Metodos para La Negociacion

Mtodos para la
Transformacin de conflictos

Introduccin al captulo
Los mtodos para la transformacin de conflictos
La negociacin
La mediacin y la conciliacin
El arbitraje
Las vocales en la transformacin de conflictos
Objetivos de los mtodos para la transformacin de conflictos
Impulso a los mtodos para la transformacin de conflictos
Negociacin en prctica
Anlisis de perfiles previamente definidos
Qu es una negociacin
Qu necesitamos para llevar a cabo negociaciones
Tipos de negociaciones
Defina su nivel base de negociacin (NBN)
La frontera ptima de la negociacin
El RICCOLA en la negociacin
Los pasos para desarrollar una negociacin, mediacin o conciliacin

Tomado de Libro, con autorizacin del autor:

BARRERA SANTOS, Russed Yesid, 2004
Negociacin y Transformacin de Conflictos:
Reto entre Escasez y Bienestar
Segunda edicin ampliada
Editorial Serviprensa
Guatemala
Pg. 121 a 171
ISBN: 99922-748-2-4
Yesid Barrera Santos
Negociacin y Transformacin de Conflictos Pgina 2 de 41
Mtodos para la
transformacin de conflictos

Introduccin al captulo

Nos encontramos en e1 corazn del tema tratado en este libro, la necesidad que el ser
humano asuma su responsabilidad como generador y a la vez como transformador de
conflictos, en la perspectiva que logre la solucin de cada uno de ellos, pero si no lo
consigue, que pueda dar un trato adecuado. Para ello examinaremos las posibilidades que
tiene.

Nos adentraremos en los campos de la negociacin, como un mtodo directo, el cual tiene
un procedimiento; sin embargo en esto es necesario advertir al lector que no partimos de
verdades absolutas, stas son experiencias que se han logrado comprobar en el terreno y
han demostrado efectividad, pero existen otras formas y tcnicas, as como experiencias
igualmente vlidas, que se deben experimentar para as construir cada vez una
aproximacin mejor en el tema, esto es slo una contribucin a la creacin colectiva de
pensamiento.

Es importante que el (la) lector (a) logre captar la necesidad del diagnstico y la planeacin
en una negociacin antes de participar de ella. La mayora de los latinos pensamos que
somos buenos negociadores, y ciertamente puede serlo, pero seramos mejores si logramos
preparamos para ello, expresamos cmo hacerlo y cmo lograr xito en una negociacin
cuando acudimos a un conocimiento previo de lo que tendremos en la mesa de negociacin.

Exponemos algunos tipos de negociaciones que se presentan, para que cada lector(a) pueda
identificar formas y estilos tanto de otros como el de l (ella) mismo(a), comparando los
resultados y la necesidad de cambio para optimizar y mejorar sus prximas intervenciones
en negociaciones: con la familia, con los amigos, en la empresa, en el partido poltico o en
el campo que le corresponda actuar.

Comentamos dos elementos claves que debe conocer todo buen negociador, lo que
denominamos el nivel base de negociacin, consistente en ese valor mnimo que cada
negociador tiene previo a sentarse a la mesa, es como su nombre lo dice, su valor base, una
vez conocido ste, es fcil que un negociador pueda evaluar cmo le fue en una
negociacin, asimismo, poder decidir si contina o no en la mesa, pues esto depende del
mejoramiento de su nivel base en la negociacin.

Es importante que todo negociador conozca cul es ese valor mnimo en la negociacin; es
importante reconocer que por lo general toda negociacin tiene ms de una variable, lo que
puede hacer difcil el clculo del nivel base de negociacin, pero es importante que el buen
negociador realice el ejercicio de clculo, de su NBN
1
.

1
Nivel base de negociacin.
El Conflicto Organizacional
Reto entre Escasez y Bienestar Pgina 3 de 41
Una vez conocido y tratado el terna del NBN, se acude a lo ms importante en las
negociaciones, la necesidad de crear valor conjunto entre los negociadores, es pasar de las
negociaciones puramente estticas y distributivas a negociaciones integrales donde las
fronteras para crear, crecen en la misma forma en que las partes tienen disposicin y
creatividad para hacer de una negociacin un verdadero negocio de mutuo benfico, para
todos los que estn implicados en el mismo.

Presentamos una serie de formatos y ejercicios para facilitar la apropiacin del
conocimiento y la prctica.

Luego ingresarnos ayer las frmulas bien conocidas y avanzadas existentes en la regin,
denominadas de mediacin y/o conciliacin, las que presentan diferencias por las formas de
intervencin de los mediadores o conciliadores, pero para el caso nuestro las trataremos
indiferentemente para otorgarles una calificacin de facilitadoras en la transformacin de
conflictos, las cuales aparecen cuando dos o ms partes deciden acudir a un tercero, que les
apoya y facilita el dilogo y la bsqueda de formas y mecanismos para transformar el
conflicto existente.

Dentro de los usos de este mecanismo, tambin existe una serie de formas y estilos; en este
captulo presentamos una gua que tiene sustento en la prctica, pero que igualmente puede
ser enriquecida con otros insumos.

El captulo hace una breve descripcin del servicio de arbitraje, herramienta en la cual las
partes que directamente no han podido generar la transformacin de su conflicto, deciden
ponerlo en manos de terceros especializados para que sean ellos los que tomen la decisin
final sobre solicitudes y pruebas que cada parte presenta con el fin de justificar su peticin.

Los mtodos para la transformacin de conflictos

Hablaremos de mtodo, porque es un modo razonado y con un procedimiento para trabajar
la transformacin de un conflicto, contiene un camino, una gua para avanzar, se pueden
evaluar y valorar los resultados y los avances en la medida que se aplican.

Es natural, porque pertenece al ser humano, a su racionalidad, al uso de la creatividad
propia de cada uno; es la forma en la que se acta sin ser artificial, se da espontneamente,
emerge de su propia realidad y naturaleza, es transparente, se sustenta en su propia voluntad
lo que lo conviene en una categora de autnomo.

Es tambin de carcter transformador, porque busca que cada persona inmersa en un
conflicto pueda generar un cambio sobre el mismo, pretende mejorar su posicin o
situacin frente al mismo, en comparacin con diferentes momentos o tiempos. Partimos
del momento en que se genera o existe el conflicto y a partir de all buscamos transformarlo
para lograr la meta ideal, su solucin definitiva, pero pueden ocurrir diferentes eventos y
situaciones en este proceso, razn por la cual es importante que cada transformador de
conflictos entienda que debe convertir los conflictos en proyectos, para otorgarles el tiempo
y las decisiones oportunas y as avanzar en su transformacin, hasta la solucin o cambio
ms propicio posible, siempre pensando en el objetivo ideal, su solucin definitiva.
Ya hemos expresado la necesidad de contar con el valor de la tolerancia, tener autonoma y
poder expresarse a travs del dilogo. Estos elementos forman parte de una ruta apropiada
para tratar el tema, que tiene como punto de partida la voluntad de los seres humanos para
querer, a travs de sus propias acciones y ejercicios, solucionar los conflictos y diferencias
surgidas en el diario vivir con otros; a estas variables debemos incorporar la libre
disposicin
2
que tengan las personas para poder transar o actuar en dichas soluciones.

Buscan como objetivo primario brindarle la oportunidad a todo ciudadano de poder resolver
sus problemas con los integrantes de su familia, compaeros de colegio, universidad,
trabajo, empresas, comunidades y, en general, con la sociedad, a travs de procedimientos
pacficos yen condiciones diferentes a las establecidas tradicionalmente por la justicia
formal.

Son una posibilidad existente en el mundo y en la mayora de los pases de Amrica Latina,
algunos con un marco legal definido y otros con instrumentos normativos y decisiones
presidenciales o gubernamentales, no siempre legislativas. Se han interpretado como
mtodos alternos a la va judicial, haciendo la claridad que tambin vienen incorporndose
dentro de la nueva estrategia del sistema judicial.

Generalidades

La negociacin. Como una alternativa directa que existe entre los ciudadanos para
que por su propia decisin, voluntad y accin, procedan a solucionar las diferencias
o conflictos de intereses que se generen entre ellos, lo hacen por mutuo
consentimiento y fijan sus propias frmulas para el dilogo y la bsqueda de un
acuerdo.
La negociacin es esa capacidad y estrategia que usamos para influir en otros o que
otros usan para con nosotros; es ese momento en que recibimos y trasladamos
informacin, para expresar nuestros deseos, necesidades, gustos e intereses,
pretendiendo lograr objetivos, metas o satisfacciones.

Segn Robert B. Maddux
3
, tres cuartas partes de la poblacin en el mundo compran
y venden mercanca sin precio fijo; en consecuencia, el valor de los artculos se
determina a travs de negociaciones, entre compradores y vendedores, muy
probablemente usted amigo(a) lector(a) es uno(a) de esos(as) que ha comprado y
probablemente comprar artculos, mercancas o demandar servicios en los cuales
tendr que negociar.

Asimismo existe la necesidad imperiosa de aprender a negociar nuestras reacciones
con otros, para disminuir los ndices guerreros que crecen alarmantemente cada da.

La mediacin y la conciliacin. Es un procedimiento tradicionalmente usado en
muchos pases e incorporado dentro de las polticas, normas, procedimientos y/o
leyes propias de cada uno. Cada pas ha trabajado el tema de manera diferente, pero

2
Autoridad moral y fsica que tiene una persona sobre un bien para poder disponer de ste.
3
Succesful Negotiation, Crisp Publications, Inc. 1998, USA.
en general, todos con la intencin de consolidar en el largo plazo convivencia, paz y
efectividad en el sector justicia, cobrando en cada uno de nuestros territorios plena
vigencia, pasando de un acto puramente informal y cultural, a incorporarse en la
vida legal y tratando de influir nuestro estilo tradicional de resolver conflictos.

En el caso latinoamericano lo tenemos demarcado ampliamente en muchas de
nuestras poblaciones indgenas, ilustraremos varios pasajes en los mayas
guatemaltecos, como claro y categrico ejemplo de una tradicin mediadora y
conciliadora incorporada en su forma de vida.

Cada pas ha pasado por una serie de debates nacionales y reformas que han
abordado el tema, hasta constituirse en un elemento indispensable y de gran valor
para la justicia y la ciudadana en general, pues ha pasado de la simple palabra
escrita en cdigos o leyes a convertirse en parte de las alternativas que tienen los
ciudadanos para resolver sus diferencias. El sector privado viene usando estos
servicios a travs de los centros de mediacin, conciliacin y/o arbitraje, as como
universidades y Organizaciones No Gubernamentales (ONGs), que tienen centros
al servicio de los ciudadanos. Asimismo existen en varios pases dentro del sector
pblico, figuras a varios niveles, como juzgados, casas de justicia, centros de
justicia o servicios multipuerta de mediacin y conciliacin.

La diferencia entre mediacin y conciliacin esta centrada esencialmente en la
facultad que otorgan normas o leyes a los profesionales o facilitadores que fungen
como conciliadores, permitindoles que puedan proponer frmulas de solucin al
conflicto o diferencia existente entre las partes. Mientras que el mediador no tiene
esta atribucin, su labor est centrada en conducir el procedimiento, apoyas,
facilitar, dinamizar, motivar y colaborar para que las partes encuentren con su
propia creatividad, la solucin al conflicto.

En algunos pases de la regin existe solamente la figura de la conciliacin yen otros
se le da mayor jerarqua a la mediacin, teniendo tambin pases que admiten las
dos concepciones.

Son procedimientos voluntarios, no adversariales, en el que las partes buscan en
forma cooperativa y amigable, caminos y alternativas, nacidas de sus propias
propuestas e intereses, para encontrar un punto de equilibrio, un momento de
armona y una solucin al conflicto.

En este proceso voluntario donde participa un tercero que ayuda a abrir los canales
de comunicacin entre las partes, buscando intercambiar ideas, para que stas
permitan confrontar puntos de vista y perspectivas para la solucin al conflicto, las
propuestas o alternativas de solucin surgen de las partes, las cuales negocian en
plena libertad, analizando sus propios intereses y necesidades
4
.

4
En la conciliacin existe la posibilidad que el tercero, una vez que las partes agotan sus propuestas pueda
proponer frmulas de acuerdo.
Caractersticas

- Son voluntarios: porque las partes proponen el mecanismo y se someten aceptando
sin ningn tipo de coercin, la figura y la bsqueda de una solucin a sus
diferencias.

- Son confidenciales: cualquier persona que intervenga, acuerda no divulgar por
ningn medio, las interioridades tratadas.

- No se rigen por reglas procesales: tienen un procedimiento ordenado pero informal
y de acuerdo a las necesidades propias de las partes, para que a travs de ste, se
sientan libres y puedan encontrar las mejores posibilidades de acercamiento.

- Trabajan sobre formas de cooperacin y buena fe: las partes proporcionan
informacin, tienen buena disposicin para trabajar y proponer opciones hacia el
logro de un acuerdo, escuchando activamente y manifestando abiertamente sus
intereses.

- Son auto-compositivos: las soluciones nacen del intercambio de ideas y opiniones
entre las partes, analizando alternativas y creando opciones para llegar a un acuerdo
o arreglo del conflicto, sin tener que delegar en nadie el control o la solucin del
mismo.

- Son futuristas: trabajan sobre la mejora de las relaciones, sobre acuerdos que
beneficien a las partes; su principal atencin est puesta en el maana, no en el ayer,
por tal razn no se detienen en pruebas, testigos o acusaciones.

- Son econmicos: se realizan en poco tiempo, no se destinan grandes sumas de
dinero para su solucin, no existe un desgaste grande de energas.

- Tienen legitimidad: la voluntariedad de las partes que deciden acudir a la figura, le
da la fuerza para hacerlo legtimo; en algunos casos las partes prefieren disponer de
documentos para lo cual la ley establece las formalidades del caso.

- Operan en condiciones de justicia para los participantes: las partes discuten sus
intereses y llegan a acuerdos que les satisfacen mutuamente.

- Poseen un mtodo: A pesar de ser un mecanismo informal, tiene una serie de pasos
y formas que garantizan el xito de los mismos.

El arbitraje. Es un procedimiento en el que particulares o instituciones, a travs de
un acuerdo voluntariamente expresado, deciden solucionar sus conflictos en forma
privada. En esta alternativa intervienen terceros que estudian el conflicto, analizan
las pruebas existentes y deciden, emitiendo un laudo.

Arbitraje
5

El arbitraje es un procedimiento que se lleva a cabo por una o varias personas,
especializadas en las materias que se desean resolver; a ste grupo de expertos se les
denomina rbitros, integran un tribunal arbitral, y son los responsables de estudiar el caso,
solicitar la informacin que requieran para tener ideas claras de la situacin, pedir las
pruebas que consideren oportunas, para luego tomar una decisin, a travs de un
documento llamado laudo arbitral, el cual se asimila a la sentencia emitida por un juez de la
repblica.

Se puede llegar al arbitraje a travs de un documento denominado clusula compromisoria,
la que hace parte de los contratos, que las partes firman, en caso de no existir esta clusula,
las partes pueden firmar un acuerdo llamado compromiso, en todo caso es indispensable
que el acuerdo para poder usar el arbitraje, est por escrito.

El arbitraje hace parte de la gama de mtodos para la transformacin de conflictos, es una
frmula que le permite a las partes que ya agotaron el dilogo directo, disponer de
profesionales especializados en los temas propios del conflicto yen el procedimiento para
que ellos puedan, por la propia voluntariedad de las partes, emitir una decisin que es de
obligatorio cumplimiento.

La gran ventaja y avance de la figura, est dada por las leyes nacionales y las convenciones
existentes en la materia, que hoy permiten a la mayora de los pases usar el arbitraje para la
solucin de conflictos, sabiendo que la decisin de un tribunal arbitral en un pas
cualquiera, ser ejecutada en otro pas que haga parte de las convenciones.

Dentro de las caractersticas que se le pueden atribuir a estos mtodos tenemos: la rapidez
con que se lleva a cabo el procedimiento optimizando el tiempo para la solucin; la
confidencialidad, que permite mantener reservado el asunto; la informalidad, pues no se
rigen por normas procesales; la flexibilidad, que caracteriza el procedimiento para
encontrar opciones, vas, caminos y formas de trabajo, en procura de lograr la mejor
solucin, que atienda las necesidades de las partes y la economa, frente a otras alternativas
que implican mayores gastos.

El procedimiento en trminos generales seguido para llevar a cabo un arbitraje consta de los
siguientes pasos:

5
Mencionamos esta frmula slo por referencia, pues no profundizamos en ella.

Las vocales en la transformacin de conflictos

Existe un procedimiento que seguimos cuando resolvemos o al menos intentamos cambiar
una situacin o problema por otra de menos desgaste, no destructiva y de crecimiento
personal, a ese proceso le llamamos la transformacin, camino que seguimos para buscar, a
travs de diferentes estrategias y tcticas, cambiar un ambiente y una situacin, por otra.

Incorporamos cinco variables que sirven y deben ser tomadas en cuenta, buscan facilitar y
hacer plena claridad para la transformacin de conflictos. Le denominamos vocales de la
transformacin por estar encabezadas sus ideas en las cinco vocales del alfabeto. Su
descripcin y explicacin la presentamos a continuacin:

fectividad. En la transformacin de conflictos debemos demostrar propiedad y
sinceridad, que se vea reflejada en signos de cercana, amistad, cario u amor. El
afecto expresa sensibilidad, aquella impresin fsica que tras- timos en nuestra
comunicacin, creando un contacto, sentimiento o qumica que genera impresiones para
la receptividad, entre los inter-actuantes del conflicto.

Fectividad. Incorporamos la combinacin de eficiencia y eficacia, como el ptimo uso
de los recursos disponibles para conseguir la mejor transformacin del conflicto, en la
perspectiva de su solucin, en el menor tiempo posible y con la menor inversin y desgaste.

ntereses e innovacin. La transformacin de diferencias o conflictos debe estar centrada
en los intereses, deseos, necesidades, gustos etc., de las parles en conflicto y cobijarse en
formas innovadoras para encontrar ptimas alternativas y caminos que mejoren la situacin
de cada uno de los intervinientes en la diferencia.
A
E
I
portunidad. Transformar nuestros conflictos, es una ocasin que debe valorarse en su
justo punto y medida, pero slo aquellos que hemos hecho uso de ese espacio lo
podemos entender y sealar como verdadera oportunidad que no podemos desaprovechar,
si nuestro inters personal, familiar o grupal es obtener mejor calidad de vida, debemos
utilizar y explorar ese momento que se os brinde para conseguir tranquilidad y reafirmar la
felicidad. En nuestra visin, el conflicto siempre representa una gran oportunidad para
demostrarnos a nosotros mismos, que el ser humano s tiene capacidad de manejo y puede,
a travs de su certera decisin, manejar y transformar sus diferencias o conflictos con los
dems integrantes de su entorno.

nica. Muchas veces las oportunidades que se presentan no se repiten, se ti convierten
en exclusivas. Para poder demostrarnos a nosotros mismos que tenemos la capacidad
de manejar diferencias y crecer como personas en los diferentes grupos a los que
pertenecemos, aprovechemos la ocasin, pues puede que la vida no nos brinde otra.

Objetivos de los mtodos para la
transformacin de conflictos

a) Facilitar que la sociedad pueda vivir en paz y logre encontrar caminos apropiados,
expeditos y oportunos, para resolver las diferencias propias del ser humano, quien
vive en conflicto y confrontacin de ideas, intereses y necesidades diferentes en
tiempo y modo.

b) Regresar a la idea inicial de la humanidad, donde los hombres tienen la potestad de
generar problemas o conflictos con otros y tienen la misma potestad para que a
travs de su propia voluntad y autonoma, decidan resolverlos por la va pacfica y
en las condiciones que mejor evalen los beneficiar
6
.

c) Colaborar con la administracin de justicia existente, la cual no logra responder con
la oportunidad y transparencia que demanda la poblacin, descongestionar los
despachos judiciales, retomar el concepto de justicia como elemento definitivo en la
construccin de una sociedad pluralista, regionalizada y mundializada.

d) Intentar incursionar en la cultura de los ciudadanos para establecer formas de ver el
conflicto, no como algo negativo, destructor, sino como una forma de establecer
relaciones, aprovechando la diferencia para buscar consensos o verdades relativas
de grupo, que faciliten la convivencia y construyan el aprendizaje colectivo.

e) El fin ltimo sera lograr que los mecanismos de mediacin, conciliacin y arbitraje
fueran disminuyendo hasta desaparecer (posicin utpica) para das paso a la
resolucin de diferencias por la va ms barata, ms efectiva, de mayor creatividad y
construccin, siempre pacfica; la negociacin o el acuerdo directo, donde no
necesitemos que intervengan terceros para motivarnos, facilitamos y registrarnos la
decisin tomada.

6
Jaramillo, Mario, Justicia por consenso, Santaf de Bogot. Editorial Presencia, 1996, Pginas 1, 2 y 3.
O


f) Existen pases donde se viene trabajando el tema en escuelas, colegios y
universidades para que los nios de hoy, adultos del maana, tengan enraizado el
tema y el principio de actuacin frente a las diferencias cotidianas en su
interrelacin con los otros.

Indudablemente nos ubicamos en diferentes contextos, donde cada persona, comunidad y
sociedad tiene una visin de su destino; algunos con una mentalidad negativa, de escasez,
pobre sin creatividad, y otros con una tendencia positiva, de abundancia, crecimiento y
desarrollo.

Impulso a los mtodos de transformacin de conflictos

Si se quisiera realizar una evaluacin de lo que ha significado la introduccin, promocin y
uso de lo que se denomina comnmente como Mtodos Alternos para la Solucin de
Conflictos (MASC) o Alternativas para la Resolucin de Disputas (ADR) y que nosotros
denominamos como Mtodos Naturales para la Transformacin de Conflictos por las
explicaciones dadas y por emerger, y constituirse en parte de la naturaleza el ser humano,
tendramos que valorarlos desde diferentes ngulos: desde lo poltico, lo social, lo
econmico y lo cultural.


POLITICO
Ha permitido que gobiernos de diferentes tendencias y creencias, vean en los mtodos una accin
importante y definitiva en sus respectivos pases, acordando y consolidando progresivamente los
mtodos en acuerdos, que posteriormente se convierten en normas, leyes y polticas, incluso en parte
integral de las cartas constitucionales.

No es extrao encontrar reformas a leyes, cdigos y normas que incorporan con fuerza vinculante a
todos los actores para que conozcan, promocionen y usen los mtodos como parte integral de la vida
jurdica en cada pas, inclusive con propuestas no slo en los temas familiares, laborales olas reas civil
y comercial, lo sugerente e interesante del caso es la incursin en temas como el rea penal.

La integracin de los esfuerzos no slo se ha establecido a nivel de partidos o tendencias polticas; la
accin se ha logrado llevar dentro de los propios rganos del Estado, creando centros de coordinacin,
direccin y poltica, para mantener una tendencia latente y propositiva sobre el tema.

Ministerios de justicia, cortes supremas, instituciones descentralizadas, despachos, oficinas y otras
instituciones, con diferentes funciones y atribuciones, vienen integrando un equipo multidisciplinario
que demuestra una estrategia de implantacin, crecimiento y consolidacin de la figura.

Al ejercicio se ha sumado la cooperacin internacional, que en el 95% de los pases participa, desde
diferentes ngulos, en apoyo a programas que van desde la promocin y difusin de la figura, hasta la
construccin de centros de mediacin y conciliacin en comunidades previamente definidas como
beneficiarias de los programas.
SOCIAL
La interaccin en los seres human os ha tenido un componente de renovacin, hoy en da se habla de
negociar; de mediar de conciliar, como parte de lo que los seres humanos deben incorporar a su vida
cotidiana. Los mtodos han renovado el discurso asignando nuevas forma para llevar nuestras
actividades laborales, familiares, y en general, el cmo adelantar nuestra relacin y accin.

Se ha retornado el viejo discurso de principios y se ha elevado a cosas prcticas, de normal uso y puesta
en comn, se ha revivido la tendencia del ser humano corno ser social, comunitario, sociable por
naturaleza, se ha regresado a concebir las grandezas de lo bueno sobre lo destructivo en el manejo de las
relaciones entre unos y otros.

Los grupos sociales de diferentes formas de pensar y de actuar, han entendido que existen formas de
expresin validas para llegar a acuerdos, que e permiten vivir con diferencias entre si, pero atados a
acuerdos que los integran como grupo, comunidad y sociedad, donde e1 ejercicio de la democracia
revive y busca consolidar sus bondades.

ECONOMICO
Sin duda algo a desde el pon o de vista econmico, el ahorro que ha tenido la poblacin y los sistemas
de justicia en el continente con la implantacin de los mtodos, es grandioso; no es extrao, ni debe
sorprender a nadie que existan centros que tramitan mediaciones, conciliaciones o arbitrajes donde la s
cuantas que arrojan durante sus periodos anuales superan ampliamente los millones de dlares, lo que
significa un actividad que desde el punto de vista econmico, deja sus frutos a las partes, al Estado y a
la sociedad en general.

Dentro de las polticas establecidas por organizaciones no gubernamentales, gremios o entidades
prornotoras, se puede encontrar que los servicios en muchos casos son gratuitos yen otras simplemente
existen cuotas re representativas, que le permiten a la poblacin acudir a ellos y no tener que erogar
cifras, que en muchos casos no son posibles pagar, especialmente para familias de bajos recursos o
empresarios del sector informal de la economa.

La integracin de la poblacin para apoyar los mtodos ha sido muy importante, encontrando
programas y propuestas comunales donde los lideres de las comunidades asumen el papel protagnico,
como facilitadores de los procesos para la transformacin de los conflictos, permitindole al Estado,
que ahorre recursos, pues no tiene que disponer de grandes infraestructuras para construir juzgados, ni
disponer de funcionarios para que adelanten el trabajo que la propia comunidad asume.

El sector empresarial local manifiesta la bondad de los mtodos para lograr que la solucin de sus
conflictos sea de manera rpida y oportuna a sus necesidades, logrando con ello ahorros grandes en su
actividad econmica y la continuidad de sus acciones como gestores y empresarios.

Los diferentes tratados de libre comercio han incorporado la temtica de los mtodos dentro de los
mismos con el fin de usarlos en las diferentes relaciones comerciales que se vienen estableciendo en la
regin y que marcan una nueva forma de hacer y resolver conflictos en los negocios nacionales e
internacionales.
CULTURAL
Aspecto muy significativo ha sido en muchos casos regresar a las races, recuperar sistemas, formas y
aspectos que grupos milenarios han usado en sus relaciones de convivencia, la negociacin, la
mediacin, la conciliacin y las variadas formas de transformar conflictos incorporan tradiciones, ritos
y tendencias que en otros tiempos eran parte integral de nuestros antepasados.

Revivir los mtodos en esta forma permite un acercamiento entre los diferentes mundos que viven en y
dentro de nuestras fronteras, pero tambin fuera de ellas. Es poder decir que la multiculturalidad existe
y que somos parte de ella, integrando a nuestra relacin, formas diferentes de vida que unos y otros
queremos usar para convivir cerca y con ellas.

La negociacin o cualquier otro mtodo no distingue entre unos y otros, todos son parte del problema o
la solucin, la generacin de interdependencia dentro del sistema, acerca, logra que nos reconozcamos
como parte integral de un mismo mundo, de una relacin.

Los mtodos son el idioma que todos hablantes, no se necesitan traductores para entender los mensajes,
ste es universal, rescata los valores ms ntimos y propios en el ser humano; su bondad, humildad,
solidaridad, cooperacin y permite que reconozcamos por encima de las tendencias modernas, al ser
humano, como fuente y fin de la realidad, donde lo individual, retorna a la necesidad de contar con
otros, para crecer y desarrollarse como tal.
Negociacin en prctica

Se ha preguntado cuntas negociaciones ha hecho en su vida, de qu tipo, con qu
resultado, cmo las valora hoy, le invitamos a participar de la prctica, para que los
esquemas tericos expuestos tengan sentido.

Qu tipo de perfil tiene usted para negociar?

Cmo negocia usted?, qu estilo tiene? A continuacin presentarnos un cuadro para
precisar algunas ideas y conceptos que es importante resaltar sobre el perfil del negociador.

En el siguiente formato usted podr descubrir parte de su perfil como negociador. Conteste
las preguntas de la columna del lado izquierdo marcando con una X en los diferentes
niveles que se plantean, para cada pregunta, seleccione slo una respuesta.

Trate de ser sincero consigo mismo. Un buen anlisis del ejercicio le permitir descubrir
sus reas fuertes y las que tendr que mejorar para optimizar sus prximas negociaciones.

Sume el nmero de X por nivel.

Con los datos obtenidos en los diferentes niveles anteriores grafique los mismos, en el
siguiente cuadrante:

Pase la informacin obtenida a los niveles siguientes y establezca un crculo que le
permitir ver grficamente las zonas fuertes y dbiles de su perfil y compare con su primer
diagnstico como negociador.

Nivel 1 =

Nivel 2 =

Nivel 3 =

Pase sus datos al siguiente grfico y ubique usted mismo las zonas donde se desplaza, as
podr saber en qu situacin se encuentra y qu tipo de perfil posee; una vez descubierto
puede iniciar el trabajo de lectura, para buscar los ajustes que debe hacer a sus estilos y
formas de negociar.

Dependiendo del lugar en el que se ha clasificado en el cuadro anterior, y las caractersticas
que lo distinguen para negociar, podr entender la siguiente parte.

Anlisis de perfiles previamente definidos

Si su tendencia fue hacia el nivel uno, entonces es muy probable que su tonta de negociar
est descrita como una persona que siempre trata de evitar problemas, no les presta
atencin, en muchas ocasiones busca esquivarlos o huirles. Cuando no es posible salir de
ellos, usted es muy amable, cordial, en algunos casos en exageracin, con ello cree
convencer y dejar al otro comprometido por exceso de amabilidad; sin embargo, usted
puede ceder fcilmente, pues su foco de atencin es la otra parte, ignorando muchas veces
sus propias necesidades, gustos y deseos.

Si en el anlisis encontr una tendencia hacia el nivel dos, muy probablemente su forma y
accin en la negociacin es de estilo fuerte o duro, es agresivo para negociar, tiene muy
claro lo que desea, busca su objetivo, as tenga que presionar permanentemente. Si tiene
que aplicar fuerza, aplica, porque est convencido que tiene unos derechos y stos deben
ser defendidos a toda costa, para lo cual trabaja mucho tiempo en posiciones que le
demuestren a la otra parte, que usted no va a ceder tan fcil y que est decidido a ganar la
negociacin.

Si la tendencia se marc en el nivel tres, usted tiene un esquema integrativo y geomtrico
para negociar, busca caminos, no tiene ideas fijas, es flexible y seguro, tiene claros los
objetivos, es un buen escucha, plantea y replantea opciones para beneficio de los que se
encuentran en la negociacin, se presenta con un nivel bsico de inters, dispuesto a lograr
mejorar lo que tiene a su favor antes de la negociacin. El tratar las diferencias en la mesa
es una posibilidad de conseguir ms de lo que tiene y nunca de perder, el humor hace parte
de su vida.

Los resultados probablemente sern una combinacin de los diferentes niveles, el ejercicio
slo busca hacer reflexionar sobre las tendencias y nunca convertir una persona en la
exclusividad de un nivel u otro. En algunas ocasiones cuando las negociaciones no tienen
tanta trascendencia o no permiten un tiempo suficiente para trabajar las temticas, pues se
necesita una decisin y accin inmediata, puede que una combinacin entre un nivel y otro
sean apropiadas para lograr objetivos.

Qu es una negociacin?

Es una relacin de dependencia recproca o interdependencia, trabajamos y actuamos sobre
el nosotros; es un accionar de intercambio en todos los rdenes, generando reciprocidades
que permiten encontrar espacios conjuntos de accin, crecimiento y armona.

Cuando la negociacin no mantiene elementos de interdependencia entre los participantes,
se corre el riesgo de tener resultados pobres, muchas veces medidos como exitosos por las
partes que logran ganar objetos o bienes materiales simblicos, pero con impactos de
muy corto plazo.

La negociacin es un proceso de largo plazo, que abastece una lnea constante de alegras y
recompensas, que deben previo a un examen ser valoradas y registradas en los haberes de
cada interviniente o parte activa en la negociacin. Es importante tener en cuenta que
cuando estamos negociando, necesitamos que otros realicen algo y que nosotros del mismo
modo, procedamos a responder, a motivar y a generar estmulos y acciones para impulsar el
proceso de negociacin.

Es un proceso donde debe intervenir la inteligencia, entendida como esa facultad que
tenemos los humanos para entender y comprender, generando una aptitud para incorporar
conceptos y diferentes formas de pensar o actuar, logrando con ello la interrelacin con otro
u otros; asimismo, interviene la sabidura, la cual permite disponer de una conducta
prudente, antes, durante y despus de la negociacin.

Negociacin es buscar convertir nuestras ideas en estrategias, permitiendo lograr lo que
deseamos de una manera ordenada y planificada, es tener muy en claro la lnea a seguir, es
encontrar los cmo, para poder avanzar en el logro de nuestros objetivos; para ello debemos
disear una serie de movimientos y tcticas que nos garanticen el logro o la consecucin de
ese algo que buscamos, nuestro objetivo.

Existe en Amrica Latina la creencia que somos hbiles, inteligentes y muy sagaces o
astutos, lo que casi autoriza a cada potencial negociante a pensar que no necesita prepararse
para una negociacin, por el contrario, la negociacin no es hacer lo que se nos ocurre,
requiere el cumplimiento de una serie de pasos que permitan asegurar lo que deseamos y,
por ende, el xito.

Partimos de un trabajo para preparar negociaciones importantes en la vida de los lectores,
implica un sistema de planeacin y una estrategia para convertir nuestras ideas en
realidades, aplicar diferentes tcnicas y pasos que sealaremos a continuacin, en el
entendido que el negociador podr ir incorporando progresivamente nuevas formas a su
vida como profesional de la negociacin.

No importa cul ha sido su perfil previo, lo importante es iniciar un trabajo de anlisis y
reflexin sobre lo que puede mejorar o potencializar.

a. Es un proceso gerencial. La negociacin es un proceso gerencial, requiere fijar un
camino o determinar una ruta, a esta ruta le llamaremos DIPANE, que significa
diagnosticar, planear, negociar y evaluar. Revisemos qu significa cada uno:

El diagnstico comienza en el momento que se busca toda la informacin posible
sobre el tema que le ocupa, es el tiempo y el espacio que se tiene para localizar,
entender y reflexionar sobre lo que est ocurriendo, para poder tener una
descripcin general de la negociacin que se asumir.

Este paso debe servir para que una vez recogida y procesada la informacin,
podamos pensar y repensar todas las alternativas que tengamos en el portafolio de
posibles soluciones y acuerdos, es necesario que se plantee como ejercicio la
bsqueda de ms de una salida, es ste el momento donde debe realizar el ejercicio
de listar todas las alternativas, entre ms existan, lograremos tener mayor libertad de
acercarnos a lo que queremos.

Se hace necesario que cuando se piensa en alternativas, en primera instancia
pensemos en las que estn a favor de una de las partes, pero debemos igualmente
pensar en todas las alternativas que tiene la otra parte; ste es el ejercicio ms difcil,
pero el ms compensador y definitivo en una negociacin, slo as podremos
acercarnos, de verdad, a un posible buen arreglo, donde las partes quedarn
satisfechas con lo que se logr.

Recuerde que en este paso slo hemos recopilado informacin y establecido todas
las posibilidades para las partes en conflicto o con deseos de negociar, lo que quiere
decir que tenemos claro el panorama, sabemos de qu hablaremos, que el problema
o el tema a tratar tiene toda la claridad en nuestra mente, que sabemos quin es la
otra parte, que hemos investigado su procedencia, formas de pensar, actuar y
posibles estilos para negociar, hemos hecho un recorrido por el camino propio y
ajeno, as estamos listos para ingresar a una segunda fase o paso.

La segunda etapa del proceso DIPANE, es la planeacin (ver cuadro: preseleccin
de alternativas en negociacin en la pgina siguiente), en este momento nos
enfrentamos a dar continuidad al proceso y usar la informacin
7
que hemos
trabajado en nuestra primera etapa, tenemos como tarea principal en este segundo
paso, seleccionar de todas nuestras alternativas, aquellas que muestran ms
posibilidades, que responden mayormente a los intereses, las ms realistas. Este
paso implica anlisis detallado de cada una de ellas y la calificacin para al final
poder tener un grupo de alternativas que con certeza pueden ser presentadas y
discutidas con la otra parte negociadora.

Una vez que logramos tener nuestra lista de alternativas propias y de la otra parte,
con las prioridades o categoras que le asignemos a cada una, dependiendo de la
importancia que hemos definido en nuestro ejercicio de planificacin, nos
encontramos listos para ingresar al siguiente paso, debemos en esta etapa dar
continuidad a la preparacin de los elementos propios de la negociacin, donde la
logstica que muchas veces no se tiene en cuenta, juega un papel definitivo en el
logro del xito esperado.

Nos encontramos prximos a ingresar en la etapa de la negociacin, a la puesta en comn
de toda la preparacin que hemos hecho. Aqu nos daremos cuenta que el tiempo invertido
en las etapas anteriores son en realidad un gran ahorro y no una prdida, como muchos
pueden evaluar.

Para algunos en este momento inicia la negociacin; para nosotros debe ser una parte del
proceso, los que llegan pensando que el sentarse y enfrentar la otra parte, es el inicio,
tendrn problemas para lograr lo que quieren, pero los negociadores profesionales llegarn

7
Nos referimos a informacin fiable, no slo aquella que es accesible.
con elementos y propuestas que ayudarn a mejorar el ambiente e ingresar en un estadio de
mayor prestigio y posibilidad de xito.

Ha llegado el momento de convertir nuestro ejercicio previo en realidad, es el momento de
la verdad, es el espacio que nos permitir recoger el esfuerzo invertido en el diagnstico y
la planificacin; en esta etapa es necesario llegar con carga positiva, puede que los
ambientes estn adornados con resistencia y tensin, una actitud definitiva es abordar desde
el comienzo las sesiones con amabilidad y actitud proactiva y relajada, que lleve un
mensaje de paz y apertura a la otra parte y que permita abrir el canal de comunicacin que
es indispensable en los primeros momentos de la negociacin.

Es importante hacer una distribucin del liderazgo, que todas las partes sientan que tienen
poder, hay que empoderar la mesa para abrir la comunicacin; una vez logrado el
objetivo bsico de abrir los canales entre las partes, podemos iniciar nuestra actividad
negociadora, expresar lo que pensamos, buscando que la otra parte entienda correctamente
nuestros intereses y que nosotros a travs de preguntas y solicitudes respetuosas podamos
entender claramente qu es lo que la otra parte requiere, necesita, reclama o desea de la
negociacin.

Debemos recordar que muchas veces no logramos avances importantes y que una de las
caractersticas de la negociacin es la paciencia, para escuchar y expresar lo que piensa,
esperando lograr con ello que la confianza aborde a los negociadores o a las partes. Hemos
abonado un camino muy importante y definitivo para poder escuchar no slo posiciones,
sino argumentos y expresiones que sealan dnde estn los intereses de las partes.

En este momento es necesario que usemos la informacin disponible. Muchas partes no se
movilizan, no aportan, no porque no quieran, es porque no tienen informacin, y si nosotros
hemos hecho un ejercicio de planificacin y tenemos informacin debemos suministrarla
para desatar la negociacin y permitir su continuidad. Cuando entregamos informacin, la
confianza florece, la otra parte reacciona y se empiezan a lograr los puntos de encuentro
que requiere el proceso de negociacin.

Una vez aparecen los puntos de encuentro cada parte deber ir examinando sus alternativas
y saber hasta qu punto le conviene seguir en la negociacin, puede que est logrando lo
que desea, pero siempre tendr, si realiz su trabajo de diagnstico y planificacin, otras
alternativas para proponer; sin embargo, puede que en la mesa aparezcan nuevas frmulas
no estudiadas previamente, en tal caso deber tomar una decisin, continuar o solicitar
receso para estudiar las nuevas propuestas; sin embargo, siempre tendr elementos que le
permitan acercarse a una solucin, pues el trabajo previo ser un importante panorama del
cual podr retomar informacin para evaluar las nuevas posibilidades o alternativas.

En esta fase es importante que podamos ser capaces de ubicarnos constantemente en la
esquina del otro negociador o la otra parte, es necesario poder mirar con los ojos del otro,
ponernos en sus zapatos y caminar por momentos, intentar descubrir lo que est pasando,
sus reacciones, gestos, palabras y preguntas, las que suministran informacin para poder
apreciar lo que est sucediendo en la otra silla, es indispensable para el xito de nuestra
negociacin poder realizar ese ejercicio cada vez que podamos.

Asimismo, se hace necesario que cuando las cosas no avancen por el camino esperado,
siempre teniendo claro que debemos tener una actitud proactiva, podamos intentar revisar
integralmente la negociacin, no slo examinar a la otra parte sino realizar un anlisis en
nuestra esquina, nuestras reacciones, procederes, frases, gestos, formas de sentarnos y, en
general, las actitudes para con la otra parte. Es necesario hacer una parada en el camino y
revisar integralmente el saln o sitio de la negociacin para saber qu est pasando con
todos los que participamos, es un momento crtico que debe servir para retomar la misin
de la negociacin, no perder el objetivo, ese momento es el de la meditacin; de la reflexin
profunda y consciente.

Una vez terminada esta etapa, debemos realizar una ltima fase llamada de evaluacin; es
necesario saber cmo nos fue, qu funcion de lo planeado, en qu no logramos acertar,
qu dificultades se presentaron, qu de lo planificado funcion y qu cosas aparecieron que
no pensamos o no supimos reaccionar frente a ellas, este momento es muy importante
porque ser el aprendizaje que se logra para las futuras actividades negociadoras.

Es necesario retomar todos los momentos vividos, recapitular y hacer con disposicin
crtica, los comentarios y anlisis para futuros eventos, pero al mismo tiempo debemos
rescatar todos los aciertos que logramos y el resultado final de la negociacin, valorar lo
que efectivamente ocurri, con lo planeado, las alternativas previamente calificadas y las
que en definitiva quedaron. Esta etapa se constituye en la mejor herramienta para acumular
experiencia y hacernos cada vez mejores negociadores.

Qu necesitamos para llevar a cabo negociaciones?

Lo primero que debemos tener en cuenta para poder llevar a cabo una negociacin es la
voluntad, entendida como la disposicin de las personas para compartir algo en comn,
desde informacin, hasta bienes materiales o simblicos. Es necesario que cada integrante,
parte o negociador, otorgue su consentimiento para poder participar y actuar
proactivamente dentro del proceso.

Es necesario que las personas negociadoras dispongan de ciertas habilidades
8
con las cuales
pueden reaccionar frente a eventos crticos,
9
garantizando en cierta medida que la actividad
central pueda llevarse a cabo sin mayores inconvenientes, y que si stos se presentan, se
puedan asumir con madurez, y enfrentarlos.

Los negociadores deben ser personas de amplia visin para poder comprender las diferentes
lgicas que envuelven un problema o conflicto, de partes que piensan diferente, que tienen
marcos referenciales propios y a veces diametralmente opuestos. Es prudente que un
negociador tenga amplitud en su panorama, sobre la vida, la ciencia y las diferentes

8
Es una capacidad, disposicin y descrees que tiene una persona para ejecutar tina actividad.
9
Llamamos eventos crticos a aquellos que suceden en una negociacin, que no son comunes, como una
reaccin violenta o so ataque de nervios, y que representan tener que asumir usa posicin de parte de los
presentes frente a esa situacin.
realidades que se viven en su medio, para tratar de entender formas no incluidas dentro de
sus mapas mentales.

Un aspecto importante en las negociaciones es poder desmoronar las posiciones que
generalmente asumen las partes para lograr compartir los verdaderos intereses de cada uno,
es un ejercicio que debe permitir pasar de los qu?, a los para qu? y por qu? Este
ejercicio es recomendable cuando no encontramos respuestas que brinden mayor
informacin, cuando estamos en crculos viciosos que desgastan las partes y no permiten un
avance significativo, las preguntas de para qu y por qu permiten conocer ms
informacin y logran que descubramos los verdaderos intereses de las partes. (Ver cuadro
en la pgina siguiente)

Es un ejercicio muy usado por los nios cuando requieren mayor informacin, escucharle
preguntar repetidamente: por qu? y para qu? Indudablemente que uno de los elementos
claves en las negociaciones, es poder responder oportunamente y crear efectivamente
nuevas ideas frente a dudas, cuestionamientos y sin salidas. La creatividad necesita hacerse
presente en las negociaciones, es una de las herramientas clave que puede ayudar a lograr
los objetivos previamente diseados. Cuando un negociador es creativo la negociacin tiene
una inclinacin hacia los buenos resultados, no desecha ninguna propuesta y aprovecha
argumentos o elementos entregados para mirar nuevas opciones y ponerlos a disposicin de
la misma negociacin.

Tipos de negociaciones

Iniciamos con la ms comn, a la que llamaremos esttica-distributiva, que en otros escritos
se ha dado en llamar por posiciones. Es aquella que est centrada en un paradigma de lograr
obtener todo lo deseado a costa de cualquier cosa, lo importante es ganar; no son
importantes los intereses o los gustos, por lo cual no se exploran las verdaderas necesidades
de las partes en la negociacin. En este tipo de actividades por lo general la negociacin se
plantea en funcin que lo que una parte gana, la otra lo pierde, se monta el paradigma del
pastel fijo, donde todo es disputado para que una parte venza a la otra.

Con la aplicacin de estos esquemas, se evita explorar intereses y por lo general los
resultados son muy pobres; las partes algunas veces piensan que al existir una utilidad o
ganancia a travs de la aplicacin de una estrategia de ese tipo, han logrado xito en la
negociacin, por lo general son xitos de corto lazo, lo que llamo xitos de MINIS
10
.

Esto se puede apreciar en el tiempo con el deterioro de las relaciones entre las partes
intervinientes, por ello sealamos que los xitos son en el corto plazo, a vez finalizada la
reunin y hechas las evaluaciones por la parte que sali perdiendo podrn comenzar
diferentes escaramuzas para recuperar lo perdido o cumplir con lo prometido, pues cuando
la parte afectada siente que fue engaada o que cedi ms de lo que deba, se siente
frustrada, y se pueden esperar diferentes movimientos para recuperar algo de lo perdido o
afectar a la otra parte para sentir que no es tonto como pueden estarlo evaluando.

10
Mini-xito, mini-ganancia, mini-alegras; en general pequeos y muy pequeos resultados en la
negociacin, la gran mayora en el corto, muy corto plazo.

Asimismo, el que se cree ganador de la negociacin, asume el papel que Bazerman y
Neale
11
llaman la maldicin del ganador; pues con el tiempo descubre los resultados.

En este tipo de negociaciones donde las partes buscan ganar a costa de cualquier cosa, se
usan instrumentos no recomendados en negociaciones profesionales, mentiras, engaos,
informacin errnea, ofrecimientos falsos y distractores, como estrategia para conseguir el
objetivo.

Esto conlleva a resultados de desconfianza y a tomar una actitud frente al otro, de
adversario, enemigo, constituyndose en un reto vencerlo, agotarlo y, de ser posible,
acabarlo, para que nunca ms pueda ser un contrincante vlido y por ende no tener que
volver a enfrentarlo.

Este tipo de negociaciones se acerca mucho a una lucha por algo, con clara demostracin de
poder, de jerarquas e instrumentos que slo dejan huellas de dolor y sinsabores para quien
perdi por no haber podido lograr lo que quera y para quien gan por tener que estar
esperando reacciones por parte de los perdedores, lo que generalmente se traduce en
incumplimiento de los acuerdos, enemistad y escalamiento del conflicto.

La otra negociacin es aquella que consideramos que se concentra en un valor integral, la
que investiga los intereses de la partes, la que se preocupa porque todos los partcipes
logren sus objetivos, la que tiene propuestas, alternativas, examina posibilidades y genera
nuevas opciones en y para el conjunto o grupo; donde las partes no se encasillan, disponen
de los medios y los distribuyen para el beneficio de todos, se trabaja esencialmente en
explorar nuevos campos, nuevas ideas, creando nuevas opciones y movimientos con
carcter pendular y permanente.

El grupo negociador crece con aportes y con rechazos, porque se tiene madurez para asumir
formas de pensar distintas; la negativa a una propuesta genera insumos para una nueva idea
y poco a poco se construye un acuerdo vlido, legtimo y de mutua ganancia para las partes.

Se aplica la mxima del creador: dos orejas y una boca. Se trata de escuchar todo lo que
piensa la otra parte, se ordena la informacin y se reflexiona sobre la misma para tener total
claridad de lo que espera la otra parte de nosotros; una vez que tenemos claro lo que los
otros necesitan, entonces ponemos o presentamos nuestros intereses, esperando que la otra
parte realice una tarea similar de entender qu queremos de la negociacin.

Indudablemente, la espontaneidad, y el deseo de hacer agradable un momento, no
necesariamente implican que dejemos de usar nuestros propios recursos, en este caso
nuestros sentidos. Una vez entregado el informe logr hablar con las personas del tema,
expliqu mis experiencias, pero mis amigos me haban dado una gran leccin: escuchaba
muchas veces antes de opinar o expresar tu criterio sobre algo, as estars seguro de lo que
deseas, cmo lo expresas y qu nfasis deseas aplicar, pero eso te lo suministrar la
informacin que recibas a travs del saber escuchar, por eso dos orejas para escuchar por lo
menos el doble de lo que tienes que decir.

11
Negociacin racional es sin mundo irracional. Paidos, Barcelona, 1993
.

Defina su nivel base de negociacin (NBN)

Cuando se va a empezar una negociacin, una de las cosas que debemos tener
completamente definida es cul ser la base
12
con la que me sentar a la mesa, o lo que
llamamos nivel base de negociacin (NBN), ese valor que doy a lo que tengo antes de
sentarme a la mesa de negociacin, es lo adquirido hoy, lo que poseo, sin necesidad de
negociar; a partir de all valorar lo que puedo obtener dentro de la negociacin y saber si
es conveniente o no llegar a un acuerdo, ser representativo si mejora mi NBN, podr ser
equitativo o desmejorar mi posicin actual. El NBN sirve para poder tomar decisiones en
el momento en que nos encontremos frente a una negociacin y sea indispensable valorar
los acuerdos a que se lleguen.

Es necesario saber con tiempo de anticipacin a la negociacin el NBN, pues si lo
analizamos posterior a la negociacin ser tarde, ste debe servir para orientar argumentos
y ofrecer informacin para mejorar la posicin dentro de la negociacin, una vez finalizada,
ya no tiene un valor agregado este insumo.

Cuando se dispone de un NBN, se pueden tomar decisiones oportunas, inclusive, retirarse
de la mesa, porque las propuestas surgidas no satisfacen intereses o necesidades
comparadas con el NBN.

Es necesario recordar que el NBN es una alternativa, la mejor que se tenga antes de acudir a
la negociacin y, en consecuencia, sta lo proteger para poder obtener otras alternativas
que mejoren el actual y as poder evaluar si la negociacin fue favorable. El NBN es un
indicador, y el mejor mecanismo para estar valorando lo que sucede durante todo el proceso
de negociacin.

12
Entendemos por base, aquello que tengo o poseo en la actualidad, es mi nivel mnimo y sobre el cual
valorar posteriormente mis opciones para negociar.
DOS OREJAS UNA BOCA

Cuando entend por qu el ser humano tiene dos orejas y una boca fue en una reunin a
la que estaba invitado por deferencia de un alto diplomtico europeo, con el cual tenamos
relaciones de amistad, las cuales se haban consolidado en un proyecto de atencin al sector
informal latinoamericano, l como representante de su pas en la regin y yo como consultor del
rea.

Previo al inicio de la reunin y sin agenda en mano, se me ocurri contar algunas
ancdotas de las experiencias y dificultades que estaban presentndose en la ejecucin de los
proyectos, con tan mala suerte que una da las personas presentes era a quien se le entregara un
informe que servira para evaluar la cooperacin en la regin y determinar la poltica al respecto.

Despus de algunos minutos, entend que mientras yo disfrutaba contando historias, mi
colega y anfitrin, sufra, Para l esos momentos fueron eternidades; me llam y me expres que
ese informe era confidencial, lo estara entregando el encargado de negocios de la embajada, en
consecuencia, deba abstenerme de hacer comentados al respecto.
Cuando se ha definido un NBN, la actitud y la visin con la que se llega a la mesa es
diferente, tenemos claridad sobre la misin que nos corresponde cumplir, en consecuencia,
se trabaja todo el tiempo para intentar mejorar las condiciones actuales (mejorar el NBN).

El ejercicio sobre el NBN, no termina con el trabajo que se hace sobre la definicin y
claridad que se tenga sobre el mismo, lo ideal, es trabajar y lograr conocer el NBN de la
otra parte, esto permitir conocer su camino y las rutas que tiene la otra parte; cuando
llegamos a este nivel, podemos construir avenidas conjuntas y autopistas que facilitan el
trnsito para llegar a lograr nietas compartidas.

CUAL NBN? PREGUNTO MARIA DEL ROSARIO

Mara del Rosario se sorprendi mucho cuando sus asesores le comunicaron que
tendran una negociacin para tratar el tema del accidente areo que haban tenido en una de
las ciudades latinoamericanas.
Inicialmente ella no crey que la lnea area le reconociera algo de lo que estaba
invirtiendo en su recuperacin, pues en el accidente ella haba sido una de las ms
lesionadas, inclusive despus de tres meses, segua con muchos problemas de tipo
psicolgico.
Pero ante la noticia decidi asistir a la reunin, la cual segn la informacin sera
con los abogados y representantes de la aseguradora y la lnea area. Previo al da de la
negociacin, los asesores de Mara le preguntaron qu habla pasado exactamente el da del
accidente, dnde vena ella y una descripcin detallada de todo lo que haba ocurrido antes,
durante y despus del accidente.
Todos saban, poro especialmente Mara del Rosario, lo incmodo que era recordar
ese momento, pero ante la insistencia de los asesores, ella relat los hechos, no sin dejar
escapar en varios momentos lgrimas y expresiones que le recordaban el horror de ese da.
Una vez terminado el relato, uno de los asesores pregunt: Mara y qu crees que es
justo pedir a la compaa area? Maria se sorprendi diciendo no s esperemos a ver qu
ofrecen. Pero el profesional insisti, e hizo que Mara recordara todo el tiempo y los recursos
que haba invertido en el proceso de recuperacin; mientras los profesionales escriban y
debatan cada punto, Maria no entenda cmo se perda tiempo en anlisis y nmeros que
segn su experiencia eran cosas que no se usaban, pues los de las empresas pondran sus
puntos de vista y sus decisiones.
Lleg el da de la negociacin y Mara y sus asesores iniciaron el trabajo; el deb&e
fue largo. Ella dice que estuvo 6 horas en la negociacin y que fue su primera sorpresa, pues
siempre pens que esa reunin sera de no ms de 45 minutos, pero la sorpresa mayor fue
cuando la empresa aseguradora ofreci compensar en dinero los gastos mdicos de Mara, lo
cual para ella era maravilloso, pero antes que ella dijera algo, uno de sus asesores se dirigi a
los representantes de la lnea area y la aseguradora sealando que ella no estaba dispuesta a
negociar por esa cifra pues su nivel base de negociacin estaba por encima de aquella
propuesta.
En ese momento Mara entendi que establecer los mnimos por los que podemos
negociar son definitivos cuando tenemos que cerrar acuerdos.
Hoy en da Mara evala su negociacin como maravillosa, pues recibi su seguro
mdico, tratamiento psicolgico, pago de inversin hecha en medicamentos y hospitales, y
una compensacin por tiempo perdido.
Muchos que como Mara no conocen el NBN, lo dejan al azar o aceptan las primeras
propuestas, las que no pueden se evaluadas por no disponer de criterios vlidos y objetivos.
La frontera ptima de la negociacin

Uno de los retos mayores de la negociacin, lo constituye la creacin de valor, la
multiplicacin de lo que se ve, el paso de la frontera tradicional. Para ello debemos abordar
las negociaciones de carcter integral, no distributivas
13
o estticas, lo que buscamos
cuando se habla de la frontera ptima, es no dejar ganancias sobre la mesa, tratar de que las
partes logren el mximo posible dentro de la misma.

Para lograr mejorar y obtener todo lo posible se hace necesario incorporar en las reflexiones
una mentalidad del bienestar, pues cuando trabajamos con mentalidad de escasez se hace
muy difcil crear valor, estamos limitados en pensamiento y en consecuencia en accin; es
necesario pensar que podemos llegar a encontrar que uno ms uno puede llegas a ser tres, o
ms, pues en negociaciones integrativas, las matemticas presentan debilidades, por ello
trabajamos bajo el concepto de la sinergia.

Recuerde que la diferencia entre las matemticas y la negociacin, es que en la primera
aprendemos a sumar y en la segunda a multiplicar.

13
Existen tratadistas que consideran que hay negociaciones donde no es fcil crear valor adicional, por
ejemplo el control de un territorio.
El RICCOLA en la negociacin

La Universidad de Harvard ha venido trabajando el tema de la negociacin y en especial los
profesores Fisher, Ury y otros que han propuesto un mtodo pasa abordar las
negociaciones; aqu tratamos de expresar las grandes lneas de esta metodologa para la
negociacin y le hemos llamado el RICCOLA de la negociacin, acuando las primeras
letras de cada una de las frases que describen su funcin y que se encuentran originalmente
escritas como los siete elementos de la negociacin.

Como lo sealamos anteriormente toda negociacin implica una preparacin para lograr lo
que queremos en las mejores condiciones y con el ptimo uso de los recursos disponibles;
el RICCOLA ayuda a consolidar el ejercicio del que hemos venido hablando en este
captulo.

Lo primero que tenemos en este men es lo que denominamos la R de la relacin, una
buena negociacin permitir continuar y probablemente mejorar la relacin entre las partes.
Las buenas relaciones permiten el manejo eficiente de los conflictos; asimismo, una
relacin mal llevada obedece a un mal trato.

Una relacin se concibe desde el punto de vista en que se tratan unos y otros. En la
construccin de una relacin eficaz es necesario construir confianza y respeto, para
lograrlo, debemos optimizar el uso del opinador personal para mantener un equilibrio entre
la razn y emocin, que permite actuar con sabidura.

Algunas de las equivocaciones que se cometen en estos casos fueron descritas en el captulo
del conflicto, donde aparecen las formas tradicionales en que vemos y tratamos el conflicto;
para muchos, este tema no ha logrado despertar pasiones. Se considera an hoy, en pleno
siglo XXI, como algo que no necesita conocerse, preparacin o sustentacin terica, porque
todos traemos alma de negociadores, la historia y la prctica no han podido comprobar esto,
pues hasta las grandes compaas que se han introducido en el tema, han cometido errores
gravsimos en sus negociaciones
14
.

Las relaciones son muy importantes en nuestro tiempo, inclusive ya existen carreras
profesionales que estn dedicadas a preparar personal que se dedique exclusivamente a
conocer y trabajar para y por las relaciones institucionales y personales, con ello se
demuestra que es un rea de suma importancia para la negociacin y se hace necesario que
quien desee introducirse a la negociacin sepa que este elemento lo podr llevar a conseguir

14
Cuando American Airlines (AA) present su programa de viajero frecuente comenzando los aos ochenta,
hubo diferentes comentarios, pero se consider en su momento una de las estrategias ms innovadoras. Desde
el punto de vista estratgico march muy bien, mas no desde el ngulo de la negociacin, pues paralelamente
otros compaas quisieron ser parte del xito inicial de AA, no queran perder la clientela y lanzaron
programas similares este cambios que desmoronaron el esquema de AA, ofreciendo el doble o ms millas
gratuitas a sus llamados viajeros frecuentes (incluyendo hoteles, alquiler de autos, rifas, premios, trato
especial y privilegios en general). La competencia creci de tal forma que cada compaa ofreca ms y ms
con tal de ganar el viajero, fue as como se descontrol la propuesta inicial y lo interesante era que nadie
quera ceder para operar racionalmente. Segn sealan Bazerman y Neale en 1987 se estim que las
compaas areas deban a sus pasajeros entre 1.500 y 3,001 millones de dlares en viajes gratis.
muchas de las cosas que desea. Existen personas que se clasifican como negociadores
exclusivamente amparados en su alta y eficiente habilidad para relacionarse con los dems.
El segundo elemento correspondiente a la letra 1, est referido a los intereses. Cuando
tomamos la decisin de acudir a negociar algn bien, servicio, material o simblico,
debemos tener claro cul es el resultado que permitir plenamente el logro de los intereses,
es necesario hacerse la pregunta, qu?, por qu y para qu? deseo o quiero lo que creo
querer y posteriormente solicitar. Nunca haga una oferta, si no conoce los intereses de su
contraparte.

Se hace necesario cambiar la forma de negociar, a travs de posiciones, y trabajar sobre los
intereses. Si bien una posicin es una forma de satisfacer ciertos intereses, no constituye un
camino apropiado para hacernos negociadores profesionales, pues nos dejamos llevar por el
alma de nio o la del animal, que a veces nos acompaa, para tratar equivocadamente
nuestro problema, tema ste tratado en el conflicto organizacional.

Por lo general estas actitudes que no van acompaadas de realidad, son simples medios
para conseguir algo ms, no permiten que aflore la creatividad; el no explorar y trabajar
sobre intereses impide ampliar panoramas, crear valor y traspasar fronteras, convirtiendo lo
que pudiera ser agradable, en un ring, donde cada uno ocupa su esquina y sale cada vez que
suena la campana a castigar al otro.

Cuando trabajamos sobre intereses, las cosas no son tan desgastantes, creamos cercana,
aparece la confianza, se hacen amigos en la negociacin, se es ms fcil avanzar, se crece
en la mesa, se prospera y se gana.

Aparece seguidamente la letra C, de comunicacin. Mientras este canal no funcione, no
ser difcil, ser imposible iniciar una negociacin; es un elemento definitivo en el proceso.
Estar preparados para escuchar y hablar eficazmente, implica hacer una reflexin sobre lo
visto anteriormente, denominado dos orejas una boca, con buenas autopistas de
comunicacin, el trnsito es ms fcil, acerca a las partes y permite compartir rutas
efectivas.

Escuchar activamente, no slo implica prepararnos para lo que se quiere decir, es necesario
prepararnos para escuchar y entender lo que los otros desean manifestar o expresar, y
construir sobre el intercambio una meloda de entendimiento que har posible, conocer o
descubrir los intereses y consolidar o construir la relacin.

La siguiente letra corresponde a otra C, la del compromiso. Cuando estamos en una
negociacin profesional, partimos del principio de que somos responsables de lo que
hacemos o dejamos de hacer, que los compromisos que asumimos los vamos a cumplir, que
actuamos con seriedad y esperamos que los otros piensen y realicen lo mismo. El principio
de voluntariedad, verdad y buena fe, deben estar sobre la mesa y a la vista de todos.

En las negociaciones profesionales los compromisos que adquieren las partes son francos
en su expresin, sencillos en su redaccin, fciles en su interpretacin y operativos en su
ejecucin; estos elementos permitirn sealar que la negociacin tiene visos de exitosa.
La siguiente letra es la O y corresponde a las opciones, que son todos los posibles
acuerdos y/o soluciones que vamos encontrando en la mesa de negociacin, es el resultado
que genera nuestra interrelacin e intercambio de ideas y propuestas que buscan satisfacer a
las partes, crear valor agregado, mejorando los NBN existentes, o sea, es un trabajo en
conjunto, cooperativo de creacin colectiva para el beneficio mutuo y grupal.

Igual que las alternativas, las opciones se deben clasificar, se deben buscar las mejores, a
travs de la exploracin y valoracin de todas las que aparecen y desaparecen en una mesa
de negociacin creativa.

La penltima letra que nos corresponde analizar es la L, de legitimidad. Son aquellos
criterios que debemos manejar en las negociaciones, que nos permiten objetividad; por
ejemplo, el manejo de datos, montos, cifras, precios. Se hace indispensable trabajar sobre
propuestas que se puedan legitimar, argumentos que convenzan y sustenten las propuestas
que se hacen o se lanzan a la mesa.

Criterios objetivos transparentan las propuestas y los elementos que permiten determinar la
imparcialidad de las mismas, son definitivos para persuadir y para la propia seguridad de
quien est negociando, pues posteriormente podr demostrar por qu lleg a esos acuerdos.
Recuerde que cuando alguna de las partes siente que puede perder, dudar y no avanzar en
la negociacin.

La ltima palabra que completa el RICCOLA, es la A, que corresponde a las alternativas,
y que son todas aquellas posibilidades que encontramos dentro de nuestro propio anlisis,
previo a la negociacin, todo lo que hacemos en la fase de preparacin y planificacin, es
un recorrido por nuestras propias fronteras, que permite saber qu hacer en un momento
determinado cuando nos encontramos en la mesa de negociacin; las que se relacionan en
el formulario denominado preseleccin de alternativas en negociacin.

Las alternativas permiten establecer el nivel base de negociacin (NBN) permitiendo con
ello que el ejercicio que se realizar de negociacin, ofrezca algo ms que lo que tengo
establecido en la fase previa o antes de sentarme en la mesa de negociacin.

Los pasos para desarrollar una
negociacin, mediacin o conciliacin

I. La planificacin

Al iniciar el captulo hablamos de la necesidad de diagnosticar y planear para llevar
a cabo negociaciones exitosas; ahora incorporamos estos conceptos a una matriz
ms amplia, labor de planificacin, implica prever todo con el fin de garantizar el
xito.

La planificacin hace necesaria una organizacin de la informacin disponible,
sobre las partes, sobre sus solicitudes; un facilitador o negociador previsivo tiene
que prepararse para saber quines llegarn, quines son y cules son las aristas de su
conflicto; esto le permitir tomar su funcin y contribuir a lo que todos esperan de
l.
La labor de planificacin debe permitir tener las carpetas apropiadas, las ayudas, los
procedimientos, normas, formatos para firma de convenios, lpices, papel, pizarra,
calculadora, etc., lo que le permita responder y atender oportunamente cualquier
demanda en ese sentido. La reunin, audiencia o negociacin no comienza cuando
llegan las partes, inicia antes cuando el facilitador o negociador aborda la
informacin disponible y prepara todo lo atinente al desarrollo de la misma.

II. El contexto y el medio ambiente

Los ambientes juegan un papel importante y definitivo, sobre todo en eventos donde
llegan partes que tienen dificultades para hablar, han roto en muchos casos la
comunicacin y en otros se ha llegado a eventos de violencia, el ambiente en el que
se les recibe, de cordialidad, amabilidad y dedicacin, debe ir acompaado con la
limpieza del lugar y la mejor comodidad posible.

El lugar debe dar una impresin buena, relajada, de tranquilidad, confianza y
neutralidad, con estos elementos en la cabeza de las partes, podemos decir que
hemos cubierto el primer reto.

Es importante que la sala de reuniones tenga la distribucin correspondiente, saber
cmo estarn ubicadas las partes, dnde tendrn sitio abogados, acompaantes y,
naturalmente, el facilitador o negociador.

III. El primer contacto con las partes

La primera audiencia o encuentro es clave para poder tomar la rienda y el orden que
debe tener el proceso, es necesario que el facilitador asuma su papel desde el primer
momento, pero con una posicin que permita a las partes reconocer en l a un lder,
a una persona equilibrada y neutral.

Con la informacin que se ha obtenido en la primera fase de planificacin se podr
identificar quines se encuentran en la sala, pero pueden ocurrir eventos donde
aparezcan nuevos invitados o asistentes, no conocidos basta ese momento; es
importante que el facilitador o negociador realice una presentacin clara de l y pida
a cada integrante que haga lo mismo para que pueda identificar fcilmente quin es
quin dentro de la sala; en este momento es importante que se puedan retener los
nombres de los asistentes, es la mejor forma de poder empezar a ejercer familiaridad
dentro del grupo.

En algunos casos, el facilitador tiene que recibir a las partes, en otras, l llegar
cuando las partes ya se encuentren en la sala; lo importante es que el primer
contacto sea agradable, busque bajar tensin. El profesional de la mediacin,
negociador o conciliador debe saber que las partes traen una presin muy fuerte y
por lo general se encuentran en un estado de nervios o ansiosos frente a lo que est
por empezar.
En este momento deben ser claros los mensajes para todos los asistentes, las
presentaciones personales e institucionales, las garantas, el objetivo y las bondades
de la figura y las dinmicas que se usarn para poder llevar a buen trmino la
negociacin, mediacin o conciliacin, es un instante que debe finalizar con un
suspiro de confianza entre quienes se encuentran en la mesa, es el momento ms
oportuno para lograr acuerdos que permitirn que las diferentes sesiones puedan
responder a un equilibrio y participacin, donde las partes son los principales
generadores de las ideas claves, pero a la vez los principales artfices para cumplir
con el orden y respetar las agendas previamente definidas, slo as se lograr
optimizar tiempos y recursos.

Se hace necesario que en las primeras sesiones quede muy claro que el respeto, la
verdad y la buena fe sern los orientadores de la mesa; que el orden de la agenda y
los puntos acordados deben ser una constante y que sobre estos elementos la
participacin amplia, abierta y libre de cada parte se constituye en impulsores para
lograr los objetivos que todos persiguen.

Siempre recuerde a todos los asistentes los objetivos de las sesiones y tenga en
mente para traerlos a la mesa cuando se desven las discusiones. Los objetivos
deben ir acompaados de ciertas reglas que son convenientes compartir: respeto,
orden, manejo de agenda, etc.

Los objetivos en una audiencia deben contemplar tres aspectos bsicos, la necesidad
de expresar que las partes se encuentran por su propia voluntad sentados all,
operando as el principio de la autonoma de la voluntad, el segundo objetivo
obedece a una relacin constante de comunicacin, una negociacin o audiencia de
mediacin o conciliacin, es en esencia un momento para comunicar y expresar, y el
ltimo objetivo es que las partes entiendan que sta forma de resolucin de
conflictos trabaja hacia futuro, que no busca culpables, que atiende a ver el pasado
para buscar con esa informacin la mejor solucin posible, pero nunca se detiene y
se enfrasca en la bsqueda del culpable.

Una vez repasados los objetivos, se deben expresar las reglas que deben regir una
audiencia de este tipo; es importante sealar que un buen facilitador de estos
procesos debe consultar cada una de las reglas que usara en la audiencia, pues debe
recordar que las partes son las dueas del conflicto y el facilitador slo es eso,
facilitador; por tanto es el dueo del procedimiento, no del conflicto, ni de las
soluciones.

Dentro de las reglas ms generales encontramos la necesidad que las partes respeten
la expresin de sus contrapartes, ser buen escucha, no usar palabras o expresiones
que ofendan, participar de la sesin, argumentar, y en general llevar un
comportamiento acorde con los objetivos expresados anteriormente. Se recomienda
que en las reglas se consulte con las partes la posibilidad de llevar a cabo audiencias
privadas e individuales, como herramienta que podr utilizar el facilitador en caso
de ser necesarias.

La forma de iniciar las exposiciones de las partes depender de las circunstancias,
pero en esencia, se debe buscar que la parte ms amplia de criterio, si la hemos
podido detectar, sea la que inicie; la otra forma, es quien present la solicitud o
cualquier otra sugerencia que las partes convengan y crean que es la mejor forma de
empezar.

IV. Descubriendo el conflicto

Hechos

El objetivo en esta fase es escuchar a las partes en sus exposiciones., es poder
descubrir todos los hechos. Lo primero es descubrir el conflicto. Antes de pasar a su
transformacin, debemos enfocamos en lo que sealan las partes, sus gestos, su
forma de expresarse; recuerde que el mayor porcentaje de comunicacin es no
verbal. Examine todos los movimientos, descubra cosas que no se expresan en
frases, pregunte, investigue permanentemente y permita que otros pregunten para
hacer claridad de lo que la parte que expone desea, muchas preguntas ayudan a la
parte expositora a reflexionar sobre lo que est diciendo.

Es necesario que el conflicto est claramente definido para todos. Si esta etapa no
logra su objetivo, ser muy difcil encontrar las mejores salidas al mismo, este
momento no tiene un tiempo determinado, es una situacin que depender de la
habilidad del facilitador para manejar la informacin, preguntar oportunamente y
saber ir llevando las conclusiones para definir el conflicto en sus dimensiones
reales; se debe lograr que cada parte presente su visin del conflicto y sus
pretensiones.

Para lo anterior es recomendable que se trabaje los ACPMS
15
, en el entendido que
haciendo un recorrido por esos momentos podremos obtener el objetivo previsto en
esta etapa. A continuacin presentamos qu es cada uno.

15
Actores, contexto. proceso. mviles y soluciones intentadas.
- Actores: Es necesario tener claridad quines son los actores que intervienen en el
conflicto, cul es su relacin, cules son actores directos, cules indirectos,
presentes y ausentes.

- Contexto: Es importante que se descubra dnde se inici el conflicto, qu sucedi
exactamente, por qu y a qu se deben los hechos que llevaron al nacimiento del
mismo, revisamos, lo geogrfico, lo cultural, ese ambiente que nos informa sobre
los actores.

- Proceso: Es necesario descubrir el cmo, inicio y evolucin, qu actores
manifestaron inconformidad en la relacin o el deseo de cambiar trminos, y qu
escalonamiento ha tenido el conflicto, en qu punto se encuentra.

- Mviles: Cules han sido los motivos del conflicto, qu fue lo que ocasion el
nacimiento del conflicto, cules fueron o son las razones de la diferencia, cmo se
manifiestan.

- Soluciones intentadas: son todas aquellas acciones que las partes han realizado con
el objeto de solucionar sus diferencias.

Todo lo anterior, le da conocimiento de lo acontecido, los principales hechos que le
permitirn tener claridad sobre el conflicto, lo que cada uno percibe y define, como su
problema o dificultad.


El juego de las posiciones

Lo que se puede encontrar generalmente cuando se inician las reuniones, son unas partes
tratando de sostener una posicin, entendida como una postura fija, inamovible, de defensa,
muchas veces sin pensar en para qu o por qu, pero sta se convierte en su escudo frente a
su contraparte.

Cada parte intenta defender una posicin y no cambiar frente a demandas o propuestas de la
otra parte, apareciendo un vaivn de argumentos individualizados, que pueden ir
cargndose de palabras fuertes y poco amables, situacin esta que debe controlarse y
encaminarse hacia el objetivo de la sesin.

En otros casos puede que las partes decidan ir cediendo poco, muy poco, a medida que uno
concede algo, el otro le otorga algo, y as sucesivamente para llegar a posiciones
intermedias en relacin a las posiciones iniciales.

Llegamos as a lo que se llama el esquema de regateo, que es un clsico arreglo por
posiciones. En este tipo de acuerdos o formas de acercamiento, se pueden usar estrategias
de engao que podran llevarnos a acuerdos injustos para alguna de las partes o para las
dos, conducindonos a resultados pobres, evitando que podamos explorar a travs de la
creatividad y de criterios objetivos frmulas mas inteligentes y beneficiosas para todos.

Muchas negociaciones, mediaciones y conciliaciones se nos pueden ir de las manos, porque
permitimos que las partes trabajen bajo estructuras de posicionamiento, lo cual crea una
visin hacia el otro de adversario, pues lo que uno gana, el otro lo pierde y viceversa, la
negociacin se observa, como la sala donde se realiza la reunin, con espacios definidos,
barreras impuestas por paredes y si alguien quiere usar la nica silla, otro no puede usarla,
en el mismo momento. Estos paradigmas y tramas son comunes en las primeras de cambio.

Esta es una forma tradicional arraigada entre nosotros para la solucin de conflictos. El
facilitador deber jugar un papel importante para evitar que las sesiones ingresen por la
puerta de las posiciones y puedan perderse en esa oscuridad, debe intervenir
estratgicamente para sacar las partes de esa fase y llevarlos a una interaccin ms
beneficiosa para las dos.

Intereses y necesidades

La funcin en esta etapa ser construir una torre de confianza y credibilidad entre las partes,
para que expresen realmente lo que desean, sus intereses y necesidades, cmo creen que se
debe transformar el conflicto.

Cuando logramos que cada una de las partes exprese su realidad y que se disponga a
escuchar y a mirar el conflicto, pero con otra perspectiva, desde otro ngulo, hemos
ingresado a la casilla de los intereses, y las necesidades y el avance en ese momento, es
definitivo.

Se requiere que el facilitador o negociador promueva las opiniones que conduzcan en esa
lnea de descubrimiento a los intereses y necesidades de cada una de las partes, para que
estn muy claros quines las expresan y quines las escuchan. Se requiere en ese momento,
aplicar tcnicas y habilidades para preguntar, parafrasear, sintetizar, concluir, y asumir un
papel protagnico para descubrir el verdadero conflicto y los deseos de las partes.

Este momento es de exploracin permanente, donde el facilitador o negociador debe dar el
espacio a las partes para que puedan preguntar, expresar y concluir, pero si no observa esa
dinmica, le corresponde dinamizar el proceso comunicativo, para que la exploracin logre
su cometido, tratando que todo sea muy claro para una parte y otra.

Una herramienta de suma importancia es la pregunta y el parafraseo.

Preguntas

La pregunta es una herramienta necesaria y estratgica, es una habilidad que debe tener
todo profesional que incursiona en una negociacin o como apoyo a la solucin de
conflictos entre partes, la pregunta juega un papel de movilizador de informacin, de
ordenador de pensamientos y de generador de participacin y accin en la sala de
mediacin o conciliacin.

Existe una serie de preguntas que es necesario conocer para aplicar en el trabajo diario
como mediadores. A continuacin presentamos algunas que pueden ser un gran instrumento
de apoyo:

De informacin: ayudan a conocer datos concretos y especficos o a verificar algunos
que ya se expresaron pero no son claros (qu ocurri?, cmo sucedieron los hechos?
cundo se presentaron los primeros conflictos? dnde atendieron la primera queja?,
etc.)

Selectivas: buscan una respuesta dentro de un conjunto de posibilidades, que le permite
al mediador, por ejemplo, saber cul es la posicin de una parte sobre varias
alternativas, clasificar en prioridad, una serie de problemas expresados, etc.

Dicotmicas: buscamos una respuesta entre dos alternativas, por lo cual nuestra
intencin puede estar centrada en un s o en un no, hace que la parte tome una postura
sobre su respuesta (quiere usted comenzar o prefiere que inicie su contraparte?)

De enfoque: son muy necesarias cuando las partes han perdido la brjula, tratan de
dirigir la atencin hacia algo de inters para el conciliador (usted cree que estamos
perdiendo el tiempo? no creen ustedes que el tiempo de ustedes es tan importante
como el mo?)

Hipotticas: busca que las partes hagan suposiciones, buscan agilizar el pensamiento
hipottico y facultar a las partes para que puedan elaborar acuerdos probables (qu
sucedera si ustedes deciden convivir por dos semanas ms y evalan al trmino de ese
tiempo su relacin?)

De comprensin: buscan aclarar, traducir de un lenguaje a otro, verificar el
entendimiento de un mensaje (es claro para usted seor Cullar las bondades de la
conciliacin? podra explicarme qu entiende por voluntariedad?)

De sntesis: buscamos que las partes integren lo esencial de un tema o de un contenido
tratado (podra resumimos el acuerdo a que hemos llegado?)

Relacionales: buscamos que las partes puedan vincular hechos, situaciones, evidencias,
actores, mviles, etc., para que tengan una comprensin ms clara de la situacin que se
est tratando (de acuerdo con los hechos que usted ha expresado y las personas que
intervinieron en el inicio del conflicto, cree apropiado y prudente la solucin
propuesta?)

Si una parte repite lo ya expuesto, eso le indica que ya dijo lo que tena que decir.

Ayude con preguntas oportunas y respetuosas a construir la verdadera historia del conflicto.

Nunca le quite el prestigio a las partes.

Optimice el tiempo, usted es el responsable de l.

Siempre valore los costos y beneficios para las partes.

Parafraseo

La tcnica de parafraseo es una herramienta que usa el mediador para poder resumir,
precisar, aclarar, cuantificar, profundizar o enfatizar algunas opiniones de las partes, en las
que l (mediador) quiere resaltar necesidades, opiniones o intereses en la audiencia.

Hacemos uso de esta herramienta cuando una parte desea manifestar sus sentimientos o
emociones y nosotros como facilitadores del proceso debemos estar atentos para ayudar a
que esas expresiones y formas que las partes quieren expresar, pero que por diferentes
motivos no logran hacerlo, sean de pleno conocimiento de todos los presentes.

Utilizamos la tcnica para precisar; datos importantes en nuestras percepciones sobre el
conflicto o las propuestas que hacen las partes, mejorar la comprensin entre las partes,
ordenar las propuestas u opiniones que expresan, sirve para precisar caminos y hacer ciertos
nfasis que muchas veces una parte no logra concretar en sus propias frases.

La respuesta a los ACPMS y el descubrimiento de los intereses y necesidades de las partes,
permitir poder pasar a la siguiente fase.

Cuando usted considere que tiene claro el conflicto y que la misma impresin ocurre con
las partes presentes, es el momento de finalizar esta fase.

V. Redefinicin del conflicto

En este momento inicia una de las etapas ms importantes, tratar de que cada uno de
los actores presentes, puedan mirar lo que no han mirado, reflexionar sobre los
supuestos que tienen, sobre sus demandas o solicitudes, sobre las percepciones que
se tienen del conflicto; es aqu donde se debe empezar a trabajar con una dinmica
de colaboracin conjunta, donde el liderazgo ganado en la primera parte va a tener
que ser usado, donde la informacin establecida en la fase de planeacin tiene que
rendir sus frutos, debemos en este momento intentar acercar las partes a los
acuerdos que permitan que cada uno evale como bueno, positivo y progresivo, el
avance y los resultados.

Es el momento en que se rompen los paradigmas montados sobre el conflicto, las
percepciones tienen que ponerse sobre la mesa, las posiciones que pudieran existir
todava deben ser sacudidas y refrigeradas para dar paso a la profundizacin de los
intereses y necesidades de cada uno de los asistentes.

En este momento, el facilitador o negociador debe hacer uso de toda la informacin
conocida hasta ahora poner en ejecucin las herramientas y habilidades como
profesional en la transformacin de conflictos, debe conseguir que cada parte
exprese sus necesidades e intereses reales, pero en clara combinacin con los de la
otra parte, es el momento de ver la negociacin, mediacin o conciliacin, de un
conflicto, en conjunto.

El uso de la pregunta debe permitir ampliar panoramas desconocidos hasta ese
momento, aclarar temas que no tienen la suficiente transparencia para todos;
asimismo, la pregunta debe servir para orientar hacia un camino especfico que se
desee en el entendido que con ello se lograr avanzar en el objetivo; en otra
circunstancia la pregunta tambin debe servir para que las partes puedan reflexionar
sobre sus expresiones, comunicaciones o propuestas.

El aporte del profesional que se encuentra apoyando en este momento es clave, es
poder ofrecer su experiencia, su sabidura y su creatividad, para crear valor, que las
partes puedan entender la diferencia real que existe entre ellos, y que descubran
otras posibilidades, diferentes a sus propias alternativas, creando opciones en
conjunto, que satisfacen plenamente sus intereses y necesidades, permitindoles
concluir las diferencias existentes hasta ese momento, mejorar la relacin y salir con
plena credibilidad en el mtodo.

Para poder redefinir el conflicto es necesario trabajar con creatividad, tema este que
exponemos con mayor profundidad en el ltimo captulo, ser a travs de sta que
lograremos obtener opciones y propuestas vlidas en las sesiones.

- Creatividad
En negociacin, mediacin y conciliacin se requieren como elemento y
herramienta de trabajo permanente que exista creacin, que se puedan reformular o
reorganizar los modelos
16
o mapas mentales con lo que nos comportamos y
actuamos los humanos, por lo que se deben cumplir unos mnimos, para lograr su
cometido; entre otros, trabajar con toda la informacin que dispongamos, no ocupar
el tiempo en estar haciendo juicios y valoraciones a cada momento, se hace
necesario apoyar y promover la generacin de nuevas ideas, aceptar todas las rutas y
caminos y buscar ser un explorador de todas las vas posibles.

- Opciones
Las opciones son posibles soluciones, que surgen de la dinmica y el trabajo con las
partes, es la combinacin de alternativas propias de cada parte, son los mejores
acercamientos contemplando intereses y necesidades de todos los presentes, es un
rompecabezas con figura compartida, donde todos han contribuido en su
construccin.

Cuantas ms opciones aparecen en la mesa, mucho mejor para encontrar valor agregado, el
plus que demanda la negociacin, mediacin o conciliacin, as lograrnos fronteras ptimas
de satisfaccin y ganancias para todos.

VI. Acuerdos en la raz

Cuando se mira hacia la otra esquina, se revisan propuestas y se modifican las
verdades absolutas, parte del aporte est dado, sus resultados estarn a la vista, es un
momento en que hablamos de los acuerdos en la raz, donde el grupo en su conjunto
queda satisfecho, consigui lo que se deseaba, o ms, ese es el valor agregado que
un negociador, mediador o conciliador le otorga a un proceso de este tipo, haciendo
que el mtodo permita pasar de la escasez al bienestar.

Los acuerdos deben ser claros, de fcil entendimiento para los que estn presentes y
para los que no estn, deben ser aceptados en la sesin, por lo cual se recomienda
leerlos en voz alta, para todos y avanzar en el proceso de elaboracin del documento
correspondiente, si ste es requerido o necesario.

VII. Evaluacin

Una vez finalizado el ejercicio se hace necesario evaluar los resultados, comparando
lo planificado con lo sucedido, los comportamientos, los instrumentos usados, la
logstica, e1 acuerdo a que se lleg, recapitulando los aciertos y lo que se debe
mejorar, slo as las prximas sesiones de negociacin, mediacin o conciliacin
sern mejores. Se debe evaluar; la percepcin de las partes, la actuacin del
facilitador y el resultado obtenido.

16
Se denomina modelo a un prototipo establecido, para el caso que nos ocupa es el orden y secuencia que
tiene la informacin en, la mente.

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