Simone Oliveira, M. Se. Pesquisadora do Centro de Estudos da Sade do Trabalhador e Ecologia Humana CESTEHlENSPIFIOCRUZ Rua Leopoldo Bulhes, 1480 - Manguinhos - cep 21.041-210 Rio de Janeiro - RI - Fax: 021- 2703219 Palavras chave: Programa de Qualidade Total, inovao tecnolgica, indstria txtil Key words: Total Qualit Control , technological inovation, textil industry RESUMO A pesquisa, que baseou-se em estudo de caso de uma indstria txtil, no municpio de Nova Friburgo(RJ), procurou perceber como os Programas de Qualidade Total so pensados para aumentar a qualidade do produto, sem contudo modificar a qualidade de vida dos trabalhadores. Identificou a convivncia de situaes diversas de precrias condies de trabalho ou de seu processo com outras de sofisticadas exigncias - abstrao, controle da qualidade nvel do operador, generalizao do conceito fornecedor/cliente etc. -; que esbarra em uma fora de trabalho de baixa escolaridade, desenvolvendo um ambiente tenso, intensificando o ritmo de trabalho, sem contudo promover ganhos concretos para os trabalhadores. ABSTRACT The case study of a textile industry, in country ofNova Friburgo (Rio de Janeiro), had the purpose to understand how the implementation ofTotal Quality Programas are formulated in order to increase the product quality without modifYing, though, the worker 50 life quality. lt was detected the occurrence ofprecarious work condition situations, oroftheir process involving other sophisticated requirements - abstraction, control interiorization, generalization of the concept vendor/client, etc .. - which are confronted with a low levei scholarship labour force creating a tense atmosphere, where with a labour rhythm intensification, whithout producing actual gains for workers, though. Belo Horizonte, Vo18, N 1, p.17-28 Ju1.1998 17 PRODUO 1. Introduo As recentes fonnas de organizao do trabalho, no Brasil, baseadas no "modelo japons" de gesto, se traduzem pela implantao de Programas de Qualidade Total (PQT). Estes programas trazem na sua concepo mudanas na qualificao dos trabalhadores e exigem uma crescente interveno destes nos processos produtivos. Exigem maior participao e maior envolvimento racional e emocional. Os trabalhadores devem passar a entender e a influir no processo de produo, adquirindo maior qualificao, assumindo a polivalncia e passando por uma maior carga de treinamentos. O trabalhador, em todos os momentos da vida, deve passar a viver e a pensar, essencialmente, na empresa. O novo paradigma produtivo, que hoje se configura como alternativo ao fordismo, se desenvolveu em meio ao incremento das inovaes tecnolgicas e organizacionais e descentralizao e abertura do mercado internacional. Segundo Harvey (1994), ele se apia na flexibilidade dos processos e mercados de trabalho, dos produtos e padres de consumo. Nele, a tecnologia microeletrnica e as novas formas de organizao do trabalho tm capacidade de integrar o que a base tcnica eletromecnica e a organizao fordista do processo de trabalho dividiram, tendendo criao de um ambiente de trabalho mais participativo, com maior dependncia das empresas com relao a seus trabalhadores. No entanto, confonne afirma Leite (1993:195), embora esse novo modelo traga em si um potencial integrador e indique transfonnaes, no processo de trabalho, direcionadas a facilitar a participao dos trabalhadores, esta potencialidade pode-se concretiZar de maneira muito diferente e causar "impactos sobre o trabalho que apontam mais no sentido da sua precarizao do que de seu enriquecimento". 2. A Importao da Qualidade e sua Aplicabilidade A idia de incorporar-se modernidade e ao mercado internacional, atravs da maior eficincia, melhor qualidade e mais competitividade, hoje um consenso do empresariado brasileiro. No entanto, a "importao da qualidade" traz algumas questes quanto adequao do modelo japons a outros pases. Muitos presumem ser apenas um conjunto de tcnicas que, pela vontade do empresariado, pode ser implantado com certa garantia de sucesso. Crem que o modelo japons possui aplicabilidade universal, ou seja, o "trabalhador est pronto para agir do jeito japons se o empresariado o tratar corretamente" (Humphrey, 1989:331). Mas, ao se considerar as diferenas scio-econmicas e culturais internacionais, h necessidade de se verificar, no mbito de cada pas, como o novo paradigma de gesto da produo 18 vem sendo traduzido e adaptado. Ou, de outra maneira, que no existem 'modelos' universais que sejam transponveis para outro pas (Ferreira et aI., 1991). No se deve perder de vista a diversidade do real, os diferentes modos de absoro das experincias nacionais a estes princpios, pois estes se revestem de caractersticas prprias ao se desenvolverem em realidades distintas. Distante das condies que propiciaram o nascimento do modelo japons, o Brasil baseia-se em relaes de trabalho com prticas de gerenciamento de tradio autoritria e muito hierarquizadas entre gerncias e operrios, onde a diferena de educao e formao s fazem acentu-las. No Brasil, os recursos humanos so abundantes, baratos e substituveis, enquanto no Japo um dos recursos mais valorizados. Alm disso, o Brasil possui uma concentrao de renda das maiores do mundo (10% detm 50% da renda nacional), com uma renda per capita de 1.500 dlares anuais, que refletem as desfavorveis condies de vida da populao trabalhadora. Apesar de ser "um dos dez pases com maior Produto Interno Bruto do mundo, os nveis salariais dos trabalhadores so dos menores do mundo, mas as taxas deJucros e salrios de dirigentes de empresas so das maiores do mundo" (Tauille, 1993:100). Outro agravante que no Brasil nunca existiu consumo de massa. O trabalhador nunca teve acesso compra do que produz, dificultando o controle da qualidade nde o trabalhador tem que se colocar no lugar do consumidor. Cabe destacar ainda que, no caso brasileiro, h um amplo contigente de desempregados e sub-empregados, amplo setor informal e nvel de qualificao formal bastante baixo. Em suma, como destaca Coriat (1994:12), enquanto sistema coerente de gesto de produo, o motivo fundamental de sua no absoro tem a ver com o fato de que "empresrios brasileiros criaram sua atividade (algumas vezes sua prosperidade) sobre o trabalho no ou fracamente qualificado e sub-remunerado, num recurso sistemtico de utilizao de uma mo-de-obra instvel e precria". Diante desta realidade, continua Coriat, introduzir um modelo baseado na qualificao do trabalho, na estabilidade de emprego e nos mercados internos do trabalho vai contra todas as experincias realizadas pelo empresariado brasileiro. E, dessa forma, fica compreensvel que eles utilizem os mtodos japoneses como um conjunto de receitas. 3. Um Estudo de Caso da Indstria Txtil As transformaes ocorridas, na indstria txtil, nas ltimas dcadas, com a incorporao de um novo maquinrio, mais produtivo e mais caro, de base microeletrnica, levaram modificao do perfil dos trabalhadores e causaram mudanas em termos da composio da mo-de-obra e da qualificao 19 PRODUO profissional. Somou-se a isso o desenvolvimento da indstria qumica, responsvel pela produo das fibras sintticas, que proporcionou indstria txtil solucionar problemas relacionados s fibras naturais, que devido sua fragilidade ocasionavam paradas freqentes e desequilbrio de eficincia. A introduo das fibras sintticas possibilitou o aumento da velocidade da produo e viabilizou o desenvolvimento de novos produtos e consequentemente diversificao das linhas de produo (Weiss et aI., 1993). Este artigo trata de um estudo de caso, onde se avaliou a implantao do Programa de Qualidade Total (PQT), numa fbrica especfica, destacando as mudanas ocorridas nas relaes de trabalho. A pesquisa foi realizada numa indstria txtil, no Municpio de Nova Friburgo (RJ), que produz aviamentos txteis: elsticos para Iingerie, etiquetas bordadas, fitas decorativas e fitas rgidas. Entre a administrao e a produo, possui no seu total 361 funcionrios. Na produo se encontram 212 trabalhadores - sendo 132 homens e 80 mulheres, e na administrao 149 - sendo 92 homens e 57 mulheres. Nos ltimos anos a empresa vem incorporando equipamentos de microeletrnica, que por sua vez, geram modificaes nas linhas de produo de alguns artigos, chegando ao enxugamento das sees e eliminao de outras. Atualmente fazem parte de seu processo de produo teares eletrnicos, com design de seus produtos realizados pelo sistema CAD (Computer Aided Design). Para se manter competitiva no mercado, a partir de 1991, esta fbrica iniciou a implantao do PQT. A pesquisa utilizou questionrios para criar uma amostra estratificada do universo de pessoas pesquisadas, entrevistas com o objetivo de aprofundar questes apontadas pelos questionrios, observao direta no local de trabalho para captar o universo das mudanas e as percepes e vivncias dos trabalhadores em seu contexto de trabalho. 4. Noes e Princpios da Qualidade e os Conflitos com a Realidade o processo de implantao doPQT se deu de forma turbulenta, com grande impacto nessa empresa tradicional, de cultura paternalista, onde as relaes hierrquicas eram pautadas nos favores e nos favoritismos entre chefia e empregado, longe do rigor da qualidade e muito mais prximas das relaes tipo familiares. Estabelecer um cronograma das atividades de implantao foi um dos primeiros passos para a efetivao do programa, que teve como principal dispositivo palestras de conscientizao. O objetivo bsico dessas palestras era explicar os conceitos de qualidade e quais os resultados que a empresa pretendia atingir. Era colocado a necessidade do trabalhador conhecer todo o processo fabril, de como deveria se localizar dentro dele, tomando conscincia da 20 responsabilidade da atividade que desenvolvia para toda a organizao, atravs da tcnica do trabalho de clientes internos, onde um setor sempre o cliente de outro setor, onde um trabalhador sempre o cliente prximo de um outro trabalhador, tendo que se ter um bom atendimento em cada etapa da produo. Os trabalhadores que freqentavam essas palestras, quase que diariamente, eram selecionados por rea. O intuito foi de realizar uma profunda imerso do corpo de funcionrios na questo. Em suas dinmicas, os seminrios tambm utilizaram vdeos sobre a Qualidade Total, que divulgavam a essncia de seus princpios: qualidade intrnseca, preo acessvel e qualidade no atendimento, todos com um nico objetivo: a satisfao total do cliente. Para obteno dessa satisfao, fica reforada a idia da necessidade de se desenvolver um esprito de cooperao e parceria dos trabalhadores com a empresa, onde se parte do princpio que a dependncia de um e de outro so pr- requisitos para o crescimento de ambos. Dessa forma o contedo dessas palestras tem um cunho muito mais ideolgico do que tcnico. Um sistema de idias, valores e filosofias que muitas vezes fica distante do dia a dia do trabalhador, exigindo abstraes de pouco significado imediato para ele. Algumas das iniciativas do PQT no puderam sequer serem implantadas, como por exemplo, o Programa de Sugestes. Nele, o autor de uma possvel sugesto 21 incorporada receberia uma premiao de 10% do resultado que sua idia pudesse gerar. No entanto, esse programa apresentou um fracasso imediato. Os trabalhadores no sabiam escrever suas idias, evidenciando o baixo grau de escolaridade, onde 70% tm o primrio incompleto. Mesmo sofrendo alteraes, deixando de lado a sugesto escrita para aquela falada em comits, o programa continuou no apresentando resultados, pois havia ainda o medo de se dizer o que se pensa. Eram anos de uma gerncia autoritria: "Voc tem reunio, precisa que o pessoal fale. Fica todo mundo quieto, ficam com medo de falar. Como que vai resolver os problemas? Falta de palavras para falar, no tinham como se expressar". Neste depoimento, uma ex- operria, integrante da equipe de qualidade e produtividade explicita as duas questes: a dificuldade e o medo de se expressar. Baixa escolaridade e submisso. Ou como prefere acreditar o gerente industrial, que o problema seja uma questo de personalidade: "No tivemos sucesso no plano de sugestes, o pessoal muito inibido". Esta iniciativa dentro da implantao do programa de qualidade foi a que mais evidenciou a pouca qualificao formal dos trabalhadores da empresa, mostrando o inevitvel conflito entre as novas necessidades tcnicas e a realidade da mo-de-obra. A reflexo sobre este ponto levou a identificao da baixa escolaridade como maior obstculo para o avano do programa. A partir desta identificao, foi sugerida pelo coordenador do programa, PRODUO a elaborao de meios para superar esse problema. Um deles foi a criao do supletivo e a exigncia da 58 Srie como norma para contratao. Para a aplicao do PQT, foi estabelecido o Programa de Limpeza, considerado como um pr-requisito e conhecido como a implantao dos cinco S, a saber: Seiso, Seiketsu, Seiki, Seiton e Shitsuke; que significam limpeza do local de trabalho e dos empregados; utilizao racional de recursos para evitar desperdcio, descarte de itens desnecessrios, liberao do espao; organizao de forma disciplinada e racional dos itens e instrumentos de trabalho; disciplina e obedincia s normas, aos padres definidos, auto disciplina. Outra iniciativa foi a criao dos Grupos de Produtividade e Qualidade (GPQ) - Times Works - grupos de trabalho formados por equipes heterogneas, para discutir um problema determinado, composto por seis ou sete pessoas que estavam diretamente ligadas ao problema, variando de acordo com a dimenso deste, que se reuniam uma vez por semana. Caso o problema fosse eliminado, aquela antiga perda, se transformava em ganho. dessa forma, as equipes recebiam 10% do resultado que o trabalho gerava. Tambm encontraram dificuldades na sua continuidade, apesar de apresentarem, segundo os trabalhadores, bons resultados. Paulatinamente, em funo dos obstculos e resistncias, os grupos foram perdendo a sua fora e motivao. As chefias das sees relutavam em aceitar propostas que interferissem no modo de organizar e produzir da sua seo. 5. Mudana de Concepo: Cultura e Relaes de Poder Essa no aceitao por parte das gerncias e chefias considerada um lugar comum nas experincias de implantao de programas de qualidade. A no aceitao se transforma em resistncia, principalmente, quando se trata de aumentar a autonomia dos trabalhadores que coloca em xeque o modo como a autoridade normalmente entendida e exercida. Tal situao pde ser constatada tambm neste caso: "do a responsabilidade mais no do a autoridade para ele fazer aquilo n. Essa descrio do problema da autonomia feita pelo gerente de qualidade e produtividade destaca a questo de um operrio submetido uma organizao taylorizada e submisso a uma chefia autoritria, que no d o devido valor ao conhecimento adquirido atravs do exerccio da atividade. A qualidade total implica em alterao do mtodo de organizao do processo de trabalho, com relacionamento menos verticalizado, mais cooperativo, entre as chefias e operadores, mais voltado para o trabalho em equipe e centrado na noo de autonomia responsvel. A construo desse novo perfil de trabalhador participativo presS\lpe, simultaneamente, uma mudana no perfil das chefias e, 22 portanto, no relacionamento entre chefia e trabalhadores. Esse novo perfil de chefia, uma nova exigncia de comportamento, a de passar a ouvir muito mais problemas pessoais dos funcionrios, resultado da necessidade de que os novos chefes, dentro de um programa de qualidade, sejam tambm os condutores das informaes. Eles levam mensagens da alta gerncia e levam mensagens dos trabalhadores. Levam e trazem; eles so os mentores do novo processo e tambm seus canais de comunicao, aqueles que devem implementar a cooperao geral da fbrica e, portanto, sob vrios aspectos, pessoais e profissionais, devem ser flexveis. Modifica por sua vez, a trajetria profissional das chefias no mbito da produo, que anteriormente era exercida pelos operrios com longos anos de experincia e de grande conhecimento do processo de trabalho, e que agora passam a ser requisitados externamente, com a exigncia de um maior nvel de escolaridade. Aumentar a qualificao e afinar o corpo dos funcionrios com uma idia comum de qualidade, acaba por desenvolver a necessidade de um outra ferramenta da qualidade: o trabalho em equipe. Atravs da criao de grupos de trabalho, reunies freqentes, h um consenso entre as chefias e os gerentes da empresa que estabeleceu-se um maior entendimento entre as sees. O trabalho em equipe busca a no omisso de erros e falhas e, tambm, a no responsabilizao individual destes e, sim, que sejam mapeados e solucionados coletivamente. 23 Da, o fortalecimento do ideal de identificao do trabalhador com a empresa. 6. O Programa e as Sees Ainda com relao implantao do PQT na empresa estudada, foram ministrados vrios cursos internos e externos, elevando a carga de treinamento, com o incremento da hora/homem anual. O processo de produo da empresa est dividido em cinco grandes sees, que so descritas a seguir em ordem de fabricao: Preparao de Fio de Urdimento Rgido (PFI); Preparao de Fio Elstico (PF2); Tecelagem; Tinturaria e Empeamento Foram introduzidas modificaes na rea de preparao de fios, PFI e PF2, com a inscrio de todos os funcionrios no programa de treinamento, que passaram a aprender o trabalho da enfiao dos teares na tecelagem. Quando h necessidade de contratao, estes so requisitados internamente. Na tecelagem, o trabalho de enfiao foi o que sofreu maiores modificaes no seu processo, definidas a partir de estudos de tempos e mtodos. Houve a realizao de treinamentos para emendas, pois observava-se diferenas de desempenho entre os enfiadores, com reflexos na eficincia. E cada tipo de enfiao passou a ser armazenada, ao invs de serem passados fio por fio a cada pedido de determinado artigo. O programa de treinamento visando aumentar a PRODUO eficincia, e sua definio de mtodo otimizado, foi concebido a partir da sugesto de um tecelo (ex-enfiador). Atravs destas melhorias foram introduzidos planos de incentivos para promover o maior envolvimento e dar mais motivao ao trabalhador, sendo pois o objetivo principal o de permitir que a atividade da enfiao tivesse a flexibilidade necessria para atender s flutuaes de demanda e de tamanhos de lotes dos clientes, mantendo alto padro de desempenho e se tornando uma vantagem competitiva nos negcios da empresa. O plano de incentivos teve como parmetro a mdia diria de mquinas enfiadas/emendadas, acumuladas dia a dia, isto , o total de enfiaes programadas dividido pelo total de dias trabalhados no ms. O plano de incentivo foi escalonado em percentuais variveis de 8%, 12% e 15%. A tinturaria, considerada a rea mais complexa da fbrica, est recebendo maiores investimentos, como automao, criao de laboratrio, contratao de tcnicos e oferecimento de cursos de qualidade, por correspondncia, para os trabalhadores - cursos que devero se estender a todo o pessoal da fbrica. Segundo a chefia da seo, que foi contratada no decorrer dessas mudanas para levar a cabo essas transformaes, a rea que mais se modificou em torno do conceito de qualidade. Bem porqu, nessa etapa - a de acabamento -, a que pelo seu prprio processo produtivo tem acumulado no mercado mundial maiores avanos tecnolgicos e que, por isso, existem maiores desenvolvimentos tambm na absoro das inovaes tecnolgicas. Nesta seo, est sendo implantado, simultaneamente, um sistema de premiao valorizando no s o aumento de produo mas, principalmente, a qualidade do artigo (reduo de reprocesso), como forma de estmulo mo-de-obra. Segundo a nova chefia do setor, este sistema de premiao busca enfrentar algumas caracteristicas da mo-de-obra, "produtos de uma filosofia do setor e at mesmo da um pessoal pouco qualificado, acomodado, desmotivado e sem perspectiva". O empeamento - responsvel pela reviso, medio e empacotamento dos artigos -de todas as sees, foi a nica que no chegou a sofrer modificaes onde os equipamentos permaneceram obsoletos. bom destacar que esta seo praticamente a nica que emprega mulheres (75), onde esto submetidas a um processo de trabalho montono e repetitivo, com uma grande incidncia de pequenos acidentes. As mudanas nos padres de produo, com maior variabilidade dos artigos e maior exigncia do mercado, ocasionaram uma aumento na demanda de trabalho desta seo, gerando uma intensificao do ritmo de trabalho. Segundo coordenador do programa, havia um projeto para a criao de um sistema de clulas para esta seo, que ia desde o empeamento em si at o despacho, com a formao de duas linhas distintas, uma para artigos rigidos e outra para os elsticos. Tais mudanas nunca foram implementadas, primeiro em 24 funo da prpria sada do coordenador do programa e, segundo porque tudo indica no ser, a rea, prioritria para iniciativas deste teor. Por fim, atualmente, est se realizando uma reestruturao do controle de qualidade, que busca trabalhar com uma delegao de normas e procedimentos de inspeo da qualidade aos operrios, crescente importncia da inspeo visual, com a utilizao de auditorias internas. Externamente, ao se procurar a melhoria da qualidade em todos os nveis do processo, tambm se est observando o padro dos fo.rnecedores de matria- prima, pois j se constatou muitos problemas provenientes de sua qualidade. Outro esforo a construo de uma memria tcnica nas sees para haver o acmulo das experincias, antes perdidas, favorecendo a introduo do Controle Estatstico de Processo (CEP), uma das grandes ferramentas utilizada pelo PQT. Para o CEP ser estabelecido, os operrios retiram amostras de acordo com critrios preestabelecidos, medem caracteristicas do produto, calculam estatsticas e imprimem os resultados em grficos de controle. Negando um dos princlplos elementares PQT, a alta gerncia da empresa no se envolveu com o processo de implantao do programa, deixando toda a sua responsabilidade a cargo da gerncia de qualidade e produtividade. 25 Uma das tentativas para se ter a presena da direo, foi a realizao de reunies mensais com grupos de 20 a 30 pessoas, onde esta debatia com os trabalhadores. No entanto, explica o gerente de qualidade, "as pessoas tinham medo dele, baixavam a cabea quando ele passava n. Essa tentativa se frustrou muito em funo do que esta fala expressa, a do carter subordinado dos trabalhadores na relao paternalista estabelecida. Assim, o no envolvimento por parte da direo e de algumas gerncias, criou impasses que culnnaram na demisso do prprio gerente de qualidade e produtividade. Atualmente, o processo de continuidade do programa apoiado por consultoria externa, que estipulou freqentes reunies com gerentes, propositadamente sem a presena do diretor, para discusso de problemas relativos a qualidade, fluxo de informaes, implantao de uma linguagem mais tcnica e maior velocidade nas decises. A despeito das contradies, o PQT teve alguns resultados. Para a empresa, nos seus dois primeiros anos, gerou um lucro de 550.000 dlares; eliminou a imensa varincia do ndice de qualidade como um todo e aumentou a rotao dos teares da tecelagem. Para os trabalhadores, de uma maneira geral, estes avaliam as mudanas como positivas, principalmente no que se refere s melhorias das condies de trabalho, como higiene, limpeza e organizao nos locais de trabalho e aonde o novo equipamento representa menos risco de acidente. De uma maneira geral, verifica- PRODUO se o aumento na transmisso da informao tcnica atravs dos treinamentos. No entanto, identifica-se precrias condies de trabalho como exposio a poeiras, rudos, temperaturas elevadas, iluminao deficiente e, especialmente, quanto ao ritmo acelerado de trabalho. 7. Concluso Pode-se perceber que o processo de modernizao tecnolgica; no est sendo realizado de uma s vez, h uma grande heterogeneidade tcnica. Na mesma indstria convivem antigos e novos equipamentos. O impacto na empresa pequeno, bastante limitado, sem alterao na sua estrutura. As condies scio-econmicas e polticas do pas, segundo Carvalho & Schmitz (1990), propiciam a adoo parcial das novas tecnologias. O seu uso seletivo produz ganhos na produtividade do trabalho, economias de matria-prima e melhorias na qualidade. No caso da automao, esta acaba por concentrar-se em pontos estratgicos ou problemticos da produo, quando h necessidade de preciso e qualidade. o que mostra Abreu (1993:124), com base em estudo desenvolvido por Ferraz, onde "em 1990, 47% das empresas usavam processos automatizados em 10% das etapas do seu processo produtivo, mas apenas 11 % das empresas tinham mais de 50% das etapas de produo automatizadas". E quanto s tcnicas organizacionais, os dados so ainda mais indicativos: "56% das empresas tinham algum programa de qualidade total, mas envolvendo apenas 20% de seus empregados". Mesmo assim, os Programas de Qualidade Total colocam novas demandas para os trabalhadores, exigindo maior nvel de abstrao e responsabilidades, intensificando o ritmo de trabalho e provocando um desgaste fisico e psquico, modificando as relaes mais imediatas do trabalhador com suas aes, seu corpo e sua subjetividade. o estudo apontou ainda para a coexistncia de situaes de precrias condies de trabalho, ou de seu processo, com outras de sofisticadas exigncias, que esbarra em uma fora de trabalho com baixa escolaridade. Desenvolve-se um ambiente tenso sem ganhos concretos para os trabalhadores. Percebeu-se como esses programas so pensados para aumentar a qualidade do produto, sem contudo modificar a qualidade de vida dos trabalhadores. Alm disso, essas prticas esto sendo incorporadas pelo empresariado brasileiro, de forma parcial e seletiva, com diferenas para as mulheres e homens. Finalmente, o conceito de participao est mais relacionado com o envolvimento dos trabalhadores com os objetivos da empresa do que com a formao de trabalhadores com autonomia e poder de deciso. Portanto, ao se ter um projeto sem o envolvimento dos trabalhadores e dos sindicatos, se favorece a permanncia do descompasso entre desenvolvimento tcnico e social. 26 Recomenda-se como fundamental para a implantao de tais programas um levantamento preliminar do perfil dos trabalhadores e essencialmente das relaes scio-culturais da empresa, para a obteno de resultados mais consistentes e duradouros, estabelecendo-se entre a empresa e os trabalhadores uma real cooperao. Recebido em: 26/06/97 Recebido aps reviso: 16/02/98 Aceito em: 04/05/98 Publicado em: 27/07/98 Bibliografia ABREU, A., 1993. Mudana tecnolgica e gnero no Brasil: primeiras reflexes. Novos Estudos CEBRAP, 35: 121-132. CARVALHO, R. Q. & SCHMITZ, H., 1990. fordismo est vivo no Brasil. Novos Estudos CEBRAP, 27: 148-156. CORIAT, B., 1994. Pensar pelo Avesso: O Modelo Japons de Trabalho e Organizao. Rio de Janeiro: UFRJ/ Revan. FERREIRA, C. G. et aI., 1991. Alternativas sueca, italiana e japonesa., ao paradigma fordista: elementos para uma discusso sobre o caso brasileiro. Seminrio Interdisciplinar "Modelos de Organizao Industrial, Poltica Industrial e Trabalho". ABET - Associao Brasileira de Estudos do Trabalho. 27 HARVEY, D., 1994. Condio ps- moderna. So Paulo: Edies Loyola. HUMPHREY, 1., 1989. Novas fonnas de organizao do trabalho na indstria: suas implicaes para o uso e controle da mo-de-obra no Brasil. In: Seminrio Padres Tecnolgicos e Polticas de gesto: comparaes internacionais. Anais, So Paulo: USPIUNICAMP. LEITE, M., 1993. Novas fonnas de gesto da mo-de-obra e sistemas participativos, Uma tendncias democratizao das relaes de trabalho? Educao & Sociedade, 14(45): 190- 210. TAUILE, J. R., 1993. Estado e desenvolvimento capitalista: propostas para um projeto contemporneo. Boletim de Conjuntura. Rio de Janeiro, 12(3): 93- 116. WEISS, J.; RABECHINI, R Jr.& HWA, C., 1993. Indstria txtil: oportunidades para instituies de pesquisa. Revista de Administrao, 28(1): 65-74.