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DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

UNIDAD 2. PLANEACIN ESTRATGICA DE LA INTELIGENCIA DE MERCADOS

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Introduccin Una vez desarrollado el tema del Diagnstico empresarial como algo en verdad profundo y bien logrado, til sobre todo para alcanzar una buena comprensin de la situacin que circunda y se vive afuera y dentro de la empresa, se requiere construir, con el mismo nfasis las caractersticas de un plan estratgico especfico para la organizacin.

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Eso significa, amalgamar un conjunto de elementos de juicio que coadyuven a escribir y ejecutar de la mejor manera el mencionado plan, no sin antes mencionar las principales caractersticas y rasgos que distinguen a una empresa global enfocada al cliente. Una vez logrado ese objetivo, con seguridad se interpreta la prioridad de cualquier proyecto empresarial, como es el de aumentar el volumen de negocios con un buen margen de utilidad. Si durante ese desarrollo cognoscitivo, se entiende el concepto de Timing empresarial como nica opcin para alcanzar una ventaja competitiva sostenible en las empresas globales, seguramente, se va a cumplir la meta del captulo. Objetivos
Objetivo general

Precisar de forma sencilla pero efectiva una metodologa enfocada al mercadeo sobre la planeacin estratgica, para encontrar la manera de hacer empresa o construir proyectos de empresa con un margen de utilidad conveniente y sustentada en sus fortalezas corporativas.
Objetivos especficos

Interpretar de forma amplia, cules son los fundamentos estructurales de una empresa global de servicios, comprendiendo la importancia de cada uno de ellos dentro del contexto actual de competencia. Comprender la cultura del servicio al cliente, reforzando lo adelantado en otros mdulos a ese respecto. Comprender la agilidad operacional, ms como un ritmo de trabajo especfico, como una filosofa dentro de cada proyecto empresarial. Desarrollar un estudio de inteligencia de mercados, partiendo de una planeacin estratgica bien construida. Comprender el sentido de hacer planeacin estratgica para desarrollar un sistema de inteligencia de mercados. Reforzar el criterio y la importancia que tiene la integracin de la organizacin con clientes y proveedores.

Planeacin estratgica de la inteligencia de mercados La situacin tan cambiante en el mundo actual del macroambiente, obliga a las empresas a adaptarse o de lo contrario estaran sentenciadas a desaparecer.

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En esos trminos tan tajantes, solo existe un camino a seguir como es el de estructurar un plan estratgico acorde a las necesidades previstas en el diagnstico empresarial, pero igualmente soportado en bases firmes que solo le puede brindar un conocimiento de los principales componentes que debe tener una organizacin de carcter global de servicios, como lo deben ser todas hoy en da, sin importar su gnero o actividad econmica. Entendiendo esta importancia, se estudiarn los siguientes elementos:
Elementos estructurales de una empresa global de servicios

Cuadro: Elementos estructurales de una empresa global de servicios

Orientacin al cliente

En primer lugar se requiere una franca orientacin al cliente capaz de hacer posible la percepcin de su parte de una buena calidad en la prestacin de los servicios ofrecidos. Eso implica hacerlo sentir cmodo, seguro, atrado por el servicio que se le ha ofrecido y que l mismo quiere dispensarse de ser necesario. Un buen ejemplo, resulta ser el de transporte de pasajeros, o el de los Almacenes de Cadena de Grandes superficies. Ellos han logrado que el mismo cliente se atienda, sin decir nada en contra a ese respecto y ms all, prefiera hacerlo as, pues de esa forma se siente a sus anchas y su sensacin de estar bien atendido no se puede superar por otro modelo de servicio. Sin embargo, cabe advertir que

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este tipo de negocios, lo tienen todo dispuesto para que el efecto funcione. De otra manera no sera posible. El requisito para que funcion7e adecuadamente es una buena Logstica, junto a un personal muy comprometido con la organizacin y que sea capaz de darlo todo a favor del cliente y en nombre de la organizacin a la cul pertenece. Al igual que este empleado de la imagen, armado hasta los dientes para hacer sentir bien a su cliente, as debe estar dispuesto todo el personal de su empresa, si quiere desarrollar proyectos de servicios, exitosos.
Agilidad operacional

En segundo lugar es necesaria una agilidad operacional sostenida, de forma que el ritmo de todo el sistema implementado para la gestin de empresa, se ajuste al ritmo impuesto en todo el sistema econmico y no haga colapsar la empresa. Y precisamente, continuando con el ejemplo del transporte de pasajeros y de los almacenes por departamentos, se proporciona y se garantiza rapidez, respaldada por una gran logstica, condicionada claro est por el volumen de clientes acumulados en un momento dado, pero que se puede evacuar segn la escala de planta posible de utilizar de parte de toda la organizacin, por ejemplo, ms cajas de pago, o puntos de compra de los tiquetes o boletos de viaje, ms aviones o autobuses o vehculos, ms personal disponible para ubicar secciones o dar informacin complementaria o cualquier otro servicio adicional solicitado, como plazas de parqueadero. Esta agilidad operativa depende en gran parte de la capacidad instalada de la empresa, de su grado tecnolgico y de su posibilidad de sustituir procedimientos por fallas en el equipamiento. Diferente a la anterior, no solo basta con el compromiso del personal, sino se requiere una capacidad instalada suficiente para atender a los usuarios. El peligro surge en la prdida de tiempo desde la perspectiva del cliente. El cliente puede perderse para siempre., se ve cmo aun cuando se tiene muy buena voluntad de servicio de parte del funcionario, la organizacin no le brinda su apoyo al permitirle una escala de planta ptima que garantice la prestacin del servicio, sin ningn tipo de interrupcin.
Incremento del capital intelectual

Para que eso sea posible se requiere adems un incremento del capital intelectual de la organizacin, va capacitacin, actualizacin y seleccin de nuevos miembros del personal o sustitucin de otros que no aportan a su fortalecimiento. Esto significa, primero que todo, generar pertenencia a la gente que est en el equipo de trabajo, para que ellos mismos puedan sealar nuevos horizontes y posibilidades de gestin y estn en capacidad de crear o de disear las propias estrategias del da a da. De la misma forma, este elemento implica, saber elegir a los miembros del grupo y la ubicacin de cada uno en su lugar, para que ellos puedan dar lo mejor de s a la empresa y a los clientes. En muchas ocasiones sucede que el personal est fuera del sitio en el que debera estar y eso ocasiona traumas a todo el proceso del servicio.

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Integraciones con clientes y proveedores

Se exige adems como requerimiento, una integracin total con clientes y proveedores para hacer que la cadena de valor que se ofrece a todos, sea realmente satisfactoria y fuente de riqueza a lo largo de toda su extensin. En las empresas de transporte areo de pasajeros por ejemplo, se recurre a los mejores proveedores como son las Agencias de Viajes para canalizar, no solo las reservas y la venta efectiva de tiquetes o boletos para viajar, sino adems para solucionar problemas de conexin con otros destinos, va terrestre para trayectos complementarios, o la simple reserva de hotel en la ciudad de destino de los pasajeros. Todo ello, implica, tener una comunicacin permanente con los proveedores y con los clientes o viajeros, consecuente con la dimensin que tiene hoy, el transporte areo de pasajeros en el mundo. De manera extensiva, esa serie de estmulos positivos hacia el mejoramiento del servicio, debe alcanzar a los que ya, tienen una gran responsabilidad dentro del esquema de produccin, cualquiera que este sea y para que el proceso global tenga xito y prospere.
Mejoramiento en el servicio, el nivel de satisfaccin y la agilidad de procesos

Por ltimo y como resultante de esta estructura, se debe promover de forma permanente dentro de la empresa, un mejoramiento en el servicio al cliente, lo cual va a garantizar una elevacin en el nivel de satisfaccin de su parte y todo ello, a partir de una mayor agilidad de los procesos internos dentro de la organizacin. Como resultado de todo esto, se va a obtener una mayor agilidad en los negocios propiamente dichos. Este mayor volumen de operaciones de negocios, debe surgir casi espontneamente si los dems elementos estn operando de forma adecuada y se facilita el alcanzar esa tan anhelada sensibilizacin de toda la organizacin respecto de la Cultura de servicio al Cliente que es la que hoy est manifestando nuevos paradigmas para el manejo de las empresas en un ambiente globalizado de los negocios. Vale la pena advertir que para atender ese incremento en las ventas, se debe preparar toda la organizacin como una sola unidad, pues de otra forma, puede resultar fatal en cuanto a lo que se puede llamar la administracin del xito, ya que de forma inexplicable resulta adverso el no estar preparado. En el caso del transporte areo de pasajeros, el cliente puede dormir tranquilo al saber que ha elegido nuevamente la empresa que le va a garantizar todo el paquete completo. Eso sin duda aumenta el volumen de negocios y fortalece los proyectos emprendidos. Intntelo y surgir el mejor Timing para su empresa en conjunto.
El timing de los funcionarios

As como se afirma que la empresa est dependiendo principalmente del conjunto de acciones y estrategias que ordene poner en marcha el gerente o manager de proyectos, as mismo resulta definitiva la capacidad de decisin de los funcionarios o empleados.

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Igual que en un equipo de cualquier deporte colectivo, an cuando el entrenador es el que disea las estrategias y los que las ejecutan son los jugadores, el xito depende de cmo interacten todos ellos de una forma coordinada y muy precisa. As mismo, en una organizacin, el xito de la gestin global y de los proyectos va a depender de que cada uno en su puesto acte de una manera precisa y optimizando todo los recursos que tiene a disposicin, pero particularmente uno: El Tiempo. He aqu la diferencia entre los ganadores y los perdedores. Observe el siguiente esquema que sintetiza la importancia del Tiempo en la toma de decisiones acertadas.

Cuadro: Funcionarios efectivos con buen timing

Ellas son tomadas por funcionarios que desarrollan su tarea cotidiana basndose en informacin y datos reales suministrados por sus fuentes primarias y secundarias que permitan optimizar su trabajo, an cuando la presin y el llamado estrs sean insoportables. Para ellos resulta urgente solucionar situaciones muy difciles y teniendo que tomar decisiones acertadas, en el menor tiempo posible. No cree Usted que este escenario es lo ms parecido a uno que enfrenta un deportista durante una competencia, en el cual soportando una gran presin de todo tipo, debe sin embargo, apuntar a no equivocarse pues, eso le costara no solo su puesto sino con seguridad el xito de su toda la empresa en un proyecto que le permitira seguir en competencia? De eso se trata el TIMING de los funcionarios de una organizacin. Deben tener esa capacidad de asimilacin del estrs y con cabeza fra tomar las mejores decisiones. Las ms acertadas. En este escenario, es que surge la ventaja competitiva ampliada del TIMING para la organizacin en conjunto, respaldada por la capacidad de liderazgo del director general, del

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empresario lder, que es Usted, que con su Inteligencia Emocional1 puede controlar esos talentos de su organizacin y saber dirigirlos hacia el ambiente ptimo y propicio en el cul puedan operar todos de manera precisa, atinada y sinergtica. Dicho de otra manera, saber en qu invertir, en qu momento preciso actuar y cmo distribuir el trabajo entre sus talentos para que todos ganen.
Es el momento en el cul sabremos dilucidar con mayor propiedad el instante de actuar. No antes ni despus de l. Adems la manera y la intensidad cmo lo debemos hacer. Este es el secreto del Timing.

Siempre, perfeccionar el Timing Empresarial de sus proyectos: Esta debe ser la meta de cada da en la empresa. Eso va a marcar la diferencia segundo a segundo con la competencia.
Timing Ventaja competitiva ampliada que se logra en la Compaa, a travs de la estructura del servicio

El problema consiste es que al comenzar la ejecucin antes de tiempo, el empresario percibe como si estuviera llevando a cabo tarde, porque tuvo que desacelerar en la mitad del proceso para esperar el proyecto que aun no se realiza y al intentar acelerar de nuevo, siente como si estuviera atrasado, cuando la realidad es que empez demasiado rpido. Generalmente intenta compensar apurndose ms. Aqu, se puede decir y aunque parezca increble, esperando ms y acostumbrndose a esto, se siente como si hubiera ms tiempo. Asimilando esta situacin a lo que sucede en el deporte de alta competicin, particularmente en le tenis, es lo que aquellos jugadores de Gran Slam que lo consiguen llaman La Zona. Fjense como sucede en un gran torneo y observen esto. Generalmente, cuando un jugador se adelanta, su golpe se debilita, o pierde control de la bola. A Sampras, aconsejado tiempo atrs a prepararse ms pronto para compensar el estar volvindose ms viejo y ms lento le estuvo pasando esto continuamente desde fines de 1999. As se acostumbr a prepararse antes. Pero en escasos partidos y en la final del US Open 2002 logr enfocarse. Aqu, contra Agassi, contra quien siempre juega de maravilla, estaba ms tranquilo que nunca. No se preparaba por anticipado. Pete estuvo grande al levantar varios breaks points, y al quebrar a Agassi, y lo dijo despus: ...estuve en la zona en varios momentos, creo que merec la victoria... Puso tiros
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GOLEMAN DANIEL La Inteligencia Emocional Concepto desarrollado por el autor en 1995 con un reconocimiento mundial respecto de ella como elemento de la nueva forma de administrar las empresas.

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decisivos, sin pensar, esper y solt el golpe. Estuvo viendo en esos momentos la pelota increblemente, sin interferencia de la mente. No fueron la suerte de un momento, o el pblico, sino estar, por varios momentos, algunos prolongados, en La Zona, pues fueron puntos consecutivos. En negocios empresariales, pueden ser varios Proyectos a la vez los que ganen, o salgan victoriosos. A veces se observan empresarios de xito culpando de su prosperidad a factores exgenos a ellos, por ejemplo, a la buena situacin macro-ambiental de la economa, o a circunstancias imprevistas como nuevas normas legales sobre el sector. Pero ms que cualquiera de ellas, es el buen TIMING que todos ellos han podido desarrollar manejando todos esos factores de riesgo para alcanzar ese momento de inspiracin en cada evento de su vida profesional. Ya se sabe que si un jugador de tenis se apura innecesariamente, creyendo que al prepararse, ayuda el golpe, ocurre lo contrario, impidiendo el ajuste instintivo, nfimo pero perfecto a ltimo momento, dependiendo de la calidad del bote de la bola. Lo mismo debe acontecer con los empresarios al desarrollar nuevos proyectos, o nuevas jugadas de empresa. Deben no tanto prepararse para la fiesta, sino actuar de acuerdo al ritmo de la orquesta que la anima. Y no antes, pues de lo contrario, quedan bailando a un ritmo que no corresponde.
La Paradoja del Control total a la mxima

Como la tendencia a mayor rapidez es reaccionar ms rpido, all es donde uno debe esmerarse en esperar. A esto se le llama: La paradoja del Control Total de la Empresa a la mxima velocidad y al igual que en tenis, an cuando se juegue a una intensidad muy alta, se debe intentar encontrar la pelota, como si uno intentara agarrarla, o tocarla antes de pegarle con todas las ganas, as mismo, en el mbito de la gestin de empresa, se debe intentar pulsar o sentir los proyectos relacionados con nuestras empresas, nuestros negocios, o nuestras propias vidas. En el deporte en general, en tenis, en ftbol, en bsquet, o en las dems disciplinas de pelota se puede aplicar el concepto expresado por el profesor Oscar Wegner, de que aquellos que nunca han experimentado esto, de sentir antes de ejecutar, les surge el pnico por tanto esperar, y de ah la ansiedad y los errores en la ejecucin, pero en pocos momentos de prctica consiguen pegarle increblemente bien y meterla donde quieren. 2 Esta misma sensacin de pnico la tienen algunos empresarios que se desesperan por querer agarrar o tocar su oportunidad de hacer empresa deportiva o de querer figurar dentro de la escena de las organizaciones ms connotadas y precisamente, ese pnico los hace errar como a los deportistas en el campo de juego, en un momento decisivo y durante
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Oscar Wegner, www.tennisteacher.com. -Pete Sampras, campen del US Open 2002-

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la ejecucin de un movimiento clave dentro de una competencia. Se requiere que ellos, aprendan a esperar. Ese es el resultado de aprender a usar el TIMING EMPRESARIAL. Algn escptico dir. Por qu comenzar por algo tan simple en cuanto al comportamiento mismo del empresario para el desarrollo de proyectos? Pues precisamente, porque eso que parece tan sencillo y elemental, es lo que determina el grado de xito o fracaso de la gran ejecucin de ellos. Su grado de control de una situacin extrema que se debe resolver en fracciones de segundo.
El timing empresarial

Es nada menos que el equilibrio interno del ejecutor de forma tal que sea capaz de dominar no solo su mente y su cuerpo durante la ejecucin, sino que adems sepa elegir, la intensidad y el momento preciso para llevarlo a cabo. Esto solo lo va dando la experiencia.
El Anlisis Estratgico

Es saludable para refrescar el estudio para la gestin de proyectos en el Deporte, formular las obligadas preguntas estratgicas: Dnde estamos?; A dnde queremos ir? y Cmo llegar all? Es de la respuesta a estos tres cuestionamientos, de donde debe surgir el plan estratgico que se mencionar ms adelante. Pero valga la insistencia, este plan estratgico, solo se puede disear teniendo como premisa fundamental, la formacin de una empresa que es la que puede formular, ejecutar, desarrollar y controlar proyectos con una perspectiva universal, capaz de crecer y expandirse en un ambiente cada vez ms competido y hostil. Ese es el reto y esa es la gran batalla que se debe dar permanentemente para alcanzar la victoria. No de otra manera se va triunfar.

Grfico Anlisis Estratgico

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Estas tres preguntas igualmente, solo las puede responder cada uno en particular, pues cada caso es diferente, cada momento distinto, cada lugar, igualmente lo es. Pero entendiendo que en el manejo de empresas, se intenta buscar un modelo que permita dilucidar de forma clara, algunos elementos comunes a todos los casos, para iniciar el proceso de toma de decisiones y ajuste de un modelo especfico, para un proyecto en particular, se pueden dar algunas pistas claves de lo que se debe tener en cuenta, para arrancar con pie derecho en la construccin de proyectos de empresa.
Dnde Estamos?

La primera respuesta debe buscarla dentro de la historia misma de la humanidad y del sistema econmico que rige al mundo actualmente. Esa historia se puede resumir en pocas palabras, diciendo que se est en un lugar en que a veces no se entiende cmo se va a sobrevivir siquiera, pues est siendo vulnerado por la propia depredacin del hbitat, un lugar en dnde cada da se agotan los recursos a la mayor velocidad impuesta por la tecnologa y la devastacin de ellos por la misma mano del hombre. Un lugar en donde alumbra un sol canicular e inclemente, que es el smbolo de la envidia, el egosmo, la discriminacin y el individualismo. Un lugar en el que cada da se encuentra cada vez ms desorientados por el mismo rgimen de competencia impuesta. Este lugar llamado es el Planeta Tierra en el que est y dentro del que se debe sacar adelante cada proyecto, pese a todo ese panorama tan difcil y poco promisorio. No se debe perder el norte an cuando la situacin sea extremadamente difcil. Su oasis lo espera. Siga el plan.
A Dnde Queremos Ir?

Por regla general el mejor lugar para ocupar, no se tiene disponible. Siempre se quiere estar en un lugar ms seguro cada vez. En un sitio o en una situacin en la cual se pudiesen alcanzar los sueos personales, familiares, profesionales o de empresa. Es bueno por ello advertir que en la bsqueda de ese lugar, o esa situacin ms seguros, implica haberlos siquiera soado o visualizado en la mente alguna vez. Pero no sin haberlo hecho, se puede atrever a armar su maleta, sin tener un rumbo definido al cual llegar. Eso resulta muy riesgozo y poco atractivo. Mxime cuando a la luz de los recientes acontecimientos mundiales, ya no hay un solo lugar seguro en el mundo. Por ello, es mejor prever cul va a ser su nuevo horizonte y destino empresarial, para evitar errores en la ejecucin de sus proyectos. Evite armar su portafolio empresarial sin haber siquiera soado su prximo horizonte

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Cmo Llegar Alla?

Aqu se va a dar una de las claves que ha descubierto a partir del anlisis y el desarrollo de casos de empresas y proyectos en deporte reales. Esta es muy sencilla y casi elemental. Quizs por esa razn, pasa a veces desapercibida a los ojos de aquellos que pretender deslumbrar al mundo con un proyecto o una nueva empresa dentro del mbito del deporte, sin cerciorarse de ella de forma inmediata. Es la manera como se debe llegar hasta lugares nunca antes imaginados, es decir que rebasan los sueos que se haban tejido. Incluso en el momento de iniciar el boceto del proyecto. La recomendacin esbusque su propia identidad en cada proyecto. An cuando esto no le garantiza el xito, si le permite diferenciarse de la competencia de forma permanente. Persgala con sigilo que cuando la encuentre, todos sus proyectos van a tener el sello del xito, an cuando no se lo garantizan por s mismo. Ello significa, colocar su estilo personal, su marca en cada elemento del proyecto desarrollado. En gestin de proyectos relacionados con empresas en general, se puede afirmar que los que ms han fracasado, son los que han intentado imitar modelos exitosos, creyendo que van a lograr los mismos resultados. Este mecanismo de diferenciacin lo determina sin duda alguna la prctica del Marketing. Por ahora, si est ya ms animado, siga adelante con sus sueos. Todos son posibles si suma armas estratgicamente para volverlos realidad. Resumen De acuerdo a lo sealado, las organizaciones empresariales, deben construir su propio plan estratgico, segn el diseo ms conveniente, pero sin perder de vista el orden especfico que precisa el saber: En dnde estamos?; A dnde queremos ir? y Cmo llegar all? La primera pregunta la soluciona el Diagnstico empresarial, la segunda se responde mediante el adelantar la organizacin hacia los elementos que sugiere la nueva empresa global de servicios. Y la tercera se apoya para ser respondida en el mercadeo estratgico y la inteligencia de mercados. En esas disciplinas tienen que sustanciar la solucin de los mltiples problemas generados por la estrechez de los mercados y la situacin mundial hoy. Bibliografa GOLEMAN DANIEL La Inteligencia Emocional Concepto desarrollado por el autor en 1995 con un reconocimiento mundial respecto de ella como elemento de la nueva forma de administrar las empresas.

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www.tennisteacher.com Gil Enrique- Jerez Riesco Jos Luis: Marketing Internacional Editorial ESIC- Madrid. Enrique Dez de Castro: Distribucin Comercial Mc Graw Hill Pelton Lou- Strutton David- Lumpkin James: Canales de Marketing y distribucin comercial- Mc Graw Hill Bertrn Josep- Marketing Internacional Avanzado- Mc Graw Hill Gutierrez Casa Hill- Prida Romero Bernardo- Logstica y Distribucin Fsica- Mc Graw Hill Josep Alet i Vilagins: Marketing RelacionalEd.Gestin 2.000 S.A. Newell Frederick: Las nuevas reglas del Marketing- Mc Graw Hill Lovelock Christopher: Mercadotecnia de Servicios- Prentice Hall Fessard Jean Luc: El Tiempo del servicio - Ed. Boixareu. Ohmae Kenichi: El Mundo sin Fronteras Mc. Graw Hill

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LECTURA RECOMENDADA LA FORMA DE CRECER EN POCA DE CRISIS3

Hace algunos aos, durante una pausa de una conferencia sobre la nueva economa, escuch como un inversor entusiasta le preguntaba al ponente que clase de empresa era la que tena ms posibilidades de hacer negocio en la nueva economa. El ponente mir al hombre de forma incrdula y afirm, en la nueva economa, cualquier idiota puede hacer dinero. Bien, mucha gente gan mucho dinero fcilmente poniendo en marcha empresas e invirtiendo en nueva tecnologa. Y aunque muchos de ellos eventualmente perdieron dinero, no todos ellos fueron idiotas. Fue muy fcil involucrarse en la emocin del momento. Sin embargo, la gente realmente inteligente saba la verdad. No existe eso del dinero fcil. Si la economa es enormemente optimista o algo pesimista, es necesario mantener el foco y la cabeza fra, y ver la situacin en un contexto ms amplio. Algunos se engancharon a la emocin de un mercado slido impulsado por internet hace unos aos. En el receso econmico actual, mucha gente hablar sin conocimiento de causa. Pueden intentar cubrir lo bsico diversificando. Pueden entrar en la negacin y no hacer nada. O pueden recortar costes como si el maana no existiera. La verdad es que siempre estn aquellos que pierden de vista la estrategia a largo plazo. Es importante recordar que no importa cual es el estado de la economa, siempre hay oportunidades de crecimiento para aquellos que mantengan el foco. De hecho, una recesin econmica puede presentar nuevas oportunidades precisamente porque los competidores tienden a centrarse en cuestiones internas, su actitud se hace defensiva y algunas veces falla la coordinacin. Vamos a considerar las reacciones tpicas de la recesin econmica, que han tenido lugar entre empresas de nuestro mercado. Vamos a considerar como puede aprovechar los beneficios de esta situacin y convertirlo en una ventaja para su empresa.
Mantener la alerta

Una de las reacciones en una economa en recesin es ampliar los esfuerzos e intentar cubrir todos los ngulos. Despus de todo, es natural reaccionar a los tiempos duros de forma conservadora. Pero la respuesta es diversificar su negocio? Si se quiere crecer, es necesario mantener el objetivo con actividades que apoyen los planes a largo plazo. Se puede utilizar como excusa la situacin de riesgo para hacer algn reajuste estratgico y localizar aquellas reas que apoyen y mejoren la estrategia a largo plazo. Hay que buscar
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Tomada de: Enterprice solutions - Preben Damgaard, co-fundador de Ambicin. 2004.

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dnde se cruzan los diferentes vnculos de su red de negocio clientes, partners y empleados -. Hay que mirar haca aquellos sitios dnde se crea valor. Cul es el valor exclusivo que usted puede ofrecer al mercado? Quizs es la experiencia tecnolgica o de negocio. Quizs es la rapidez de sus envos, el servicio personal, precios econmicos, o alguna combinacin de diferentes fuerzas. Es necesario buscar su oferta de valor y conservarla. No hay que ser como el proverbio del cazador que va detrs de dos ratones al mismo tiempo y al final se muere de hambre. Concntrese en sus principales fortalezas, a pesar de la economa, y mantendr su xito.
Construir sobre las fortalezas

Una segunda forma de responder a la perspectiva de la crisis es parar los gastos completamente. Parece que todo va bien de momento, entonces por qu tentar al destino? Bueno, por una cosa, la poca de crisis podra ser precisamente la oportunidad para adelantar a la competencia. Muchos de sus competidores estarn pendientes de lo que ocurre dentro de su empresa, recortando gastos y congelando inversiones. Esto le da una oportunidad de dar un paso adelante. En lugar de bloquear el crecimiento, debe buscar la forma de conseguir ms con los recursos existentes. Una vez que ha identificado las reas que soportan su estrategia a largo plazo, podr encontrar la forma de deshacerse de aquellos procesos que no tienen valor aadido. En lugar de interrumpir el crecimiento y centrarse slo en lo que ocurre en el mbito interno, puede buscar nuevas formas de dirigir su negocio mediante la colaboracin con sus clientes y partners. Esto podra significar invertir en nueva tecnologa. Y si esa tecnologa apoya su estrategia, podr conseguir un retorno de la inversin relativamente rpido y favorable. Por ejemplo, muchas empresas estn utilizando XML (un estndar econmico para el intercambio electrnico de informacin) como base para mejorar la comunicacin con los partners. Estn reduciendo los gastos de la empresa, eliminando catlogos en papel y utilizando informacin, por ejemplo datos del almacn del proveedor, para mejorar su planificacin. Al mismo tiempo, estn aadiendo valor a los negocios de sus partners y clientes.
Desde una amplia perspectiva

Finalmente, algunos de sus competidores podran enfrentarse a la recesin recortando gastos operacionales al mximo. Por supuesto que no hay nada malo en bajar un poco de peso si realmente sobra. Pero tambin se deben tener en cuenta los riesgos que esto conlleva. Estudios recientes y el sentido comn muestran que las reestructuraciones desmoralizan a los empleados, y por lo tanto su productividad. Es incluso ms desmoralizador cuando la reestructuracin afecta a Recursos Humanos. Sabe que sustituir a un trabajador cuesta entre la mitad y dos veces y media su salario anual? Adems, las empresas que no despidan a ningn empleado, tambin perdern plantilla debido al

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movimiento natural entre empresas. Si se lleva a cabo una reestructuracin, hay que estar preparado para enfrentarse a consecuencias negativas. Por otro lado, PricewaterhouseCoopers afirma que las empresas que crecen ms rpidas que la competencia tienen el doble de oportunidades de conseguir ganancias por encima del valor medio del accionista.
Piense que es una oportunidad de crecimiento

Es comprensible querer adoptar medidas de defensa durante las recesiones econmicas. De hecho, es tan normal que la mayora de los competidores lo harn. Congelarn las inversiones. Recortarn gastos. Diversificarn sus esfuerzos, y harn todo esto sin tener en consideracin como afectar todo esto a sus planes estratgicos a largo plazo. Esto le permitir dar un salto cualitativo. Incluso manteniendo el ritmo normal en su empresa, puede superar a la competencia fcilmente porque seguramente ellos se movern ms despacio o incluso se estancarn. Es necesario crecer para que su negocio prospere, y las recesiones no deben alterar su estrategia a largo plazo. Nunca hay que perder de vista el valor nico que contienen sus relaciones de empresa. Si podemos elegir, seguro que todos preferiramos un mercado optimista pero esa no es la realidad. No olvide que la realidad de la recesin incluye oportunidades reales de crecimiento. Incluso manteniendo el ritmo normal en su empresa, puede superar a la competencia fcilmente.