INTRODUCCIN

En esta era moderna donde la tecnologa y la ciencia avanzan a pasos agigantados se puede tomar en cuenta el refrn Camarn dormido se lo lleva la corriente, porque cada organizacin en sus diversas composiciones debe estar preparada para cualquier cambio y no quedarse a orillas del mar esperando a que se lo lleve la corriente.

En este tema sobre Dinmica Organizacional hace referencia al cambio, desafos; adems de analizar los factores que producen la resistencia al cambio y la manera de cmo superarla; analizando los procesos para administrar el cambio organizacional e incentivando a la estimulacin de la innovacin y la manera de identificar las capacidades especficas de cada individuo haciendo uso del desarrollo organizacional como un medio de facilitacin. Un ambiente de cambio puede llegar a reprimir a las personas con mentalidad conformista, pero no saben que el fin del cambio es importante para ser innovadores, personas con una perspectiva clara de lo que se quiere lograr Por ello es indispensable no olvidar que el cambio no slo cambia a la organizacin, tambin puede llegar a cambiar a uno mismo en las diversas facetas del desarrollo personal.

DINMICA ORGANIZACIONAL
FUERZAS DE CAMBIO

Se sabe que hoy en da las organizaciones se enfrentan constantemente a un mundo cambiante y se requiere que se adapten a dicho entorno. Existen fuerzas concretas que actan sobre el estmulo para el cambio, impidiendo el desarrollo y son:

NATURALEZA DE LA POBLACIN ECONMICAMENTE ACTIVA (PEA) Dentro de la PEA se encuentran trabajadores de dos tipos, los experimentados que estn comprometidos con su jefe y los que recin ingresan quienes estn comprometidos con su carrera.

El aumento de la participacin de las mujeres en la PEA significa que habr parejas con ambos miembros trabajando y con ms de dos carreras. Aunque sea fcil decir el tener dos carreras implica un lado oscuro ya que existen personas que carecen de habilidades por ello las organizaciones deben implementar programas de capacitacin para que los empleados realicen correctamente su trabajo.

TECNOLOGA Las nuevas tecnologas adoptadas modifican la naturaleza del trabajo, incrementando la productividad pero automatizando las actividades, dejando de lado al compromiso de las personas en aceptar actividades variadas y desafiantes.

Los equipos de trabajo, con miembros que pueden realizar infinidad de actividades y que tienen participacin activa en las decisiones estn reemplazando a las personas rutinarias.

SHOCKS ECONMICOS

Anteriormente se viva en una etapa de continuidad, pero ahora la situacin ha cambiado y hablar de futuro es bastante incierto.

Los shocks econmicos han seguido imponindole cambios a las organizaciones afectando a algunas industrias y empresas mucho ms que otras.

El problema es que no se puede prever los shocks. Sabemos con certeza que el maana no ser como hoy, pero no sabemos cuales sern las diferencias.

TENDENCIAS SOCIALES Como las cosas van cambiando paulatinamente, los cambios e innovaciones afectan en el actuar de las personas, en la educacin, preferencias para vestir, el matrimonio, etc.

Para responder de manera positiva a estas tendencias las organizaciones deben estar alerta a las diferentes formas de pensar y actuar de los consumidores.

POLTICA MUNDIAL

Es importante ubicar el comportamiento organizacional dentro de un contexto global. En una organizacin se tendr que integrar diferencias culturales, pues su interactuacin con personas de otros pases ser favorable, es probable que el dominio de las empresas y bienes en manos de personas y organizaciones de otros pases contine extendindose en todo el mundo. La inversin no siempre se dirigir al mismo punto pues en una economa los recursos buscarn constantemente el mejor rendimiento en cualquier punto del mundo, es as que se debe aceptar que en algunas ocasiones se observar empresas fracasadas.

COMPETENCIA

Es indispensable para toda organizacin hablar sobre competencia, la economa global significa que los competidores pueden ser de diversas partes del mundo. Las organizaciones que tengan xito sern las que respondan con cambios ala competencia; que no tarden en ponerse de pie y sean capaces de desarrollar productos nuevos introduciendo con rapidez al mercado. Adems se requerirn trabajadores flexibles y sensibles que se puedan adaptar a las condiciones que cambian rpida e incluso radicalmente.

COMO ADMINISTRAR EL CAMBIO PLANEADO

El cambio significa hacer las cosas de manera diferente, mientras que el cambio planeado es realizar acciones de forma intencional y dirigida hacia un objetivo o meta, es este el cambio que nos debe interesar.

El cambio organizacional posee dos metas: Pretender aumentar la capacidad de organizacin para adaptarse a las conductas del entorno. Pretende cambiar la conducta de los empleados.

Como el xito o el fracaso de una organizacin se debe sobretodo a las cosas que hacen o no hacen los empleados, el cambio planeado tambin trata de modificar la conducta de personas y grupos dentro de una organizacin.

AGENTES DE CAMBIO: Generalmente dentro de una organizacin se suele preguntar Quin es el responsable de administrar el cambio en las organizaciones?, para ello se debe saber que los agentes de cambio son las personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar los cambios. Estos agentes de cambio pueden ser modificados por diversas razones:

Cambio de estructura; la estructura de una organizacin se define en trminos de su grado de complejidad, formalismo y centralismo; tomando en cuenta que las estructuras organizacionales no deben ser duras como el concreto, se recomienda ser flexibles estableciendo ms reglas y procedimientos para aumentar la descentralizacin para acelerar el proceso de la toma de decisiones.

Cambio de tecnologa; los cambios tecnolgicos implican la introduccin de equipo, herramientas, mtodos nuevos generando la automatizacin. Los factores competitivos o las innovaciones de una industria, con frecuencia requieren que los agentes de cambio introduzcan nuevos mtodos de operacin. La automatizacin es un cambio tecnolgico que sustituye que sustituye a las personas.

Cambio de personas; Otro de los campos donde operan los agentes de cambio es ayudando a las personas y a los grupos de la organizacin a trabajar mejor en equipo. Esta categora suele implicar cambios en las actitudes y las conductas de los miembros de de las organizaciones logrados por medio de procesos de comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Segn estudios realizados sobre la conducta de los individuos y las organizaciones es que stos se resisten al cambio, de acuerdo a la perspectiva que poseen o como fuente de conflictos funcionales; la resistencia al cambio tiene un aspecto negativo que entorpece el progreso y la adaptacin.

La resistencia al cambio se puede presentar de manera explcita e implcita, la de forma explcita es ms fcil de manejar y controlar.

1.RESISTENCIA INDIVIDUAL Residen en las caractersticas bsicas de las personas como las percepciones: Costumbres; como humanos se suele hacer las cosas por rutina e inconscientemente, en muchos casos por el hecho de llevar una vida bastante compleja pero es preciso y necesario cambiar esta posicin y enfrentarnos al cambio empezando por las cosas ms sencillas, adems de organizar bien las actividades. Seguridad; es probable que las personas que necesitan de seguridad se resistan al cambio porque estara amenazando su sentimiento de autoestima, al sentir que su empleo est en juego. Factores econmicos; Dentro de ello est la preocupacin de que los cambios puedan reducir los ingresos que poseen; tambin pueden despertar temor econmico si la gente se siente preocupada al no poder ejecutar las actividades o rutinas nuevas de acuerdo con los estndares de remuneracin. Miedo a lo desconocido; Por naturaleza las personas suelen tener miedo al cambio, dejar de lado las cosas tradicionales para dar paso a emprender un camino de desafos. Debemos aprender a cambiar lo conocido por lo desconocido. Procesamiento Selectivo de Informacin; Actualmente las personas procesan informacin de manera selectiva con el nico objetivo de mantener intacta su percepcin; oyen lo que quieren or, ignorando la informacin que se opone al mundo que se han creado.

2.RESISTENCIA DE LAS ORGANIZACIONES

Al parecer las organizaciones por naturaleza son conservadoras y se resisten de manera activa al cambio; en este caso se han identificado seis fuentes centrales de resistencia en las organizaciones:

La inercia de la estructura; las personas contratadas en una organizacin son elegidas porque concuerdan con ella; despus se les da forma e instrucciones para que se comporten de manera determinada, pero cuando enfrenta cambios la inercia de la estructura acta como contrapeso para sostener la estabilidad .

El enfoque limitado al cambio; las organizaciones compuestas por una serie de subsistemas interdependientes no puede cambiar uno sin afectar a los otros, es poco probable que se acepte el cambio de tecnologa porque siempre termina resaltando el sistema mayor.

La inercia del grupo; aunque las personas quieran cambiar su conducta, las normas de grupo pueden actuar como limitantes al no querer tomar en cuenta la decisin o el punto de vista personal.

La amenaza para la experiencia; los cambios en los patrones de las organizaciones pueden amenazar la experiencia de grupos especializados, al tornar un ambiente de inseguridad y falta de desenvolvimiento.

La amenaza para las relaciones establecidas de poder; la introduccin y redistribucin de la toma de decisiones participativa o de los equipos de trabajo, entorpece el trabajo realizado por los administradores especializados.

La amenaza para la asignacin establecida de recursos; los grupos de la organizacin que controlan muchos recursos suelen pensar que el cambio es una amenaza al sentir que no pueden controlar los recursos necesarios.

COMO SUPERAR LA RESISTENCIA LA CAMBIO

Educacin y Comunicacin; esto presupone que la fuente de resistencia reside en la falta de informacin ya que si los empleados reciben todos los datos y la aclaraciones la resistencia puede ceder. La comunicacin se puede lograr mediante charlas, ya sean individuales o grupales. Al no existir estas condiciones es poco probable que el cambio tenga xito.

Participacin; si existe resistencia es preciso que dichas personas tomen parte en el proceso de decisin, esto podra reducir la resistencia porque los hara sentirse capaces y seguros de lo que hacen.

Facilitacin y Apoyo; con la resistencia al cambio es preciso apoyar a los empleados para puedan asimilar y adaptarse mejor al cambio; aunque esto es costoso y no es muy eficiente.

Negociacin; otra de las formas para que el agente de cambio maneje este problema de la resistencia potencial al cambio es dar algo de valor a cambio de su accesibilidad; aunque quiz esto de lugar al chantaje.

Manipulacin y Cooptacin; la manipulacin a los intentos encubiertos por influir en otros, distorsionando y tergiversando los hechos para que parezcan ms atractivos. La cooptacin por otra parte es una forma de manipulacin con participacin; lo ms recomendable es la cooptacin porque si el subordinado descubre al manipulador resultara contraproducente.

Coaccin; dirigir amenazas o presiones directas contra quienes se resisten; aunque esta tctica no es favorable puede resultar en algunos casos ya que posee las mismas ventaja y desventajas de la manipulacin y cooptacin..

POSICIONES PARA MANEJAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Los modelos a seguir para el manejo del cambio organizacional son: modelo clsico del proceso de cambio de tres pasos de Lewin y el modelo de investigacin de las medidas necesarias.

1. MODELO DE TRES PASOS DE LEWIN

Kurt Lewin sostena que en las organizaciones, el cambio con xito segua tres pasos:

a. Descongelamiento del status quo: cambios para superar las presione de la resistencia individual y el conformismo del grupo. b. El movimiento hacia una nueva condicin. c. El recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente:

Estabilizacin de un cambio equilibrando las fuerzas que lo impulsan y las que lo restringen.

Ejemplo:

La administracin de una gran compaa que decidi reorganizar su funcin mercadolgica en el occidente de Estados Unidos.

Modelo de cambio de tres pasos de Lewin

Descongelamiento

Movimiento

Recongelamiento

Se puede considerar que el status quo es una condicin de equilibrio. Para distanciarse de este equilibrio se necesita el descongelamiento. ste se puede lograr de tres, maneras:

a. Aumentar las fuerzas impulsadoras, para alejar el comportamiento del status quo. b. Resistir las fuerzas restrictivas, que entorpecen el movimiento para distanciarse del equilibrio existente. c. La tercera alternativa sera una combinacin de las dos anteriores.

Descongelamiento del status quo Situacin deseada

Fuerzas restrictivas

Status quo

Fuerzas impulsoras Tiempo

2. INVESTIGACIN DE LAS ACCIONES Se refiere a un proceso de cambio basado en la recopilacin sistemtica de datos y en la eleccin de una accin de cambio basada en los datos analizados. Su importancia radica en que ofrece una metodologa cientfica para manejar el cambio planeado.

El proceso de investigacin de las acciones tiene cinco pasos:

a. El diagnostico: El agente de cambio, con frecuencia un asesor externo especialista en investigar acciones, empieza a reunir informacin, que le proporcionan los miembros de la organizacin, acerca de los problemas, los intereses y los cambios que se necesitan.

Ejemplo: Este diagnostico es anlogo a la bsqueda del medico para saber en concreto cual es el mal del paciente.

b. El anlisis: Se analiza la informacin reunida en la etapa del diagnostico. Cules son los problemas que afectan a la gente? Qu patrones tiene estos problemas? El agente de cambio resume la informacin en intereses primarios, reas de problemas y acciones posibles.

c. La retroalimentacin: La investigacin de las acciones requiere que las personas objeto del cambio participen en grado considerable. Es decir las personas que estarn involucradas en un programa de cambios deben tomar parte activa cuando se determina cual es el problema y se busca una solucin. Por lo tanto, el tercer paso consiste en compartir con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados, con ayuda del agente de cambio, elaboran planes de accin para desarrollar el cambio que se necesita.

d. La accin: En aqu entra la parte activa de la investigacin de las acciones. Los empleados y el agente de cambio ponen en prctica acciones concretas para corregir los problemas que han identificado.

e. La evaluacin: De acuerdo con los fundamentos cientficos de la investigacin de acciones, el agente de cambio evala la eficacia de los planes de accin. Usando como punto de referencia los datos iniciales reunidos, se pueden comparar y evaluar los cambios subsecuentes.

La investigacin de acciones tiene dos ventajas importantes para organizacin: Se centra en los problemas, el agente cambio busca, con objetividad los problemas y el tipo de problema, determina el tipo de accin de cambio. El agente de cambio prefiere una solucin y despus busca los problemas que concuerdan con su solucin. Sabemos que la investigacin de las acciones involucra mucho a los empleados en el proceso, reduce la resistencia al cambio, esto sucede cuando los empleados han tomado parte activa en la etapa de la retroalimentacin, el proceso del cambio suele adquiere un impulso propio. Los empleados y grupos que han tomado parte en l se convierten en una fuente alterna de presin sostenida para propiciar el cambio.

ENFOQUE HACIA EL CAMBIO EN LA DCADA DE 1990

1. LA INNOVACIN

Se dijo que cambio significa hacer las cosas de otra manera. La innovacin es un tipo mas especializado de cambio. La innovacin es una idea nueva para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio. Es as que todas las innovaciones implican cambios pero no todos los cambios involucran siempre ideas nuevas ni conducen a mejoras importantes. Ejemplo: La ampliacin de la lnea de productos Oreo, Nabisco, que incluye relleno doble y galletas cubiertas de chocolate. La creacin de McGraw Hill de libros de textos editados por encargo, que utilizan redes de computacin para unir las impresoras lser de las libreras a la base de datos central McGraw que contiene materiales del texto.

a. FUENTES DE INNOVACIN

Las variables estructurales han sido las fuentes de innovaciones ms se ha estudiado. Una meta anlisis de la relacin entre estructura e innovacin da como resultado lo siguiente: Las estructuras orgnicas, influyen de manera positiva, en la innovacin, esto se debe a que tiene menos diferenciacin vertical, formalismo y centralismo. Las organizaciones orgnicas facilitan la flexibilidad, adaptacin e nter fertilizacin que facilita la adopcin de innovaciones. Los administradores que llevan mucho tiempo en su puesto guardan cierta relacin con la innovacin, esto se debe que la antigedad de los administradores aporta legitimidad y conocimientos de cmo realizar las actividades y alcanzar los resultados deseados. Esto permite a las organizaciones comprar innovaciones, soportar los costos por poner en poner en prctica las innovaciones y absorber los fracasos.

Las organizaciones innovadoras tienen mucha comunicacin entre sus unidades, estas organizaciones recorren mucho a los comits, equipos de trabajadores y otros mecanismos que facilitan la interaccin entre departamentos.

Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas, existen en muchas organizaciones donde las personas reciben recompensa por la ausencia de fracasos y no por la presencia de xitos. Estas culturas ahogan la cantidad de riesgos que se corren y la innovacin. Las personas solo seguirn e intentaran ideas nuevas cuando piensan que estas conductas no conducen a sanciones.

Las organizaciones innovadoras promueven de forma activa las capacitaciones y el desarrollo sus miembros, para que se mantengan al corriente, ofrecen mucha seguridad de empleo, para que los empleados no teman un despido por cometer un error, y fomentan que las personas sean lderes de cambio. Cuando la idea nueva se desarrolla, los lderes del cambio promueven, de manera activa y entusiasta, la idea, consiguen apoyo, superan la resistencia y se

aseguran de que la innovacin se lleve a la prctica. Investigacin recientes demuestran de que los lderes tiene en comn algunas caractersticas de personalidad: mucha confianza, perseverancia, energa y tendencia a correr riesgos, adems estas caractersticas estas ligadas a lo transformativo. stas son fuentes de inspiracin e infunden energa en los dems con su visin del potencial de una innovacin u con una slida conviccin personal para su misin, estos a su vez son buenos para lograr un compromiso y que los dems brinden apoyo a su misin. Adems los lderes ocupan puestos que tienen bastante direccin para tomar decisiones. Esta autonoma les ayuda a introducir las innovaciones en las organizaciones y ponerlas en prctica.

b. PODER DE DECIDIR Y ACTUAR

Se faculta a las personas involucrndolas en su trabajo mediante un proceso de inclusin, es as que es poder de decidir y actuar es un proceso que aumenta la motivacin intrnseca laboral del empleado, si se quiere aumentar esto se debe tomar medidas que afecten de manera positiva, el impacto, la competencia, el sentido y la eleccin. El impacto: La actividad de un empleado tiene impacto cuando se piensa que hace una diferencia porque logra el propsito de la actividad. La competencia: Si una persona puede realizar con habilidad las actividades de su trabajo, entonces sus actividades afectara la competencia de manera positiva. El sentido: Si usted piensa que la actividad que esta realizando vale la pena entonces tendr sentido. La eleccin: Una actividad ofrece elecciones si permite al empleado determinar la ejecucin de las actividades de la actividad.

c. OBSTCULOS PARA OTORGAR EL PODER DE DECIDIR Y ACTUAR

En algunas organizaciones la meta para incluir el poder de decidir y actuar es incongruente con la cultura, se trata de culturas donde los empleados no han aceptado el compromiso, los miembros no comparten las metas de la organizacin o los empleados temen represalias si toman la iniciativa. Ejemplo: Una encuesta encontr que con frecuencia los trabajadores temen tomar la iniciativa a no ser que cuenten con un sindicato para protegerlos.

Podemos decir que la administracin puede cambiar su cultura organizacional para que respalde ms el poder de decidir y actuar, pero esto se dar a largo plazo.

El problema de las represalias tambin puede ser un problema para la administracin. Porque no es lgico pensar que los administradores distribuirn su poder si esperan un castigo cuando otros cometen errores.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: EL CAMBIO PARA DAR A LOS EMPLEADOS EL PODER DE DECIDIR Y ACTUAR

El desarrollo organizacional es un trmino que abarca un grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en los valores humansticos, que pretendan mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados.

1. LOS VALORES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El paradigma del desarrollo organizacional aprecia el crecimiento de los valores humanos y organizacionales, los procesos de colaboracin y participacin y el espritu inquisitivo. En el desarrollo organizacional, el agente de cambio puede ser directivo; sin embargo, se concede mucha importancia a ala colaboracin.

Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor a los conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coaccin.

Los valores bsicos del desarrollo organizacional:

a. Respeto por las personas: Se piensa que las personas son responsables, concientes y dedicadas y que deben recibir un trato digno y respetuoso.

b. Confianza y apoyo: La organizacin sana e eficaz se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y un clima solidario.

c. Igualdad de poder: Las organizaciones eficaces restan importancia alo control y a la autoridad jerrquica.

d. Participacin: Cuanta ms participacin tengan en las decisiones de un cambio las personas se vern afectadas por l, tanto mayor compromiso para poner en prctica esas decisiones.

2. LAS INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional es un camino que conduce al poder de decidir y actuar; es decir, las intervenciones del desarrollo organizacional pueden representar un vehculo de cambio para hacer que la gente acepte mejor el poder de decidir y actuar y se siente mas cmoda con l.

3. ENTRENAMIENTO DE SENSIBILIDAD

Esto se refiere a un mtodo para cambiar el comportamiento por medio de una interaccin grupal sin estructurar. El propsito del entrenamiento de sensibilidad es proporcionar a los sujetos mayor conciencia de su propio comportamiento de otros y mayor comprensin de los procesos del grupo.

Si los individuos no tienen conciencia de cmo lo perciben los dems entonces el grupo T con xito puede efectuar percepciones ms realistas de la persona, mayor cohesin del grupo y menor cantidad de conflictos interpersonales disfuncionales.

4. RETROALIMENTACIN DE ENCUESTAS

Este es un instrumento para evaluar las actitudes de los miembros de las organizaciones, identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros y resolver estas diferencias.

En

una

organizacin

todos

los

miembros

pueden

participar

en

la

retroalimentacin de las encuestas, pero la familia de la organizacin tiene una importancia medular, con la retroalimentacin de encuestas, la discusin del grupo debe llevar a los miembros a identificar los posibles implicaciones del resultado del cuestionario.

5. ASESORA DEL PROCESO

Ninguna organizacin funciona a la perfeccin, el propsito principal de la asesora del proceso es que un asesor externo ayude a su cliente, por regla general de su administradora percibir los hechos de un proceso, a comprenderlos y actuar al respecto. Estos pueden incluir el flujo del trabajo, las relaciones informales de los miembros de la unidad y los canales formales de la comunicacin. El asesor de los procesos esta para proporcionar al cliente informacin de lo que esta ocurriendo a su alrededor, en su interior y en el y los dems, no resuelve los

problemas de la organizacin si no el asesor es un gua o entrenador que aconseja sobre los procesos que pueden ayudar al cliente a resolver sus problemas. El asesor trabajo con el cliente y conjuntamente diagnostican que procesos se deben mejorar, se dice conjuntamente, porque el cliente desarrolla la habilidad de analizar procesos dentro de su unidad.

6. CREACIN DE EQUIPOS

Las organizaciones estn compuestas por personas que trabajan juntas para alcanzar una meta comn. La creacin de equipos se puede aplicar en grupos o entre grupos cuyas actividades son interdependientes, en este caso se toma en cuenta el nivel intergrupal, en este caso el inters girara en torno a su aplicacin a familias de la organizacin como pueden ser comunidades, equipos de proyecto y grupos de actividades. Esto tambin se puede aplicar al caso de la interdependencia, el objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros del equipo que resultan en una superacin de la actuacin del grupo, otra actividad de la creacin de equipos puede ser similar a la realizada por el asesor de procesos, como analizar los procesos clave que ocurre dentro de un equipo para identificar la manera en que se realiza el trabajo y cmo se pueden mejorar estos procesos para que el equipo sea efectivo.

7. DESARROLLO INTERGRUPAL

El desarrollo intergrupal pretende cambiar actitudes del desarrollo organizacional, estereotipos y percepciones que unos grupos tienen de otros.

Ejemplo:

En una compaa los ingenieros pensaban que el departamento de contabilidad estaba compuesta por personas tmidas y conservadoras y que el departamento de personal tenia una bola tipos sonrientes, sentados tranquilamente todo el da y planeando festejos de la compaa, estos estereotipos pueden tener consecuencias negativas en los esfuerzos para coordinar los departamentos de una organizacin.