RH versus aumento de rotatividade

Por Patrcia Bispo para o RH.com.br A rotatividade, nmero de funcionrios desligados durante um determinado perodo, gera perdas significativas para a organizao, afinal, o profissional que deixa a organizao leva com ele experincias que no obrigatoriamente esto registradas nos arquivos dos computadores e que podem fazer falta significativa ao andamento das atividades. Alm disso, se a vaga em aberto estratgica, realizar um processo seletivo confivel requer tempo e investimentos. Afinal, o que tem elevado os percentuais de turnover? Nesse caso, alguns fatores contribuem significativamente para esta realidade como, por exemplo: maior oferta de trabalho, em decorrncia do reaquecimento econmico nos ltimos trs anos; a presena de uma nova gerao que se mostra despreocupada em manter vnculos duradouros com as empresas e visam o imediatismo; e qualificao dos profissionais que nem sempre corresponde ao cargo pretendido. De acordo com Luciana Piva, superintendente de Pessoas e de Processos de Gesto da Paran Clnicas, com as exigncias advindas da Globalizao certamente houve uma mudana no perfil dos profissionais, fato que tem sido amplamente discutido em matrias sobre as diferentes geraes. As geraes mais novas, que apresentam um descolamento maior das organizaes, so mais focadas em projetos pessoais e o trabalho mais um meio temporrio de realizar seus planos, que podem mudar da noite para o dia em funo de um desejo pessoal. "Mas penso que as mudanas scio-econmicas no globo, com todas as suas caractersticas, so mais amplas e importantes para o problema. Em pases como o Brasil, o crescimento acentuado da atividade econmica ainda mais crtico para a rotatividade. O aumento da oferta de trabalho impacta na maior troca e na maior valorizao monetria dos cargos e isso ocorre tanto para os mais especializados quanto para os mais operacionais", afirma, ao destacar que hoje falta mo de obra operacional bsica no Brasil. Ela cita que as organizaes ainda esto despreparadas para este contexto, j que durante muito tempo tiveram maior oferta de pessoas no mercado, detinham um poder maior de escolha e menor preocupao com a perda de profissionais. As empresas no se anteciparam a essa realidade, apesar dos sinais claros de que isso iria ocorrer e, provavelmente, essa realidade ganha propores mais significativas. As companhias tambm no revisaram com proatividade suas polticas de seleo e reteno de talentos. RH versus rotatividade - Se antes a rea de RH tinha suas atividades restritas burocracia, hoje considerada como um parceiro estratgico do negcio. Diante disso, a atuao do profissional de Recursos Humanos est estreitamente relacionada ao controle da rotatividade. Cabe, ento, rea prover a organizao de pessoas que executem o trabalho, que produzam, que deem resultados. Quanto maior a rotatividade, mais significativa ser a perda de conhecimento para a organizao e consequente ocorrer prejuzo na produtividade e na qualidade do trabalho. Como em um efeito domin haver maior desgaste gerencial para capacitar pessoas e garantir o domnio dos processos e o resultado esperado. "O RH se torna importante na busca de alternativas para o controle da rotatividade, que se inicia j na captao de pessoas de forma consciente, dentro da necessidade da empresa e de acordo com a sua realidade, seus valores e os desafios que oferece. E as alternativas de controle devem se estender ao desenvolvimento de polticas e prticas de reteno, desenvolvimento e ambincia organizacional. "Uma vez que a rotatividade faa parte do negcio - muitas vezes, ela poder apenas ser minimizada cabe ao RH desenvolver alternativas de manter o conhecimento na organizao. Hoje o desafio faz-lo mesmo com ndices maiores de rotatividade das pessoas como, por exemplo, trabalhar fortemente a cultura organizacional, o orgulho de pertencer das pessoas e seu engajamento com a empresa. A identificao com os valores e ideologias da empresa algo forte e importante para as novas geraes. Alm disso, buscar sistemticas mais rpidas de disseminao do conhecimento, como e-learning e ferramentas de redes sociais", enfatiza Luciana Piva, ao pontuar que fundamental investir na construo de modelos de educao corporativa que gerem vantagem para o negcio. Indicadores de monitoramento - Se o turnover preocupante, por outro lado, existem alternativas que a rea de RH pode utilizar para controlar o percentual de perda de talentos. Vale registrar que sem indicadores o problema no pode ser gerenciado, ou seja, monitorado. Porm, como comprovar a criticidade do problema ou se ele est aumentando ou diminuindo? Assim, a escolha dos indicadores deve partir da pergunta: o que preciso medir? E entenda-se, medir para analisar o problema, definir aes a serem tomadas, para traar metas e monitor-lo. O principal indicador neste contexto o ndice de rotatividade mesmo, que o percentual de movimentao de colaboradores com o meio externo em um determinado perodo.

Este ndice, por sua vez, deve ser estratificado por reas da empresa e por determinadas funes. Tambm pode ser estratificado por determinadas caractersticas como idade das pessoas, por exemplo. Isto possibilita a construo de polticas diferenciadas por rea, funo, gerao, gnero. Um ponto crtico, por exemplo, monitorar a rotatividade em cargos de liderana ou gerenciais. A rotatividade destes cargos ainda mais onerosa para a empresa. Alm da rotatividade sugiro ndice de reteno em 90 dias, ou seja, quantos % dos colaboradores selecionados mantm-se na empresa aps o perodo de experincia e quantos destes no ficaram por desejo prprio. Este ndice ajuda a monitorar a qualidade da seleo e a aderncia dos novos profissionais. Outros indicadores interessantes podem ser o tempo mdio de casa e a idade mdia dos trabalhadores. "Lembro que estes indicadores, que vo apoiar a gerao de polticas de combate rotatividade devem estar correlacionados aos demais indicadores de RH e demais polticas de Gesto de Pessoas. Deve haver integrao e alinhamento das estratgias entre os diferentes subsistemas de RH: captao, desenvolvimento, reteno, remunerao e recompensa, ambiente de trabalho", enfatiza a superintendente de Pessoas e Processos de Gesto da Paran Clnicas. Quando indagada como esses indicadores podem ser mensurados no dia a dia, Luciana Piva objetiva ao afirmar que simplesmente devem-se coletar informaes, gerando-se nmeros e grficos de controle em uma sistemtica peridica, inclusive mensal. Mas apenas criar os indicadores no resolve rotatividade. preciso analisar criticamente as informaes obtidas e gerar aes para reverter o quadro de perda de talentos. Em seguida, indispensvel avaliar constantemente se as aes produziram o efeito esperado ou no. bom lembra que os Indicadores servem para comparao ao longo do tempo, com dados da prpria empresa e ainda, com dados do mercado. Buscar benchmarks de mercado ajuda a entender como a companhia est posicionada, em relao ao mesmo setor e aos concorrentes. Reteno de talentos - Hoje, todas as prticas de RH devem ser direcionadas pela estratgia da empresa. As melhores prticas so aquelas que do resultados para o negcio. E para cada situao ou pblico servem aes diferenciadas, que devem ser monitoradas pelo RH. Algumas, no entanto, se destacam no mercado. Dentre essas: - Salrios e pacotes de benefcios atrativos, indo alm, com pagamento de salrio varivel agressivo por resultados alcanados. - Possibilidade de crescimento de maneira mais rpida e flexvel que os planos de carreira antigos propunham. - Investimentos no desenvolvimento da pessoa. - Desenvolver o sentimento e orgulho de pertencer empresa. - Maior flexibilidade em horrios, maior possibilidade de aliar qualidade de vida ao trabalho. Caso Paran Clnicas - Na Paran Clnicas, o monitoramento do ndice de rotatividade observado de forma geral, por rea e funes crticas. Luciana Piva explica que a organizao tambm utiliza outros indicadores de apoio como a reteno em 90 dias e o tempo mdio de casa por rea, alm de realizar comparativos com o mercado. "Utilizamos entrevistas de desligamento que nos oferecem uma avaliao quantitativa e qualitativa de pontos fortes e pontos fracos da empresa na opinio de quem est saindo", explica. H 40 anos no mercado, a Paran Clnicas Planos de Sade Empresariais uma operadora de planos de sade empresarial, criada em 1970, localizada em Curitiba/Paran. Em 2008, a Paran Clnicas inaugurou seu novo Centro Integrado de Medicina - o primeiro empreendimento em Curitiba (PR) a atender 100% das normas da Secretaria Municipal do Meio Ambiente. "Tivemos que agir e ainda atuamos em situaes especficas. Para combater o turnover, atualizamos plano de carreira para funes operacionais para dar maior agilidade. Focamos o recrutamento interno e a movimentao interna de pessoas, flexibilizando requisitos para priorizar o desenvolvimento em mdio e longo prazo. Criamos um programa de capacitao de lideranas - gerentes, coordenadores e supervisores, que so a grande chave na manuteno de pessoas", resume a superintendente de Pessoas e de Processos de Gesto, ao frisar que o porte da empresa tambm possibilitou a rea de RH atuar de maneira personalizada. Ou seja, analisar cada situao como nica e criar alternativas para um determinado profissional, por exemplo. Na prtica o que ocorre o constante dilogo com os gestores da operao e com a presidncia, para que a atuao seja mais rpida e assertiva. Inclusive, ela enfatiza que a atuao do gestor um ponto crucial para a reteno de talentos, pois ele que fala em nome companhia, contrata, o responsvel por passar as tarefas e os desafios aos liderados. a liderana quem d o feedback do trabalho e possibilita ao funcionrio crescer e assumir novas responsabilidades ou mesmo quem pode demiti-lo. Dessa maneira, os lderes formais tm e sempre tero peso na deciso dos colaboradores em permanecer ou no na empresa. Para Luciana Piva, ser um lder formal no uma tarefa fcil e poucos tm o preparo que a funo requer. Ento, muitas demisses precoces ocorrem por falha da liderana, pela ausncia do perfil adequado. Isso pode ser percebido pelo comportamento de lder tirano, aquele que no compartilha poder, torna invivel o desenvolvimento das pessoas e nem deseja um bom ambiente de trabalho.

"Investir na identificao de novos lderes e na sua constante capacitao crtico para as empresas. Buscar alternativas para isso tambm papel estratgico do RH", assinala. Ao ser indagada sobre o turnover na Paran Clnicas, a superintendente de Pessoas e de Processos de Gesto diz que o percentual geral da empresa de 34% - abaixo da mdia entre as empresas de servios do Paran. Segundo dados da ABRH-Paran a mdia est em 44%, um ndice altssimo. Mesmo estando abaixo do ndice geral do Estado, a rea de RH da empresa considera esse um nmero alto e existe um constante trabalho para control-lo. Orientaes para o RH - Para os profissionais de Recursos Humanos que enfrentam ndices preocupantes de rotatividade, Luciana Piva d alguns conselhos. Dentre esses, ela sugere que em gesto de negcios o melhor caminho para soluo de problemas utilizar um mtodo, como o PDCA ( Plan, Do, Check e Action). Esses mtodos, segundo ela, orientam que preciso atuar nas causas. E para isso necessrio primeiro identific-las. Apesar de ser um fenmeno geral, cada empresa tem suas caractersticas especficas. Nesse caso, preciso que seja feito um estudo aprofundado do problema. Em seguida, que se tire uma "fotografia" da situao, com indicadores que reflitam o cenrio atual. As informaes obtidas podem ser comparadas com dados histricos da empresa e do mercado. Depois, precisam-se ser definidos metas e planos de ao em mdio e longo prazo. Lembrando-se que metas so objetivos quantificados (da a necessidade de indicador) e com prazo para acontecerem. "Defendo o simples. Para identificar causas, pergunte as pessoas porque esto saindo da empresa. Talvez seja o caso de criar novos processos que gerem essas informaes. Um exemplo a entrevista de desligamento. No mdio prazo, com dados de todos os desligamentos ou grande parte deles, possvel identificar pontos fortes da empresa a serem valorizados e pontos fracos, que devem ser desenvolvidos. Pergunte mais s pessoas o que as faria continuar na companhia, com o que esto satisfeitas e com o que no esto. Interaja e busque respostas com os lderes formais e informais. Pesquisas internas so boas ferramentas", conclui Luciana Piva, ao enfatizar que outro fator relevante no ter medo de segmentar as estratgias para resoluo do problema dentro da empresa. Cada rea, funo ou indivduo pode ter um plano de ao diferente. Mas acima de tudo, preciso que o RH aja e no espere que o problema se resolva sozinho, porque isso no vai acontecer.