MODELO DE INTEGRAO DA ESTRATGIA DE MANUFATURA

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ARTIGO

Gesto de custos no modelo de integrao da estratgia de manufatura

Cost management in the integration model of the manufacturing strategy

Milton Gomes PACHECO 1 Felipe Arajo CALARGE2

RESUMO
Os efeitos da globalizao econmica exigem cada vez mais eficincia das polticas econmicas e financeiras das organizaes. O fato dos meios de produo no mais dependerem de polticas locais ou regionais para fixar suas plantas industriais, tem exigido a percepo de que, para se conseguir ou manter as vantagens competitivas, so necessrias a combinao de fatores aliados entre estratgias e custos. As ferramentas de gesto da qualidade, incorporadas s unidades de negcios desde a dcada de 1960, permitiram grande avano na aplicao de estratgias para formao de competncia, com a gesto de custos sustentada pelas novas metodologias. Isso tem sido importante fator de competitividade. O uso possvel de um modelo de integrao incluindo a estratgia de competncia e a gesto de custos, poder contribuir de forma decisiva para o alinhamento das unidades de negcios s polticas corporativas. Palavras-chave: vantagem competitiva, estratgia de competncia, gesto de custos.

ABSTRACT
The effects of the economic globalization increasingly demand more efficiency from the organizations economic and financial policies. Once the production
1

Diretor Geral, Faculdade Fleming. Rua Maria Umbelina Couto, 58, Guanabara, 13090-110, Campinas, SP, Brasil. Correspondncia para/Correspondence to: M.G. PACHECO. E-mail: <pachecomg@directnet.com.br>. Docente, Faculdade de Engenharia Mecnica e de Produo, Universidade Metodista de Piracicaba. Rodovia Iracempolis, km 01, Santa Brbara, 13450-000, Santa Brbara DOeste, SP, Brasil. E-mail: <fcalarge@unimep.br>. Recebido em 7/6/2004 e aceito para publicao em 9/11/2004.

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means no longer depend upon local or regional policies to settle industrial plants, it has demanded the perception that in order to get or to keep competitive advantages, it is necessary to combine factors, allied between strategies and costs. The quality-management tools, incorporated to the business units since the 1960s, allowed an great advance in the application of strategies to create competence, with cost management being supported by those new methodologies. This has been an important factor for competitiveness. The use possibility of an integration model comprising the competence strategy and the costs management will contribute in a decisive way to the alignment of the business units with the corporative policies. Key words: competitive advantage, competence strategy, costs management.

INTRODUO Os dados produzidos por custos nas organizaes tm suscitado constantes dvidas sobre a viabilidade de serem um instrumento eficiente a ser empregado como fator de ajuste nas unidades de negcios afetadas por condies adversas de mercado, quando estas precisam utilizar mecanismos eficientes, no curto prazo, para manter o alinhamento s polticas corporativas. A principal fonte produtora de informaes de custos nasceu com o nome de Contabilidade de Custos. Na viso de Hendriksen (1977), o grande crescimento da industrializao durante o sculo XIX, especialmente na Inglaterra e Estados Unidos, impulsionou a contabilidade de custos, dando grande significado s suas informaes. O sistema tradicional de custos tem prestado relevantes servios na integrao e coordenao da contabilidade de custos com a contabilidade financeira, por mais de dois sculos. Assim, as principais finalidades atendidas so: gerenciamento dos negcios, apurao de ganhos e perdas, para atender as legislaes tributrias e societrias. Martins (2003) comenta que, com raras excees, na maioria dos pases, o fisco tem adotado a forma tradicional de mensurao das informaes para a tributao dos resultados. Existem razes conceituais que tm sustentado a utilizao dos mtodos tradicionais e, como exemplo, pode-se citar o custo histrico, baseado no valor
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contbil quando atende apurao dos ganhos e perdas e evita os efeitos de variao monetria, porque esse valor deve ser utilizado como reavaliao do capital da empresa (HENDRIKSEN; BREDA, 1999). Os crescentes desafios da competitividade e globalizao das atividades tm exigido novas prticas das organizaes, sob o conceito de competncia (FLEURY; FLEURY, 2001, p.64). Os sistemas tradicionais de custos no mais so suficientes para acompanhar a rapidez e a preciso das informaes necessrias s gestes estratgicas de custos. Com a introduo do conceito de estratgia de manufatura para qualidade total, torna-se possvel a obteno da vantagem competitiva com foco na excelncia empresarial. Por ser um forte aliado no desenvolvimento dos conceitos de qualidade total, o just in time (JIT) (bem-a-tempo), pode ser aplicado tambm na gesto estratgica de custos no verdadeiro conceito de Cost Management Systems (CMS) (NAKAGAWA, 2000). As novas metodologias de custeios esto criando importantes alternativas nas tomadas de decises. Martins (2003) comparou as metodologias de custeio varivel, custeio por atividades, custeio alvo e custeio meta, com diversas aplicaes para objetivos diferentes, como ferramenta na gesto estratgica de custos para encontrar o custo mximo suportvel, que permita atingir o retorno desejvel. Os modelos de integrao das diversas atividades das organizaes podem ser um

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importante fator de equilbrio para sustentao de polticas corporativas que privilegiem as estratgias na contemplao a longo prazo. As freqentes mudanas conjunturais dificultam a manuteno do alinhamento s polticas pr-estabelecidas. A integrao prioritria une os elos de ligao e contribui para o fortalecimento das diversas reas da empresa.

O planejamento estratgico versus estratgia de manufatura

O planejamento estratgico da manufatura procura desenvolver condies para manuteno da vantagem competitiva; porm, no pode desconsiderar duas questes centrais. A primeira corresponde atividade da indstria como fator de rentabilidade a longo prazo e s condies que determinam sua atratividade. A segunda questo a ser verificada atender estratgia competitiva, devendo-se utilizar as determinantes que sustentam a posio competitiva dentro da manufatura (PORTER, 1989). O planejamento estratgico das unidades de negcios contempla, em sua estrutura bsica, as metas definidas pela estratgia corporativa como elemento de regulamentao
Planejamento Planejamento corporativo

em suas atividades. Garvin (1993) comentou que a produo integra as possibilidades de incremento dos negcios, tanto na viso ampla quanto na contribuio isolada, para assegurar as operaes suscetveis aos impactos competitivos. O planejamento privilegia o foco nas metas de longo prazo, tornando-se ineficaz na aplicao de curto prazo, principalmente no atendimento das circunstncias turbulentas que exigem decises dirias. A estratgia corporativa voltada para a conquista de mercado, determina que o planejamento estratgico tenha foco orientado para o mercado. As matrizes atravs de determinaes corporativas estabelecem as declaraes de misso, polticas, estratgias e metas para que as divises e unidades de negcios preparem seus planos. Nas diversas circunstncias, algumas corporaes estimulam as unidades de negcios a institurem suas metas e estratgias de vendas e lucro, enquanto outras estabelecem as metas para as unidades de negcios, mas permitem que estas desenvolvam suas prprias estratgias. H ainda situaes em que as corporaes se envolvem profundamente nas estratgias de cada unidade de negcios (KOTLER, 2001) (Figura 1).
Controle Mensurao dos resultados

Implementao Organizao

Planejamento de diviso

Implementao

Diagnstico dos resultados Planejamento de negcios

Planejamento de produto

Adoo de aes corretivas

Figura 1 . Processo de planejamento estratgico, sua implementao e controle. Fonte: Kotler (2001, p.87).

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O sistema tradicional de custos na integrao com a estratgia de manufatura

O sistema tradicional de custos cumpre um importante papel nas organizaes: serve de suporte dos registros das informaes contbeis e atende sistematicamente princpios e conceitos jurdicos como base de sustentao da informao formal fidedigna. Dentro da competio globalizada, o grau de segurana na exatido preconizado pela contabilidade de custos, no elimina as dificuldades para obteno de informaes que atendam aspectos societrios e tributrios e que, ao mesmo tempo, produzam elementos precisos para a deciso no gerenciamento dos negcios. As unidades de negcios enfrentam situaes embaraosas para manter o alinhamento com as polticas estratgicas determinadas pelas corporaes. A integrao das polticas de gesto estratgica de custos com a estratgia da manufatura pode ser utilizada como importante instrumento de ajuste para correes dos negcios em condies adversas, provocadas por turbulncias na economia, situaes estas que podem ser repetitivas no dia-a-dia, sem que as estratgias de manufatura tenham mecanismos de defesa para ajustar suas polticas.

Sistema tradicional de custeio

O sistema de custeio por absoro foi consagrado como o mais utilizado nos dias atuais entre os diversos sistemas, na apurao de custos dos produtos fabricados. Maher (2001) afirmou que, de acordo com os princpios contbeis geralmente aceitos, todos os custos relacionados com a produo, fixos e variveis, compem os custos dos produtos. Os demais itens gastos so chamados custos do perodo e no integram os produtos que permanecem no estoque. O sistema de custeio por absoro pode tambm ser desenvolvido sob as sistemticas de custeio por ordem de fabricao e custeio por processo. A composio de custos feita pelos custos diretos e indiretos. Tanto no custeio por ordem de fabricao, quanto no custeio por processo, a dinmica de formao de custos aloca os custos diretos diretamente aos produtos e os custos indiretos so alocados por processos de rateio, quase sempre por critrios arbitrrios, baseados em horas-mquina ou horas de mo-de-obra direta. A Figura 2 apresenta o fluxo do custeio por ordem de fabricao. O custeio por processo normalmente utilizado em empresas que tm o fluxo contnuo de produo, como Coca-Cola (refrigerantes),

Ordem 100 Materiais diretos Mo-de-obra direta Custos indiretos de fabricao Ordem 102 Custos dos Produtos em Fabricao XXX XXX Produtos Acabados XXX XXX Produtos Vendidos XXX Ordem 101 Custo dos Produtos Acabados Produtos Vendidos

Figura 2 . Fluxo de custeio por ordem de fabricao. Adaptado de Maher (2001, p.160).

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Sherwin-Williams (tintas), Shell (petrleo) e Dow Chemical (produtos qumicos) (MAHER, 2001). O custeio por processo est presente em grande parte das manufatureiras, porque atende a chamada produo contnua, caracterizada pelo processo produtivo de inmeras atividades. A Figura 3 mostra a seqncia do fluxo desenvolvido para obteno do custeio por processo. Na viso de Nakagawa (2000), as tecnologias avanadas de produo no s vm revolucionando os processos de produo no nvel de cho de fbrica, mas vm provocando significativas alteraes nos padres de custos. A incidncia dos custos com materiais e mo-de-obra direta vem decrescendo, enquanto os gastos com Custos Indiretos de Fabricao (CIF), relacionados com depreciao, engenharia, informatizao e outros, tornam-se cada dia mais representativos na formao do custo de produtos ou servios, provocando distores significativas

nas alocaes, aos produtos, dos custos indiretos de fabricao.

Sistema de custeio varivel (direto)

O sistema de custeio varivel (Figura 4) tem como princpio a separao dos custos indiretos de fabricao, em custos fixos e variveis. Objetivando evitar a alocao na formao dos custos parte que integra a base dos rateios, naturalmente os indiretos variveis permitem alocao com bom grau de distribuio aos produtos ou servios, evitando os critrios apoiados em conceitos arbitrrios. O custeio varivel surgiu como uma alternativa ao custeio por absoro, porque, com aquele critrio, somente so agregados aos produtos os custos variveis, adotando-se os custos fixos como custo do perodo, que naturalmente so transferidos para apurao do resultado (MARTINS, 2003).

Processo A

Materiais diretos Mo-de-obra direta Custos indiretos de fabricao Produtos Acabados Custo dos Produtos Vendidos Processo B

Processo C

Produtos de Fabricao

Produtos de Fabricao Produtos de Fabricao

Departamento A X X

Departamento B X x(1) XX

Departamento C XX x(1) XXX

Produtos Acabados XXX

XXX

(1) Materiais diretos+mo-de-obra direta+custos indiretos de fabricao, adicionados produo no departamento.

Figura 3 . Fluxo de custeio por processo. Adaptado de Maher (2001, p.160).

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Planejamento e Avaliao do Estoque Finalidades Externas Realizao da Receita Produto e Seus Custos Finalidades Preo do Produto Internas Controle do Lucro

Margem de Contribuio Tomada de Decises

Figura 4. Aspectos do custeio varivel. Adaptado de Maher (2001, p.166).

Sistema de custo para tomada de decises

A filosofia do JIT (bem a tempo) tem sido freqentemente citada, pois, apesar de estar diretamente ligada administrao da qualidade total, os efeitos das polticas de comprar, fabricar produtos ou servios refletem-se diretamente no custo dos produtos fabricados e vendidos. Os bons resultados com a gesto de custos esto intimamente ligados capacidade da organizao de utilizar recursos de maneira adequada para atingir seus objetivos, aumentando sua eficincia na obteno dos resultados e utilizando menos recursos. A implantao do JIT pode trazer vrios benefcios financeiros: menor volume de capital aplicado em estoques e em espao de armazenagem; menores custos de produo, pela eliminao de atividades que no adicionam valor; evitar e/ou eliminar estoques obsoletos (MAHER, 2001). Nas organizaes, a filosofia do JIT tem grandes reflexos nos custos, uma vez que ela busca eliminar os estoques desnecessrios, de modo que os custos, quase na sua totalidade, sejam reconhecidos como incorridos no perodo de apurao dos resultados. Buscando uma soluo mais pragmtica, a Teoria das Restries (Quadro 1) surgiu como uma metodologia de anlise, desenvolvida por Goldratt (1992), e propunha, no desenvolvimento
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da gesto de operaes produtivas, a substituio das medidas fsicas por avaliao de desempenho com utilizao de medidas financeiras. A Teoria das Restries considera obsoleta a Contabilidade de Custos, porque os procedimentos mandam alocar ao estoque o custo da mo-de-obra, da energia eltrica e dos gastos indiretos de fabricao. Essa teoria introduziu o conceito de anlise financeira, possibilitando faz-la por produto, somente com os materiais diretos, sem o efeito dos custos rateados.

Gesto estratgica de custos

A Gesto Estratgica de Custos tornouse uma prtica obrigatria em todas as organizaes que buscam implantar ou manter a vantagem competitiva de seus negcios. As corporaes, em suas polticas de curto, mdio e longo prazos, vm adotando a gesto estratgica para suas atividades e para as atividades das unidades de negcios. Nakagawa (2000) fez meno da importncia da criao do Consortium for Advanced Manufacturing International CAM-I, fundado em 1986 por uma equipe de pesquisadores, como um forum de desenvolvimento em projetos de pesquisas e gesto estratgica de custos, representando um marco importante na rea da pesquisa. Os

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Quadro 1. Aplicao da teoria das restries. Produto X (0 Un.) Unitrio Receitas (-) Custos com materiais diretos Margem de Contribuio (-) Custos indiretos Lucro
Adaptado de Bruni; Fam (2002, p.262).

Produto Y (352 Un.) Unitrio (600,00( (500,00) (100,00( Subtotal (211.200,00( (176.000,00) (0 35.200,00(

Total (211.200,00( (176.000,00) 0( 35.200,00( 0 (32.000,00) 00( 3.200,00 (

Subtotal -

(610,00( (480,00) (130,00(

Antes de 1970 as Empresas Competiam Principalmente com base nos Custos

Atualmente as Empresas Precisam Competir com base na Qualidade + Flexibilidade

Sistema Ford

Sistema Toyota

Figura 5. As empresas antes de 1970 e atualmente. Fonte: Nakagawa, (2000, p.33).

pesquisadores vm utilizando os conceitos do Sistema de Gesto de Custos para gerenciamento estratgico, com significativos progressos desde o seu surgimento, apoiados nas tecnologias avanadas para atender a competio.

Sistema de custeio por atividades (ABC)

As novas metodologias com o emprego do custeio baseado em atividades e custeio alvo possibilitaram significativo progresso nos processos de apurao de custos dos produtos nas empresas, as quais buscam utilizar as informaes de custos em suas tomadas de decises, incorporando-os como fator de melhoria no desempenho (Figura 6).

Sztamfater e Brunstein (2000) apresentaram as vantagens do custeio integrado, ABC-EVA, afirmando que no somente geram informaes mais precisas sobre o custo dos produtos, mas tambm permitem entender os processos da empresa com suas fontes de custos. Nakagawa (2001) afirmou que o Activity Based Costing (ABC) (Custo Baseado nas Atividades) um mtodo aplicado como anlise dos custos para ratear os gastos utilizados para os fins que consumiram os recursos.

Sistema de custeio alvo

Ansari et al. (1997) comentou que o custeio alvo (Figura 7) representa um objetivo
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fundamental no gerenciamento do empreendimento, como um compreensivo sistema de planejamento do lucro. O custeio alvo est baseado sobre princpios fundamentais, segundo os quais o gerenciamento de custo comea antes da fabricao do produto. Os preos so formados pela competio de mercado, tendo como guia a voz do cliente. Mouritsen et al. (2001) sustentaram que os controles gerenciais entre-organizaes so feitos pelos registros contbeis e pelo gerenciamento do custeio alvo, criando novas possibilidades de anlises interveno gerencial. Os esforos incluem as atividades baseadas em custos e a melhoria no gerenciamento de processo contnuo, no contexto de como formado o processo do modelo na aplicao desse instrumento.

proposta cuja validade no se consiga comprovar. No prognstico de Davenport et al. (2003), os realizadores de idias percebem em sua cultura se o invento tende a ser experimental, porque, baseados na tecnologia, os indicadores de desempenho indicam se so precisos ou vagos. A perspectiva de integrao das polticas emanadas das corporaes para as unidades de negcios, indica a possibilidade de fortalecimento das organizaes nas superaes de condies adversas, provocadas pelas turbulncias na conjuntura econmica. O chamado Sistema de Reconfigurao de Manufaturas surgiu como um novo paradigma para regular o endereamento de mudanas rpidas, que atende s constantes alteraes de mercado e facilita a introduo de novos produtos (YIGIT; ALLAHVERDI, 2003).

Modelo de integrao Breve reviso sobre modelos

Quase sempre, quando se precisa de boas idias para construo de novas metodologias, surgem grandes incertezas, porque tudo aquilo que ainda no foi testado pode ser uma Segundo Have et al. (2003) o modelo de mudana propositada tem como princpio mais importante a harmonia integrada, porque a

RECURSOS

Ordens de fabricao Registros de tempos

Entrevistas Questionrios

Apropriao direta

ABC

Rateios

Lista de materiais Rotinas procedimentos

Lista de atividades (story boards )

PRODUTOS E SERVIOS

Figura 6 . Custeio baseado em atividades (ABC). Adaptado de Nakagawa (2001, p.47).

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Voz do Consumidor

Pesquisa de mercado

Estabelecimento de objetivos de custos

Estratgia competitiva

Estratgia de produto & plano de lucro

Conceito de produto & viabilidade

Projeto de produto & desenvolvimento

Produo e logstica

Inteligncia competitiva

Desenvolvimento do ciclo do produto

Figura 7. Contexto organizacional do custeio alvo (Target Costing). Adaptado de Ansari et al. (1997, p.14).

adaptao ao modo organizacional proporciona eficcia da organizao na realizao do atendimento de ambies e objetivos. O Balanced Scorecard (Carto de Pontuao Balanceado) como modelo de integrao na gesto organizacional permite a comparao entre as metas de desempenho fixadas pelas corporaes e atende os nveis de desempenho como alvo nas novas iniciativas estratgicas. Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard tornou-se um novo sistema na integrao das medidas derivadas da estratgia. A principal razo para o administrador buscar, na construo de modelos, a soluo de problemas ou melhorias em suas decises, normalmente dar suporte ao controle e tomada de decises nas organizaes, permitindo que as demais pessoas envolvidas visualizem as possveis conseqncias de uma soluo ou deciso, na gesto dos negcios. Os modelos podem aplicar matemtica e estatstica para tentar solucionar dificuldades em questes complexas. Dentro do contexto da construo dos modelos, existem certas implicaes, pois

os mtodos so baseados em abordagens racionais, num cenrio que muitas vezes pode no ser to racional (PIDD, 2001).

Modelagem matemtica
A modelagem matemtica (Figura 8) parte de um mtodo cientfico na busca de aplicao de uma estratgia para um processo de aprendizagem. Na proposio de Bassanezi (2002), a cincia uma atividade essencialmente desenvolvida pelo elemento humano, procura de entender a natureza atravs de teorias prprias. A matemtica e a lgica esto ligadas ao princpio de essencialidade formal, tratando-se de entes e idias, abstratos ou interpretados, geralmente formados na mente humana. Os prprios objetos de estudos so construdos a partir de idias matemticas originadas pelas abstraes de situaes empricas, tanto naturais quanto sociais. A matemtica est presente nas formaes de modelos, porque resulta de sensibilidade, de estados emocionais diversos
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despertados pelo contato com a natureza, com os objetos de arte, com as estratgias e, principalmente, pelos desafios formulados como problemas. A utilizao de modelagem proporciona tcnicas prprias, que ajudam a desenvolver a capacidade de observao das formas de equilbrio encontradas nas solues. O mtodo de diagnstico inicia-se com a anlise da estrutura operacional da empresa, buscando como resposta quais instrumentos de gesto ela utiliza para formao ou sustentao da vantagem competitiva. Com base nessa identificao, possvel aplicar o plano de ao do modelo de integrao (Quadro 2).

As empresas esto buscando solues para tornar eficientes seus negcios e, nesse contexto, o diagnstico tem como objetivo identificar as reas que esto desalinhadas e no esto contribuindo com as polticas desenvolvidas pelas unidades de negcios. O processo de diagnstico proposto tem o objetivo de verificar como est a ordenao das estratgias de manufatura e sua integrao gesto estratgica de custos, com o objetivo de aumentar o controle das aes de curto prazo, para a melhoria da eficincia nessas aes, buscando deste modo a vantagem competitiva.

Tcnicas Matemticas Teoria matemtica

Interpretao

Modelo

Problema original

Resultados

Figura 8. Processo de desenvolvimento de modelagem. Adaptado de Bassanezi (2002, p.25).

Quadro 2. A interseco dos sistemas tradicionais com a gesto estratgica. A 01. Sistema Tradicional de Custos 02. Sistema de Custeio que Atende Legislao Societria 03. Sistema de Custeio que Atende Legislao Tributria 04. Sistema de Custeio Hbrido (JIT/Kaizen) 05. Gesto da Qualidade com nfase em Custos 06. Planejamento e Controle da Produo 07. Gesto Estratgica de Custos 08. Formulao de Estratgia de Manufatura 09. Estratgia de Manufatura nas Pequenas e Mdias Empresas 10. Estratgia Empresarial no Brasil A. Custeio por Ordem de Fabricao B. Custeio por Processo C. Custeio Varivel (direto) D. Just in Time JIT E. Teoria das Restries F. Custeio por Atividades ABC G. Custeio Alvo H. Estratgia de Manufatura x x x x x B x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x C D E F G H

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As vantagens que um processo de diagnstico pode apresentar esto na relao do conhecimento das causas e da forma como a empresa faz a gesto de suas polticas de curto, mdio e longo prazo, para estimular os instrumentos de ajuste na melhoria de eficincia. As desvantagens que o processo de diagnstico pode apresentar esto na pouca flexibilidade cultural que algumas organizaes apresentam, inviabilizando as rpidas mudanas e podendo refletir de forma desastrosa nas tentativas de ajuste de curto prazo, como soluo de correo de rota nas condies de conjunturas econmicas desfavorveis.

Cadeia de valores em novos arranjos empresariais

Na viso de Porter (1989) a cadeia de valores deve ser empregada olhando-se para a empresa como um todo. As vantagens da gesto de custos e da diferenciao no desempenho encontram-se na cadeia de atividades que a empresa pode executar no fornecimento de valores aos seus clientes. Porter elegeu cinco atividades primrias e quatro secundrias, objetivando formar a cadeia de valores para todas as empresas. A caracterizao da vantagem ou desvantagem pode ser identificada entre as atividades, formadas por cinco primrias e quatro secundrias. O conjunto de atividades determina a cadeia de valores para todas as empresas, porque o conjunto de aes adotadas em suas operaes, que sustentar as eficincias ou deficincias das organizaes. A Figura 9 explicita a cadeia de valores sustentada pelo modelo de atividades secundrias e primrias. A cadeia de valores tem sido utilizada como um importante instrumento na anlise da vantagem competitiva; a proposta de Porter indica que a cadeia de valores deve ser adotada para separar as atividades das empresas nas cadeias de valores no maior nvel de detalhe possvel. medida que se vai avanando nesse detalhamento, torna-se possvel melhor conhecer como

Proposta de um modelo de integrao de gesto de custos e gesto de manufatura

A gesto estratgica de custos vem desenvolvendo grandes esforos na construo de instrumentos de deciso no dia-a-dia das unidades de negcios, como suporte para manuteno das vantagens competitivas, enquanto as estratgias de manufatura dedicam-se na execuo dos planos de longo prazo determinados pelas corporaes. Para que as organizaes possam maximizar o retorno de seus investimentos ao adotar o processo de integrao, devem atender a seus clientes na plenitude de seus desejos, atravs de competncia organizacional e minimizao dos investimentos.

Infra-estrutura da empresa Atividades Secundrias Gesto dos recursos humanos Desenvolvimento de tecnologia Logstica Interna Logstica Externa

Atividades Primrias

Operaes

Marketing e Vendas

Servio

Figura 9. Cadeia de valores no modelo de atividades secundrias e primrias. Adaptado de Porter (1989, p.35).

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a empresa forma seu desempenho, e tal desagregao das atividades permite definir a estratgia genrica e as reas mais sensveis aplicao da vantagem competitiva. Porter apresentou o modelo de cadeia de valores em 1985 e a partir deste momento os consultores e formuladores de planejamentos estratgicos utilizaram-no para mapear os pontos fortes e fracos de cada organizao. Nas alianas estratgicas, a cadeia de valores pode ser empregada para obter a viso geral nas combinaes possveis; por exemplo, h empresas fortes em produtos, outras em comercializao, logstica ou servios, mas, quando elas se juntam, formam uma superorganizao na competio nos negcios. Medir ou avaliar as foras competitivas nem sempre uma tarefa fcil, principalmente na tentativa de mapear a cadeia de valores para avaliar de forma quantitativa. Novas funes precisam ser implementadas para que a Gesto de Custos venha a ser utilizada com eficincia na integrao de todas as possibilidades para a criao de novos valores dentro das cadeias.

O emprego da anlise de SWOT nos planejamentos estratgicos

Os modelos de integrao devem ter como objetivo viabilizar a utilizao de diferentes instrumentos de gesto para que a organizao tenha condies de obter e manter as vantagens competitivas. A anlise de Strengths, Weaknesses, Opportunities, (SWOT) estabelece as aes na posio da organizao luz de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas, e, naturalmente, h fatores internos e externos que surgem como resultado da dinmica competitiva causada pelas circunstncias de mercado (Figura 10). O planejamento estratgico um valioso modelo para a auto-avaliao da administrao (KOTLER, 2001). O ponto mais importante da anlise de SWOT sustenta-se na constituio de uma autoavaliao desenvolvida pela administrao, que no pode subestimar as dificuldades, por utilizar elementos enganosamente simples. A identificao dos pontos fortes e fracos da empresa, no mesmo sentido em que avalia o impacto e a probabilidade das oportunidades e ameaas,

Pontos Fortes (F) Estratgias de FO Oportunidades (O) Use os pontos fortes para tirar vantagens das oportunidades

Pontos Fracos (Fr) Estratgias de FrO Tire vantagem das oportunidades superando os pontos fracos ou tornando-os relevantes.

Estratgias de FA Ameaas (A) Use os pontos fortes para evitar ameaas

Estratgias de FrA Minimize os pontos fracos e evite as ameaas

Planejamento Estratgico de Negcios

l l

Anlise do Ambiente Externo Oportunidades e Ameaas

Figura 10. Anlise de SWOT para gesto estratgica. Adaptado de Have et al. (2003, p.181).

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pode ser extremamente complexa; portanto, a classificao dos elementos de SWOT na aplicao do modelo no oferece ajuda para a aplicao de tarefa complicada na traduo das alternativas estratgicas. Quando os analistas fazem suposies incorretas na avaliao dos elementos, levam a administrao a hesitar na escolha de uma, dentre as vrias alternativas estratgicas; isto, alm de dar lugar s decises inadequadas, resulta em atrasos pelas naturais inseguranas que o processo pode apresentar.

Coerncia: a base da coordenao horizontal que define processos, cadeias, empresas, departamentos e pessoas, na juno das estruturas, dos sistemas e das competncias.
l l Realimentao: Sustenta o arranjo da organizao no processo de aprendizado em intervalos de tempo variveis.

O modelo de mudana propositada na gesto dos negcios

O modelo apoia-se no conceito segundo o qual os gerentes gerais so responsveis por tudo em uma organizao. As lideranas executivas devem perguntar-se quais aes precisam ser tomadas para que as execues sejam bem feitas, no sentido de assegurar seus objetivos. Na proposta de Bower (2000), o domnio da mudana propositada define o que deve ser e como deve ser desenvolvido. Significa uma conquista dos gerentes gerais para o papel de arquitetos, construtores ou elaboradores da organizao. A integrao a chave no modelo de mudana propositada, porque a interpretao da organizao exige que tudo esteja perfeitamente adaptado a esse objetivo. H quatro processos de gesto que, desenvolvidos simultaneamente, formam um conjunto distinto de organizao em direo, consistncia, coerncia e realimentao. O equacionamento organizacional constitui a espinha dorsal desses processos de gesto. Direo: A misso e os valores fazem parte das escolhas da organizao e de suas metas comuns.
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A realimentao deve ser dinmica, enquanto direo, consistncia e coerncia estabilizadoras. Para que os objetivos sejam alcanados, torna-se necessrio que os elementos e recursos subjacentes estejam integrados e interativos. A Figura 11 revela o sentido de aplicao do modelo. O modelo est dimensionado para ser empregado em processos de gesto que precisam de impulsos fortes nas aes e intervenes objetivas da gesto da organizao. Isso pode ser feito pela congruncia integrada, com a interpretao de que tudo pode ser adaptado de modo organizado e disciplinado, sob o controle do gerente geral. A viso da organizao deve ser de longo prazo, determinada pela direo com a formulao de uma estratgia com gesto explcita, para formar competncia. O princpio da formao de competncia enfatiza que a gesto deve ser marcada por incentivos e valorizao no desenvolvimento e comprometimento das pessoas, com a contrapartida de exigncia crescente de resultados (FLEURY; FLEURY, 2001). O modelo sustentado por um princpio importante, a congruncia integrada: quanto maior o interesse e a adaptao ao processo organizacional, maior a probabilidade de serem realizadas as ambies e objetivos da empresa. O modelo tem por objetivos ser funcional, tanto nas manufaturas dinmicas, quanto nas estveis. Na fase de implantao, a organizao deve estar preparada para: crise mnima, mudana mxima e comprometimento mximo da administrao. As alocaes de pessoas e recursos devem estar bem dimensionadas dentro das possibilidades estratgicas, como ponto forte das mudanas.
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Consistncia: Os objetivos, as tarefas e os padres comportamentais sustentam a traduo vertical da meta comum e dos valores organizacionais.
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Direo

Consistncia

Realimentao

Coerncia

Figura 11. Modelo de mudanas propositadas. Adaptado de Have et al. (2003, p.163).

Gesto baseada em valor (VBM value-based management)

Este modelo emprega o mtodo da gesto integrada e busca a maximizao do valor para o acionista; para tanto, utiliza o planejamento, a avaliao, a compensao e a comunicao organizacional, ligados s recompensas pelo desempenho, objetivando satisfazer o conceito de valor agregado para os acionistas, visto que, nas corporaes, a pulverizao do seu controle acionrio tornou-se uma situao delicada e sua sobrevivncia depende cada vez mais da sua habilidade de criar valor (COPELAND et al., 2002). A gesto baseada em valor concentra sua discusso em trs reas de aplicao de medidas de anlise econmica e financeira, questionando os seguintes aspectos: a) Devem as organizaes utilizar diferentes medidas de valor? b) Que influncia os gestores, em diferentes nveis, tm sobre a criao de valor?
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c) Em qual extenso a remunerao deve ser diretamente ligada criao de valor? A implantao de gesto baseada em valor baseia-se no entendimento de que, em empresas diferentes, utilizam-se conceitos diferentes na medio do desempenho e na remunerao nele baseada, tendo-se como resultado final o significado do compromisso entre justeza e simplicidade. O modo de quantificao dos geradores de valor e a unificao de modo mensurvel na integrao, exigem o compromisso das equipes em seus diversos nveis. A falta de controle dos executivos sobre determinada medida essencial de valor - por exemplo, o preo da ao -, determina um correto dimensionamento dos geradores de valores, cabendo organizao definir quais sero utilizados para cada nvel de gesto, sabendo-se que os principais geradores de valor so o faturamento das vendas, as margens operacionais, as taxas de estrutura de capital e as taxas de capital de giro, entre outros. Toda a ao depende das responsabilidades funcionais

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Passo 1 Entenda os criadores de valor de uma empresa Invista nas atividades em que a empresa pode ter margens de crescimento mais altas entrada de caixa Crescimento uso do capital sada de caixa Eficincia

Estrutura financeira

para produzir uma taxa de retorno que exceda o seu custo de capital Passo 2 Determine os geradores de valor e os destruidores de valor Crescimento Invista em oportunidades de criao de valor Invista em oportunidades de reduo de custos Eficincia Terceirize atividades de custo ineficiente Terceirize e/ou desfaa-se de atividades que destroem valor

Finanas

Figura 12. Modelo de gesto criadores/geradores de valor. Adaptado de Have et al. (2003, p.184).

que podem exigir-se das equipes: quando os executivos perdem o controle das aes, os reflexos voltam-se contra o processo. Para minimizar esse tipo de reflexo importante determinarem-se os valores de cada nvel da gesto, tendo como objetivo a participao responsvel de todos os nveis hierrquicos da organizao. A Figura 12 explicita como entender e determinar os criadores de valores. Segundo Porter e Montgomery (1998), um dos objetivos principais do planejamento estratgico corporativo criar valor para os acionistas. O planejamento com foco na tomada de decises gerenciais, permite a alocao de recursos corporativos de maneira mais produtiva e lucrativa. Essa ao presume que o planejamento estratgico seja desenvolvido com crescimento suficiente para atender os lucros desejados por ao (EPS earnings per share). A materializao do plano garante o aumento do valor das aes para os acionistas da

empresa, diferentemente do comportamento das aes no mercado, que, muitas vezes, por razes do dinamismo do mercado de capitais, tm comportamentos diversos. A Gesto Baseada em Valor no pode ser vista apenas como um conjunto de indicadores financeiros de uma empresa. Ela tem como proposta viabilizar uma constante ao administrativa no uso dos recursos, provocando mudana fundamental na maneira de pensar sobre crescimento, planejamento e lucros. A aplicao exige total compromisso do conselho, dos executivos, dos gerentes, alm dos demais nveis da organizao, para obter-se sucesso na criao de valor para os acionistas.

CONSIDERAES FINAIS A globalizao da concorrncia vem exercendo enorme influncia no desempenho

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econmico dos empreendimentos, principalmente daqueles que desconsideram o foco no cliente como meio de garantir o retorno dos investimentos. A incluso da cadeia de valores nas polticas estratgicas permite criar e sustentar as vantagens competitivas. Isto pode tornar-se um fator de sobrevivncia nas condies adversas, quando os impactos negativos provocados pelas turbulncias econmicas precisam ser diludos em vrios extratos de cada cadeia, como fator de sustentao. Como exemplo, cita-se a nova forma de criar as unidades de negcios no Brasil, por parte da indstria automobilstica, que, atravs de parcerias em consrcio com os fornecedores, realizam a montagem dos veculos. A outra modalidade feita pelo compartilhamento, em condomnio, da mesma rea de fabricao e montagem dos veculos, e das autopeas pelos fornecedores. Na busca de instrumentos eficazes, as unidades de negcios precisam de mecanismos que contemplem solues de curto, mdio e longo prazo, permitindo a estabilidade econmica como mecanismo de superao das crises conjunturais. A gesto de custos, como funo de equilbrio no dia-a-dia das organizaes, precisa ser mais bem explorada como forma de integrar a estratgia da manufatura, dentro da viso de longo prazo que faz parte das polticas determinadas pelas corporaes. O modelo de integrao busca proporcionar a aplicao de ferramentas de ajustes para melhorar e assegurar desempenhos mais uniformes das unidades de negcios, permitindo constantes correes e ajustes no planejamento e controle da produo, com o objetivo de garantir o retorno do capital investido e a constante estabilidade no cash flow o fluxo de caixa. O bom planejamento e o controle do fluxo de caixa podem garantir a sobrevivncia das empresas,
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mesmo nas condies provocadas pelos reflexos desfavorveis das eventuais alteraes das conjunturas econmicas. O modelo de mudana propositada utiliza a congruncia integrada, interpretada com os objetivos de fazer com que tudo se adapte organizao estabelecida, integrando todas as dificuldades, componentes e disciplinas sob o controle do gerente geral. Esse conceito significa que as diversas partes componentes precisam estar em harmonia na organizao, para que os esforos atendam os mesmos objetivos. O destaque dado ao principal executivo das organizaes a chave do sucesso, na aplicao desse modelo de integrao. A gesto baseada em valor no pode ser considerada como um conjunto de indicadores financeiros da empresa, porque tem como objetivo desenvolver ao contnua nas decises administrativas para o uso dos recursos. A mudana fundamental est na maneira de pensar para obter crescimento, planejamento e lucros. Para ter sucesso, torna-se necessrio comprometimento com as prioridades do conselho, dos executivos, da gerncia, alm das prioridades dos demais nveis da organizao. Esse modelo valoriza a capacidade do elemento humano nas organizaes. Os modelos de gesto que adotam a integrao da organizao em torno de objetivos maiores, tm demonstrado maior coeso e consistncia para suportar os efeitos da concorrncia globalizada, quando buscam criar e manter as vantagens competitivas. O consumidor o grande beneficiado pelo esforo das organizaes na busca de eficincia, estimuladas pela competio da globalizao econmica. Avaliando o efeito da turbulncia econmica nas organizaes, torna-se possvel compreender a necessidade de integrao das aes de curto, mdio e longo prazo, como fator de grande importncia para assegurar decises eficazes nas tomadas de decises das unidades de negcios.

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