Herramientas de Mejoramiento Continuo

En este pequeo reporte se tratar de aclarar el uso de algunas tcnicas comunes en el campo de la mejora de la calidad, estas son muy tiles en la solucin de problemas.

Descripcin y declaracin del problema

Este paso es el primero a seguir en una estrategia de solucin de un problema. No debe ser obviado, ya que este trata de evitar el retrabajo o la consecucin parcial de resultados que pueden ser resultado de un mal enfoque inicial de las actividades.

La descripcin de un problema debera: Describir como esta relacionado el problema con el desempeo de la organizacin Declarar el problema para que sea visible, especifico, y medible si fuera posible. El problema debe ser de tamao y complejidad manejable.

Estas caractersticas en la declaracin de un problema garantizan cosas como claro entendimiento del mismo y facilidad para obtener recursos de la gerencia superior ante una clara exposicin del caso.

La descripcin del problema nunca deber: Dar una idea preconcebida de la causa raz. Establecer o implicar soluciones de cualquier tipo. Buscar culpables.

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Declaracin de una Misin

El equipo natural de trabajo requiere de una misin, para enfocar los esfuerzos de todos los integrantes en un solo sentido. Esta depende de cada equipo de trabajo y constar de la declaracin del problema y lo que el equipo quiere obtener despus del trabajo, es decir lo que este desea hacer con el problema, por ejemplo eliminarlo, disminuir su impacto, disminuir su frecuencia, etc. Esta puede tener objetivos numricos. Ejemplo: Problema:
Los errores en el proceso de montaje de rodamientos de la compaa estn causando que el 20 % de las ordenes de trabajo de este tipo, requieran un posterior retrabajo. Este trabajo le cuesta a la compaa $200.000 por ao. Esto tambin trae como consecuencias daos adicionales a los equipos acortando su vida til. Se estima un impacto de entre $5MM a $40MM en diez aos. Misin: Disminuir el numero de errores en el montaje de rodamientos.

Veamos una tabla que nos puede ayudar a seleccionar la herramienta adecuada a utilizar, S: Ampliamente usada, N: Raramente usada
Herramienta/ Paso
1 Nominar un Proyecto 2 Evaluar un

Tormenta de ideas

Causa Efecto

Diagrama de Flujo

Histograma

Pareto

Recolec. Datos

S N N

S S S

S S

Proyecto 3 Declarar la misin 4 Analizar sintomas 5 Formular Teoras 6 Probar Teoras 7 Identificar Causas Raices 8 alternativas 9 Implantar 10 resultados Replicar Evaluar

N S N N S

N S N N

S S S S S

S S

S S

S S S

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Diagramas Causa-Efecto
Que es un Diagrama Causa-Efecto? Es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y mostrar posibles causas de problemas especficos. Grficamente ilustra las relaciones entre una condicin especifica (problema) y todos los factores que influyen en esta. Tambin es llamado diagrama Ishikawa (por su autor) o espina de pescado.

Propsito: Describir y obtener un entendimiento total de los elementos que generan o afectan una actividad.

Cuando un equipo debe usar un diagrama causa-efecto? Esta herramienta es muy til cuando se requiere identificar y organizar las causas conocidas o posibles de un problema. Permite un pensamiento sistemtico del grupo de trabajo, algunos de los beneficios que otorga son los siguientes: Ayuda a determinar la causa raz de un problema. Alienta la participacin y usa el conocimiento del grupo. Indica posibles desviaciones del proceso. Incrementa el conocimiento en el proceso Indica reas donde se debe investigar mas.

Pasos: 1. Describir claramente el efecto que est siendo tratado. 2. Identificar el desempeo requerido o el efecto a apuntar. Recordar que un efecto puede ser negativo (problema) o positivo (objetivo). 3. Usar una pizarra donde todos puedan ver el efecto en una caja y dibujar la espina central. 4. Identificar las principales causas de los efectos, estas son las espinas principales del esqueleto. Encerrar en pequeas cajas.

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5. Identificar los sub-elementos de cada causa principal. Dibujar como espinas menores. 6. Aumentar el nivel de detalle hasta donde sea prctico y posible, usar la pregunta Por qu? de una manera repetitiva. Algunas veces los diagramas hay que dividirlos en pequeos diagramas, entonces el titulo de dicha espina se dibuja como la cabeza de otro esqueleto. 7.- Analizar el Diagrama. Esto le ayudar a identificar las causas que garanticen una investigacin posterior. Esta herramienta solo identifica posibles causas, Ud. puede usar Pareto para comprender mejor la situacin. Algunas ideas: Buscar por causas repetidas: estas pueden ser la causa raz. Sectores muy poblados pueden indicar necesidad de estudios posteriores. Se pueden agrupar espinas principales con pocas causas. Buscar causas donde se puedan cuantificar los efectos. Encerrar en un circulo las causas sobre las cuales se pueda actuar.

Diagrama ejemplo, las espinas principales no todo el tiempo deben seguir este modelo (4 Ms), en caso de anlisis de fallas o FMECA resulta til colocar como espinas principales los modos de falla y como cabeza del pescado la falla en estudio.

Mano de obra

Materiales

EFECTO

Maquinaria

Mtodos

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Diagrama de Flujo
Qu es un diagrama de flujo? Es un diagrama que usa smbolos grficos para describir la naturaleza y flujo de los pasos en un proceso. Propsito: Describir y ganar entendimiento de cmo opera una actividad o proceso. Cuando un equipo debe usar un diagrama de flujo? En el comienzo de su trabajo de mejoramiento, este diagrama le ayudar a su equipo a entender como trabaja el proceso. Es interesante comparar los diagramas de flujo de cmo funciona el proceso y como debera funcionar. Algunos beneficios generados del uso de esta herramienta: Promueve el entendimiento del proceso. Provee una herramienta para el adiestramiento de los empleados. Identifica reas problema y oportunidades de mejora. Representa relaciones cliente-suplidor.

Smbolos a usar: Pasos: 1. Identificar las actividades principales a ser ejecutadas. 2. Identificar donde deben haber puntos de decisin. 3. Colocar todas las actividades en orden, incluyendo pasos de contingencia. 4. Usar los smbolos y lneas para crear el diagrama de flujo. Ovalo: Indica comienzo y final. Caja: Indica pasos individuales o actividades del proceso. Diamante: Muestra un punto de decisin. Etiquetar con no o si las opciones del diamante. Circulo: Indica puntos de unin con otros diagramas o paginas. Se etiqueta con una letra dentro del circulo. Tringulo: Indica donde ocurren medidas del proceso.

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Diagrama de flujo

Identificar Actividades principales

Identificar puntos de decisin

Poner los puntos en orden Estn los puntos en el correcto orden?

No

Si
Dibujar el Diagrama

Fin
Pareto
Qu es un Diagrama de Pareto? Es un diagrama que refleja la frecuencia o el impacto de los problemas con una serie de barras. Las barras se arreglan en orden descendente de derecha a izquierda. El diagrama refleja la regla de Pareto, la cual dice que el 80% de los problemas proviene del 20% de las causas. Por qu un equipo debe usar los diagramas de Pareto? Un diagrama de Pareto rompe un problema grande en pequeos pedazos e identifica sus principales contribuyentes. Este puede ayudarnos a distribuir los recursos disponibles en las reas que mas lo ameritan.

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Cuando un equipo debe usar el diagrama de Pareto? Es muy til cuando el problema que se investiga produce datos en diferentes categoras y estos son cuantificables. No importa el tipo de proceso, Pareto puede ser til. Hacer decisiones sobre solucin de problemas no es el nico uso de Pareto, tambin puede ser usado para tomar decisiones en: Esfuerzos de mejora de procesos. Destrezas requeridas por el personal. Necesidades de los clientes. Suplidores. Oportunidades de inversin.

Propsito: Registrar y analizar informacin/datos que permitan analizar la mayora de los problemas vitales.

Pasos: 1. Listar las principales causas de fallas o problemas. 2. Recolectar y registrar datos (sobre un periodo de tiempo dado). 3. Dividir los eventos por categora 4. Crear una tabla mostrando ambos conjuntos de informacin (categora y numero de veces que el evento cae en dicha categora). 5. Hacer el grfico de Pareto con frecuencia en el eje vertical y eventos (categora) en el eje horizontal. 6. Hacer el grfico en orden descendente de frecuencia de derecha a izquierda, dibujar barras de igual ancho. Usar la categora otras para identificar eventos de muy baja frecuencia. 7. Coloque ttulos, leyenda y fechas. 8. Si se quiere se puede colocar una lnea base (de aceptacin o rechazo) de valores acumulados, por ejemplo en 80 %. 9. En base a la informacin decidir cual problema tiene mayor oportunidad de ser mejorado.

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Como Interpretar un Diagrama de Pareto Cuando vemos un diagrama de Pareto, Ud. puede observar puntos de ruptura en la altura de las barras los cuales indican las categoras mas importantes. Esta informacin es til cuando se estn estableciendo prioridades. Un ejemplo de esto es cuando se detecta un cambio notable de la altura de dos barras consecutivas, esto indica que las barras de la izquierda son mucho mas importantes que las de la derecha.

Histograma/Grficos
Cuando Usar un Histograma? Cuando Ud. no esta seguro de que hacer con un gran numero de mediciones presentadas en una tabla, Ud. puede usar un histograma para organizar y mostrar los datos en un formato mas amigable. Podramos recomendar el uso de un histograma si se quiere hacer lo siguiente: Agrupar grandes cantidades de datos en forma grfica. Comparar resultados de procesos con lmites de especificacin. Si Ud. pone limites de especificacin a su histograma, rpidamente podr determinar donde el proceso actual es adecuado para producir buenos resultados. Comunicar informacin grficamente. Usar herramientas para ayudar en la toma de decisiones.

Propsito: Mostrar en un formato visual la informacin que ha sido recolectada, para un fcil entendimiento de la misma.

Pasos: 1. Decidir que informacin ser registrada a partir de las hojas de datos . 2. Contar el numero de puntos de datos disponibles.

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3. Resumirlos en una tabla de frecuencia, ej. ordenados de menor a mayor y el numero de veces que se repite el valor.. 4. Calcular el rango. R= Valor mayor Valor menor 5. Determinar el numero de intervalos. Se pueden usar las siguientes recomendaciones:

Numero de Puntos Menos de 50 50 a 99 100 a 250 Mas de 250

Numero de Intervalos 5a7 6 a 10 7 a 12 10 a 20

6. Calcular el ancho de intervalo. Dividir el rango entre el numero de intervalos. Redondear siempre por arriba y a nmeros cmodos. Ej. 2,5 aproximar a 3, 59 aproximar a 60, etc. 7. Determinar los puntos de arranque de los intervalos., El primer intervalo comenzar en el menor valor y terminar en la suma del menor valor con el rango. Ej. R=60, menor valor = 10, entonces primer intervalo (10,70), segundo intervalo (70,130), etc. 8. Contar el numero de puntos en cada intervalo. Para esto incluir en cada intervalo los puntos son mayores o iguales que el valor inferior y menores que el valor superior del intervalo. 9. Dibujar dos ejes: vertical y horizontal. 10. Marcar los valores en cada eje respectivamente. 11. Etiquetar los ejes para describir lo que se est mostrando. 12. Usar la informacin para construir barras de cada tem de datos. 13. Colocar titulo y leyenda. Este debe tener el quien, que, cuando, donde y porque.

Cmo interpretar un histograma? Este entrega una informacin visual de donde estn ubicados la mayora de los datos disponibles. Este puede mostrar cualquiera de las siguientes condiciones:

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La mayora de los datos estn dentro de las metas con muy pocas variaciones. Algunos datos en las metas y otros dispersos. Los datos con poca dispersin pero fuera de las metas. Los datos fuera de las metas y bastante dispersos.

Con los resultados del proceso claramente ilustrados, podemos tratar de responder a la pregunta: El proceso produjo los resultados y servicios y los cuales estn dentro de los limites de especificacin.?

Es o No Es?

QUE? C U A N D O EXTENDER
Qu es? Qu no es? Cundo es? Cundo no es? Dnde es? Dnde no es? Por ejemplo: equipo, unidad, proceso. Por ejemplo: hora, corrida, etc.

D O N D E

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Tormentas de Ideas
La tormenta de ideas es una tcnica que alienta al pensamiento creativo y la generacin de ideas. El principal elemento es proveer un ambiente libre de crticas, para una exploracin libre y creativa de todas las posibles opciones a considerar. Por qu un equipo debe usar las tormentas de ideas? Las tormentas de ideas ayudan a deshacerse de ideas inefectivas y viejas. Esta tcnica rueda libre puede reafirmar ideas ya conocidas y puede generar opciones absolutamente novedosas. Algunos de los beneficios a obtener: Alienta la creatividad: Expande el pensamiento para incluir todos los aspectos a tomar en cuenta en la solucin de un problema. Incrementa el numero de ideas. Nivela a los miembros del grupo. Al no enjuiciar las opiniones, todos se sienten libres de opinar. Genera un sentido de la propiedad. Provee entrada a otras tcnicas de anlisis.

Cmo se hace? Seleccionar un grupo y decidir los roles de cada quin. Explicar el propsito de la reunin. Ubicar el tiempo para cada paso. Comenzar la generacin de ideas, usar las reglas bsicas y asegurarse que de que todos puedan ver las ideas del grupo. Reglas bsicas: NO CRITICAR Crucial si la barrera al pensamiento creativo se desea sobrepasar ALENTAR IDEAS SALVAJES Todas las ideas son aceptadas

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BUSCAR CREATIVIDAD Y CANTIDAD Generar tantas ideas como se puedan ESCARBAR Construir, sumar, combinar ideas INCUBAR Tomar tiempo para reflejar las ideas listadas, ideas a veces estimula nuevas

LISTAR TODAS LAS IDEAS y TENERLAS VISIBLES TODO EL TIEMPO El transcriptor no debe interpretar ni editar las ideas. FIJAR UN LIMITE DE TIEMPO A LAS INTERVENCIONES.

Habiendo generado un numero de ideas, evaluar su uso buscando alcanzar el objetivo original. Despus de la tormenta En esta etapa, el pensamiento analtico debe ser usado. Ir a la lista y asegurarse que todos entiendan las ideas, sin discutirlas ni criticarlas.

Establecer alguna clasificacin inicial: Grupo de ideas con un tema comn. Evaluar y seleccionar las ideas mas apropiadas.

Aqu es donde la sesin de tormenta de ideas puede convertirse en la entrada para otras tcnicas/herramientas como: anlisis Causa-Efecto, Anlisis de Pareto, etc. Cmo ayuda esto? Cuando mejoramos la calidad se requieren dos tipos de pensamiento: Pensamiento creativo para identificar alternativas Pensamiento lgico para evaluar esas alternativas

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La tormenta de ideas provee un mtodo disciplinado (pero divertido) para involucrar a la gente en nuevas ideas.

Cmo conducir una sesin de tormenta de ideas? 1. Revisar las reglas 2. Fijar el tiempo, 5-15 min. es normalmente suficiente por cada tema. 3. Fije el tema en forma de pregunta, escrbala y asegrese de que todos la entiendan. 4. Solicite ideas a todos. Se puede establecer o no un orden de participacin 5. Registre todas las ideas. 6. Aclare las ideas. Despus de la tormenta. 7. Elimine duplicados.

Logro del Consenso: Asegure que todos entiendan la necesidad de tomar una decisin. Haga tormenta de ideas. Asegure que todas las ideas son entendidas por todos los presentes. Acuerde un numero de votos por cada idea, seleccione la solucin con mas votos. Reparta los votos con cada idea, seleccione la solucin con mas votos. Revise que la solucin elegida sea viable. Pregunte individualmente a los integrantes para acordar la solucin propuesta. Recuerde que la mayora acordada no es suficiente, todos deben aceptar la opcin. Anlisis de Fuerza de Campo Le ayuda a identificar las fuerzas que conducen y detienen el curso de una accin, si es usado conjuntamente con Tormentas de idea, logro de consenso y planes de accin.

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Cmo hacerlo? 1. Definir donde se encuentra Ud. ahora. 2. Decidir donde Ud. desea estar. 3. Hacer tormenta de ideas de las fuerzas en juego: conductoras y restrictivas. 4. Decidir estrategias para incrementar las conductoras y reducir las restrictivas. 5. Desarrollar e implementar un plan de accin.

Ejemplo:

Yo Gano 200.000,00 Bs

Yo quiero Ganar 500.000,00 Bs.

Fuerzas Conductoras

Fuerzas Restrictivas

(+)
Necesito un carro nuevo Quiero vacaciones largas Quiero una casa ms grande Mas lujos en la vida

(-)
Calificaciones no validas Falta de oportunidades en la carrera Compromiso familiar Falta de conocimiento actual Soy feliz como soy

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