.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 1 Tipo 04.08.1.02.03.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 2 Tipo 04.08.1.02.04.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 3 Tipo 04.08.1.02.05.00.000 Execuo das Vigas e Lajes da Caixa dgua e Barrilete 04.08.1.03.00.00.000 ESCORAMENTO 04.08.1.03.01.00.000 Escoramento do Pavto. Trreo 04.08.1.03.02.00.000 Escoramento do Pavto. 1 Tipo 04.08.1.03.03.00.000 Escoramento do Pavto. 2 Tipo 04.08.1.03.04.00.000 Escoramento do Pavto. 3 Tipo 04.08.1.03.05.00.000 Escoramento da Caixa dgua e Barrilete 04.09.0.00.00.00.000 BLOCO A 04.09.1.00.00.00.000 ESTRUTURAS 04.09.1.01.00.00.000 PILARES 04.09.1.01.01.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. Trreo 04.09.1.01.02.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 1 Tipo 04.09.1.01.03.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 2 Tipo 04.09.1.01.04.00.000 Execuo de Pilares do Pavto. 3 Tipo 04.09.1.01.05.00.000 Execuo de Pilares da Caixa dgua e Barrilete 04.09.1.02.00.00.000 VIGAS E LAJES 04.09.1.02.01.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. Trreo 04.09.1.02.02.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 1 Tipo 04.09.1.02.03.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 2 Tipo 04.09.1.02.04.00.000 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto. 3 Tipo 04.09.1.02.05.00.000 Execuo das Vigas e Lajes da Caixa dgua e Barrilete 04.09.1.03.00.00.000 ESCORAMENTO 04.09.1.03.01.00.000 04.09.1.03.02.00.000 04.09.1.03.03.00.000 04.09.1.03.04.00.000 04.09.1.03.05.00.000 Escoramento do Pavto. Trreo Escoramento do Pavto. 1 Tipo Escoramento do Pavto. 2 Tipo Escoramento do Pavto. 3 Tipo Escoramento da Caixa dgua e Barrilete
05.00.0.00.00.00.000 PAREDES E PAINIS 05.01.0.00.00.00.000 BLOCO E 05.01.1.00.00.00.000 PAREDES DE ALVENARIA 05.01.1.01.00.00.000 ALVENARIA DE TIJOLO FURADO 05.01.1.01.01.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. Trreo 05.01.1.01.02.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 1 Tipo 05.01.1.01.03.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 2 Tipo 05.01.1.01.04.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 3 Tipo 05.01.1.01.05.00.000 Execuo de Alvenaria da Caixa dgua e Barrilete 05.02.0.00.00.00.000 BLOCO F 05.02.1.00.00.00.000 PAREDES DE ALVENARIA 05.02.1.01.00.00.000 ALVENARIA DE TIJOLO FURADO 05.02.1.01.01.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. Trreo 05.02.1.01.02.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 1 Tipo 05.02.1.01.03.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 2 Tipo
05.02.1.01.04.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 3 Tipo 05.02.1.01.05.00.000 Execuo de Alvenaria da Caixa dgua e Barrilete 05.03.0.00.00.00.000 BLOCO G 05.03.1.00.00.00.000 PAREDES DE ALVENARIA 05.03.1.01.00.00.000 ALVENARIA DE TIJOLO FURADO 05.03.1.01.01.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. Trreo 05.03.1.01.02.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 1 Tipo 05.03.1.01.03.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 2 Tipo 05.03.1.01.04.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 3 Tipo 05.03.1.01.05.00.000 Execuo de Alvenaria da Caixa dgua e Barrilete 05.04.0.00.00.00.000 BLOCO I 05.04.1.00.00.00.000 PAREDES DE ALVENARIA 05.04.1.01.00.00.000 ALVENARIA DE TIJOLO FURADO 05.04.1.01.01.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. Trreo 05.04.1.01.02.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 1 Tipo 05.04.1.01.03.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 2 Tipo 05.04.1.01.04.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 3 Tipo 05.04.1.01.05.00.000 Execuo de Alvenaria da Caixa dgua e Barrilete 05.05.0.00.00.00.000 BLOCO H 05.05.1.00.00.00.000 PAREDES DE ALVENARIA 05.05.1.01.00.00.000 ALVENARIA DE TIJOLO FURADO 05.05.1.01.01.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. Trreo 05.05.1.01.02.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 1 Tipo 05.05.1.01.03.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 2 Tipo 05.05.1.01.04.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 3 Tipo 05.05.1.01.05.00.000 Execuo de Alvenaria da Caixa dgua e Barrilete 05.06.0.00.00.00.000 BLOCO D 05.06.1.00.00.00.000 PAREDES DE ALVENARIA 05.06.1.01.00.00.000 ALVENARIA DE TIJOLO FURADO 05.06.1.01.01.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. Trreo 05.06.1.01.02.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 1 Tipo 05.06.1.01.03.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 2 Tipo 05.06.1.01.04.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 3 Tipo 05.06.1.01.05.00.000 Execuo de Alvenaria da Caixa dgua e Barrilete 05.07.0.00.00.00.000 BLOCO C 05.07.1.00.00.00.000 PAREDES DE ALVENARIA 05.07.1.01.00.00.000 ALVENARIA DE TIJOLO FURADO 05.07.1.01.01.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. Trreo 05.07.1.01.02.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 1 Tipo 05.07.1.01.03.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 2 Tipo 05.07.1.01.04.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 3 Tipo 05.07.1.01.05.00.000 Execuo de Alvenaria da Caixa dgua e Barrilete 05.08.0.00.00.00.000 BLOCO B 05.08.1.00.00.00.000 PAREDES DE ALVENARIA 05.08.1.01.00.00.000 ALVENARIA DE TIJOLO FURADO 05.08.1.01.01.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. Trreo 05.08.1.01.02.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 1 Tipo
05.08.1.01.03.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 2 Tipo 05.08.1.01.04.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. 3 Tipo 05.08.1.01.05.00.000 Execuo de Alvenaria da Caixa dgua e Barrilete 05.09.0.00.00.00.000 BLOCO A 05.09.1.00.00.00.000 PAREDES DE ALVENARIA 05.09.1.01.00.00.000 ALVENARIA DE TIJOLO FURADO 05.09.1.01.01.00.000 05.09.1.01.02.00.000 05.09.1.01.03.00.000 05.09.1.01.04.00.000 05.09.1.01.05.00.000 Execuo de Alvenaria do Pavto. Trreo Execuo de Alvenaria do Pavto. 1 Tipo Execuo de Alvenaria do Pavto. 2 Tipo Execuo de Alvenaria do Pavto. 3 Tipo Execuo de Alvenaria da Caixa dgua e Barrilete
06.00.0.00.00.00.000 ESQUADRIAS 06.01.0.00.00.00.000 BLOCO E 06.01.1.00.00.00.000 ESQUADRIAS METLICAS 06.01.1.01.00.00.000 JANELA ALUMNIO 06.01.1.01.01.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. Trreo 06.01.1.01.02.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 1 Tipo 06.01.1.01.03.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 2 Tipo 06.01.1.01.04.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 3 Tipo 06.01.1.02.00.00.000 PORTA DE ALUMNIO 06.01.1.02.01.00.000 Colocao de Portas da Caixa dgua e Barrilete 06.01.2.00.00.00.000 ESQUADRIAS DE MADEIRA 06.01.2.01.00.00.000 COLOCAO DE FORRAS 06.01.2.01.01.00.000 Colocao de Forras do Pavto. Trreo 06.01.2.01.02.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 1 Tipo 06.01.2.01.03.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 2 Tipo 06.01.2.01.04.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 3 Tipo 06.01.2.02.00.00.000 COLOCAO DE PORTAS E CORRIMO 06.01.2.02.01.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. Trreo 06.01.2.02.02.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. 1 Tipo 06.01.2.02.03.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. 2 Tipo 06.01.2.02.04.00.000 Colocao de Portas do Pavto. 3 Tipo 06.02.0.00.00.00.000 BLOCO F 06.02.1.00.00.00.000 ESQUADRIAS METLICAS 06.02.1.01.00.00.000 JANELA ALUMNIO 06.02.1.01.01.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. Trreo 06.02.1.01.02.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 1 Tipo 06.02.1.01.03.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 2 Tipo 06.02.1.01.04.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 3 Tipo 06.02.1.02.00.00.000 PORTA DE ALUMNIO 06.02.1.02.01.00.000 Colocao de Portas da Caixa dgua e Barrilete 06.02.2.00.00.00.000 ESQUADRIAS DE MADEIRA 06.02.2.01.00.00.000 COLOCAO DE FORRAS 06.02.2.01.01.00.000 Colocao de Forras do Pavto. Trreo 06.02.2.01.02.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 1 Tipo 06.02.2.01.03.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 2 Tipo
06.02.2.01.04.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 3 Tipo 06.02.2.02.00.00.000 COLOCAO DE PORTAS E CORRIMO 06.02.2.02.01.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. Trreo 06.02.2.02.02.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. 1 Tipo 06.02.2.02.03.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. 2 Tipo 06.02.2.02.04.00.000 Colocao de Portas do Pavto. 3 Tipo 06.03.0.00.00.00.000 BLOCO G 06.03.1.00.00.00.000 ESQUADRIAS METLICAS 06.03.1.01.00.00.000 JANELA ALUMNIO 06.03.1.01.01.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. Trreo 06.03.1.01.02.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 1 Tipo 06.03.1.01.03.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 2 Tipo 06.03.1.01.04.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 3 Tipo 06.03.1.02.00.00.000 PORTA DE ALUMNIO 06.03.1.02.01.00.000 Colocao de Portas da Caixa dgua e Barrilete 06.03.2.00.00.00.000 ESQUADRIAS DE MADEIRA 06.03.2.01.00.00.000 COLOCAO DE FORRAS 06.03.2.01.01.00.000 Colocao de Forras do Pavto. Trreo 06.03.2.01.02.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 1 Tipo 06.03.2.01.03.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 2 Tipo 06.03.2.01.04.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 3 Tipo 06.03.2.02.00.00.000 COLOCAO DE PORTAS E CORRIMO 06.03.2.02.01.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. Trreo 06.03.2.02.02.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. 1 Tipo 06.01.2.02.03.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. 2 Tipo 06.03.2.02.04.00.000 Colocao de Portas do Pavto. 3 Tipo 06.04.1.00.00.00.000 BLOCO I 06.04.1.00.00.00.000 ESQUADRIAS METLICAS 06.04.1.01.00.00.000 JANELA ALUMNIO 06.04.1.01.01.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. Trreo 06.04.1.01.02.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 1 Tipo 06.04.1.01.03.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 2 Tipo 06.04.1.01.04.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 3 Tipo 06.04.1.02.00.00.000 PORTA DE ALUMNIO 06.04.1.02.01.00.000 Colocao de Portas da Caixa dgua e Barrilete 06.04.2.00.00.00.000 ESQUADRIAS DE MADEIRA 06.04.2.01.00.00.000 COLOCAO DE FORRAS 06.04.2.01.01.00.000 Colocao de Forras do Pavto. Trreo 06.04.2.01.02.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 1 Tipo 06.04.2.01.03.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 2 Tipo 06.04.2.01.04.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 3 Tipo 06.04.2.02.00.00.000 COLOCAO DE PORTAS E CORRIMO 06.04.2.02.01.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. Trreo 06.04.2.02.02.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. 1 Tipo 06.04.2.02.03.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. 2 Tipo 06.04.2.02.04.00.000 Colocao de Portas do Pavto. 3 Tipo 06.05.0.00.00.00.000 BLOCO H
06.05.1.00.00.00.000 ESQUADRIAS METLICAS 06.05.1.01.00.00.000 JANELA ALUMNIO 06.05.1.01.01.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. Trreo 06.05.1.01.02.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 1 Tipo 06.05.1.01.03.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 2 Tipo 06.05.1.01.04.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 3 Tipo 06.05.1.02.00.00.000 PORTA DE ALUMNIO 06.05.1.02.01.00.000 Colocao de Portas da Caixa dgua e Barrilete 06.05.2.00.00.00.000 ESQUADRIAS DE MADEIRA 06.05.2.01.00.00.000 COLOCAO DE FORRAS 06.05.2.01.01.00.000 Colocao de Forras do Pavto. Trreo 06.05.2.01.02.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 1 Tipo 06.05.2.01.03.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 2 Tipo 06.05.2.01.04.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 3 Tipo 06.05.2.02.00.00.000 COLOCAO DE PORTAS E CORRIMO 06.05.2.02.01.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. Trreo 06.05.2.02.02.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. 1 Tipo 06.05.2.02.03.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. 2 Tipo 06.05.2.02.04.00.000 Colocao de Portas do Pavto. 3 Tipo 06.06.0.00.00.00.000 BLOCO D 06.06.1.00.00.00.000 ESQUADRIAS METLICAS 06.06.1.01.00.00.000 JANELA ALUMNIO 06.06.1.01.01.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. Trreo 06.06.1.01.02.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 1 Tipo 06.06.1.01.03.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 2 Tipo 06.06.1.01.04.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 3 Tipo 06.06.1.02.00.00.000 PORTA DE ALUMNIO 06.06.1.02.01.00.000 Colocao de Portas da Caixa dgua e Barrilete 06.06.2.00.00.00.000 ESQUADRIAS DE MADEIRA 06.06.2.01.00.00.000 COLOCAO DE FORRAS 06.06.2.01.01.00.000 Colocao de Forras do Pavto. Trreo 06.06.2.01.02.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 1 Tipo 06.06.2.01.03.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 2 Tipo 06.06.2.01.04.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 3 Tipo 06.06.2.02.00.00.000 COLOCAO DE PORTAS E CORRIMO 06.06.2.02.01.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. Trreo 06.06.2.02.02.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. 1 Tipo 06.06.2.02.03.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. 2 Tipo 06.06.2.02.04.00.000 Colocao de Portas do Pavto. 3 Tipo 06.07.0.00.00.00.000 BLOCO C 06.07.1.00.00.00.000 ESQUADRIAS METLICAS 06.07.1.01.00.00.000 JANELA ALUMNIO 06.07.1.01.01.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. Trreo 06.07.1.01.02.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 1 Tipo 06.07.1.01.03.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 2 Tipo 06.07.1.01.04.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 3 Tipo 06.07.1.02.00.00.000 PORTA DE ALUMNIO 06.07.1.02.01.00.000 Colocao de Portas da Caixa dgua e Barrilete
06.07.2.00.00.00.000 ESQUADRIAS DE MADEIRA 06.07.2.01.00.00.000 COLOCAO DE FORRAS 06.07.2.01.01.00.000 Colocao de Forras do Pavto. Trreo 06.07.2.01.02.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 1 Tipo 06.07.2.01.03.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 2 Tipo 06.07.2.01.04.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 3 Tipo 06.07.2.02.00.00.000 COLOCAO DE PORTAS E CORRIMO 06.07.2.02.01.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. Trreo 06.07.2.02.02.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. 1 Tipo 06.07.2.02.03.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. 2 Tipo 06.07.2.02.04.00.000 Colocao de Portas do Pavto. 3 Tipo 06.08.0.00.00.00.000 BLOCO B 06.08.1.00.00.00.000 ESQUADRIAS METLICAS 06.08.1.01.00.00.000 JANELA ALUMNIO 06.08.1.01.01.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. Trreo 06.08.1.01.02.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 1 Tipo 06.08.1.01.03.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 2 Tipo 06.08.1.01.04.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 3 Tipo 06.08.1.02.00.00.000 PORTA DE ALUMNIO 06.08.1.02.01.00.000 Colocao de Portas da Caixa dgua e Barrilete 06.08.2.00.00.00.000 ESQUADRIAS DE MADEIRA 06.08.2.01.00.00.000 COLOCAO DE FORRAS 06.08.2.01.01.00.000 Colocao de Forras do Pavto. Trreo 06.08.2.01.02.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 1 Tipo 06.08.2.01.03.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 2 Tipo 06.08.2.01.04.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 3 Tipo 06.08.2.02.00.00.000 COLOCAO DE PORTAS E CORRIMO 06.08.2.02.01.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. Trreo 06.08.2.02.02.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. 1 Tipo 06.08.2.02.03.00.000 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. 2 Tipo 06.08.2.02.04.00.000 Colocao de Portas do Pavto. 3 Tipo 06.09.0.00.00.00.000 BLOCO A 06.09.1.00.00.00.000 ESQUADRIAS METLICAS 06.09.1.01.00.00.000 JANELA ALUMNIO 06.09.1.01.01.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. Trreo 06.09.1.01.02.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 1 Tipo 06.09.1.01.03.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 2 Tipo 06.09.1.01.04.00.000 Colocao de Janelas do Pavto. 3 Tipo 06.09.1.02.00.00.000 PORTA DE ALUMNIO 06.09.1.02.01.00.000 Colocao de Portas da Caixa dgua e Barrilete 06.09.2.00.00.00.000 ESQUADRIAS DE MADEIRA 06.09.2.01.00.00.000 COLOCAO DE FORRAS 06.09.2.01.01.00.000 Colocao de Forras do Pavto. Trreo 06.09.2.01.02.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 1 Tipo 06.09.2.01.03.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 2 Tipo 06.09.2.01.04.00.000 Colocao de Forras do Pavto. 3 Tipo 06.09.2.02.00.00.000 COLOCAO DE PORTAS E CORRIMO
06.09.2.02.01.00.000 06.09.2.02.02.00.000 06.09.2.02.03.00.000 06.09.2.02.04.00.000
Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. Trreo Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. 1 Tipo Colocao de Portas e Corrimo do Pavto. 2 Tipo Colocao de Portas do Pavto. 3 Tipo
07.00.0.00.00.00.000 REVESTIMENTOS EM ARGAMASSA 07.01.0.00.00.00.000 BLOCO E 07.01.1.00.00.00.000 Revestimento Teto 07.01.1.01.00.00.000 Reboco Teto 07.01.1.01.01.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto Trreo 07.01.1.01.02.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 1 Tipo 07.01.1.01.03.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 2 Tipo 07.01.1.01.04.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 3 Tipo 07.01.2.00.00.00.000 Revestimento de Parede Interna 07.01.2.01.00.00.000 Reboco Parede Interna 07.01.2.01.01.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. Trreo 07.01.2.01.02.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 1 Tipo 07.01.2.01.03.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 2 Tipo 07.01.2.01.04.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 3 Tipo 07.01.2.01.05.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna da Caixa dgua e Barrilete 07.01.3.00.00.00.000 Revestimento Externo 07.01.3.01.00.00.000 Reboco Externo 07.01.3.01.01.00.000 Execuo de Reboco Externo 07.02.0.00.00.00.000 BLOCO F 07.02.1.00.00.00.000 Revestimento Teto 07.02.1.01.00.00.000 Reboco Teto 07.02.1.01.01.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto Trreo 07.02.1.01.02.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 1 Tipo 07.02.1.01.03.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 2 Tipo 07.02.1.01.04.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 3 Tipo 07.02.2.00.00.00.000 Revestimento de Parede Interna 07.02.2.01.00.00.000 Reboco Parede Interna 07.02.2.01.01.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. Trreo 07.02.2.01.02.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 1 Tipo 07.02.2.01.03.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 2 Tipo 07.02.2.01.04.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 3 Tipo 07.02.2.01.05.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna da Caixa dgua e Barrilete 07.02.3.00.00.00.000 Revestimento Externo 07.02.3.01.00.000 Reboco Externo 07.02.3.01.01.00.000 Execuo de Reboco Externo 07.03.0.00.00.00.000 BLOCO G 07.03.1.00.00.00.000 Revestimento Teto 07.03.1.01.00.00.000 Reboco Teto 07.03.1.01.01.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto Trreo 07.03.1.01.02.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 1 Tipo 07.03.1.01.03.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 2 Tipo 07.03.1.01.04.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 3 Tipo 07.03.2.00.00.00.000 Revestimento de Parede Interna
07.03.2.01.00.00.000 Reboco Parede Interna 07.03.2.01.01.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. Trreo 07.03.2.01.02.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 1 Tipo 07.03.2.01.03.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 2 Tipo 07.03.2.01.04.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 3 Tipo 07.03.2.01.05.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna da Caixa dgua e Barrilete 07.03.3.00.00.00.000 Revestimento Externo 07.03.3.01.00.000 Reboco Externo 07.03.3.01.01.00.000 Execuo de Reboco Externo 07.04.0.00.00.00.000 BLOCO I 07.04.1.00.00.00.000 Revestimento Teto 07.04.1.01.00.00.000 Reboco Teto 07.04.1.01.01.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto Trreo 07.04.1.01.02.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 1 Tipo 07.04.1.01.03.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 2 Tipo 07.04.1.01.04.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 3 Tipo 07.04.2.00.00.00.000 Revestimento de Parede Interna 07.04.2.01.00.00.000 Reboco Parede Interna 07.04.2.01.01.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. Trreo 07.04.2.01.02.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 1 Tipo 07.04.2.01.03.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 2 Tipo 07.04.2.01.04.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 3 Tipo 07.04.2.01.05.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna da Caixa dgua e Barrilete 07.04.3.00.00.00.000 Revestimento Externo 07.04.3.01.00.000 Reboco Externo 07.04.3.01.01.00.000 Execuo de Reboco Externo 07.05.0.00.00.00.000 BLOCO H 07.05.1.00.00.00.000 Revestimento Teto 07.05.1.01.00.00.000 Reboco Teto 07.05.1.01.01.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto Trreo 07.05.1.01.02.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 1 Tipo 07.05.1.01.03.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 2 Tipo 07.05.1.01.04.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 3 Tipo 07.05.2.00.00.00.000 Revestimento de Parede Interna 07.05.2.01.00.00.000 Reboco Parede Interna 07.05.2.01.01.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. Trreo 07.05.2.01.02.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 1 Tipo 07.05.2.01.03.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 2 Tipo 07.05.2.01.04.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 3 Tipo 07.05.2.01.05.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna da Caixa dgua e Barrilete 07.05.3.00.00.00.000 Revestimento Externo 07.05.3.01.00.000 Reboco Externo 07.05.3.01.01.00.000 Execuo de Reboco Externo 07.06.0.00.00.00.000 BLOCO D 07.06.1.00.00.00.000 Revestimento Teto 07.06.1.01.00.00.000 Reboco Teto 07.06.1.01.01.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto Trreo
07.06.1.01.02.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 1 Tipo 07.06.1.01.03.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 2 Tipo 07.06.1.01.04.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 3 Tipo 07.06.2.00.00.00.000 Revestimento de Parede Interna 07.06.2.01.00.00.000 Reboco Parede Interna 07.06.2.01.01.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. Trreo 07.06.2.01.02.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 1 Tipo 07.06.2.01.03.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 2 Tipo 07.06.2.01.04.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 3 Tipo 07.06.2.01.05.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna da Caixa dgua e Barrilete 07.06.3.00.00.00.000 Revestimento Externo 07.06.3.01.00.000 Reboco Externo 07.06.3.01.01.00.000 Execuo de Reboco Externo 07.07.0.00.00.00.000 BLOCO C 07.07.1.00.00.00.000 Revestimento Teto 07.07.1.01.00.00.000 Reboco Teto 07.07.1.01.01.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto Trreo 07.07.1.01.02.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 1 Tipo 07.07.1.01.03.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 2 Tipo 07.07.1.01.04.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 3 Tipo 07.07.2.00.00.00.000 Revestimento de Parede Interna 07.07.2.01.00.00.000 Reboco Parede Interna 07.07.2.01.01.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. Trreo 07.07.2.01.02.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 1 Tipo 07.07.2.01.03.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 2 Tipo 07.07.2.01.04.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 3 Tipo 07.07.2.01.05.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna da Caixa dgua e Barrilete 07.07.3.00.00.00.000 Revestimento Externo 07.07.3.01.00.000 Reboco Externo 07.07.3.01.01.00.000 Execuo de Reboco Externo 07.08.0.00.00.00.000 BLOCO B 07.08.1.00.00.00.000 Revestimento Teto 07.08.1.01.00.00.000 Reboco Teto 07.08.1.01.01.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto Trreo 07.08.1.01.02.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 1 Tipo 07.08.1.01.03.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 2 Tipo 07.08.1.01.04.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 3 Tipo 07.08.2.00.00.00.000 Revestimento de Parede Interna 07.08.2.01.00.00.000 Reboco Parede Interna 07.08.2.01.01.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. Trreo 07.08.2.01.02.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 1 Tipo 07.08.2.01.03.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 2 Tipo 07.08.2.01.04.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 3 Tipo 07.08.2.01.05.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna da Caixa dgua e Barrilete 07.08.3.00.00.00.000 Revestimento Externo 07.08.3.01.00.000 Reboco Externo 07.08.3.01.01.00.000 Execuo de Reboco Externo
07.09.0.00.00.00.000 BLOCO A 07.09.1.00.00.00.000 Revestimento Teto 07.09.1.01.00.00.000 Reboco Teto 07.09.1.01.01.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto Trreo 07.09.1.01.02.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 1 Tipo 07.09.1.01.03.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 2 Tipo 07.09.1.01.04.00.000 Execuo de Reboco de Teto do Pavto. 3 Tipo 07.09.2.00.00.00.000 Revestimento de Parede Interna 07.09.2.01.00.00.000 Reboco Parede Interna 07.09.2.01.01.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. Trreo 07.09.2.01.02.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 1 Tipo 07.09.2.01.03.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 2 Tipo 07.09.2.01.04.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto. 3 Tipo 07.09.2.01.05.00.000 Execuo de Reboco de Parede Interna da Caixa dgua e Barrilete 07.09.3.00.00.00.000 Revestimento Externo 07.09.3.01.00.000 Reboco Externo 07.09.3.01.01.00.000 Execuo de Reboco Externo 08.00.0.00.00.00.000 REVESTIMENTOS CERMICOS 08.01.0.00.00.00.000 BLOCO E 08.01.1.00.00.00.000 Pisos 08.01.1.01.00.00.000 Contrapiso 08.01.1.01.01.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. Trreo 08.01.1.01.02.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 1 Tipo 08.01.1.01.03.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 2 Tipo 08.01.1.01.04.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 3 Tipo 08.01.1.02.00.00.000 Piso Cermico 08.01.1.02.01.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. Trreo 08.01.1.02.02.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 1 Tipo 08.01.1.02.03.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 2 Tipo 08.01.1.02.04.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 3 Tipo 08.01.2.00.00.00.000 Azulejos 08.01.2.01.00.00.000 Colocao de Azulejos 08.01.2.01.01.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. Trreo 08.01.2.01.02.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 1 Tipo 08.01.2.01.03.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 2 Tipo 08.01.2.01.04.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 3 Tipo 08.02.0.00.00.00.000 BLOCO F 08.02.1.00.00.00.000 Pisos 08.02.1.01.00.00.000 Contrapiso 08.02.1.01.01.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. Trreo 08.02.1.01.02.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 1 Tipo 08.02.1.01.03.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 2 Tipo 08.02.1.01.04.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 3 Tipo 08.02.1.02.00.00.000 Piso Cermico 08.02.1.02.01.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. Trreo 08.02.1.02.02.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 1 Tipo 08.02.1.02.03.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 2 Tipo
08.02.1.02.04.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 3 Tipo 08.02.2.00.00.00.000 Azulejos 08.02.2.01.00.00.000 Colocao de Azulejos 08.02.2.01.01.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. Trreo 08.02.2.01.02.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 1 Tipo 08.02.2.01.03.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 2 Tipo 08.02.2.01.04.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 3 Tipo 08.03.0.00.00.00.000 BLOCO G 08.03.1.00.00.00.000 Pisos 08.03.1.01.00.00.000 Contrapiso 08.03.1.01.01.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. Trreo 08.03.1.01.02.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 1 Tipo 08.03.1.01.03.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 2 Tipo 08.03.1.01.04.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 3 Tipo 08.03.1.02.00.00.000 Piso Cermico 08.03.1.02.01.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. Trreo 08.03.1.02.02.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 1 Tipo 08.03.1.02.03.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 2 Tipo 08.03.1.02.04.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 3 Tipo 08.03.2.00.00.00.000 Azulejos 08.03.2.01.00.00.000 Colocao de Azulejos 08.03.2.01.01.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. Trreo 08.03.2.01.02.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 1 Tipo 08.03.2.01.03.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 2 Tipo 08.03.2.01.04.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 3 Tipo 08.04.0.00.00.00.000 BLOCO I 08.04.1.00.00.00.000 Pisos 08.04.1.01.00.00.000 Contrapiso 08.04.1.01.01.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. Trreo 08.04.1.01.02.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 1 Tipo 08.04.1.01.03.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 2 Tipo 08.04.1.01.04.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 3 Tipo 08.04.1.02.00.00.000 Piso Cermico 08.04.1.02.01.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. Trreo 08.04.1.02.02.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 1 Tipo 08.04.1.02.03.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 2 Tipo 08.04.1.02.04.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 3 Tipo 08.04.2.00.00.00.000 Azulejos 08.04.2.01.00.00.000 Colocao de Azulejos 08.04.2.01.01.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. Trreo 08.04.2.01.02.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 1 Tipo 08.04.2.01.03.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 2 Tipo 08.04.2.01.04.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 3 Tipo 08.05.0.00.00.00.000 BLOCO H 08.05.1.00.00.00.000 Pisos 08.05.1.01.00.00.000 Contrapiso 08.05.1.01.01.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. Trreo
08.05.1.01.02.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 1 Tipo 08.05.1.01.03.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 2 Tipo 08.05.1.01.04.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 3 Tipo 08.05.1.02.00.00.000 Piso Cermico 08.05.1.02.01.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. Trreo 08.05.1.02.02.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 1 Tipo 08.05.1.02.03.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 2 Tipo 08.05.1.02.04.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 3 Tipo 08.05.2.00.00.00.000 Azulejos 08.05.2.01.00.00.000 Colocao de Azulejos 08.05.2.01.01.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. Trreo 08.05.2.01.02.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 1 Tipo 08.05.2.01.03.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 2 Tipo 08.05.2.01.04.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 3 Tipo 08.06.0.00.00.00.000 BLOCO D 08.06.1.00.00.00.000 Pisos 08.06.1.01.00.00.000 Contrapiso 08.06.1.01.01.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. Trreo 08.06.1.01.02.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 1 Tipo 08.06.1.01.03.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 2 Tipo 08.06.1.01.04.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 3 Tipo 08.06.1.02.00.00.000 Piso Cermico 08.06.1.02.01.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. Trreo 08.06.1.02.02.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 1 Tipo 08.06.1.02.03.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 2 Tipo 08.06.1.02.04.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 3 Tipo 08.06.2.00.00.00.000 Azulejos 08.06.2.01.00.00.000 Colocao de Azulejos 08.06.2.01.01.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. Trreo 08.06.2.01.02.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 1 Tipo 08.06.2.01.03.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 2 Tipo 08.06.2.01.04.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 3 Tipo 08.07.0.00.00.00.000 BLOCO C 08.07.1.00.00.00.000 Pisos 08.07.1.01.00.00.000 Contrapiso 08.07.1.01.01.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. Trreo 08.07.1.01.02.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 1 Tipo 08.07.1.01.03.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 2 Tipo 08.07.1.01.04.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 3 Tipo 08.07.1.02.00.00.000 Piso Cermico 08.07.1.02.01.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. Trreo 08.07.1.02.02.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 1 Tipo 08.07.1.02.03.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 2 Tipo 08.07.1.02.04.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 3 Tipo 08.07.2.00.00.00.000 Azulejos 08.07.2.01.00.00.000 Colocao de Azulejos 08.07.2.01.01.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. Trreo 08.07.2.01.02.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 1 Tipo
08.07.2.01.03.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 2 Tipo 08.07.2.01.04.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 3 Tipo 08.08.0.00.00.00.000 BLOCO B 08.08.1.00.00.00.000 Pisos 08.08.1.01.00.00.000 Contrapiso 08.08.1.01.01.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. Trreo 08.08.1.01.02.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 1 Tipo 08.08.1.01.03.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 2 Tipo 08.08.1.01.04.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 3 Tipo 08.08.1.02.00.00.000 Piso Cermico 08.08.1.02.01.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. Trreo 08.08.1.02.02.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 1 Tipo 08.08.1.02.03.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 2 Tipo 08.08.1.02.04.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 3 Tipo 08.08.2.00.00.00.000 Azulejos 08.08.2.01.00.00.000 Colocao de Azulejos 08.08.2.01.01.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. Trreo 08.08.2.01.02.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 1 Tipo 08.08.2.01.03.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 2 Tipo 08.08.2.01.04.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 3 Tipo 08.09.0.00.00.00.000 BLOCO A 08.09.1.00.00.00.000 Pisos 08.09.1.01.00.00.000 Contrapiso 08.09.1.01.01.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. Trreo 08.09.1.01.02.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 1 Tipo 08.09.1.01.03.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 2 Tipo 08.09.1.01.04.00.000 Regularizao do Contrapiso do Pavto. 3 Tipo 08.09.1.02.00.00.000 Piso Cermico 08.09.1.02.01.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. Trreo 08.09.1.02.02.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 1 Tipo 08.09.1.02.03.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 2 Tipo 08.09.1.02.04.00.000 Colocao Piso Cermico do Pavto. 3 Tipo 08.09.2.00.00.00.000 Azulejos 08.09.2.01.00.00.000 Colocao de Azulejos 08.09.2.01.01.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. Trreo 08.09.2.01.02.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 1 Tipo 08.09.2.01.03.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 2 Tipo 08.09.2.01.04.00.000 Colocao de Azulejos do Pavto. 3 Tipo 9.00.0.00.00.00.000 COBERTURA E PROTEO 09.01.0.00.00.00.000 BLOCO E 09.01.1.00.00.00.000 Coberturas 09.01.1.01.00.00.000 Madeiramento do Telhado 09.01.1.01.01.00.000 Execuo do Madeiramento para Telhado 09.01.1.02.00.00.000 Cobertura do Telhado 09.01.1.02.01.00.000 Execuo da Cobertura para Telhado 09.01.2.00.00.00.000 Impermeabilizaes
09.01.2.01.00.00.000 Impermeabilizao de reas Frias 09.01.2.01.01.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. Trreo 09.01.2.01.02.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 1 Tipo 09.01.2.01.03.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 2 Tipo 09.01.2.01.04.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 3 Tipo 09.01.2.01.05.00.000 Execuo de Impermeabilizao da Caixa d gua e Barrilete 09.02.0.00.00.00.000 BLOCO F 09.02.1.00.00.00.000 Coberturas 09.02.1.01.00.00.000 Madeiramento do Telhado 09.02.1.01.01.00.000 Execuo do Madeiramento para Telhado 09.02.1.02.00.00.000 Cobertura do Telhado 09.02.1.02.01.00.000 Execuo da Cobertura para Telhado 09.02.2.00.00.00.000 Impermeabilizaes 09.02.2.01.00.00.000 Impermeabilizao de reas Frias 09.02.2.01.01.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. Trreo 09.02.2.01.02.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 1 Tipo 09.02.2.01.03.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 2 Tipo 09.02.2.01.04.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 3 Tipo 09.02.2.01.05.00.000 Execuo de Impermeabilizao da Caixa d gua e Barrilete 09.03.0.00.00.00.000 BLOCO G 09.03.1.00.00.00.000 Coberturas 09.03.1.01.00.00.000 Madeiramento do Telhado 09.03.1.01.01.00.000 Execuo do Madeiramento para Telhado 09.03.1.02.00.00.000 Cobertura do Telhado 09.03.1.02.01.00.000 Execuo da Cobertura para Telhado 09.03.2.00.00.00.000 Impermeabilizaes 09.03.2.01.00.00.000 Impermeabilizao de reas Frias 09.03.2.01.01.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. Trreo 09.03.2.01.02.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 1 Tipo 09.03.2.01.03.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 2 Tipo 09.03.2.01.04.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 3 Tipo 09.03.2.01.05.00.000 Execuo de Impermeabilizao da Caixa d gua e Barrilete 09.04.0.00.00.00.000 BLOCO I 09.04.1.00.00.00.000 Coberturas 09.04.1.01.00.00.000 Madeiramento do Telhado 09.04.1.01.01.00.000 Execuo do Madeiramento para Telhado 09.04.1.02.00.00.000 Cobertura do Telhado 09.04.1.02.01.00.000 Execuo da Cobertura para Telhado 09.04.2.00.00.00.000 Impermeabilizaes 09.04.2.01.00.00.000 Impermeabilizao de reas Frias 09.04.2.01.01.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. Trreo 09.04.2.01.02.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 1 Tipo 09.04.2.01.03.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 2 Tipo 09.04.2.01.04.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 3 Tipo 09.04.2.01.05.00.000 Execuo de Impermeabilizao da Caixa d gua e Barrilete 09.05.0.00.00.00.000 BLOCO H 09.05.1.00.00.00.000 Coberturas
09.05.1.01.00.00.000 Madeiramento do Telhado 09.05.1.01.01.00.000 Execuo do Madeiramento para Telhado 09.05.1.02.00.00.000 Cobertura do Telhado 09.05.1.02.01.00.000 Execuo da Cobertura para Telhado 09.05.2.00.00.00.000 Impermeabilizaes 09.05.2.01.00.00.000 Impermeabilizao de reas Frias 09.05.2.01.01.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. Trreo 09.05.2.01.02.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 1 Tipo 09.05.2.01.03.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 2 Tipo 09.05.2.01.04.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 3 Tipo 09.05.2.01.05.00.000 Execuo de Impermeabilizao da Caixa d gua e Barrilete 09.06.0.00.00.00.000 BLOCO D 09.06.1.00.00.00.000 Coberturas 09.06.1.01.00.00.000 Madeiramento do Telhado 09.06.1.01.01.00.000 Execuo do Madeiramento para Telhado 09.06.1.02.00.00.000 Cobertura do Telhado 09.06.1.02.01.00.000 Execuo da Cobertura para Telhado 09.06.2.00.00.00.000 Impermeabilizaes 09.06.2.01.00.00.000 Impermeabilizao de reas Frias 09.06.2.01.01.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. Trreo 09.06.2.01.02.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 1 Tipo 09.06.2.01.03.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 2 Tipo 09.06.2.01.04.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 3 Tipo 09.06.2.01.05.00.000 Execuo de Impermeabilizao da Caixa d gua e Barrilete 09.07.0.00.00.00.000 BLOCO C 09.07.1.00.00.00.000 Coberturas 09.07.1.01.00.00.000 Madeiramento do Telhado 09.07.1.01.01.00.000 Execuo do Madeiramento para Telhado 09.07.1.02.00.00.000 Cobertura do Telhado 09.07.1.02.01.00.000 Execuo da Cobertura para Telhado 09.07.2.00.00.00.000 Impermeabilizaes 09.07.2.01.00.00.000 Impermeabilizao de reas Frias 09.07.2.01.01.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. Trreo 09.07.2.01.02.00.000 09.07.2.01.03.00.000 09.07.2.01.04.00.000 09.07.2.01.05.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 1 Tipo Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 2 Tipo Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 3 Tipo Execuo de Impermeabilizao da Caixa d gua e Barrilete
09.08.0.00.00.00.000 BLOCO B 09.08.1.00.00.00.000 Coberturas 09.08.1.01.00.00.000 Madeiramento do Telhado 09.08.1.01.01.00.000 Execuo do Madeiramento para Telhado 09.08.1.02.00.00.000 Cobertura do Telhado 09.08.1.02.01.00.000 Execuo da Cobertura para Telhado 09.08.2.00.00.00.000 Impermeabilizaes 09.08.2.01.00.00.000 Impermeabilizao de reas Frias 09.08.2.01.01.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. Trreo 09.08.2.01.02.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 1 Tipo 09.08.2.01.03.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 2 Tipo
09.08.2.01.04.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 3 Tipo 09.08.2.01.05.00.000 Execuo de Impermeabilizao da Caixa d gua e Barrilete 09.09.0.00.00.00.000 BLOCO A 09.09.1.00.00.00.000 Coberturas 09.09.1.01.00.00.000 Madeiramento do Telhado 09.09.1.01.01.00.000 Execuo do Madeiramento para Telhado 09.09.1.02.00.00.000 Cobertura do Telhado 09.09.1.02.01.00.000 Execuo da Cobertura para Telhado 09.09.2.00.00.00.000 Impermeabilizaes 09.09.2.01.00.00.000 Impermeabilizao de reas Frias 09.09.2.01.01.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. Trreo 09.09.2.01.02.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 1 Tipo 09.09.2.01.03.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 2 Tipo 09.09.2.01.04.00.000 Execuo de Impermeabilizao do Pavto. 3 Tipo 09.09.2.01.05.00.000 Execuo de Impermeabilizao da Caixa d gua e Barrilete 10.00.0.00.00.00.000 INSTALAES 10.01.0.00.00.00.000 BLOCO E 10.01.1.00.00.00.000 Instalaes Hidrossanitrias 10.01.1.01.00.00.000 Instalaes de gua Fria/Esgoto/Gs 10.01.1.01.01.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. Trreo 10.01.1.01.02.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 1 Tipo 10.01.1.01.03.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 2 Tipo 10.01.1.01.04.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 3 Tipo 10.01.1.01.05.00.000 Instalaes Hidrossanitrias da Caixa dgua e Barrilete 10.01.2.00.00.00.000 Instalaes Eltricas e Comunicaes 10.01.2.01.00.00.000 Instalaes Eltricas na Laje 10.01.2.01.01.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. Trreo 10.01.2.01.00.00.000 Materiais 10.01.2.01.01.00.000 Equipamentos 10.01.2.01.02.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 1 Tipo 10.01.2.01.03.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 2 Tipo 10.01.2.01.04.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 3 Tipo 10.01.2.02.00.00.000 Instalaes Eltricas na Parede 10.01.2.02.01.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. Trreo 10.01.2.02.02.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 1 Tipo 10.01.2.02.03.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 2 Tipo 10.01.2.02.04.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 3 Tipo 10.01.2.03.00.00.000 Fiao e Equipamentos Eltricos 10.01.2.03.01.00.000 10.01.2.03.02.00.000 10.01.2.03.03.00.000 10.01.2.03.04.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. Trreo Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 1 Tipo Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 2 Tipo Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 3 Tipo
10.02.0.00.00.00.000 BLOCO F 10.02.1.00.00.00.000 Instalaes Hidrossanitrias 10.02.1.01.00.00.000 Instalaes de gua Fria/Esgoto/Gs 10.02.1.01.01.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. Trreo
10.02.1.01.02.00.000 10.02.1.01.03.00.000 10.02.1.01.04.00.000 10.02.1.01.05.00.000
Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 1 Tipo Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 2 Tipo Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 3 Tipo Instalaes Hidrossanitrias da Caixa dgua e Barrilete
10.02.2.00.00.00.000 Instalaes Eltricas e Comunicaes 10.02.2.01.00.00.000 Instalaes Eltricas na Laje 10.02.2.01.01.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. Trreo 10.02.2.01.02.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 1 Tipo 10.02.2.01.03.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 2 Tipo 10.02.2.01.04.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 3 Tipo 10.02.2.02.00.00.000 Instalaes Eltricas na Parede 10.02.2.02.01.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. Trreo 10.02.2.02.02.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 1 Tipo 10.02.2.02.03.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 2 Tipo 10.02.2.02.04.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 3 Tipo 10.02.2.03.00.00.000 Fiao e Equipamentos Eltricos 10.02.2.03.01.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. Trreo 10.02.2.03.02.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 1 Tipo 10.02.2.03.03.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 2 Tipo 10.02.2.03.04.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 3 Tipo 10.03.0.00.00.00.000 BLOCO G 10.03.1.00.00.00.000 Instalaes Hidrossanitrias 10.03.1.01.00.00.000 Instalaes de gua Fria/Esgoto/Gs 10.03.1.01.01.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. Trreo 10.03.1.01.02.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 1 Tipo 10.03.1.01.03.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 2 Tipo 10.03.1.01.04.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 3 Tipo 10.03.1.01.05.00.000 Instalaes Hidrossanitrias da Caixa dgua e Barrilete 10.03.2.00.00.00.000 Instalaes Eltricas e Comunicaes 10.03.2.01.00.00.000 Instalaes Eltricas na Laje 10.03.2.01.01.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. Trreo 10.03.2.01.02.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 1 Tipo 10.03.2.01.03.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 2 Tipo 10.03.2.01.04.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 3 Tipo 10.03.2.02.00.00.000 Instalaes Eltricas na Parede 10.03.2.02.01.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. Trreo 10.03.2.02.02.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 1 Tipo 10.03.2.02.03.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 2 Tipo 10.03.2.02.04.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 3 Tipo 10.03.2.03.00.00.000 Fiao e Equipamentos Eltricos 10.03.2.03.01.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. Trreo 10.03.2.03.02.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 1 Tipo 10.03.2.03.03.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 2 Tipo 10.03.2.03.04.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 3 Tipo 10.04.0.00.00.00.000 BLOCO I 10.04.1.00.00.00.000 Instalaes Hidrossanitrias 10.04.1.01.00.00.000 Instalaes de gua Fria/Esgoto/Gs
10.04.1.01.01.00.000 10.04.1.01.02.00.000 10.04.1.01.03.00.000 10.04.1.01.04.00.000 10.04.1.01.05.00.000
Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. Trreo Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 1 Tipo Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 2 Tipo Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 3 Tipo Instalaes Hidrossanitrias da Caixa dgua e Barrilete
10.04.2.00.00.00.000 Instalaes Eltricas e Comunicaes 10.04.2.01.00.00.000 Instalaes Eltricas na Laje 10.04.2.01.01.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. Trreo 10.04.2.01.02.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 1 Tipo 10.04.2.01.03.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 2 Tipo 10.04.2.01.04.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 3 Tipo 10.04.2.02.00.00.000 Instalaes Eltricas na Parede 10.04.2.02.01.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. Trreo 10.04.2.02.02.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 1 Tipo 10.04.2.02.03.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 2 Tipo 10.04.2.02.04.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 3 Tipo 10.04.2.03.00.00.000 Fiao e Equipamentos Eltricos 10.04.2.03.01.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. Trreo 10.04.2.03.02.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 1 Tipo 10.04.2.03.03.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 2 Tipo 10.04.2.03.04.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 3 Tipo 10.05.0.00.00.00.000 BLOCO H 10.05.1.00.00.00.000 Instalaes Hidrossanitrias 10.05.1.01.00.00.000 Instalaes de gua Fria/Esgoto/Gs 10.05.1.01.01.00.000 10.05.1.01.02.00.000 10.05.1.01.03.00.000 10.05.1.01.04.00.000 10.05.1.01.05.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. Trreo Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 1 Tipo Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 2 Tipo Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 3 Tipo Instalaes Hidrossanitrias da Caixa dgua e Barrilete
10.05.2.00.00.00.000 Instalaes Eltricas e Comunicaes 10.05.2.01.00.00.000 Instalaes Eltricas na Laje 10.05.2.01.01.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. Trreo 10.05.2.01.02.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 1 Tipo 10.05.2.01.03.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 2 Tipo 10.05.2.01.04.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 3 Tipo 10.05.2.02.00.00.000 Instalaes Eltricas na Parede 10.05.2.02.01.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. Trreo 10.05.2.02.02.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 1 Tipo 10.05.2.02.03.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 2 Tipo 10.05.2.02.04.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 3 Tipo 10.05.2.03.00.00.000 Fiao e Equipamentos Eltricos 10.05.2.03.01.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. Trreo 10.05.2.03.02.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 1 Tipo 10.05.2.03.03.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 2 Tipo 10.05.2.03.04.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 3 Tipo 10.06.0.00.00.00.000 BLOCO D 10.06.1.00.00.00.000 Instalaes Hidrossanitrias
10.06.1.01.00.00.000 Instalaes de gua Fria/Esgoto/Gs 10.06.1.01.01.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. Trreo 10.06.1.01.02.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 1 Tipo 10.06.1.01.03.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 2 Tipo 10.06.1.01.04.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 3 Tipo 10.06.1.01.05.00.000 Instalaes Hidrossanitrias da Caixa dgua e Barrilete 10.06.2.00.00.00.000 Instalaes Eltricas e Comunicaes 10.06.2.01.00.00.000 Instalaes Eltricas na Laje 10.06.2.01.01.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. Trreo 10.06.2.01.02.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 1 Tipo 10.06.2.01.03.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 2 Tipo 10.06.2.01.04.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 3 Tipo 10.06.2.02.00.00.000 Instalaes Eltricas na Parede 10.06.2.02.01.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. Trreo 10.06.2.02.02.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 1 Tipo 10.06.2.02.03.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 2 Tipo 10.06.2.02.04.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 3 Tipo 10.06.2.03.00.00.000 Fiao e Equipamentos Eltricos 10.06.2.03.01.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. Trreo 10.06.2.03.02.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 1 Tipo 10.06.2.03.03.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 2 Tipo 10.06.2.03.04.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 3 Tipo 10.07.0.00.00.00.000 BLOCO C 10.07.1.00.00.00.000 Instalaes Hidrossanitrias 10.07.1.01.00.00.000 Instalaes de gua Fria/Esgoto/Gs 10.07.1.01.01.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. Trreo 10.07.1.01.02.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 1 Tipo 10.07.1.01.03.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 2 Tipo 10.07.1.01.04.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 3 Tipo 10.07.1.01.05.00.000 Instalaes Hidrossanitrias da Caixa dgua e Barrilete 10.07.2.00.00.00.000 Instalaes Eltricas e Comunicaes 10.07.2.01.00.00.000 Instalaes Eltricas na Laje 10.07.2.01.01.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. Trreo 10.07.2.01.02.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 1 Tipo 10.07.2.01.03.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 2 Tipo 10.07.2.01.04.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 3 Tipo 10.07.2.02.00.00.000 Instalaes Eltricas na Parede 10.07.2.02.01.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. Trreo 10.07.2.02.02.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 1 Tipo 10.07.2.02.03.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 2 Tipo 10.07.2.02.04.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 3 Tipo 10.07.2.03.00.00.000 Fiao e Equipamentos Eltricos 10.07.2.03.01.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. Trreo 10.07.2.03.02.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 1 Tipo 10.07.2.03.03.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 2 Tipo 10.07.2.03.04.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 3 Tipo 10.08.0.00.00.00.000 BLOCO B
10.08.1.00.00.00.000 Instalaes Hidrossanitrias 10.08.1.01.00.00.000 Instalaes de gua Fria/Esgoto/Gs 10.08.1.01.01.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. Trreo 10.08.1.01.02.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 1 Tipo 10.08.1.01.03.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 2 Tipo 10.08.1.01.04.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 3 Tipo 10.08.1.01.05.00.000 Instalaes Hidrossanitrias da Caixa dgua e Barrilete 10.08.2.00.00.00.000 Instalaes Eltricas e Comunicaes 10.08.2.01.00.00.000 Instalaes Eltricas na Laje 10.08.2.01.01.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. Trreo 10.08.2.01.02.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 1 Tipo 10.08.2.01.03.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 2 Tipo 10.08.2.01.04.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 3 Tipo 10.08.2.02.00.00.000 Instalaes Eltricas na Parede 10.08.2.02.01.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. Trreo 10.08.2.02.02.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 1 Tipo 10.08.2.02.03.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 2 Tipo 10.08.2.02.04.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 3 Tipo 10.08.2.03.00.00.000 Fiao e Equipamentos Eltricos 10.08.2.03.01.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. Trreo 10.08.2.03.02.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 1 Tipo 10.08.2.03.03.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 2 Tipo 10.08.2.03.04.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 3 Tipo 10.09.0.00.00.00.000 BLOCO A 10.09.1.00.00.00.000 Instalaes Hidrossanitrias 10.09.1.01.00.00.000 Instalaes de gua Fria/Esgoto/Gs 10.09.1.01.01.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. Trreo 10.09.1.01.02.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 1 Tipo 10.09.1.01.03.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 2 Tipo 10.09.1.01.04.00.000 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto. 3 Tipo 10.09.1.01.05.00.000 Instalaes Hidrossanitrias da Caixa dgua e Barrilete 10.09.2.00.00.00.000 Instalaes Eltricas e Comunicaes 10.09.2.01.00.00.000 Instalaes Eltricas na Laje 10.09.2.01.01.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. Trreo 10.09.2.01.02.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 1 Tipo 10.09.2.01.03.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 2 Tipo 10.09.2.01.04.00.000 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto. 3 Tipo 10.09.2.02.00.00.000 Instalaes Eltricas na Parede 10.09.2.02.01.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. Trreo 10.09.2.02.02.0.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 1 Tipo 10.09.2.02.03.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 2 Tipo 10.09.2.02.04.00.000 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto. 3 Tipo 10.09.2.03.00.00.000 Fiao e Equipamentos Eltricos 10.09.2.03.01.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. Trreo 10.09.2.03.02.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 1 Tipo 10.09.2.03.03.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 2 Tipo 10.09.2.03.04.00.000 Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto. 3 Tipo
11.00.0.00.00.00.000 LOUAS E METAIS 11.01.0.00.00.00.000 BLOCO E 11.01.1.00.00.00.000 Louas e Metais 11.01.1.01.00.00.000 Colocao de Louas e Metais 11.01.1.01.01.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. Trreo 11.01.1.01.02.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 1 Tipo 11.01.1.01.03.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 2 Tipo 11.01.1.01.04.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 3 Tipo 11.02.0.00.00.00.000 BLOCO F 11.02.1.00.00.00.000 Louas e Metais 11.02.1.01.00.00.000 Colocao de Louas e Metais 11.02.1.01.01.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. Trreo 11.02.1.01.02.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 1 Tipo 11.02.1.01.03.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 2 Tipo 11.02.1.01.04.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 3 Tipo 11.03.0.00.00.00.000 BLOCO G 11.03.1.00.00.00.000 Louas e Metais 11.03.1.01.00.00.000 Colocao de Louas e Metais 11.03.1.01.01.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. Trreo 11.03.1.01.02.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 1 Tipo 11.03.1.01.03.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 2 Tipo 11.03.1.01.04.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 3 Tipo 11.04.0.00.00.00.000 BLOCO I 11.04.1.00.00.00.000 Louas e Metais 11.04.1.01.00.00.000 Colocao de Louas e Metais 11.04.1.01.01.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. Trreo 11.04.1.01.02.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 1 Tipo 11.04.1.01.03.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 2 Tipo 11.04.1.01.04.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 3 Tipo 11.05.0.00.00.00.000 BLOCO H 11.05.1.00.00.00.000 Louas e Metais 11.05.1.01.00.00.000 Colocao de Louas e Metais 11.05.1.01.01.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. Trreo 11.05.1.01.02.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 1 Tipo 11.05.1.01.03.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 2 Tipo 11.05.1.01.04.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 3 Tipo 11.06.0.00.00.00.000 BLOCO D 11.06.1.00.00.00.000 Louas e Metais 11.06.1.01.00.00.000 Colocao de Louas e Metais 11.06.1.01.01.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. Trreo 11.06.1.01.02.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 1 Tipo 11.06.1.01.03.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 2 Tipo 11.06.1.01.04.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 3 Tipo 11.07.0.00.00.00.000 BLOCO C 11.07.1.00.00.00.000 Louas e Metais 11.07.1.01.00.00.000 Colocao de Louas e Metais
11.07.1.01.01.00.000 11.07.1.01.02.00.000 11.07.1.01.03.00.000 11.07.1.01.04.00.000
Colocao de Louas e Metais do Pavto. Trreo Colocao de Louas e Metais do Pavto. 1 Tipo Colocao de Louas e Metais do Pavto. 2 Tipo Colocao de Louas e Metais do Pavto. 3 Tipo
11.08.0.00.00.00.000 BLOCO B 11.08.1.00.00.00.000 Louas e Metais 11.08.1.01.00.00.000 Colocao de Louas e Metais 11.08.1.01.01.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. Trreo 11.08.1.01.02.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 1 Tipo 11.08.1.01.03.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 2 Tipo 11.08.1.01.04.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 3 Tipo 11.09.0.00.00.00.000 BLOCO A 11.09.1.00.00.00.000 Louas e Metais 11.09.1.01.00.00.000 Colocao de Louas e Metais 11.09.1.01.01.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. Trreo 11.09.1.01.02.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 1 Tipo 11.09.1.01.03.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 2 Tipo 11.09.1.01.04.00.000 Colocao de Louas e Metais do Pavto. 3 Tipo 12.00.0.00.00.00.000 PINTURA 12.01.0.00.00.00.000 BLOCO E 12.01.1.00.00.00.000 Pintura Interna 12.01.1.01.00.00.000 Execuo de Pintura Interna 12.01.1.01.01.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto. Trreo 12.01.1.01.02.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 1 Tipo 12.01.1.01.03.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 2 Tipo 12.01.1.01.04.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 3 Tipo 12.01.2.00.00.00.000 Pintura Externa 12.01.2.01.00.00.000 Execuo de Pintura Externa 12.01.2.01.01.00.000 Execuo de Pintura Externa das Fachadas 12.02.0.00.00.00.000 BLOCO F 12.02.1.00.00.00.000 Pintura Interna 12.02.1.01.00.00.000 Execuo de Pintura Interna 12.02.1.01.01.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto. Trreo 12.02.1.01.02.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 1 Tipo 12.02.1.01.03.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 2 Tipo 12.02.1.01.04.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 3 Tipo 12.02.2.00.00.00.000 Pintura Externa 12.02.2.01.00.00.000 Execuo de Pintura Externa 12.02.2.01.01.00.000 Execuo de Pintura Externa das Fachadas 12.03.0.00.00.00.000 BLOCO G 12.03.1.00.00.00.000 Pintura Interna 12.03.1.01.00.00.000 Execuo de Pintura Interna 12.03.1.01.01.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto. Trreo 12.03.1.01.02.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 1 Tipo 12.03.1.01.03.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 2 Tipo 12.03.1.01.04.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 3 Tipo
12.03.2.00.00.00.000 Pintura Externa 12.03.2.01.00.00.000 Execuo de Pintura Externa 12.03.2.01.01.00.000 Execuo de Pintura Externa das Fachadas 12.04.0.00.00.00.000 BLOCO I 12.04.1.00.00.00.000 Pintura Interna 12.04.1.01.00.00.000 Execuo de Pintura Interna 12.04.1.01.01.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto. Trreo 12.04.1.01.02.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 1 Tipo 12.04.1.01.03.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 2 Tipo 12.04.1.01.04.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 3 Tipo 12.04.2.00.00.00.000 Pintura Externa 12.04.2.01.00.00.000 Execuo de Pintura Externa 12.04.2.01.01.00.000 Execuo de Pintura Externa das Fachadas 12.05.0.00.00.00.000 BLOCO H 12.05.1.00.00.00.000 Pintura Interna 12.05.1.01.00.00.000 Execuo de Pintura Interna 12.05.1.01.01.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto. Trreo 12.05.1.01.02.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 1 Tipo 12.05.1.01.03.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 2 Tipo 12.05.1.01.04.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 3 Tipo 12.05.2.00.00.00.000 Pintura Externa 12.05.2.01.00.00.000 Execuo de Pintura Externa 12.05.2.01.01.00.000 Execuo de Pintura Externa das Fachadas 12.06.0.00.00.00.000 BLOCO D 12.06.1.00.00.00.000 Pintura Interna 12.06.1.01.00.00.000 Execuo de Pintura Interna 12.06.1.01.01.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto. Trreo 12.06.1.01.02.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 1 Tipo 12.06.1.01.03.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 2 Tipo 12.06.1.01.04.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 3 Tipo 12.06.2.00.00.00.000 Pintura Externa 12.06.2.01.00.00.000 Execuo de Pintura Externa 12.06.2.01.01.00.000 Execuo de Pintura Externa das Fachadas 12.07.0.00.00.00.000 BLOCO C 12.07.1.00.00.00.000 Pintura Interna 12.07.1.01.00.00.000 Execuo de Pintura Interna 12.07.1.01.01.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto. Trreo 12.07.1.01.02.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 1 Tipo 12.07.1.01.03.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 2 Tipo 12.07.1.01.04.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 3 Tipo 12.07.2.00.00.00.000 Pintura Externa 12.07.2.01.00.00.000 Execuo de Pintura Externa 12.07.2.01.01.00.000 Execuo de Pintura Externa das Fachadas 12.08.0.00.00.00.000 BLOCO B 12.08.1.00.00.00.000 Pintura Interna 12.08.1.01.00.00.000 Execuo de Pintura Interna 12.08.1.01.01.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto. Trreo
12.08.1.01.02.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 1 Tipo 12.08.1.01.03.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 2 Tipo 12.08.1.01.04.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 3 Tipo 12.08.2.00.00.00.000 Pintura Externa 12.08.2.01.00.00.000 Execuo de Pintura Externa 12.08.2.01.01.00.000 Execuo de Pintura Externa das Fachadas 12.09.0.00.00.00.000 BLOCO A 12.09.1.00.00.00.000 Pintura Interna 12.09.1.01.00.00.000 Execuo de Pintura Interna 12.09.1.01.01.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto. Trreo 12.09.1.01.02.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 1 Tipo 12.09.1.01.03.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 2 Tipo 12.09.1.01.04.00.000 Execuo de Pintura Interna do Pavto 3 Tipo 12.09.2.00.00.00.000 Pintura Externa 12.09.2.01.00.00.000 Execuo de Pintura Externa 12.09.2.01.01.00.000 Execuo de Pintura Externa das Fachadas 13.00.0.00.00.00.000 SERVIOS EXTERNOS 13.01.0.00.00.00.000 CONJUNTO DE BLOCOS 13.01.1.00.00.00.000 Servios Complementares Externos 13.01.1.01.00.00.000 Instalaes 13.01.1.01.01.00.000 Rede de Energia Eltrica 13.01.1.01.02.00.000 Rede de Telefone 13.01.1.01.03.00.000 Rede de Esgoto Sanitrio e Pluvial 13.01.1.01.04.00.000 Sistema de Pra-raios 13.01.1.01.05.00.000 Instalao de Incndio e Gs 13.01.1.02.00.00.000 Cisterna 13.01.1.02.01.00.000 Execuo da Cisterna e Filtro Anaerbico 13.01.1.03.00.00.000 Caixa de Correspondncia 13.01.1.03.01.00.000 Colocao das Caixas de Correspondncias 13.01.1.04.00.00.000 Placas de Identificao 13.01.1.04.01.00.000 Colocao de Placas de Identificao das Unidades 13.01.1.05.00.00.000 Testes 13.01.1.05.01.00.000 Testes em Geral 13.01.1.06.00.00.000 Limpeza Final 13.01.1.06.01.00.000 Limpeza Final da Obra 13.01.1.07.00.00.000 Urbanizao 13.01.1.07.01.00.000 Paisagismo
APNDICE C
APNDICE C - PLANILHA DE ORAMENTO - Conjunto de Blocos

Empresa: Dissertao Oramento Analtico de Materiais e Mo-de-Obra Obra: 0001 - Residencial Ilha das Margaridas Unidade Construtiva: 01 - Conjunto de Blocos TOTAL MATERIAL TOTAL MO-DE-OBRA TOTAL ATIVIDADE
REFERNCIA
DESCRIO
UNIDADE
01 SERVIOS PRELIMINARES 01.01 ATIVIDADES INICIAIS 01.01.001 LEVANTAMENTO TOPOGRFICO 01.01.001.001 Levantamento Topogrfico 01.01.002 INSTALAES PROVISRIAS 01.01.002.001 Instalaes do Barraco de Obra 01.01.002.002 Instalaes Provisrias Diversas 01.01.003 LIMPEZA DO TERRENO 01.01.003.001 Raspagem e Limpeza do Terreno 01.01.004 LOCAES 01.01.004.001 Locao da Obra 01.01.005 ADMINISTRAO DA OBRA 01.01.005.001 Cpias heliogrficas e plotagens 01.01.005.002 Materiais de Consumo Permanente 01.01.005.003 Administrao da Obra 01.01.006 TAPUME DE CERCA DE ARAME 01.01.006.001 Cercamento do Permetro 01.01.007 PLACAS 01.01.007.001 Placas de Identificao e Institucionais da Obra
vb vb vb vb vb vb vb ms vb vb
42.095,58 57.270,30 99.365,89 42.095,59 57.270,31 99.365,90 550,00 550,00 0,00 550,00 0,00 550,00 15.705,57 12.489,53 3.216,04 5.641,67 3.216,04 8.857,71 6.847,86 6.847,86 0,00 550,00 0,00 550,00 550,00 550,00 0,00 19.094,13 50.799,87 69.894,00 69.894,00 19.094,13 50.799,87 7.145,29 0,00 7.145,29 821,70 821,70 0,00 1.051,27 0,00 1.051,27 5.272,32 5.272,32 0,00 1.166,64 3.254,40 4.421,04 4.421,04 1.166,64 3.254,40 1.100,00 1.100,00 0,00 1.100,00 1.100,00 0,00
02 02.01 02.01.001 02.01.001.001 02.01.001.002
MOVIMENTO DE TERRA SERVIOS EM TERRA ATERRO MECNICO Transporte de Materiais Servio de Terraplanagem Mecanizada m3 h
29.012,50 6.301,35 35.313,85 35.313,85 29.012,50 6.301,35 29.012,50 6.301,35 35.313,85 23.512,50 5.500,00 3.150,67 3.150,68 26.663,17 8.650,68
03 SERVIOS EXTERNOS 03.01 SERVIOS COMPLEMENTARES EXTERNOS 03.01.001 INSTALAES 03.01.001.001 Rede de Energia Eltrica 03.01.001.002 Rede de Telefone 03.01.001.003 Rede de Esgoto Sanitrio e Pluvial 03.01.001.004 Sistema de Pra-raios 03.01.001.005 Instalao Incndio e Gs 03.01.002 CISTERNA 03.01.002.001 Execuo da Cisterna e Filtro Anaerbico 03.01.003 CAIXA DE CORRESPONDNCIA 03.01.003.001 Colocao das Caixas de Correspondncias 03.01.004 PLACAS DE IDENTIFICAO 03.01.004.001 Colocao de Placas de Identificao das Unidades 03.01.005 TESTES 03.01.005.001 Testes em Geral 03.01.006 LIMPEZA FINAL 03.01.006.001 Limpeza Final da Obra 03.01.007 URBANIZAO 03.01.007.001 Paisagismo
un vb vb vb vb vb un vb vb vb vb
137.974,70 115.465,93 22.508,77 115.465,93 22.508,77 137.974,70 88.237,75 69.824,34 18.413,41 4.582,53 4.752,00 9.334,53 7.825,95 7.825,95 0,00 12.732,39 12.375,00 25.107,39 10.897,38 10.897,38 0,00 35.072,50 33.786,09 1.286,41 20.959,32 20.959,32 0,00 20.959,32 0,00 20.959,32 4.760,28 4.760,28 0,00 4.760,28 0,00 4.760,28 2.277,00 2.277,00 0,00 2.277,00 0,00 2.277,00 10.629,36 6.534,00 4.095,36 6.534,00 4.095,36 10.629,36 8.910,99 8.910,99 0,00 8.910,99 0,00 8.910,99 2.200,00 2.200,00 0,00 2.200,00 0,00 2.200,00
VALOR TOTAL (R$):
186.574,02
86.080,43
272.654,45
APNDICE C - PLANILHA DE ORAMENTO - Blocos

Empresa: Dissertao Oramento Analtico de Materiais e Mo-de-Obra Obra: 0001 - Residencial Ilha das Margaridas Unidade Construtiva: 02 - Bloco E TOTAL MATERIAL TOTAL MO-DEOBRA TOTAL ATIVIDADE
REFERNCIA
DESCRIO
UNIDADE
01 INFRA-ESTRUTURA 01.01 FUNDAES 01.01.001 ESTAQUEAMENTO 01.01.001.001 Execuo de Estaqueamento 01.01.002 BLOCOS E BALDRAMES 01.01.002.001 Execuo de Blocos e Baldrames
m m
39.522,40 34.408,87 5.113,53 34.408,87 5.113,53 39.522,40 20.646,85 19.865,65 781,20 19.865,65 781,20 20.646,85 18.875,55 14.543,22 4.332,33 14.543,22 4.332,33 18.875,55
02 SUPER ESTRUTURA 02.01 ESTRUTURAS 02.01.001 PILARES 02.01.001.001 Execuo dos Pilares do Pavto Trreo 02.01.001.002 Execuo dos Pilares do Pavto 1 Tipo 02.01.001.003 Execuo dos Pilares do Pavto 2 Tipo 02.01.001.004 Execuo dos Pilares do Pavto 3 Tipo 02.01.001.005 Execuo dos Pilares da Caixa d'gua e Barrilete 02.01.002 VIGAS E LAJES 02.01.002.001 02.01.002.002 02.01.002.003 02.01.002.004 02.01.002.005 02.01.003 02.01.003.001 02.01.003.002 Execuo das Vigas e Lajes do Pavto Trreo Execuo das Vigas e Lajes do Pavto 1 Tipo Execuo das Vigas e Lajes do Pavto 2 Tipo Execuo das Vigas e Lajes do Pavto 3 Tipo Execuo das Vigas e Lajes da Caixa d'gua e Barrilete ESCORAMENTO Escoramento do Pavto Trreo Escoramento do Pavto 1 Tipo
un un un un un m2 m m m m
2 2
29.311,77 21.139,19 7.920,58 29.311,77 21.139,19 7.920,58 7.638,53 5.839,86 1.798,67 1.355,51 416,57 1.772,08 1.619,16 1.202,59 416,57 1.619,16 1.202,59 416,57 1.619,16 1.202,59 416,57 876,58 132,39 1.008,97 17.023,82 14.716,48 2.307,34 3.440,16 3.294,01 3.295,66 3.295,66 1.390,99 834,85 834,85 0,00 507,44 510,78 511,26 511,26 266,60 3.814,57 924,25 924,25 3.947,60 3.804,79 3.806,92 3.806,92 1.657,59 4.649,42 1.759,10 924,25
m2
2
2 2
02.01.003.003 02.01.003.004 02.01.003.005
Escoramento do Pavto 2 Tipo Escoramento do Pavto 3 Tipo Escoramento da Caixa d'gua e Barrilete
m2 m m
2 2
0,00 0,00 0,00
924,25 924,25 117,57
924,25 924,25 117,57
03 03.01 03.01.001 03.01.001.001 03.01.001.002 03.01.001.003 03.01.001.004 03.01.001.005
PAREDES E PAINIS PAREDES DE ALVENARIA ALVENARIA DE TIJOLO FURADO Execuo de Alvenaria do Pavto Trreo Execuo de Alvenaria do Pavto 1 Tipo Execuo de Alvenaria do Pavto 2 Tipo Execuo de Alvenaria do Pavto 3 Tipo Execuo de Alvenaria da Caixa d'gua e Barrilete m2 m2 m
2
23.302,60 14.588,14 8.714,46 14.588,14 8.714,46 23.302,60 23.302,60 14.588,14 8.714,46 3.502,63 3.526,95 3.526,95 3.526,95 504,66 2.092,35 2.106,88 2.106,88 2.106,88 301,47 5.594,98 5.633,83 5.633,83 5.633,83 806,13
m2 m
2
04 ESQUADRIAS 04.01 ESQUADRIAS METLICAS 04.01.001 JANELAS DE ALUMNIO 04.01.001.001 Colocao das Janelas do Pavto Trreo 04.01.001.002 Colocao das Janelas do Pavto 1 Tipo 04.01.001.003 Colocao das Janelas do Pavto 2 Tipo 04.01.001.004 Colocao das Janelas do Pavto 3 Tipo 04.01.002 PORTA DE ALUMNIO 04.01.002.001 Colocao das Portas da Caixa d'gua e Barrilete 04.02 ESQUADRIAS DE MADEIRA 04.02.001 COLOCAO DE FORRAS 04.02.001.001 Colocao de Forras do Pavto Trreo 04.02.001.002 Colocao de Forras do Pavto 1 Tipo 04.02.001.003 Colocao de Forras do Pavto 2 Tipo 04.02.001.004 Colocao de Forras do Pavto 3 Tipo 04.02.002 COLOCAO DE PORTAS E CORRIMO 04.02.002.001 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto Trreo 04.02.002.002 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto 1 Tipo 04.02.002.003 Colocao de Portas e Corrimo do Pavto 2 Tipo 04.02.002.004 Colocao de Portas do Pavto 3 Tipo
un un un un un
un un un un un un un un
20.203,75 18.748,03 1.455,72 14.429,60 0,00 14.429,60 14.429,60 14.429,60 0,00 3.471,40 0,00 3.471,40 3.616,40 3.616,40 0,00 3.619,40 0,00 3.619,40 3.619,40 3.619,40 0,00 100,00 0,00 100,00 100,00 100,00 0,00 4.318,43 1.455,72 5.774,15 1.520,35 670,51 849,84 173,92 227,31 401,23 373,04 165,53 207,51 165,53 207,51 373,04 373,04 165,53 207,51 3.647,92 605,88 4.253,80 1.153,29 992,91 160,38 896,50 148,50 1.045,00 1.045,00 896,50 148,50 862,01 148,50 1.010,51
05 05.01 05.01.001 05.01.001.001 05.01.001.002 05.01.001.003 05.01.001.004 05.02 05.02.001 05.02.001.001 05.02.001.002 05.02.001.003 05.02.001.004 05.02.001.005 05.03 05.03.001 05.03.001.001
REVESTIMENTOS EM ARGAMASSA REVESTIMENTO TETO REBOCO TETO Execuo de Reboco de Teto do Pavto Trreo Execuo de Reboco de Teto do Pavto 1 Tipo Execuo de Reboco de Teto do Pavto 2 Tipo Execuo de Reboco de Teto do Pavto 3 Tipo REVESTIMENTO DE PAREDE INTERNA REBOCO PAREDE INTERNA Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto Trreo Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto 1 Tipo Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto 2 Tipo Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto 3 Tipo Execuo de Reboco de Parede Interna da Caixa d'gua e Barrilete REVESTIMENTO EXTERNO REBOCO EXTERNO Execuo de Reboco Externo m2 m m
2
14.025,10 12.794,03 26.819,13 4.587,42 2.415,33 2.172,09 2.415,33 2.172,09 4.587,42 607,05 602,76 602,76 602,76 7.284,94 7.284,94 1.773,54 1.756,38 1.756,38 1.756,38 242,26 4.324,83 4.324,83 4.324,83 545,91 542,06 542,06 542,06 6.475,10 6.475,10 1.643,52 1.628,14 1.628,14 1.628,14 217,16 3.876,84 3.876,84 3.876,84 1.152,96 1.144,82 1.144,82 1.144,82 14.030,04 14.030,04 3.417,06 3.384,52 3.384,52 3.384,52 459,42 8.201,67 8.201,67 8.201,67
m2
2
m2 m2 m
2
m2 m
2
m2
06 06.01 06.01.001 06.01.001.001 06.01.001.002 06.01.001.003 06.01.001.004 06.01.002 06.01.002.001 06.01.002.002 06.01.002.003 06.01.002.004 06.02 06.02.001 06.02.001.001
REVESTIMENTOS CERMICOS PISOS CONTRAPISO Regularizao do Contrapiso do Pavto Trreo Regularizao do Contrapiso do Pavto 1 Tipo Regularizao do Contrapiso do Pavto 2 Tipo Regularizao do Contrapiso do Pavto 3 Tipo PISO CERMICO Colocao Piso Cermico do Pavto Trreo Colocao Piso Cermico do Pavto 1 Tipo Colocao Piso Cermico do Pavto 2 Tipo Colocao Piso Cermico do Pavto 3 Tipo AZULEJOS COLOCAO DE AZULEJOS Colocao de Azulejos do Pavto Trreo m2 m
2
14.184,90 7.838,99 22.023,89 17.184,05 10.990,46 6.193,59 2.312,60 2.313,85 4.626,45 581,03 577,19 577,19 577,19 8.677,86 2.341,44 2.183,99 2.183,99 1.968,44 3.194,44 3.194,44 798,61 581,35 577,50 577,50 577,50 3.879,74 1.035,80 974,25 974,25 895,44 1.645,40 1.645,40 411,35 1.162,38 1.154,69 1.154,69 1.154,69 12.557,60 3.377,24 3.158,24 3.158,24 2.863,88 4.839,84 4.839,84 1.209,96
m2 m
2
m2 m2 m
2
m2
m2
06.02.001.002 06.02.001.003 06.02.001.004
Colocao de Azulejos do Pavto 1 Tipo Colocao de Azulejos do Pavto 2 Tipo Colocao de Azulejos do Pavto 3 Tipo
m2 m m
2 2
798,61 798,61 798,61
411,35 411,35 411,35
1.209,96 1.209,96 1.209,96
07 07.01 07.01.001 07.01.001.001 07.01.002 07.01.002.001 07.02 07.02.001 07.02.001.001 07.02.001.002 07.02.001.003 07.02.001.004 07.02.001.005
COBERTURA E PROTEO COBERTURAS MADEIRAMENTO DO TELHADO Execuo do Madeiramento para Telhado COBERTURA DO TELHADO Execuo da Cobertura para Telhado IMPERMEABILIZAES IMPERMEABILIZAES DE REAS FRIAS Execuo de Impermeabilizao do Pavto Trreo Execuo de Impermeabilizao do Pavto 1 Tipo Execuo de Impermeabilizao do Pavto 2 Tipo Execuo de Impermeabilizao do Pavto 3 Tipo Execuo de Impermeabilizao da Caixa d'gua e Barrilete m2 m2
3.577,55 631,81 3.040,38 520,04 520,04 2.520,34 2.520,34 537,17 537,17 11,12 11,12 11,12 11,12 492,69
331,76 163,27 163,27 168,49 168,49 300,05 300,05 3,06 3,06 3,06 3,06 287,81
4.209,36 3.372,14 683,31 683,31 2.688,83 2.688,83 837,22 837,22 14,18 14,18 14,18 14,18 780,50
m2 m
2 2 2 2
m m
08 INSTALAES 08.01 INSTALAES HIDROSSANITRIAS 08.01.001 INSTALAES DE GUA FRIA / ESGOTO / GS 08.01.001.001 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto Trreo 08.01.001.002 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto 1 Tipo 08.01.001.003 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto 2 Tipo 08.01.001.004 Instalaes Hidrossanitrias do Pavto 3 Tipo 08.01.001.005 Instalaes Hidrossanitrias da Caixa d'gua e Barrilete 08.02 INSTALAES ELTRICAS E COMUNICAES 08.02.001 INSTALAES ELTRICAS NA LAJE 08.02.001.001 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto Trreo 08.02.001.002 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto 1 Tipo 08.02.001.003 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto 2 Tipo 08.02.001.004 Instalaes Eltricas na Laje do Pavto 3 Tipo 08.02.002 INSTALAES ELTRICAS NA PAREDE 08.02.002.001 Instalaes Eltricas na Parede do Pavto Trreo
un un un un un
m m m m m
13.478,90 7.971,82 21.450,72 7.313,07 5.350,28 1.962,79 5.350,28 1.962,79 7.313,07 1.617,42 1.181,90 435,52 1.181,90 435,52 1.617,42 1.617,42 1.181,90 435,52 1.181,90 435,52 1.617,42 843,39 622,68 220,71 8.128,62 6.009,03 14.137,65 3.717,61 1.672,07 2.045,54 434,24 526,34 960,58 919,01 412,61 506,40 412,61 506,40 919,01 919,01 412,61 506,40 4.054,87 2.212,61 6.267,48 1.622,02 1.040,65 581,37
08.02.002.002 08.02.002.003 08.02.002.004 08.02.003 08.02.003.001 08.02.003.002 08.02.003.003 08.02.003.004
Instalaes Eltricas na Parede do Pavto 1 Tipo Instalaes Eltricas na Parede do Pavto 2 Tipo Instalaes Eltricas na Parede do Pavto 3 Tipo FIAO E EQUIPAMENTOS ELTRICOS Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto Trreo Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto 1 Tipo Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto 2 Tipo Instalao da Fiao e Equipamentos do Pavto 3 Tipo
m m m m m m m
1.010,57 1.014,83 988,82 2.401,68 716,05 554,75 574,75 556,13
545,35 549,37 536,52 1.750,88 497,75 412,78 433,37 406,98
1.555,92 1.564,20 1.525,34 4.152,56 1.213,80 967,53 1.008,12 963,11
09 LOUAS E METAIS 09.01 LOUAS E METAIS 09.01.001 COLOCAO DE LOUAS E METAIS 09.01.001.001 Colocao de Louas e Metais do Pavto Trreo 09.01.001.002 Colocao de Louas e Metais do Pavto 1 Tipo 09.01.001.003 Colocao de Louas e Metais do Pavto 2 Tipo 09.01.001.004 Colocao de Louas e Metais do Pavto 3 Tipo
un un un un
4.132,12 737,40 4.132,12 4.132,12 1.033,03 1.033,03 1.033,03 1.033,03
737,40 737,40 184,35 184,35 184,35 184,35
4.869,52 4.869,52 4.869,52 1.217,38 1.217,38 1.217,38 1.217,38
10 10.01 10.01.001 10.01.001.001 10.01.001.002 10.01.001.003 10.01.001.004 10.02 10.02.001 10.02.001.001
PINTURA PINTURA INTERNA EXECUO DE PINTURA INTERNA Execuo de Pintura Interna do Pavto Trreo Execuo de Pintura Interna do Pavto 1 Tipo Execuo de Pintura Interna do Pavto 2 Tipo Execuo de Pintura Interna do Pavto 3 Tipo PINTURA EXTERNA EXECUO DE PINTURA EXTERNA Execuo de Pintura Externa das Fachadas m2 m m
2
24.286,57 15.185,67 9.100,90 6.360,97 4.826,32 11.187,29 11.187,29 6.360,97 4.826,32 1.606,45 1.584,84 1.584,84 1.584,84 8.824,70 8.824,70 8.824,70 1.223,41 1.200,97 1.200,97 1.200,97 4.274,58 4.274,58 4.274,58 2.829,86 2.785,81 2.785,81 2.785,81 13.099,28 13.099,28 13.099,28
m2
2
m2
VALOR TOTAL (R$):
153.720,47
62.279,24
215.999,71
APNDICE D
APNDICE E
APNDICE F
APNDICE F RELAO DAS ATIVIDADES E SUAS DURAES
ATIVIDADES Levantamento Topogrfico Instalaes do Barraco de Obra Instalaes Provisrias Diversas Raspagem e Limpeza do Terreno Locao da Obra Cercamento do Permetro Placas de Identificao e Institucionais da Obra Transporte de Materiais Servio de Terraplanagem Mecanizada Execuo de Estaqueamento Execuo de Blocos e Baldrames Execuo dos Pilares do Pavto Trreo Execuo dos Pilares do Pavto 1 Tipo Execuo dos Pilares do Pavto 2 Tipo Execuo dos Pilares do Pavto 3 Tipo Execuo dos Pilares da Caixa dgua e Barrilete Execuo das Vigas e Lajes do Pavto Trreo Execuo das Vigas e Lajes do Pavto 1 Tipo Execuo das Vigas e Lajes do Pavto 2 Tipo Execuo das Vigas e Lajes do Pavto 3 Tipo Execuo das Vigas e Lajes da Caixa dgua e Barrilete Escoramento do Pavto Trreo Escoramento do Pavto 1 Tipo Escoramento do Pavto 2 Tipo Escoramento do Pavto 3 Tipo Escoramento da Caixa dgua e Barrilete Execuo de Alvenaria do Pavto Trreo Execuo de Alvenaria do Pavto 1 Tipo Execuo de Alvenaria do Pavto 2 Tipo Execuo de Alvenaria do Pavto 3 Tipo Execuo de Alvenaria da Caixa dgua e Barrilete Colocao das Janelas do Pavto Trreo Colocao das Janelas do Pavto 1 Tipo Colocao das Janelas do Pavto 2 Tipo Colocao das Janelas do Pavto 3 Tipo Colocao das Portas da Caixa dgua e Barrilete Colocao das Forras do Pavto Trreo Colocao das Forras do Pavto 1 Tipo Colocao das Forras do Pavto 2 Tipo Colocao das Forras do Pavto 3 Tipo Colocao de Portas e Corrimo do Pavto Trreo
DURAO (dias) 1 2 2 2 3 2 1 2 3 5 5 3 2 2 2 1 6 4 4 4 3 15 15 15 15 15 7 7 7 8 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
ATIVIDADES Colocao de Portas e Corrimo do Pavto 1 Tipo Colocao de Portas e Corrimo do Pavto 2 Tipo Colocao de Portas do Pavto 3 Tipo Execuo de Reboco de Teto do Pavto Trreo Execuo de Reboco de Teto do Pavto 1 Tipo Execuo de Reboco de Teto do Pavto 2 Tipo Execuo de Reboco de Teto do Pavto 3 Tipo Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto Trreo Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto 1 Tipo Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto 2 Tipo Execuo de Reboco de Parede Interna do Pavto 3 Tipo Execuo de Reboco de Parede Interna da Caixa dgua e Barrilete Execuo de Reboco Externo Regularizao do Contrapiso do Pavto Trreo Regularizao do Contrapiso do Pavto 1 Tipo Regularizao do Contrapiso do Pavto 2 Tipo Regularizao do Contrapiso do Pavto 3 Tipo Colocao Piso Cermico do Pavto Trreo Colocao Piso Cermico do Pavto 1 Tipo Colocao Piso Cermico do Pavto 2 Tipo Colocao Piso Cermico do Pavto 3 Tipo Colocao de Azulejos do Pavto Trreo Colocao de Azulejos do Pavto 1 Tipo Colocao de Azulejos do Pavto 2 Tipo Colocao de Azulejos do Pavto 3 Tipo Execuo do Madeiramento para Telhado Execuo de Cobertura para Telhado Execuo de Impermeabilizao do Pavto Trreo Execuo de Impermeabilizao do Pavto 1 Tipo Execuo de Impermeabilizao do Pavto 2 Tipo Execuo de Impermeabilizao do Pavto 3 Tipo Execuo de Impermeabilizao da Caixa dgua e Barrilete Instalaes Hidrossanitrias do Pavto Trreo Instalaes Hidrossanitrias do Pavto 1 Tipo Instalaes Hidrossanitrias do Pavto 2 Tipo Instalaes Hidrossanitrias do Pavto 3 Tipo Instalaes Hidrossanitrias da Caixa dgua e Barrilete Instalaes Eltricas na Laje do Pavto Trreo Instalaes Eltricas na Laje do Pavto 1 Tipo Instalaes Eltricas na Laje do Pavto 2 Tipo Instalaes Eltricas na Laje do Pavto 3 Tipo Instalaes Eltricas na Parede do Pavto Trreo Instalaes Eltricas na Parede do Pavto 1 Tipo Instalaes Eltricas na Parede do Pavto 2 Tipo Instalaes Eltricas na Parede do Pavto 3 Tipo
DURAO (dias) 1 1 1 5 5 5 5 9 9 9 9 4 20 1 1 1 1 5 4 4 5 1 1 1 1 3 5 3 3 3 3 2 7 7 7 6 3 1 1 1 1 3 3 3 3
ATIVIDADES Instalaes da Fiao e Equipamentos do Pavto Trreo Instalaes da Fiao e Equipamentos do Pavto 1 Tipo Instalaes da Fiao e Equipamentos do Pavto 2 Tipo Instalaes da Fiao e Equipamentos do Pavto 3 Tipo Colocao de Louas e Metais do Pavto Trreo Colocao de Louas e Metais do Pavto 1 Tipo Colocao de Louas e Metais do Pavto 2 Tipo Colocao de Louas e Metais do Pavto 3 Tipo Execuo de Pintura Interna do Pavto Trreo Execuo de Pintura Interna do Pavto 1 Tipo Execuo de Pintura Interna do Pavto 2 Tipo Execuo de Pintura Interna do Pavto 3 Tipo Execuo de Pintura Externa das Fachadas Rede de Energia Eltrica Rede de Telefone Rede de Esgoto Sanitrio e Pluvial Sistema de Pra-raios Instalaes de Incndio e Gs Execuo da Cisterna e Filtro Anaerbico Colocao das Caixas de Correspondncias Colocao de Placas de Identificao das Unidades Testes em Geral Limpeza Final da Obra Paisagismo
DURAO (dias) 3 3 3 3 1 1 1 1 8 8 8 7 17 53 53 53 53 53 53 1 1 53 1 1
OBSERVAES: 1) As atividades relacionadas ao escoramento da estrutura so do tipo que no consomem nenhum tipo de insumo, caracterizando-se apenas pelo tempo necessrio, em dias corridos, de espera para que seja possvel a retirada das escoras da estrutura. 2) Os servios de alvenaria do empreendimento possuem uma caracterstica incomum. Devido tecnologia adotada pela empresa, estes tm seu incio atrelado ao trmino da execuo do reboco de teto dos apartamentos. Isto se justifica pela maior rapidez e praticidade de execuo do reboco sem a presena das paredes divisrias. 3) As janelas escolhidas para o empreendimento so prontas, de alumnio e vidro. Mesmo depois de instaladas, permanecem dentro das embalagens de madeira, as
quais s so retiradas aps a execuo da pintura. Este fato justifica a realizao desta tarefa antes da confeco do reboco interno.
APNDICE G
APNDICE H

Compatibilização de Orçamento e Planejamento

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Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo

Patrcia Ceclia Knolseisen

COMPATIBILIZAO DE ORAMENTO COM O PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE TRABALHO PARA OBRAS DE EDIFICAES

Patrcia Ceclia Knolseisen

COMPATIBILIZAO DE ORAMENTO COM O

PARA OBRAS DE EDIFICAES

Orientador: Prof. Antnio Edsio Jungles, Dr.

Edson Pacheco Paladini, Dr.

Prof. Antonio Cezar Bornia, Dr. Universidade Federal de Santa Catarina

Prof. Antnio Victorino vila, Ms. Universidade Federal de Santa Catarina

115 115 116

MOTIVAES PARA A PESQUISA

OBJETIVOS GERAIS E ESPECFICOS

1.4.1 Objetivo Geral

1.4.2 Objetivos Especficos

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.1.1 Introduo e Conceitos

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.1.2 Objetivos Organizacionais

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

SISTEMAS GERENCIAIS DE CUSTEIO

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.2.2 Evoluo dos Sistemas de Custeio

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.2.3 Termos e Conceitos Aplicados a Custos

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

Custo de transformao = MOD + CIF

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.2.4.2 Classificao dos Custos

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.2.5 Princpios e Mtodos de Custeio

2.2.5.1 Princpios ou Filosofias de Custeio

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.2.5.2 Mtodos de Custeio

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.2.6 Custeio Baseado em Atividades ABC

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

Figura 3: Modelo de Alocao Adotado no Custeio Baseado em Atividade ABC

2.2.6.3 ABC e suas Variveis

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.2.6.4 Gerenciamento Baseado em Atividades

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.2.6.5 Etapas do Desenvolvimento dos Sistemas ABC

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.2.6.6 Vantagens da Implantao e Utilizao do ABC

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.2.7 O Elo entre Oramento e Planejamento

GESTO DA PRODUO NA CONSTRUO

A Produo Enxuta na Construo Civil

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.3.1.1 Produo como Transformao Processo

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA

Figura 4: Conceito de Transformao do Processo de Produo

Captulo 2 REVISO BIBLIOGRFICA