GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Oi, turma, tudo bem? Este o curso de Gesto de Pessoas para o concurso de analista judicirio rea administrativa do TST. Meu nome Mariana Barbosa Lima e sou formada em Administrao Pblica pela Fundao Getlio Vargas FGV. Tambm fiz mestrado em Recursos Humanos na FGV. Trabalhei quatro anos no Ministrio da Cultura (Minc), ocupando um cargo em comisso de chefe de diviso administrativa. Desde 2008 estou licenciada do Minc e sou consultora em gesto estratgica de pessoas e organizaes, atuando em organizaes pblicas e privadas, como o BNDES. Vou realizar esse curso em parceria com a Maria Anglica de Carvalho, tambm graduada em administrao, com ps-graduao em gesto empresarial pela Fundao Getlio Vargas FGV e administrao estratgica de pessoas pela FIA-USP. A Anglica consultora de gesto estratgica de pessoas e organizaes em organizaes pblicas e privadas desde 2008, atuando em organizaes como o Tribunal de Contas da Unio (TCU). Ns vamos elaborar todas as aulas em dupla sempre uma escrevendo e a outra revisando para garantir que o texto esteja claro antes de enviarmos para vocs. Para elaborar as aulas, alm do referencial conceitual, vamos sempre levar em considerao a viso da banca examinadora neste caso especfico, a Fundao Carlos Chagas (FCC) e trazer exemplos e prticas relacionadas ao tema a partir das experincias nas empresas do setor pblico que acompanhamos no nosso dia a dia. A aula sempre comear com a exposio terica, com exemplos e/ou situaes concretas que observamos na prtica e na sequncia questes comentadas da FCC. O objetivo sempre SER PREPAR-LOS PARA PASSAR NO CONCURSO de analista rea administrativa do TST e para isso muito importante que nos
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA enviem dvidas que surgirem, seja de alguma questo ou algum ponto da aula que no tenham entendido. As respostas sero enviadas pelo frum e, se for o caso, podemos retomar o ponto ao final da aula seguinte. O IMPORTANTE QUE TODAS AS DVIDAS SEJAM ESCLARECIDAS! Estamos sempre disponveis por e-mail e no frum, no deixem de entrar em contato! Essa uma aula demonstrativa e por isso possui apenas parte do contedo de Avaliao de Desempenho. A aula completa estar disponvel no dia 27/06. Turma, segue abaixo o cronograma das aulas:

Tema

Aula 0

Tpico Avaliao de Desempenho. Modelos de Gesto de Pessoas Evoluo dos modelos de gesto de pessoas. Fatores condicionantes de cada modelo. Gesto Estratgica de Pessoas Avaliao de Desempenho. Gesto de clima e cultura organizacional. Planejamento de RH. Gesto de processos de mudana organizacional: Conceito de mudana. Mudana e inovao organizacional. Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos de gesto, processos, estrutura e sistemas de informao. Estratgias para obter sustentao ao processo de mudana.

Data

20/06

27/06

Gesto de pessoas

04/07

11/07

Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio. Possibilidades 18/07 e limites da gesto de pessoas no setor pblico. www.pontodosconcursos.com.br 2

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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Agora, vamos para a nossa aula demonstrativa. Essa aula de Avaliao de Desempenho tem como finalidade apresentar os conceitos relacionados ao tema e ao final dela voc estar apto a responder o porqu avaliar desempenho, ou seja, seus objetivos, os diversos mtodos atualmente utilizados, identificar as caractersticas e mtodos de avaliao de desempenho e porque s vezes as avaliaes tambm falham. No final da aula colocamos algumas questes para discusso. Como voc pode observar ao final (questes comentadas) o tema tem sido recorrente em diversos concursos nos ltimos anos... Bons estudos! Como ponto de partida, importante entendermos o que significa gesto de desempenho. Pois bem, a gesto de desempenho o processo dinmico de criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem utilizar melhor seus conhecimentos e habilidades e oferecer alternativas eficientes de gesto s organizaes. Assim, importante que a gesto do desempenho seja tratada como um processo/ciclo, que se inicia com o estabelecimento de expectativas entre a empresa e o profissional e definio de um plano de ao, seguido do acompanhamento de sua realizao e orientao e, por fim h a avaliao do desempenho. O feedback contnuo um aspecto importante do ciclo de desempenho, pois por meio do dele que o avaliado saber sobre o seu desempenho e ter oportunidade de melhorar.

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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Ciclo de Gesto do Desempenho

(adaptado de Latham e Wexley, 1994) Podemos perceber que a avaliao de desempenho tem um papel relevante para o processo, pois ajuda suas os profissionais objetivos a e compreenderem as expectativas seu da desempenho durante o perodo avaliativo, alm de facilitar que estes profissionais entendam funes, organizao em relao ao seu trabalho. Por estes motivos ressaltamos a importncia do processo de gesto de desempenho estar fundamentado nas estratgias e metas organizacionais, de modo a orientar a execuo prtica das atividades da empresa e de seus profissionais com base na estratgia organizacional.

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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA E O QUE UMA AVALIAO DE DESEMPENHO? definida como um processo que mede o desempenho do profissional. Essa avaliao feita por um avaliador, que varia dependendo do mtodo (iremos tratar mais a frente) e avalia o profissional de acordo com as suas funes, responsabilidades e expectativas da organizao (critrios/fatores de avaliao) frente ao seu desempenho, ou seja, julga a sua contribuio para o negcio. O programa de avaliao de desempenho uma das ferramentas mais poderosas para a empresa manter e aumentar sua produtividade, alm de facilitar o cumprimento de suas metas estratgicas e reforar sua cultura e estilo de gesto. Sendo assim, podemos dizer que os objetivos da avaliao de desempenho so: Recompensas: proporcionar um julgamento sistemtico para

fundamentar promoes, progresses, transferncias e demisses. Feedback: disponibilizar ao funcionrio informaes sobre como as pessoas com quem ele interage percebem o seu desempenho, atitudes e competncias. Desenvolvimento: Identificar pontos fortes e necessidades de melhoria dos profissionais (que devem ser foco de treinamento e desenvolvimento). Relacionamento: proporcionar informaes para que o funcionrio possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor (gerentes, pares, subordinados) ao saber como avaliam o seu desempenho. Percepo: melhorar a autopercepo do funcionrio e a percepo que possui do seu entorno social, ao ter acesso s informaes sobre o que as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito.

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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Potencial de desenvolvimento: conhecer o potencial de desenvolvimento dos funcionrios para disponibilizar programas de treinamento e desenvolvimento, de sucesso, carreiras e outros programas de gesto de pessoas. Aconselhamento: oferecer informaes aos gerentes ou especialistas de RH para que realizem aconselhamento e orientao aos profissionais (Chiavenato, 2009). Ou seja, em outras palavras, os objetivos so: Reconhecer o desempenho individual; Comparar desempenho desejado x real; Direcionar comportamentos; Identificar necessidades de treinamentos (individuais e organizacionais); Reforar a estrutura de autoridade; Possibilitar que os profissionais discutam sobre suas expectativas e preocupaes; Melhorar/facilitar a comunicao o que a organizao espera em termos de desempenho; Embasar decises em gesto de pessoas; Identificar desempenho insatisfatrio; Basear decises de reconhecimento e recompensas; Validar critrios de recrutamento e seleo; Cumprir exigncias legais; Contribuir com o planejamento do quadro de pessoal.

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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Para que a avaliao de desempenho alcance os objetivos apresentados acima e seja efetiva, deve ser definida com clareza e comunicada com antecedncia para todos os funcionrios. Alm disso, deve ser coerente com os demais instrumentos de gesto de pessoas vigentes na organizao e deve indicar os nveis aceitveis de desempenho.

MAS O QUE SO NVEIS ACEITVEIS DE DESEMPENHO? H PADRES DE DESEMPENHO QUE PODEMOS DIZER QUE SO ACEITVEIS? O QUE PODEMOS MEDIR? Falar de padro de desempenho aceitvel dizer qual o peso e a medida de referncia aceita pela organizao, considerando que podemos avaliar atribuies e deveres do cargo (mtodos tradicionais); resultados (objetivos, indicadores e metas); comportamentos, atitudes/posturas, competncias; perfil e potencial. Bom, alunos, sendo assim, alguns cuidados bsicos devem ser considerados na construo de um programa de gesto de desempenho de modo a ser adequado, coerente e consequentemente aceitvel: 1. Alinhamento estratgico: no incio desse curso j ressaltamos a importncia do alinhamento do programa de gesto de desempenho com os objetivos estratgicos da organizao. Por exemplo, se para a organizao o objetivo estratgico voltado para produtividade e qualidade, nada mais justo que os padres de desempenho estejam voltados para esses dois direcionadores; 2. Deficincia dos critrios: quando os critrios de desempenho no captam todas as responsabilidades dos funcionrios. Exemplo: a orientao estratgica da organizao voltada para excelncia no atendimento ao cliente e produtividade, mas os critrios de desempenho consideram somente a quantidade de clientes atendidos (produtividade)

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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA e no o como (excelncia no atendimento) esses clientes foram atendidos; 3. Contaminao do critrio: quando algo contamina e/ou afeta a medida de desempenho, mas no faz parte do desempenho real do funcionrio. Exemplo: uma rea toda automatizada e outra no; na primeira a produtividade maior do que na segunda, por este motivo no podemos responsabilizar os profissionais em termos de quantidade produzida. Outros cuidados tambm podem ser relacionados e complementam os acima. Os critrios de avaliao (em algumas organizaes so chamados de fatores, ok alunos?) devem ser: Consistentes, ou seja, quantificveis, mensurveis e expressos em termos especficos para o funcionrio. Exemplo: medir o que de fato esperado; Claramente definidos e sem repetio/ redundncia entre eles; Relevantes para o contexto; Simples (de fcil entendimento); No tendenciosos para determinados aspectos; Alm disso, a avaliao deve observar o funcionrio no cargo e no deve focar nas impresses a respeito dos hbitos pessoais observados no trabalho. Tambm importante que avaliador e avaliado estejam cientes sobre os benefcios que a avaliao traz para o funcionrio e para a organizao. Assim como h vrios padres para avaliar desempenho, pois esto

intimamente ligados ao contexto da organizao, h tambm algumas alternativas de avaliadores, a depender do mtodo de avaliao adotado e de quem, de fato, pode observar e avaliar o desempenho do funcionrio.

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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA QUESTES COMENTADAS 1. (FCC TER/BA 2003 analista judicirio/rea administrativa) O objetivo fundamental da Avaliao de Desempenho do Empregado (A) identificar os empregados problemticos para deslig-los da organizao. (B) melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao. (C) identificar os empregados problemticos e mescl-los nas reas para no concentrar as ineficincias. (D) fornecer Gerncia, e exclusivamente a ela, a situao dos empregados na organizao. (E) definir uma base para reajustar salrios.

RESPOSTA Vamos analisar cada uma das alternativas a) A gesto do desempenho no deve ser entendida com uma conotao negativa (punio ou perseguio). Uma avaliao mais baixa (maus resultados) deve levar a uma consequncia positiva, no caso, aes de desenvolvimento do profissional, como treinamento, orientaes etc. e no punio do indivduo. Sempre que tiver uma conotao negativa (como punio) no um dos objetivos da avaliao de desempenho!!! b) Essa a nossa resposta! c) Mesma justificativa que a alternativa A. d) Errado. A avaliao de desempenho tem tambm como objetivo melhorar a autopercepo do funcionrio, ao ter acesso s informaes sobre como as pessoas ao seu redor percebem o seu desempenho, atitudes e competncias. A avaliao de desempenho importante para
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA que os profissionais entendam suas funes, objetivos e as expectativas da organizao em relao ao seu trabalho. e) Errado. Vincular a remunerao individual ao desempenho enfoca-se a premiao ou a punio pontual e isso pode prejudicar o aprendizado e desenvolvimento do profissional ao longo do tempo. A relao entre mensurao de desempenho e recompensas financeiras pode provocar desvios de comportamento no profissional. GABARITO B

2. (FCC prefeitura de santos/2005 administrador) O gerenciamento de desempenho (A) favorece estilos autoritrios. (B) ineficiente porque h subordinados irreverentes. (C) ineficiente porque as chefias preferem o formalismo. (D) bem-sucedido se for adotada avaliao 360 graus. (E) deve ser uma atividade cotidiana de gerncia.

RESPOSTA O processo de avaliao de desempenho deve ser um processo contnuo de avaliao e acompanhamento do desempenho, ou seja, o desempenho no deve ser avaliado apenas ao final do perodo, a avaliao deve ocorrer ao longo de todo o perodo, portanto uma atividade cotidiana da gerncia. GABARITO E

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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 3. (FCC prefeitura de santos/2005 administrador) Considere o quadro abaixo.

Item Definio

Verificao da performance dos empregados

II

Avaliao da eficcia dos sistemas de recursos humanos

III

Obteno de subsdios para tomada de deciso no treinamento e desenvolvimento

IV

Obteno

de

subsdios

para

tomada

de

deciso

nos

estudos

relacionados ao custo com recursos humanos

Obteno de subsdios para tomada de deciso na readaptao e desligamentos

VI

Obteno de subsdios para tomada de deciso nos processos de reconhecimento e recompensa

VII

Obteno de subsdios para tomada de decises relacionadas ao oramento

VIII

Obteno de subsdios para tomada de deciso no apoio psicolgico e social

Em um processo de avaliao de desempenho, esto contidos APENAS os seguintes itens: (A) III, IV, V, VI, VII e VIII.
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (B)) I, II, III, V, VI e VIII. (C) I, II, IV, V, VII e VIII. (D) II, III, IV, V, VI e VII. (E) I, III, IV, VI e VII.

RESPOSTA Todas as afirmativas esto relacionadas ao processo de avaliao de desempenho, exceto a afirmativa IV e VII, obteno de subsdios para tomada de deciso nos estudos relacionados ao custo com recursos humanos e obteno de subsdios para tomada de decises relacionadas ao oramento respectivamente, que esto relacionadas medida de efetividade do planejamento de recursos humanos e que sero tratadas na aula 2 deste curso. Lembrem-se sempre que, a avaliao de desempenho tem um papel de ajudar os profissionais a compreenderem seu desempenho durante o perodo avaliativo e de ajudar a organizao a estabelecer as suas expectativas em relao ao trabalho do profissional, isso no abrange oramentos nem tampouco custo com recursos humanos. GABARITO B

4. (FCC TER/AM/2003 analista judicirio/ rea administrativa) O processo que visa a acompanhar, estimular e orientar a vida profissional dos funcionrios de uma organizao denominado (A) Readaptao e Promoo. (B) Recrutamento e Seleo. (C) Avaliao de Desempenho e Potencial.
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (D) Avaliao Pessoal e Interpessoal. (E) Qualidade Total e Desempenho.

RESPOSTA Caro aluno observe que no incio do nosso curso abordamos a questo que est ilustrada na primeira figura da nossa apostila, ou seja, no ciclo de desempenho que apresentamos. A avaliao de desempenho pressupe acompanhamento, estmulo ao desenvolvimento e orientao profissional do funcionrio. Readaptao est relacionada a uma transferncia do profissional para outro cargo compatvel com sua capacidade e a promoo consiste em elevar o profissional a um cargo mais alto. Recrutamento e Seleo um subprocesso da rea de recursos humanos que consiste, basicamente, em preencher vagas/repor profissionais na organizao. A avaliao pessoal e interpessoal est relacionada avaliao de relaes entre pessoas, diferente da avaliao de desempenho que mede a contribuio do profissional para o negcio. Qualidade total e desempenho no esto relacionados a um processo que visa a acompanhar, estimular e orientar a vida profissional dos funcionrios e sim de avaliao de atendimento de requisitos (de produtos, servios e atendimento a clientes) e indicadores de desempenho de uma forma objetiva de se medir a situao. GABARITO C

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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA MAS QUEM DEVE E/OU PODE AVALIAR O DESEMPENHO? Abaixo consideramos as possibilidades de avaliadores, baseado nas definies de Chiavenato (2009) e Bohlander e Snell (2010): 1. Autoavaliao: funcionrio avalia a si mesmo com base nos critrios definidos pela a organizao. Importante, pois gera uma reflexo do profissional pelo seu desempenho, dos seus pontos fortes e fracos, suas potencialidades e fragilidades e, com isso, possvel identificar/reforar como melhorar seu desempenho; 2. Superior: avaliao feita pelo gerente ou supervisor (abordagem tradicional) utilizando os critrios definidos para a avaliao. Neste caso, o gerente mantm a sua autoridade de linha ao avaliar o trabalho do funcionrio. funcionrios. 3. Superior e funcionrio: funcionrio e gerente participam da avaliao. Neste caso, o gerente um orientador do funcionrio, que avalia o seu prprio desempenho a partir da orientao fornecida pelo gerente. A vantagem que h um intercmbio no qual ambos contribuem para a obteno de resultados: gerente fornece recursos ao funcionrio e cobra resultados, enquanto o funcionrio fornece resultados ao gerente e cobra recursos (equipamento, treinamento etc.); 4. Pares: avaliao realizada pelos profissionais que trabalham junto e em posies equivalentes; 5. Equipe (times auto-dirigidos): a equipe de trabalho avalia o seu desempenho como um todo e o desempenho de cada um dos membros da equipe e define as necessidades de melhoria; 6. Clientes: realizada por clientes internos e/ou externos, so buscadas informaes a respeito da atuao do profissional;
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vantagem

que

proporciona

maior

liberdade

flexibilidade para que o gerente seja realmente o gestor dos seus

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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 7. Subordinados (avaliao para cima): a equipe avalia o gerente. Permite que a equipe promova negociaes e intercmbio com o gerente, procurando tornar as relaes de trabalho mais livres e eficazes. 8. Avaliao 360 (mltiplas fontes): feita pelo prprio profissional e por todos que mantm alguma interao com o avaliado. Podero participar o chefe, os colegas de trabalho e pares, subordinados, clientes internos e externos, fornecedores, ou seja, as pessoas ao redor do avaliado. A vantagem deste tipo de avaliao que por produzir diferentes informaes vindas de todos os lados, tende a melhorar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionrio as variadas demandas que recebe no trabalho. 9. Comit/comisso: avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas, direta ou indiretamente, interessada no desempenho do profissional; 10. rea de Recursos Humanos: atualmente pouco usada, a rea de recursos humanos centraliza a avaliao. uma forma de avaliao extremamente centralizadora e trabalha no genrico e no no particular, ou seja, no trabalha com o desempenho individualizado de cada profissional, portanto, a tendncia a padronizao do desempenho dos funcionrios.

QUESTES COMENTADAS 5. (FCC MP/RS/2008 assessor/rea administrao) A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 graus consiste: (A) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo.

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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (B) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades. (C) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downisizing. (D) em uma seqncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num determinado setor da organizao. (E) em um processo de brain storming envolvendo todos os funcionrios de uma organizao, visando Subsidiar o planejamento estratgico situacional.

RESPOSTA Vamos retomar o conceito de avaliao 360 graus visto na aula: A avaliao 360 graus realizada pelo prprio avaliado e por todos os elementos que interagem com o avaliado: superior, colegas e pares, subordinados, clientes internos e externos, fornecedores etc., proporcionando condies para que o funcionrio se adapte e se ajuste s diversas demandas que recebe no trabalho. GABARITO B

6. (FCC TCE/GO/2009 analista de controle externo/ gesto de pessoas) A principal vantagem da Avaliao 360 graus (A) verificar com maior facilidade as contradies nas autoavaliaes dos subordinados.

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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (B) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de chefias malintencionadas. (C) impedir que a avaliao de cada funcionrio por membros de outro setor da organizao seja mais objetiva. (D) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes. (E) aumentar a influncia dos funcionrios no planejamento estratgico da organizao.

RESPOSTA Turma, mais uma questo sobre avaliao 360 graus!! Vamos retomar: A avaliao 360 graus realizada pelo prprio avaliado e por todos os elementos que interagem com o avaliado: superior, colegas e pares, subordinados, clientes internos e externos, fornecedores etc., proporcionando condies para que o funcionrio se adapte e se ajuste s diversas demandas que recebe no trabalho. GABARITO D

POSSVEIS FALHAS DO PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO Turma, na prtica e, por algumas razes, os programas de avaliao de desempenho tambm falham e, esses motivos tm sido cobrados em diversos concursos. Vamos a eles: Falta de informao ou de suporte da alta administrao; Fatores/critrios de desempenho indefinidos ou tendenciosos, falta de clareza e/ou fatores/critrios no aderentes realidade/contexto;
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Objetivos da avaliao conflitantes com os objetivos da prpria avaliao e desenvolvimento do profissional; Os resultados da avaliao no so incorporados ou consultados para a tomada de deciso sobre pessoas gerando descrdito quanto ao processo; Gerentes despreparados e que no tem habilidade para avaliar; Gerentes no gostam do confronto, do face a face com o profissional; Gerentes com dificuldade de oferecer feedback; A avaliao um evento anual, burocrtico (por exemplo, com excesso de papis a serem preenchidos), falta acompanhamento aps a avaliao e o profissional no recebe feedback contnuo; Erro de desvalorizao da avaliao: acreditar que a avaliao seja um procedimento sem nenhum valor e que em nada pode contribuir para o melhor aproveitamento dos recursos humanos na organizao; Erro de supervalorizao da avaliao: acreditar que o instrumento de avaliao sozinho possa corrigir problemas nas pessoas, por exemplo, esperar que os avaliados mudem de comportamento/atitude repentinamente; Erro de falta da de Tcnica: desconhecimento emitindo das principais unicamente

caractersticas

avaliao,

julgamentos

atravs do bom senso; Erro de Imediatismo: mais a avaliao do baseada amplamente em vez no dos

comportamento

recente

profissional,

comportamentos de todo o perodo; Complacncia ou excesso de exigncia (nfase negativa) por parte dos gerentes; www.pontodosconcursos.com.br 18

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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Tendncia central, ou seja, classificao de todos os profissionais na mdia; Foco na nota (nmero exemplo a pessoa 10) do profissional e no na pessoa, nas suas contribuies/agregao de valor para a organizao; Efeito halo: julgar o profissional favoravelmente ou

desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte ou fraco ao qual o avaliador atribui muito valor. Exemplo: o avaliador enfoca em um aspecto positivo do profissional e o generaliza, automaticamente o funcionrio torna-se bom em tudo. Ou o contrrio. (alguns autores denominam halo apenas o efeito positivo, e chamam de horn o efeito negativo); Erro de Comparao: a avaliao tendenciosa para mais ou para menos em funo da comparao com outro profissional; Erro de percepo imediata: perceber melhor os comportamentos esperados do que aqueles que contradizem as expectativas; Fora do hbito: insensibilidade para apontar variaes do avaliado em relao a ele prprio em perodos anteriores; Erro de Semelhana: avaliador inflaciona a avaliao de um

profissional por ser parecido comigo, ligao pessoal; Esteretipos e vieses pela idade, sexo, costumes, etc.; Unilateralidade: valorizao pelo avaliador apenas do que ele acha importante; Projeo: erro de classificao no que deveria ser/projetar; Erro de amostragem: avaliar somente parte do trabalho e no o todo;

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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Defesa participativa: descarte de um fato que perturba o avaliador e ele no se sente confortvel de discutir.

QUESTES COMENTADAS 7. (FCC ministrio da integrao nacional/2010 administrador) O efeito halo um erro de avaliao que ocorre no processo de recrutamento e seleo de um candidato. O efeito halo ocorre quando o entrevistador (A) assume que todas as caractersticas de um candidato so boas. (B) procura por pessoas com caractersticas semelhantes s suas. (C) assume uma determinada situao como regra bsica do comportamento do candidato. (D) preconceituoso com o candidato ou um grupo de pessoas. (E) tira concluses precipitadas baseadas em expectativas anteriores ao processo seletivo.

RESPOSTA O feito halo ocorre quando o avaliador julga o profissional favoravelmente ou desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte ou fraco ao qual o avaliador atribui muito valor. Exemplo: o avaliador enfocou em um aspecto que julgou ser positivo de um profissional (ser comunicativo) e o generalizou, avaliando o profissional como bom em tudo. (alguns autores denominam halo apenas o efeito positivo, e chamam de horn o efeito negativo). GABARITO A

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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 8. (CESGRANRIO FUNASA /2009 administrador) Em um processo de avaliao de desempenho podem ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual delas se enquadra nesta categoria? (A) Crena de que a avaliao seja um procedimento dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos recursos humanos da empresa. (B) Recusa de assumir valores extremos por receio de prejudicar os mais fracos e supervalorizar os excelentes. (C) Desconhecimento das principais caractersticas da avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom senso. (D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia de um aspecto geral que afete a classificao de cada caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um prognosticador sobre o outro. (E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que so prprios do observador ou do avaliador.

RESPOSTA: (a) Este erro chamado desvalorizao da avaliao. (b) Essa a nossa resposta erro de tendncia central. (c) Este o erro denominado falta de tcnica. (d) Este o efeito halo (positivo) ou horn (negativo). (e) Este o erro de semelhana ou erro do parecido-comigo GABARITO: B

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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA QUESTES TRABALHADAS NA AULA 1. (FCC TER/BA 2003 analista judicirio/rea administrativa) O objetivo fundamental da Avaliao de Desempenho do Empregado (A) identificar os empregados problemticos para deslig-los da organizao. (B) melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao. (C) identificar os empregados problemticos e mescl-los nas reas para no concentrar as ineficincias. (D) fornecer Gerncia, e exclusivamente a ela, a situao dos empregados na organizao. (E) definir uma base para reajustar salrios.

2. (FCC prefeitura de santos/2005 administrador) O gerenciamento de desempenho (A) favorece estilos autoritrios. (B) ineficiente porque h subordinados irreverentes. (C) ineficiente porque as chefias preferem o formalismo. (D) bem-sucedido se for adotada avaliao 360 graus. (E) deve ser uma atividade cotidiana de gerncia.

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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 3. (FCC prefeitura de santos/2005 administrador) Considere o quadro abaixo.

Item Definio

Verificao da performance dos empregados

II

Avaliao da eficcia dos sistemas de recursos humanos

III

Obteno de subsdios para tomada de deciso no treinamento e desenvolvimento

IV

Obteno

de

subsdios

para

tomada

de

deciso

nos

estudos

relacionados ao custo com recursos humanos

Obteno de subsdios para tomada de deciso na readaptao e desligamentos

VI

Obteno de subsdios para tomada de deciso nos processos de reconhecimento e recompensa

VII

Obteno de subsdios para tomada de decises relacionadas ao oramento

VIII

Obteno de subsdios para tomada de deciso no apoio psicolgico e social

Em um processo de avaliao de desempenho, esto contidos APENAS os seguintes itens: (A) III, IV, V, VI, VII e VIII.
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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (B)) I, II, III, V, VI e VIII. (C) I, II, IV, V, VII e VIII. (D) II, III, IV, V, VI e VII. (E) I, III, IV, VI e VII.

4. (FCC TER/AM/2003 analista judicirio/ rea administrativa) O processo que visa a acompanhar, estimular e orientar a vida profissional dos funcionrios de uma organizao denominado (A) Readaptao e Promoo. (B) Recrutamento e Seleo. (C) Avaliao de Desempenho e Potencial. (D) Avaliao Pessoal e Interpessoal. (E) Qualidade Total e Desempenho.

5. (FCC MP/RS/2008 assessor/rea administrao) A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 graus consiste: (A) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo. (B) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades.

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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (C) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downisizing. (D) em uma seqncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num determinado setor da organizao. (E) em um processo de brain storming envolvendo todos os funcionrios de uma organizao, visando Subsidiar o planejamento estratgico situacional.

6. (FCC TCE/GO/2009 analista de controle externo/ gesto de pessoas) A principal vantagem da Avaliao 360 graus (A) verificar com maior facilidade as contradies nas autoavaliaes dos subordinados. (B) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de chefias malintencionadas. (C) impedir que a avaliao de cada funcionrio por membros de outro setor da organizao seja mais objetiva. (D) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes. (E) aumentar a influncia dos funcionrios no planejamento estratgico da organizao.

7. (FCC ministrio da integrao nacional/2010 administrador) O efeito halo um erro de avaliao que ocorre no processo de recrutamento e seleo de um candidato. O efeito halo ocorre quando o entrevistador Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br

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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (A) assume que todas as caractersticas de um candidato so boas. (B) procura por pessoas com caractersticas semelhantes s suas. (C) assume uma determinada situao como regra bsica do comportamento do candidato. (D) preconceituoso com o candidato ou um grupo de pessoas. (E) tira concluses precipitadas baseadas em expectativas anteriores ao processo seletivo.

8. (CESGRANRIO FUNASA /2009 administrador) Em um processo de avaliao de desempenho podem ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual delas se enquadra nesta categoria? (A) Crena de que a avaliao seja um procedimento dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos recursos humanos da empresa. (B) Recusa de assumir valores extremos por receio de prejudicar os mais fracos e supervalorizar os excelentes. (C) Desconhecimento das principais caractersticas da avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom senso. (D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia de um aspecto geral que afete a classificao de cada caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um prognosticador sobre o outro. (E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que so prprios do observador ou do avaliador.

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GESTO DE PESSOAS PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA GABARITO

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