Benchmarking

Sandro Roma e Antonio Adolpho Pereira

Macroplan Prospectiva, Estratgia e Gesto Maro, 2007

1. Introduo
As mudanas observadas na evoluo das tecnologias de informao e comunicao e a acelerao do processo de globalizao tm influenciado de forma significativa o comportamento das organizaes. Prticas como a busca pela excelncia e a melhoria contnua nos modelos de gesto so cada vez mais necessrias, principalmente em virtude do aumento de competitividade nos mercados mundiais. Nesse contexto de ampla concorrncia global, o benchmarking vem se consolidando como uma ferramenta de gesto amplamente difundida entre empresas de todo o mundo, como mostra pesquisa desenvolvida pela consultoria Bain & Company no ano de 2005. Figura 1 Uso de ferramentas de gesto no mundo
Strategic Planning CRM Benchmarking Outsourcing Customer Segmentation Mission and Vision Satatements Core Competencies Strategic Alliances Growth Strategies Business Process Reengineering TQM Change Management Programs Balanced Scorecard Supply Chain Management Knowledge Management Scenario and Contigency Planninig Activity-Based Management

79% 75% 73% 73% 72% 72% 65% 63% 62% 61% 61% 59% 57% 56% 54% 54% 52%

Fonte: Bain &Company (2005) Pesquisa Management Tools.

Antecedentes Histricos
A metodologia de benchmarking surgiu na dcada de 70, por iniciativa da Xerox, ao iniciar um processo sistemtico de pesquisa sobre os processos de gesto e produo empregados, tanto por suas concorrentes quanto por outras organizaes de destaque em reas especficas de seu interesse. Sua difuso ao redor do mundo ocorreu durante a dcada de 80 e, j na dcada seguinte, teve seu uso consolidado largamente, principalmente em organizaes norteamericanas e europias. Os japoneses, que de forma emblemtica basearam-se nessa prtica para conquistar o mercado americano automotivo na dcada de 80, tm uma palavra que retrata o principio do benchmarking o dantotsu, que significa lutar para tornar-se o "melhor dos melhores". A filosofia por trs dessa prtica consiste em estabelecer uma base de auto-

aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Ou seja, as melhores prticas da indstria servem como referncia a serem adaptadas e se possvel incorporadas de forma otimizada.

2. Caracterizao

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O Benchmarking um processo de pesquisa, contnuo e sistemtico, no qual uma organizao realiza comparaes de seus produtos, processos e prticas com os de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas administrativas, com os propsitos de aprimoramento organizacional e de alcance de superioridade competitiva. Essa ferramenta de gesto tem sido muito utilizada para o estabelecimento de metas nas organizaes, levando-as a atingirem resultados muito melhores que os baseados nos mtodos tradicionais, pautados em melhorias marginais a partir da projeo do passado. Usado para estabelecer alvos operacionais com base nas melhores prticas possveis da indstria, uma forma muito rica de aprendizado a respeito dos fatores-chave de sucesso da rea em questo. Mesmo sendo uma das melhores maneiras de estabelecer metas, sejam elas quantitativas ou qualitativas, o benchmarking no apenas um exerccio numrico ou de simples estabelecimento de metas compatveis ou superiores aos das melhores organizaes. O ganho est no entendimento dos processos subjacentes que as capacitam a conseguir seus resultados. A observao de como as instituies estudadas conseguem ver seus resultados comumente mais importante e valioso do que obter algumas medies, quantificveis ou no.

Motivaes para a utilizao da ferramenta

O benchmarking pode ser utilizado pelas organizaes para uma variedade de finalidades. Sua utilizao pode tanto estar associada a um processo geral de soluo de problemas, cuja obrigao o aperfeioamento organizacional, quanto pode se constituir em um mecanismo pr-ativo e contnuo que possibilite empresa o conhecimento sobre prticas de negcio mais modernas. Dentre as principais razes pelas quais as organizaes comumente utilizam o benchmarking, destacam-se: Prospeco de mercados As informaes podem ser teis na avaliao da situao atual do mercado e de potenciais novos mercados. Adicionalmente, fornece uma fonte de informaes no que diz respeito ao direcionamento de negcios das principais organizaes atuantes no mercado, das tendncias do desenvolvimento de produtos/servios, dos padres de comportamento do consumidor e etc. Exposio a novas idias O benchmarking uma excelente fonte de idias de negcios. Um dos principais benefcios da sua utilizao em larga escala que ele expe indivduos a novos produtos, processos de trabalho e formas de gerenciar os recursos das empresas, contribuindo para a ampliao do aprendizado organizacional e da capacidade de inovao e adaptao das organizaes. Comparao entre produtos / processos O benchmarking pode envolver a coleta de informaes sobre produtos ou processos de concorrentes ou de organizaes de excelncia no mesmo setor de atuao. Tais informaes so freqentemente usadas como um padro de comparao para produtos ou servios semelhantes aos da organizao que promove a pesquisa, analisando fatores como projeto, qualidade do produto, apoio de servios ou processos de produo. Planejamento Estratgico O benchmarking tambm pode ser aplicado na elaborao do planejamento estratgico, subsidiando o estudo de oportunidades e ameaas atravs da observao de tendncias e movimentos no ambiente em que a organizao est inserida. Alm disso, pode ajudar no estabelecimento de parmetros para quantificao dos cenrios.

Complementarmente, pode subsidiar estudos de foras e fraquezas a partir da comparao com outras organizaes, servindo de parmetro para a definio das reas em que a organizao deve focar seus esforos para a melhoria de seu negcio.

Tipologias
De uma forma geral, pode-se classificar o benchmarking em trs principais tipos: Benchmarking Competitivo Envolve a identificao de produtos, servios e processos de trabalho dos concorrentes diretos da organizao. O seu objetivo identificar informaes especficas sobre os concorrentes e depois compar-las com as informaes da prpria organizao, buscando melhor-las de forma que sejam, idealmente, as melhores do setor. Em muitos casos, as prticas de negcios dos concorrentes no representam o melhor desempenho ou as melhores prticas do mercado. Entretanto, essas informaes so valiosas, pois afetam as percepes dos clientes, fornecedores, acionistas e clientes em potencial, os quais tm efeito direto em eventual sucesso nos negcios de uma organizao. Benchmarking Interno uma forma de benchmarking colaborativo que muitas organizaes usam para identificar as melhores prticas internas e disseminar o conhecimento sobre essas prticas para outros grupos. O benchmarking interno assume que existem diferenas nos processos de trabalho de uma organizao em funo das diferenas de geografia, da histria organizacional local, da natureza de gerentes e funcionrios em locais diferentes etc. Assume, tambm, que alguns dos processos de trabalho existentes em uma parte da organizao podem ser mais efetivos ou eficientes do que os processos de outras partes. Benchmarking Funcional / Genrico Envolve a identificao de produtos, servios e processos de trabalho de organizaes que podem ser ou no concorrentes diretos. O seu objetivo identificar as melhores prticas em qualquer tipo de organizao que estabeleceu uma reputao de excelncia na rea especfica sujeita ao benchmarking. A palavra funcional usada porque o benchmarking neste nvel quase sempre envolve

atividades especficas de negcios dentro de determinada rea funcional, como produo, marketing, engenharia ou recursos humanos. Figura 2 Tipologias de benchmarking.
Tipo Definio Vantagens Informaes relevantes para os resultados de negcios Competitivo Concorrentes diretos vendendo para uma mesma base de clientes Tecnologias/ prticas comparveis Histrico da coleta de informaes Atividades similares em diferentes locais, departamentos, unidades operacionais, pases, etc. Dados quase sempre fceis de coletar Bons resultados para companhias diversificadas com prticas j excelentes Alto potencial para descobrir prticas inovadoras Organizaes reconhecidas como tendo os mais avanados produtos, servios ou processos Tecnologias/ prticas de fcil transferncia Desenvolvimento de redes de contatos profissionais Acesso a bancos de dados relevantes Resultados estimulantes Desvantagens Dificuldades de coleta de dados Questes ticas Atitudes antagnicas

Foco limitado Viso tendenciosa (interna)

Interno

Dificuldades na transferncia de prticas para ambientes diferentes Algumas informaes no podem ser transferidas Consome bastante tempo

Funcional (genrico)

Fonte: adaptado de Spendolini ,1993.

Em suma, o que as trs abordagens de benchmarking fazem motivar as equipes de trabalho a olhar para fora de suas organizaes, para seus concorrentes ou para outras empresas melhores do ramo, usando o conhecimento coletivo dessas outras organizaes para tornar suas prprias organizaes mais fortes. Uma viso externa na busca de melhorias pode ajudar as organizaes a dar saltos quantitativos de desempenho em vez de melhorias incrementais como as que muitas vezes so feitas quando o processo de melhoria est meramente remendando uma atividade que exige uma grande reviso.

3. O Processo de Benchmarking
O benchmarking pode ser descrito como um processo estruturado, cuja construo quase sempre dada pelo desenvolvimento de um modelo passo a passo. Na maioria das vezes, essa forma de estruturao no consolidada sob um modelo nico, como tambm no apresenta uma rigidez que deva ser transmitida para as organizaes que queiram utilizar essa ferramenta. Inmeros modelos genricos foram criados por organizaes que utilizam o benchmarking para aprimoramento de suas atividades, processos e produtos. Embora cada modelo tenha suas particularidades que no permitem uma generalizao, existem quatro grandes recomendaes especficas, feitas por especialistas, para construo de um modelo: Seguir uma seqncia simples e lgica das atividades; Dar forte nfase ao planejamento e organizao; Utilizar o benchmarking com foco nos clientes da pesquisa; Tornar o benchmarking um processo genrico. Um processo de benchmarking contempla essencialmente trs grandes fases: o planejamento, a execuo e a posterior implementao de melhorias.

Planejamento
O primeiro passo para um bom planejamento est relacionado identificao e determinao das reas e atividades a serem pesquisadas. Para isso, necessrio definir critrios e mtodos que permitam a seleo de atividades/ reas efetivamente relevantes para a organizao. A concentrao nos fatores-chave para o sucesso no negcio, por exemplo, tende a proporcionar a melhor oportunidade para o sucesso dos esforos despendidos na pesquisa. Quanto maior o valor percebido pelos clientes numa das atividades da organizao, maior o impacto de qualquer melhoria de desempenho gerada pelo benchmarking. Uma ilustrao da importncia do valor do cliente apresentada abaixo, atravs de um exemplo da General Motors: [a GM.] que se orgulhava especialmente do descongelador de vidros do seu carro. Era o mais poderoso que existia, executando a funo em quinze segundos. O problema? Os clientes no se importavam. A verso significativamente mais barata e silenciosa levava dois minutos. Para os clientes tempo no era importante. O preo (custo) e o barulho (qualidade) eram. Steven M. Hronec apud RAE Light (1994)

Por outro lado, o benchmarking s vezes feito por razes bem menos tangveis. Quanto mais vidas as pessoas de uma organizao estiverem por melhorias, maior a probabilidade das melhorias impulsionadas pelo benchmarking serem bem-sucedidas. Pode ser difcil quantificar tal valor, mas muitas organizaes fazem benchmarking porque percebem que em certas atividades h um clima favorvel mudana. A definio das atividades/ reas a serem o foco da pesquisa pode ser feita, por exemplo, atravs de consulta interna aos funcionrios, visto que detm o conhecimento tcnico necessrio para a identificao de oportunidades de melhoria ou de ferramentas que permitam comparar o desempenho da organizao com seus concorrentes no que diz respeito a competncias necessrias para a vantagem competitiva em seu negcio. A qualidade das medidas usadas no benchmarking determinada, em parte, pelo nvel de detalhes que se espera ter da coleta de dados. Por isso, aps a definio das atividades-alvo da pesquisa, necessrio definir quais so os seus fatores crticos, ou seja, os elementos que influenciam de forma significativa e determinante os resultados pretendidos por uma organizao. Chegando-se a esse nvel de detalhamento, garante-se que a investigao seja realizada exatamente daquilo que interessa organizao, e que a organizao-alvo do benchmarking ir responder segundo os parmetros de medio que a organizao demandante estabelecer. muito mais fcil e produtivo comear com um fator crtico de sucesso especfico e entrar numa discusso mais ampla das perguntas de uma atividade, do que comear com questes amplas da atividade e tentar limitar a discusso a pontos especficos que realmente se precise medir. Figura 3 Especificao dos Fatores Crticos de Sucesso
rea ou assunto de investigao amplo, geralmente no associado a nenhum tipo de medida e envolvendo um departamento ou funo

Atividade ou rea

Atividade ou processo definido por algum tipo de medida correlata, ou atividade funcional geral

Nveis de Fatores Crticos de Sucesso

Medidas de atividades ou processos especficos que permitam empresa-alvo produzir informaes comparveis com as da empresa demandante

Fonte: Spendolini ,1993.

Outro aspecto importante para um bom planejamento de benchmarking est relacionado escolha dos parceiros da pesquisa1. A busca por uma quantidade cada vez maior de informaes que sejam teis para a investigao de benchmarking leva as empresas que executam essa prtica a no se limitar somente a organizaes que escolham como alvos da pesquisa, mas a todas as fontes de informaes possveis (como clientes, prmios, bancos de dados, associaes profissionais, etc.). Trs questes so fundamentais na identificao das fontes de informao a serem utilizadas: Quem produz as informaes desejadas? Procura-se identificar quais organizaes produzem os dados e quem dentro delas o responsvel por sua produo. Quem mais utiliza as informaes desejadas? Outras organizaes podem, tambm, necessitar das mesmas informaes, fato que a torna uma boa fonte. Quem acumula as informaes desejadas? Governos e associaes comerciais so fontes comuns de informaes.

Execuo
A fase de execuo do benchmarking contempla a definio da metodologia de coleta de informaes, a coleta de informaes (internas e externas) propriamente dita e a anlise das informaes coletadas. A definio da metodologia de coleta deve levar em considerao questes como: restries de tempo disponvel para a coleta de informaes; restries em relao ao tamanho da equipe e a recursos financeiros disponveis para apoiar a atividade; a experincias das pessoas, visto que elas tendem a utilizar mtodos com os quais j tenham trabalhado anteriormente; e a filosofia de coleta de informaes da empresa. Os mtodos de coleta de informaes mais utilizados so apresentados abaixo, assim como suas vantagens e desvantagens.

Definido por qualquer pessoa ou organizao que fornea informaes relacionadas temtica da pesquisa de benchmarking (Spendolini, 1993).

Mtodo

Vantagens Fcil de planejar e realizar Permite o contato com um grande nmero de recursos Podem ser conduzidas praticamente a qualquer hora Relativamente baratas

Desvantagens O entrevistador desesperado (cold caller) pode ser inconveniente e tomar tempo das pessoas Difcil de obter retorno das ligaes Pode haver interrupes As pessoas no esto propensas a passar muito tempo ao telefone Caras (custos de viagem) Demandam mais tempo Pode haver dificuldades no agendamento Baixa taxa de retorno

Entrevistas pelo telefone

Estabelece um relacionamento pessoal e profissional Reunies pessoais / visitas Aproveita melhor o tempo (rendimento) Tem probabilidade de produzir boa quantidade de informaes Habilidade em coletar informaes de uma grande populao Fceis de realizar Pesquisas Relativamente baratas Fcil transferncia de informaes para anlise

Impessoal Sem possibilidade de fazer perguntas de acompanhamento Validade de algumas informaes questionvel Deve ser relativamente breve Pouca possibilidade de resposta detalhada Excesso de informaes de algumas indstrias Necessidade de validar fontes/dados estatsticos Muitas referncias obscuras Pode tomar muito tempo Necessidade de traduzir material em lngua estrangeira

Facilidade de coleta/acesso Variedade de recursos Assistncia disponvel com as fontes de dados Coleta barata Acesso pblico s informaes Grande quantidade de informaes produzidas para muitos tipos de indstrias Facilidade de coleta (interna) Coleta barata Arquivos

Publica-es / mdia

Faltam dados Dados mal organizados Pode tomar muito tempo Quase sempre limitados a anlises internas

Planejados e selecionados os mtodos de coleta de dados a serem utilizados na pesquisa, precisa-se definir a forma com que as informaes obtidas sero organizadas a fim de melhorar sua utilidade e significado. O que parece uma coleo enorme de fatos pode se tornar, por exemplo, uma revelao sobre uma tendncia nas prticas de negcios de outras empresas. A organizao e anlise dos dados no so difceis se as estratgias de coleta e organizao foram estabelecidas antes da execuo. Algumas recomendaes podem ajudar uma equipe a planejar suas atividades de coleta e anlise de dados: comear com um roteiro de entrevista que auxilie a equipe a desenvolver um conjunto significativo e organizado de perguntas relativas a fatores crticos de sucesso que foram identificados; o uso de uma matriz de informaes que identifique as informaes que se est coletando e os dados que foram obtidos junto aos parceiros; e a anlise em fases j que algumas informaes fornecidas pelos parceiros podem destacar organizaes que devam receber maior ateno e esforos na pesquisa. Por fim, uma prtica que facilita o processo de coleta de informaes o entendimento dos prprios processos, produtos e servios. Sem esse auto-conhecimento, pode-se incorrer em alguns erros, tais como: ignorar a extenso das oportunidades de melhoria; ignorar algumas importantes oportunidades internas de benchmarking; prejudicar o dilogo com outras organizaes durante o processo, visto que ao se investigar as atividades de outras organizaes elas normalmente fazem perguntas sobre as mesmas atividades da empresa; dificultar a absoro de informaes dos dados externos, pois os membros da equipe de benchmarking no conhecem seus prprios processos a um nvel suficientemente detalhado.

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4. Concluso
O objetivo final da anlise de benchmarking entender melhor as atividades relevantes de outras organizaes e usar as informaes para promover melhorias de desempenho da prpria empresa. As decises e prticas de negcios dos parceiros de benchmarking baseiam-se em seu histrico, sua experincia, suas suposies, sua cultura corporativa e em como eles percebem o ambiente competitivo. As percepes deles podem no ser realistas ou razoveis, mas isso no importa numa anlise de benchmarking. A questo o que a outra organizao percebe e faz. Com muita freqncia, os implementadores de benchmarking impem seus prprios julgamentos s decises e aes de outras organizaes. Todavia, o benchmarking no um frum ideal para expressar opinies pessoais ou para criticar as aes alheias: ele serve para investigar os produtos e processos dos outros; e para aprender com a exposio a novas idias.

5. Referncias Bibliogrficas
BAIN & COMPANY Pesquisa Management http://www.bain.com/management_tools/home.asp Tools. 2005. Disponvel em:

SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. So Paulo: Makron Books, 1993. BOXWELL, Robert J. Vantagem Competitiva atravs do Benchmarking. So Paulo: Makron Books, 1996. RAE Light O uso de modelos e a tica em relao ao benchmarking. RAE Light volume 1. Nmero 1. Mar/Abr, 2004.

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