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A Vivncia da Implantao do Programa de

Qualidade Total: Um Estudo de Caso


Simone Oliveira, M. Se.
Pesquisadora do Centro de Estudos da Sade do Trabalhador e Ecologia Humana
CESTEHlENSPIFIOCRUZ
Rua Leopoldo Bulhes, 1480 - Manguinhos - cep 21.041-210
Rio de Janeiro - RI - Fax: 021- 2703219
Palavras chave: Programa de Qualidade Total, inovao tecnolgica, indstria
txtil
Key words: Total Qualit Control , technological inovation, textil industry
RESUMO
A pesquisa, que baseou-se em estudo de caso de uma indstria txtil, no municpio de Nova Friburgo(RJ),
procurou perceber como os Programas de Qualidade Total so pensados para aumentar a qualidade do produto,
sem contudo modificar a qualidade de vida dos trabalhadores. Identificou a convivncia de situaes diversas de
precrias condies de trabalho ou de seu processo com outras de sofisticadas exigncias - abstrao, controle da
qualidade nvel do operador, generalizao do conceito fornecedor/cliente etc. -; que esbarra em uma fora de
trabalho de baixa escolaridade, desenvolvendo um ambiente tenso, intensificando o ritmo de trabalho, sem contudo
promover ganhos concretos para os trabalhadores.
ABSTRACT
The case study of a textile industry, in country ofNova Friburgo (Rio de Janeiro), had the purpose to
understand how the implementation ofTotal Quality Programas are formulated in order to increase the
product quality without modifYing, though, the worker 50 life quality. lt was detected the occurrence ofprecarious
work condition situations, oroftheir process involving other sophisticated requirements - abstraction, control
interiorization, generalization of the concept vendor/client, etc .. - which are confronted with a low levei
scholarship labour force creating a tense atmosphere, where with a labour rhythm intensification, whithout
producing actual gains for workers, though.
Belo Horizonte, Vo18, N 1, p.17-28 Ju1.1998
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PRODUO
1. Introduo
As recentes fonnas de organizao do
trabalho, no Brasil, baseadas no "modelo
japons" de gesto, se traduzem pela
implantao de Programas de Qualidade
Total (PQT). Estes programas trazem na
sua concepo mudanas na qualificao
dos trabalhadores e exigem uma crescente
interveno destes nos processos
produtivos. Exigem maior participao e
maior envolvimento racional e emocional.
Os trabalhadores devem passar a entender
e a influir no processo de produo,
adquirindo maior qualificao, assumindo
a polivalncia e passando por uma maior
carga de treinamentos. O trabalhador, em
todos os momentos da vida, deve passar a
viver e a pensar, essencialmente, na
empresa.
O novo paradigma produtivo, que hoje
se configura como alternativo ao
fordismo, se desenvolveu em meio ao
incremento das inovaes tecnolgicas e
organizacionais e descentralizao e
abertura do mercado internacional.
Segundo Harvey (1994), ele se apia na
flexibilidade dos processos e mercados de
trabalho, dos produtos e padres de
consumo. Nele, a tecnologia
microeletrnica e as novas formas de
organizao do trabalho tm capacidade
de integrar o que a base tcnica
eletromecnica e a organizao fordista
do processo de trabalho dividiram,
tendendo criao de um ambiente de
trabalho mais participativo, com maior
dependncia das empresas com relao a
seus trabalhadores. No entanto, confonne
afirma Leite (1993:195), embora esse
novo modelo traga em si um potencial
integrador e indique transfonnaes, no
processo de trabalho, direcionadas a
facilitar a participao dos trabalhadores,
esta potencialidade pode-se concretiZar de
maneira muito diferente e causar
"impactos sobre o trabalho que apontam
mais no sentido da sua precarizao do
que de seu enriquecimento".
2. A Importao da
Qualidade e sua
Aplicabilidade
A idia de incorporar-se
modernidade e ao mercado internacional,
atravs da maior eficincia, melhor
qualidade e mais competitividade, hoje
um consenso do empresariado brasileiro.
No entanto, a "importao da
qualidade" traz algumas questes quanto
adequao do modelo japons a outros
pases. Muitos presumem ser apenas um
conjunto de tcnicas que, pela vontade do
empresariado, pode ser implantado com
certa garantia de sucesso. Crem que o
modelo japons possui aplicabilidade
universal, ou seja, o "trabalhador est
pronto para agir do jeito japons se o
empresariado o tratar corretamente"
(Humphrey, 1989:331).
Mas, ao se considerar as diferenas
scio-econmicas e culturais
internacionais, h necessidade de se
verificar, no mbito de cada pas, como o
novo paradigma de gesto da produo
18
vem sendo traduzido e adaptado. Ou, de
outra maneira, que no existem 'modelos'
universais que sejam transponveis para
outro pas (Ferreira et aI., 1991). No se
deve perder de vista a diversidade do real,
os diferentes modos de absoro das
experincias nacionais a estes princpios,
pois estes se revestem de caractersticas
prprias ao se desenvolverem em
realidades distintas.
Distante das condies que
propiciaram o nascimento do modelo
japons, o Brasil baseia-se em relaes de
trabalho com prticas de gerenciamento
de tradio autoritria e muito
hierarquizadas entre gerncias e
operrios, onde a diferena de educao e
formao s fazem acentu-las. No Brasil,
os recursos humanos so abundantes,
baratos e substituveis, enquanto no Japo
um dos recursos mais valorizados. Alm
disso, o Brasil possui uma concentrao
de renda das maiores do mundo (10%
detm 50% da renda nacional), com uma
renda per capita de 1.500 dlares anuais,
que refletem as desfavorveis condies
de vida da populao trabalhadora. Apesar
de ser "um dos dez pases com maior
Produto Interno Bruto do mundo, os nveis
salariais dos trabalhadores so dos
menores do mundo, mas as taxas deJucros
e salrios de dirigentes de empresas so
das maiores do mundo" (Tauille,
1993:100).
Outro agravante que no Brasil nunca
existiu consumo de massa. O trabalhador
nunca teve acesso compra do que
produz, dificultando o controle da
qualidade nde o trabalhador tem que se
colocar no lugar do consumidor. Cabe
destacar ainda que, no caso brasileiro, h
um amplo contigente de desempregados
e sub-empregados, amplo setor informal
e nvel de qualificao formal bastante
baixo.
Em suma, como destaca Coriat
(1994:12), enquanto sistema coerente de
gesto de produo, o motivo fundamental
de sua no absoro tem a ver com o fato
de que "empresrios brasileiros criaram
sua atividade (algumas vezes sua
prosperidade) sobre o trabalho no ou
fracamente qualificado e sub-remunerado,
num recurso sistemtico de utilizao de
uma mo-de-obra instvel e precria".
Diante desta realidade, continua Coriat,
introduzir um modelo baseado na
qualificao do trabalho, na estabilidade
de emprego e nos mercados internos do
trabalho vai contra todas as experincias
realizadas pelo empresariado brasileiro.
E, dessa forma, fica compreensvel que
eles utilizem os mtodos japoneses como
um conjunto de receitas.
3. Um Estudo de Caso da
Indstria Txtil
As transformaes ocorridas, na
indstria txtil, nas ltimas dcadas, com
a incorporao de um novo maquinrio,
mais produtivo e mais caro, de base
microeletrnica, levaram modificao
do perfil dos trabalhadores e causaram
mudanas em termos da composio da
mo-de-obra e da qualificao
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PRODUO
profissional. Somou-se a isso o
desenvolvimento da indstria qumica,
responsvel pela produo das fibras
sintticas, que proporcionou indstria
txtil solucionar problemas relacionados
s fibras naturais, que devido sua
fragilidade ocasionavam paradas
freqentes e desequilbrio de eficincia.
A introduo das fibras sintticas
possibilitou o aumento da velocidade da
produo e viabilizou o desenvolvimento
de novos produtos e consequentemente
diversificao das linhas de produo
(Weiss et aI., 1993).
Este artigo trata de um estudo de caso,
onde se avaliou a implantao do
Programa de Qualidade Total (PQT),
numa fbrica especfica, destacando as
mudanas ocorridas nas relaes de
trabalho. A pesquisa foi realizada numa
indstria txtil, no Municpio de Nova
Friburgo (RJ), que produz aviamentos
txteis: elsticos para Iingerie, etiquetas
bordadas, fitas decorativas e fitas rgidas.
Entre a administrao e a produo,
possui no seu total 361 funcionrios. Na
produo se encontram 212 trabalhadores
- sendo 132 homens e 80 mulheres, e na
administrao 149 - sendo 92 homens e
57 mulheres. Nos ltimos anos a empresa
vem incorporando equipamentos de
microeletrnica, que por sua vez, geram
modificaes nas linhas de produo de
alguns artigos, chegando ao enxugamento
das sees e eliminao de outras.
Atualmente fazem parte de seu processo
de produo teares eletrnicos, com
design de seus produtos realizados pelo
sistema CAD (Computer Aided Design).
Para se manter competitiva no
mercado, a partir de 1991, esta fbrica
iniciou a implantao do PQT. A pesquisa
utilizou questionrios para criar uma
amostra estratificada do universo de
pessoas pesquisadas, entrevistas com o
objetivo de aprofundar questes apontadas
pelos questionrios, observao direta no
local de trabalho para captar o universo
das mudanas e as percepes e vivncias
dos trabalhadores em seu contexto de
trabalho.
4. Noes e Princpios da
Qualidade e os Conflitos com
a Realidade
o processo de implantao doPQT se
deu de forma turbulenta, com grande
impacto nessa empresa tradicional, de
cultura paternalista, onde as relaes
hierrquicas eram pautadas nos favores e
nos favoritismos entre chefia e
empregado, longe do rigor da qualidade
e muito mais prximas das relaes tipo
familiares.
Estabelecer um cronograma das
atividades de implantao foi um dos
primeiros passos para a efetivao do
programa, que teve como principal
dispositivo palestras de conscientizao.
O objetivo bsico dessas palestras era
explicar os conceitos de qualidade e quais
os resultados que a empresa pretendia
atingir. Era colocado a necessidade do
trabalhador conhecer todo o processo
fabril, de como deveria se localizar dentro
dele, tomando conscincia da
20
responsabilidade da atividade que
desenvolvia para toda a organizao,
atravs da tcnica do trabalho de clientes
internos, onde um setor sempre o cliente
de outro setor, onde um trabalhador
sempre o cliente prximo de um outro
trabalhador, tendo que se ter um bom
atendimento em cada etapa da produo.
Os trabalhadores que freqentavam essas
palestras, quase que diariamente, eram
selecionados por rea. O intuito foi de
realizar uma profunda imerso do corpo
de funcionrios na questo. Em suas
dinmicas, os seminrios tambm
utilizaram vdeos sobre a Qualidade Total,
que divulgavam a essncia de seus
princpios: qualidade intrnseca, preo
acessvel e qualidade no atendimento,
todos com um nico objetivo: a satisfao
total do cliente.
Para obteno dessa satisfao, fica
reforada a idia da necessidade de se
desenvolver um esprito de cooperao e
parceria dos trabalhadores com a empresa,
onde se parte do princpio que a
dependncia de um e de outro so pr-
requisitos para o crescimento de ambos.
Dessa forma o contedo dessas palestras
tem um cunho muito mais ideolgico do
que tcnico. Um sistema de idias, valores
e filosofias que muitas vezes fica distante
do dia a dia do trabalhador, exigindo
abstraes de pouco significado imediato
para ele.
Algumas das iniciativas do PQT no
puderam sequer serem implantadas, como
por exemplo, o Programa de Sugestes.
Nele, o autor de uma possvel sugesto
21
incorporada receberia uma premiao de
10% do resultado que sua idia pudesse
gerar. No entanto, esse programa
apresentou um fracasso imediato. Os
trabalhadores no sabiam escrever suas
idias, evidenciando o baixo grau de
escolaridade, onde 70% tm o primrio
incompleto. Mesmo sofrendo alteraes,
deixando de lado a sugesto escrita para
aquela falada em comits, o programa
continuou no apresentando resultados,
pois havia ainda o medo de se dizer o que
se pensa. Eram anos de uma gerncia
autoritria: "Voc tem reunio, precisa
que o pessoal fale. Fica todo mundo
quieto, ficam com medo de falar. Como
que vai resolver os problemas? Falta
de palavras para falar, no tinham como
se expressar". Neste depoimento, uma ex-
operria, integrante da equipe de
qualidade e produtividade explicita as
duas questes: a dificuldade e o medo de
se expressar. Baixa escolaridade e
submisso. Ou como prefere acreditar o
gerente industrial, que o problema seja
uma questo de personalidade: "No
tivemos sucesso no plano de sugestes, o
pessoal muito inibido".
Esta iniciativa dentro da implantao
do programa de qualidade foi a que mais
evidenciou a pouca qualificao formal
dos trabalhadores da empresa, mostrando
o inevitvel conflito entre as novas
necessidades tcnicas e a realidade da
mo-de-obra. A reflexo sobre este ponto
levou a identificao da baixa escolaridade
como maior obstculo para o avano do
programa. A partir desta identificao, foi
sugerida pelo coordenador do programa,
PRODUO
a elaborao de meios para superar esse
problema. Um deles foi a criao do
supletivo e a exigncia da 58 Srie como
norma para contratao.
Para a aplicao do PQT, foi
estabelecido o Programa de Limpeza,
considerado como um pr-requisito e
conhecido como a implantao dos cinco
S, a saber: Seiso, Seiketsu, Seiki, Seiton
e Shitsuke; que significam limpeza do
local de trabalho e dos empregados;
utilizao racional de recursos para evitar
desperdcio, descarte de itens
desnecessrios, liberao do espao;
organizao de forma disciplinada e
racional dos itens e instrumentos de
trabalho; disciplina e obedincia s
normas, aos padres definidos, auto
disciplina.
Outra iniciativa foi a criao dos
Grupos de Produtividade e Qualidade
(GPQ) - Times Works - grupos de trabalho
formados por equipes heterogneas, para
discutir um problema determinado,
composto por seis ou sete pessoas que
estavam diretamente ligadas ao problema,
variando de acordo com a dimenso deste,
que se reuniam uma vez por semana. Caso
o problema fosse eliminado, aquela antiga
perda, se transformava em ganho. dessa
forma, as equipes recebiam 10% do
resultado que o trabalho gerava. Tambm
encontraram dificuldades na sua
continuidade, apesar de apresentarem,
segundo os trabalhadores, bons resultados.
Paulatinamente, em funo dos obstculos
e resistncias, os grupos foram perdendo
a sua fora e motivao. As chefias das
sees relutavam em aceitar propostas que
interferissem no modo de organizar e
produzir da sua seo.
5. Mudana de Concepo:
Cultura e Relaes de Poder
Essa no aceitao por parte das
gerncias e chefias considerada um lugar
comum nas experincias de implantao
de programas de qualidade. A no
aceitao se transforma em resistncia,
principalmente, quando se trata de
aumentar a autonomia dos trabalhadores
que coloca em xeque o modo como a
autoridade normalmente entendida e
exercida. Tal situao pde ser constatada
tambm neste caso: "do a
responsabilidade mais no do a
autoridade para ele fazer aquilo n. Essa
descrio do problema da autonomia feita
pelo gerente de qualidade e produtividade
destaca a questo de um operrio
submetido uma organizao taylorizada
e submisso a uma chefia autoritria, que
no d o devido valor ao conhecimento
adquirido atravs do exerccio da
atividade.
A qualidade total implica em alterao
do mtodo de organizao do processo de
trabalho, com relacionamento menos
verticalizado, mais cooperativo, entre as
chefias e operadores, mais voltado para o
trabalho em equipe e centrado na noo
de autonomia responsvel. A construo
desse novo perfil de trabalhador
participativo presS\lpe, simultaneamente,
uma mudana no perfil das chefias e,
22
portanto, no relacionamento entre chefia
e trabalhadores. Esse novo perfil de chefia,
uma nova exigncia de comportamento,
a de passar a ouvir muito mais problemas
pessoais dos funcionrios, resultado da
necessidade de que os novos chefes, dentro
de um programa de qualidade, sejam
tambm os condutores das informaes.
Eles levam mensagens da alta gerncia e
levam mensagens dos trabalhadores.
Levam e trazem; eles so os mentores do
novo processo e tambm seus canais de
comunicao, aqueles que devem
implementar a cooperao geral da fbrica
e, portanto, sob vrios aspectos, pessoais
e profissionais, devem ser flexveis.
Modifica por sua vez, a trajetria
profissional das chefias no mbito da
produo, que anteriormente era exercida
pelos operrios com longos anos de
experincia e de grande conhecimento do
processo de trabalho, e que agora passam
a ser requisitados externamente, com a
exigncia de um maior nvel de
escolaridade.
Aumentar a qualificao e afinar o
corpo dos funcionrios com uma idia
comum de qualidade, acaba por
desenvolver a necessidade de um outra
ferramenta da qualidade: o trabalho em
equipe. Atravs da criao de grupos de
trabalho, reunies freqentes, h um
consenso entre as chefias e os gerentes da
empresa que estabeleceu-se um maior
entendimento entre as sees. O trabalho
em equipe busca a no omisso de erros e
falhas e, tambm, a no responsabilizao
individual destes e, sim, que sejam
mapeados e solucionados coletivamente.
23
Da, o fortalecimento do ideal de
identificao do trabalhador com a
empresa.
6. O Programa e as Sees
Ainda com relao implantao do
PQT na empresa estudada, foram
ministrados vrios cursos internos e
externos, elevando a carga de treinamento,
com o incremento da hora/homem anual.
O processo de produo da empresa
est dividido em cinco grandes sees, que
so descritas a seguir em ordem de
fabricao: Preparao de Fio de
Urdimento Rgido (PFI); Preparao de
Fio Elstico (PF2); Tecelagem; Tinturaria
e Empeamento
Foram introduzidas modificaes na
rea de preparao de fios, PFI e PF2,
com a inscrio de todos os funcionrios
no programa de treinamento, que
passaram a aprender o trabalho da
enfiao dos teares na tecelagem. Quando
h necessidade de contratao, estes so
requisitados internamente. Na tecelagem,
o trabalho de enfiao foi o que sofreu
maiores modificaes no seu processo,
definidas a partir de estudos de tempos e
mtodos. Houve a realizao de
treinamentos para emendas, pois
observava-se diferenas de desempenho
entre os enfiadores, com reflexos na
eficincia. E cada tipo de enfiao passou
a ser armazenada, ao invs de serem
passados fio por fio a cada pedido de
determinado artigo. O programa de
treinamento visando aumentar a
PRODUO
eficincia, e sua definio de mtodo
otimizado, foi concebido a partir da
sugesto de um tecelo (ex-enfiador).
Atravs destas melhorias foram
introduzidos planos de incentivos para
promover o maior envolvimento e dar
mais motivao ao trabalhador, sendo pois
o objetivo principal o de permitir que a
atividade da enfiao tivesse a
flexibilidade necessria para atender s
flutuaes de demanda e de tamanhos de
lotes dos clientes, mantendo alto padro
de desempenho e se tornando uma
vantagem competitiva nos negcios da
empresa. O plano de incentivos teve como
parmetro a mdia diria de mquinas
enfiadas/emendadas, acumuladas dia a
dia, isto , o total de enfiaes
programadas dividido pelo total de dias
trabalhados no ms. O plano de incentivo
foi escalonado em percentuais variveis
de 8%, 12% e 15%.
A tinturaria, considerada a rea mais
complexa da fbrica, est recebendo
maiores investimentos, como automao,
criao de laboratrio, contratao de
tcnicos e oferecimento de cursos de
qualidade, por correspondncia, para os
trabalhadores - cursos que devero se
estender a todo o pessoal da fbrica.
Segundo a chefia da seo, que foi
contratada no decorrer dessas mudanas
para levar a cabo essas transformaes,
a rea que mais se modificou em torno do
conceito de qualidade. Bem porqu, nessa
etapa - a de acabamento -, a que pelo
seu prprio processo produtivo tem
acumulado no mercado mundial maiores
avanos tecnolgicos e que, por isso,
existem maiores desenvolvimentos
tambm na absoro das inovaes
tecnolgicas. Nesta seo, est sendo
implantado, simultaneamente, um sistema
de premiao valorizando no s o
aumento de produo mas,
principalmente, a qualidade do artigo
(reduo de reprocesso), como forma de
estmulo mo-de-obra. Segundo a nova
chefia do setor, este sistema de premiao
busca enfrentar algumas caracteristicas da
mo-de-obra, "produtos de uma filosofia
do setor e at mesmo da um
pessoal pouco qualificado, acomodado,
desmotivado e sem perspectiva".
O empeamento - responsvel pela
reviso, medio e empacotamento dos
artigos -de todas as sees, foi a nica que
no chegou a sofrer modificaes onde os
equipamentos permaneceram obsoletos.
bom destacar que esta seo
praticamente a nica que emprega
mulheres (75), onde esto submetidas a
um processo de trabalho montono e
repetitivo, com uma grande incidncia de
pequenos acidentes. As mudanas nos
padres de produo, com maior
variabilidade dos artigos e maior
exigncia do mercado, ocasionaram uma
aumento na demanda de trabalho desta
seo, gerando uma intensificao do
ritmo de trabalho. Segundo coordenador
do programa, havia um projeto para a
criao de um sistema de clulas para esta
seo, que ia desde o empeamento em si
at o despacho, com a formao de duas
linhas distintas, uma para artigos rigidos
e outra para os elsticos. Tais mudanas
nunca foram implementadas, primeiro em
24
funo da prpria sada do coordenador
do programa e, segundo porque tudo
indica no ser, a rea, prioritria para
iniciativas deste teor.
Por fim, atualmente, est se realizando
uma reestruturao do controle de
qualidade, que busca trabalhar com uma
delegao de normas e procedimentos de
inspeo da qualidade aos operrios,
crescente importncia da inspeo visual,
com a utilizao de auditorias internas.
Externamente, ao se procurar a
melhoria da qualidade em todos os nveis
do processo, tambm se est observando
o padro dos fo.rnecedores de matria-
prima, pois j se constatou muitos
problemas provenientes de sua qualidade.
Outro esforo a construo de uma
memria tcnica nas sees para haver o
acmulo das experincias, antes perdidas,
favorecendo a introduo do Controle
Estatstico de Processo (CEP), uma das
grandes ferramentas utilizada pelo PQT.
Para o CEP ser estabelecido, os operrios
retiram amostras de acordo com critrios
preestabelecidos, medem caracteristicas
do produto, calculam estatsticas e
imprimem os resultados em grficos de
controle.
Negando um dos princlplos
elementares PQT, a alta gerncia da
empresa no se envolveu com o processo
de implantao do programa, deixando
toda a sua responsabilidade a cargo da
gerncia de qualidade e produtividade.
25
Uma das tentativas para se ter a
presena da direo, foi a realizao de
reunies mensais com grupos de 20 a 30
pessoas, onde esta debatia com os
trabalhadores. No entanto, explica o
gerente de qualidade, "as pessoas tinham
medo dele, baixavam a cabea quando
ele passava n. Essa tentativa se frustrou
muito em funo do que esta fala expressa,
a do carter subordinado dos
trabalhadores na relao paternalista
estabelecida.
Assim, o no envolvimento por parte
da direo e de algumas gerncias, criou
impasses que culnnaram na demisso do
prprio gerente de qualidade e
produtividade. Atualmente, o processo de
continuidade do programa apoiado por
consultoria externa, que estipulou
freqentes reunies com gerentes,
propositadamente sem a presena do
diretor, para discusso de problemas
relativos a qualidade, fluxo de
informaes, implantao de uma
linguagem mais tcnica e maior
velocidade nas decises.
A despeito das contradies, o PQT
teve alguns resultados. Para a empresa,
nos seus dois primeiros anos, gerou um
lucro de 550.000 dlares; eliminou a
imensa varincia do ndice de qualidade
como um todo e aumentou a rotao dos
teares da tecelagem. Para os
trabalhadores, de uma maneira geral, estes
avaliam as mudanas como positivas,
principalmente no que se refere s
melhorias das condies de trabalho,
como higiene, limpeza e organizao nos
locais de trabalho e aonde o novo
equipamento representa menos risco de
acidente. De uma maneira geral, verifica-
PRODUO
se o aumento na transmisso da
informao tcnica atravs dos
treinamentos. No entanto, identifica-se
precrias condies de trabalho como
exposio a poeiras, rudos, temperaturas
elevadas, iluminao deficiente e,
especialmente, quanto ao ritmo acelerado
de trabalho.
7. Concluso
Pode-se perceber que o processo de
modernizao tecnolgica; no est sendo
realizado de uma s vez, h uma grande
heterogeneidade tcnica. Na mesma
indstria convivem antigos e novos
equipamentos. O impacto na empresa
pequeno, bastante limitado, sem alterao
na sua estrutura.
As condies scio-econmicas e
polticas do pas, segundo Carvalho &
Schmitz (1990), propiciam a adoo
parcial das novas tecnologias. O seu uso
seletivo produz ganhos na produtividade
do trabalho, economias de matria-prima
e melhorias na qualidade. No caso da
automao, esta acaba por concentrar-se
em pontos estratgicos ou problemticos
da produo, quando h necessidade de
preciso e qualidade. o que mostra
Abreu (1993:124), com base em estudo
desenvolvido por Ferraz, onde "em 1990,
47% das empresas usavam processos
automatizados em 10% das etapas do seu
processo produtivo, mas apenas 11 % das
empresas tinham mais de 50% das etapas
de produo automatizadas". E quanto s
tcnicas organizacionais, os dados so
ainda mais indicativos: "56% das
empresas tinham algum programa de
qualidade total, mas envolvendo apenas
20% de seus empregados".
Mesmo assim, os Programas de
Qualidade Total colocam novas demandas
para os trabalhadores, exigindo maior
nvel de abstrao e responsabilidades,
intensificando o ritmo de trabalho e
provocando um desgaste fisico e psquico,
modificando as relaes mais imediatas
do trabalhador com suas aes, seu corpo
e sua subjetividade.
o estudo apontou ainda para a
coexistncia de situaes de precrias
condies de trabalho, ou de seu processo,
com outras de sofisticadas exigncias, que
esbarra em uma fora de trabalho com
baixa escolaridade. Desenvolve-se um
ambiente tenso sem ganhos concretos para
os trabalhadores. Percebeu-se como esses
programas so pensados para aumentar a
qualidade do produto, sem contudo
modificar a qualidade de vida dos
trabalhadores. Alm disso, essas prticas
esto sendo incorporadas pelo
empresariado brasileiro, de forma parcial
e seletiva, com diferenas para as
mulheres e homens.
Finalmente, o conceito de participao
est mais relacionado com o envolvimento
dos trabalhadores com os objetivos da
empresa do que com a formao de
trabalhadores com autonomia e poder de
deciso. Portanto, ao se ter um projeto sem
o envolvimento dos trabalhadores e dos
sindicatos, se favorece a permanncia do
descompasso entre desenvolvimento
tcnico e social.
26
Recomenda-se como fundamental
para a implantao de tais programas um
levantamento preliminar do perfil dos
trabalhadores e essencialmente das
relaes scio-culturais da empresa, para
a obteno de resultados mais consistentes
e duradouros, estabelecendo-se entre a
empresa e os trabalhadores uma real
cooperao.
Recebido em: 26/06/97
Recebido aps reviso: 16/02/98
Aceito em: 04/05/98
Publicado em: 27/07/98
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