Gestao de Desempenho Caderno de Atividades

Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos
CLIQUEAQUIPARA VIRARAPGINA
Caderno de Atividades
Gesto de desempenho
Semestre 4
Caderno de Atividades Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos Disciplina Gesto de desempenho Coordenao do Curso Professora Msc. Arley Regina Lobo Professor Msc. Carlos Eduardo de Azevedo Autora Prof. Elizangela Lucio
FICHA TCNICA Equipe de Gesto Editorial Regina Cludia Fiorin Ana Cristina Ferreira Joo Henrique Canella Firio Priscilla Ramos Capello Anlise de Processos Juliana Cristina e Silva Flvia Lopes
Reviso Textual Alexia Galvo Alves Giovana Valente Ferreira Ingrid Favoretto Julio Camillo Luana Mercrio Diagramao Clula de Inovao e Produo de Contedos
Chanceler Ana Maria Costa de Sousa Reitora Leocdia Agla Petry Leme Pr-Reitor Administrativo Antonio Fonseca de Carvalho
Pr-Reitor de Graduao Eduardo de Oliveira Elias Pr-Reitor de Extenso Ivo Arcanglo Vedrsculo Busato Pr-Reitora de Pesquisa e PsGraduao Luciana Paes de Andrade
Realizao: Diretoria de Planejamento de EAD Jos Manuel Moran Barbara Campos Diretoria de Desenvolvimento de EAD Thais Costa de Sousa Gerncia de Design Educacional Rodolfo Pinelli Gabriel Arajo Como citar esse documento: LUCIO, Elizangela. Gesto de desempenho. Valinhos, p. <nmero de pginas 1-128>, 2012. Disponvel em: <www.anhanguera.edu. br/cead>. Acesso em: 1 fev. 2013.
2013 Anhanguera Educacional Proibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modificada em lngua portuguesa ou qualquer outro idioma.
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CONTEDOSEHABILIDADES LEITURAOBRIGATRIA AGORAASUAVEZ LINKSIMPORTANTES GLOSSRIO
REFERNCIAS FINALIZANDO
Tema 01
Gesto de Pessoas
NICIO
Introduo ao Estudo da Disciplina

Caro(a) aluno(a).
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro: Modelo de competncias e gesto de talentos, da autora Maria Rita Gramigna, publicado pela Editora Pearson, 2007. Livro-Texto.
ROTEIRO DE ESTUDO:
Este roteiro tem como objetivo orientar seu percurso por meio dos materiais disponibilizados no Ambiente Virtual de Aprendizagem. Assim, para que voc faa um bom estudo, siga atentamente os passos seguintes:
1) Leia o material didtico referente a cada aula. 2) Assista s aulas na sua unidade, que posteriormente tambm estaro disponveis no Ambiente Virtual de Aprendizagem para voc. 3) Responda s perguntas referentes ao item Habilidades deste roteiro. 4) Participe dos Encontros Presenciais e tire suas dvidas com o tutor local. 5) Aps concluir o contedo dessa aula, acesse a sua ATPS e verifique a etapa que dever ser realizada.
Gesto de desempenho
Prof. Elizangela Lucio
CONTEDOSEHABILIDADES
Contedos
NICIO
Nesta aula, voc estudar: As perguntas mais comuns sobre o tema. Os transformaes das ltimas dcadas e sua influncia no gerenciamento de pessoas. Inovao. A nova era de RH. RH como centro de resultados. A era das competncias e dos talentos.
Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Que ideia de gesto por competncia est sendo difundida nas organizaes modernas? Quais so as tendncias atuais e futuras? Nesta nova era, o RH pode ser considerado centro de resultados? Quanto vale uma nova competncia?
LEITURAOBRIGATRIA
Gesto de Pessoas
Quando se fala de gesto de pessoas, deve-se levar em considerao exatamente esta expresso. Em algumas organizaes, fazer a gesto de pessoas s mais uma obrigatoriedade de normas de qualidade ou de estar em dia com a concorrncia. J, para as organizaes que apostam em pessoas, essa gesto tem o objetivo de atender s normas de certificaes, estar no mercado concorrido, satisfazer clientes, ou seja, trata-se de um setor que merece todo o respeito e investimento. As mudanas contextuais esto ocorrendo a todo momento, pelo fato de o mundo estar vivendo uma economia globalizada. Aos poucos, as organizaes esto despertando para sua ineficincia e para a necessidade de atentar para esta questo. preciso voltar para os indicadores que asseguram o diferencial no mercado, e, desta forma, novos termos devem ser focados, como: Competncias Fundamentais; Gesto de Pessoas; Gesto do Conhecimento; Mudanas na Estrutura Organizacional; Inovao; Custo de Produo. Todas estas novidades surgem para o desenvolvimento organizacional, que benfico tanto para a empresa quanto para as pessoas que fazem essa empresa. Para acompanhar esse desenvolvimento, algumas ferramentas de gesto surgem, com o objetivo de se estabelecerem em todos os tipos de organizaes. Alm disso, o mito de que sua aplicao exige muito investimento est acabando. possvel citar algumas delas:
Qualidade Total. Reengenharia. Benchmarking. Kaizen. Kanban. Just in Time.
LEITURAOBRIGATRIA
Qualidade Total
NICIO
Tcnica de administrao multidisciplinar formada por um conjunto de programas, ferramentas e mtodos, todos aplicados no controle do processo de produo das empresas para obter bens e servios pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender s exigncias e satisfao dos clientes.
Reengenharia
Ferramenta criada em 1990, com intuito de manter a competitividade das empresas no mercado e alcanar metas organizacionais, por meio de reformulao ou adequao nos processos, nas estruturas, nos sistemas, a fim de aumentar sua eficincia, seja na reduo de custos, na reduo de tempo, seja na melhoria de servios ou produtos a serem entregues aos clientes.
Benchmarking
Trata-se da busca das melhores prticas na indstria, as quais conduzem a um desempenho superior. visto como um processo positivo e pr-ativo, por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica, a fim de melhorar seu prprio desempenho nessa funo ou em uma semelhante. Portanto, o processo de comparao do desempenho entre dois ou mais sistemas chamado de benchmarking, e as cargas usadas so denominadas benchmark.
Kaizen
Ferramenta que visa a melhoria contnua diariamente, eliminando processos desnecessrios, desperdcios, padronizando a forma de trabalho dentro da organizao, com a participao de todos.
Kanban
Ferramenta utilizada na rea de produo, em que, com um carto de sinalizao ou luzes ou caixas vazias, controlam-se os fluxos de produo ou seu transporte at locais vazios demarcados. Coloca-se um Kanban em peas ou partes especficas de uma linha de produo para indicar a entrega de determinada quantidade. Quando se esgotam todas as peas, o mesmo aviso levado ao seu ponto de partida, convertendo-se em um novo pedido para mais peas. Quando for recebido o carto ou quando no h nenhuma pea na caixa ou no local definido, ento se deve movimentar, produzir ou solicitar a produo da pea.
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LEITURAOBRIGATRIA
Just in Time
Sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado sem necessidade, visto que a finalidade reduzir estoques e os custos decorrentes dele. Com esse sistema, o produto ou a matria-prima chega ao local de utilizao somente no momento em que for necessrio. Os produtos somente so fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados.
Estas so ferramentas que propem um conjunto de mudanas e realinhamento na forma de gesto de pessoas, apresentando grandes benefcios aos negcios. Aos poucos, todas essas mudanas vo sendo incorporadas na cultura organizacional, fazendo que a gesto deixe de ser autoritria e centralizadora para ser participativa. Tratase de uma nova forma de pensar e agir. Todas essas transformaes podem ser chamadas de tendncias ou emergncias. No importa o nome dado, o importante que as organizaes esto fazendo melhor investimento nas pessoas. Esto aceitando a participao de todos nessas transformaes, e as pessoas buscam isso para sua carreira. A ideia muito interessante: a organizao cresce, e cada um cresce conforme trabalha para isso. Com todas as inovaes que se apresentam no Pas, organizaes brasileiras j esto na vitrine, esto concorrendo a prmios por suas inovaes, esto sendo destacadas como empresas de sucesso. O mrito seria s dessas empresas? Mas quais so essas empresas? Essas empresas so constitudas de pessoas ou, como podem ser chamadas, talentos. A nova era de RH surgiu, portanto, para fazer a gesto desses talentos, fundamentandose nas novas tendncias, desde o recrutamento e a seleo, de onde provm os talentos, passando pelo treinamento e desenvolvimento, buscando a capacitao constante, enfatizando a remunerao e carreira, com a rea de cargos e salrios. No Livro-Texto (p. 10-13), possvel visualizar um quadro que ilustra a forma como essas tendncias esto renovando essas reas. Dessa forma, atualmente, o RH pode ser considerado centro de resultados, o qual leva em conta todos estes realinhamentos e estas estratgias para definir quem so os profissionais que devem ocupar as posies e quais habilidades e competncias essas posies exigem. Por isso a importncia de se definirem as competncias e o talento dessa nova era, ou seja, definem-se primeiramente as competncias necessrias, para que depois seja desenvolvido um modelo de gesto de competncias.
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LINKSIMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto?
Ento:
NICIO
SITES:
Leia o texto: RAMOS, Sergio Campos Pereira. Para pensar em carreira preciso remeter pessoa.
Disponvel em: <http://www.rhcentral.com.br/artigos/artigo.asp?interesse=9&cod_tema=2132>. Acesso em: jul. 2012.
Este texto versa sobre a importncia das competncias para enfrentar o mundo em inovao.
Leia o texto: VILLELA, Martha. Para Gesto Inteligente de Mudanas. 2008.

Disponvel em: <http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=10&canallocal=31&cana lsub2=101&id=1291>. Acesso em: jul. 2012.
Este texto trata do desafio permanente nos negcios, em que a mudana inevitvel.
Acesse o vdeo: Gesto de Pessoas: talentos, tendncias e tecnologia.

Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=FwxS51E8K7w>. Acesso em: jul. 2012.
Este vdeo trata da Gesto de Pessoas, de Talentos e Tecnologia, pelo gerente da empresa Senior, Evandro Mees dos Santos.
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AGORAASUAVEZ
Instrues:
Finalmente voc exercitar seu aprendizado por meio da resoluo das questes deste caderno de atividades. Lembre-se de que, para responder essas questes, voc precisar assistir s aulas, ler o Livro-Texto, refletir e pesquisar sobre os temas relativos disciplina Gesto de Desempenho. Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se para o modo de resoluo de cada questo. Ponto de partida
Aps a leitura dos exemplos de ferramentas utilizadas nas empresas, faa uma anlise, considerando o mercado atual, de como as empresas esto utilizando essas ferramentas e de que forma as pessoas so envolvidas nos processos implantados. Agora com voc! Responda s questes a seguir para conferir o que aprendeu!
Questo 3:
RESPOSTA DISSERTATIVA
A cultura organizacional sofre influncias das novas tendncias? De que forma?
Questo 4:
Quais so as principais razes para se investir nas pessoas?
Questo 1:
Questo 5:
A gesto por competncia mais uma inovao?
De que forma voc analisa, no mundo das organizaes, se o RH o centro de resultados?
Questo 2:
Como as mudanas das ltimas dcadas podem influenciar na Gesto de Pessoas?
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AGORAASUAVEZ
Questo 6:
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA
NICIO
A ferramenta organizacional que alavanca o processo produtivo a partir das necessidades : a) Qualidade Total. b) Just in Time. c) Reengenharia. d) Kaizen. e) Kanban.
a) O foco passa a ser a modernizao tecnolgica da organizao, a busca do consenso e a vantagem competitiva; b) As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao, dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias, aspiraes e percepes singulares; c) As mudanas tornam-se rpidas, velozes, exigindo um processo de centralizao da gesto voltada para o controle das turbulncias e da imprevisibilidade;
Questo 7:
O mundo est em constante mudana, e, muitas vezes, preciso comear do marco zero, colocando cada coisa em seu lugar. Neste caso, qual ferramenta se pode utilizar? a) Reengenharia. b) Propaganda. c) Avaliao de Desempenho. d) Just in Time. e) N.d.a.
d) Baseiam-se em valores como a racionalidade e a anlise quantitativa; autonomia e independncia corporativa e na integrao vertical da estrutura organizacional; e) A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar os sistemas homeostticos, com foco na estabilizao dos padres de inovao da organizao.
Questo 9:
(TJ-2009 Administrao de Pessoas)

Questo 8:
Um processo seletivo que se oriente pela gesto de competncia deve visar a seleo de: a) Pessoas oferecidos. certas para os cargos
(TRT, 2011- Gesto de Pessoas) A principal diferena entre o modelo de gesto de recursos humanos e o de gesto de pessoas que:
b) Talentos inatos, independente das necessidades atuais da organizao.
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AGORAASUAVEZ
c) Pessoas adequadas para uma carreira de longo prazo dentro da organizao. d) Candidatos com potencial, mas com baixas expectativas salariais. e) Candidatos com qualificao superior necessria para os cargos oferecidos. b) Descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem vir a ser aprimorados por meio de estratgias de coaching. c) Procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a uma pessoa. Essas capacidades devem ser relacionadas com o desempenho de uma tarefa especfica. d) Enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a pessoa precisa adquirir para desempenhar uma tarefa. e) Aperfeioar, nos gerentes, as habilidades prticas relacionadas com a administrao competente dos funcionrios de uma organizao.
Questo 10:
(SEFAZ/SP -2009- Gesto de Competncias) tarefa essencial da gesto de competncias: a) Articular competncias tcnicas e comportamentais dos indivduos e integr-las aos objetivos estratgicos da organizao.
FINALIZANDO
Neste tema, voc aprendeu um pouco mais sobre as ferramentas que esto sendo utilizadas no mercado a fim de melhores processos organizacionais, em que, a partir dessas ferramentas, so definidas as competncias necessrias dentro da organizao. Estas competncias esto relacionadas diretamente ao cargo, rea e ao negcio da empresa, e so aperfeioadas com a experincia ao longo da carreira, com treinamentos, projetos de capacitao, que tornam a relao humana um processo de ganhaganha. Ganha a organizao e ganha o colaborador, que est em busca de reconhecimento e valorizao acima de todos os benefcios oferecidos. Este o cenrio da nova era de competncias e talentos, que faz que o RH esteja no centro dos resultados.
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REFERNCIAS
NICIO
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administrao participativa. So Paulo: Makron Books, 1997. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto de Talentos. So Paulo: Pearson, 2007. HAMMER, Michel; CHAMPY, James. Reengenharia: Revolucionando a empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
GLOSSRIO
Competncia: conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Inovao: novidade ou renovao. Resultado: objetivo esperado alcanado. Talento: vocao ou dom. Tendncia: estilo atual adotado.
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GABARITO
Tema 1
Gesto de Pessoas
Questo 1
Resposta: Espera-se que o aluno responda que sim, pois a Gesto por Competncia inovadora, de ordem tendenciosa, vem para ficar, fazendo que a participao de todo o grupo gestor colha resultados, inclusive o prprio colaborador.
Questo 2
Resposta: Nas ltimas dcadas, entre os anos 1970-1990, o que se percebe que, por meio do surgimento dos temas Desenvolvimento Organizacional, Qualidade e Reengenharia, alavancou-se a participao das pessoas na definio de suas misses, surgiu a cultura participativa, a identificao de indicadores de desempenho e a ideia da valorizao e reteno dos talentos.
Questo 3
Resposta: Sim, sofre. As novas prticas fazem com que o sistema (antes autoritrio e centralizador) seja substitudo pelo sistema participativo, envolvendo a participao de todos na hora da deciso.
Questo 4
Resposta: - Sem pessoas no h tecnologia. - So as pessoas que ditam o sucesso ou o fracasso. - As pessoas contribuem com suas histrias de vida, emoes, saberes, valores, crenas e expectativas. - Pessoas integram seus sonhos nos projetos coletivos.
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GABARITO
Questo 5
NICIO
Resposta: Resposta de cunho pessoal; porm, espera-se que o aluno aborde a importncia do RH nas organizaes, fundamentando-se inclusive nas experincias vividas por ele nas organizaes, ou seja, ele pode dar exemplos de resultados que a empresa tem obtido por meio de um RH efetivo.
Questo 6
Resposta: Alternativa E.
Questo 7 Questo 8 Questo 9
Resposta: Alternativa A.
Resposta: Alternativa B.
Resposta: Alternativa C.
Questo 10
Resposta: Alternativa A
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Tema 02
A Base do Modelo de Competncias: Negcio, Misso, Viso e Valores Organizacionais
NICIO

Caro(a) aluno(a).
ROTEIRO DE ESTUDO:
Gesto de desempenho
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Contedos
NICIO
Nesta aula, voc estudar: O negcio organizacional. A misso institucional. A viso de futuro organizacional. Os valores organizacionais. Conceitos de competncia. A base do modelo de competncias (suas premissas, metodologia de implantao e suas dificuldades, alm de mapa de poder).
Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Como definido o negcio da empresa? Como pode ser definida a misso da empresa? Como pode ser definida a viso de futuro da empresa? Em quais valores a empresa acredita? Como um modelo de competncias? Como a implantao da ferramenta Modelo de Competncia para a Gesto de Desempenho?
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LEITURAOBRIGATRIA
Quando se faz a opo pelo modelo de gesto de pessoas por competncia, preciso lembrar que isso s possvel quando se conhece a organizao, seu negcio, sua misso, sua viso de futuro e quando existe a identificao dos valores organizacionais, pois esse modelo orientado por esses indicadores organizacionais. Saber sobre o negcio da empresa ter a ideia exata de que espao ela ocupa no mercado, qual a fora de seu produto e/ou servio perante seus clientes e concorrentes. Esta uma orientao necessria da organizao para com seus colaboradores. O negcio da empresa deve estar formulado para todos. Qual a misso da empresa? Toda e qualquer empresa no est no mercado apenas para a obteno de lucro; cada organizao precisa estar focada na satisfao de clientes e colaboradores, pois, desta forma, seu espao junto concorrncia e o lucro sero uma consequncia. A misso deve ser coerente, tornando-se um instrumento poderoso que pode ajudar os responsveis pelas decises a encontrar o caminho em meio confuso e complexidade do mundo organizacional. A misso, portanto, deve responder o que o negcio, para quem o negcio, qual a prioridade, qual o diferencial e qual a finalidade de sua existncia. Definir a viso de futuro pensar em como a empresa quer ser vista pelos usurios, fornecedores, clientes internos e externos. A viso pode ser ldica, sonhadora, mas, antes de tudo, ela orienta o futuro. Com a misso definida e a viso esperada, a organizao s pode se cercar de valores e crenas reais. Esta uma forma de orientar a conduta das pessoas em uma organizao. Alm de definirem padres de comportamento, os valores contribuem para o estabelecimento da cultura organizacional. Em um contexto geral, as empresas se utilizam de valores ou crenas que so importantes para elas, como trabalho em equipe, cooperao, participao, qualidade de vida, responsabilidade social, reconhecimento, inovao, honestidade. A ideia que as pessoas que nelas trabalhem tambm valorizem esses valores, pois, com essa parceria entre empresa e colaboradores, a viso que ser passada certamente ter mais crdito e ser mais forte.
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LEITURAOBRIGATRIA
NICIO
Com a posse dessas informaes organizacionais, possvel construir um modelo de gesto por competncias. Por sua misso, viso e valores, j se sabe o que a empresa busca, ou seja, os gestores j so capazes de definir as competncias necessrias para o time que far a diferena. Desde o sculo XV, o verbo competir esteve relacionado a rivalizar-se com, gerando palavras como competio, competidor e competncia. Na gesto por competncias, inicialmente devem ser mapeadas as competncias organizacionais; em um segundo momento, as competncias por funo e, a partir da, devem-se avaliar as competncias de cada colaborador. Existem competncias referenciais desejveis por todas as organizaes em geral, independentemente do ramo do negcio. Por exemplo: apresentar um bom relacionamento. De fato, se um colaborador apresenta um bom relacionamento, pode-se esperar que ele seja um bom vendedor, um bom comprador, um bom colega de trabalho, uma pessoa fcil de liderar etc. Assim, existem as dezesseis competncias referenciais. Todas elas comuns a todos os negcios (Livro-Texto, p. 22-23). Assim, a empresa definir as competncias que lhe so necessrias e que o profissional precisa ter para desempenhar seu papel organizacional, podendo ser tcnicas ou, ainda, comportamentais, tambm chamadas de diferencial competitivo para apresentar os melhores resultados. A metodologia de implantao da ferramenta Modelo de Competncia para a Gesto de Desempenho feita por blocos: 1. Sensibilizao. fundamental o envolvimento e a adeso de todos no projeto a ser implantado. 2. Definio de perfis. o passo que define as competncias essenciais e bsicas necessrias a cada grupo de funes para delinear os perfis. Nesta etapa, o mapeamento e a definio de perfis e competncias devem ser elaborados minuciosamente, podendo at criar algumas estratgias para esse mapeamento, como reunies orientadas por consultoria externa com diretores, gerentes, workshops e seminrios com a participao de todos, podendo at surgir sugestes e novas ideias para a implantao. 3. Avaliao de potencial e formao do banco de talentos. A metodologia prev entrevistas, diagnsticos e seminrios de identificao de potenciais, que resultam no Banco de Identificao de Talentos (BIT). Neste momento de implantao, pode haver
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LEITURAOBRIGATRIA
uma queda de produtividade, pois, como em todos os projetos desenvolvidos, existem pessoas negativas desconfiando do resultado. muito comum ouvir isso no vai dar certo, no h prazo para isso, no h verba, no a hora certa, no funciona, isso no da responsabilidade da equipe, mas preciso seguir em frente. 4. Capacitao. Os colaboradores so classificados, de acordo com seu potencial, em quatro grupos distintos: (T) Talentos alto potencial e desempenho esperado; (FT) Futuros Talentos alto potencial e desempenho abaixo do esperado; (M) Mantenedores potencial abaixo do esperado e bom desempenho; e (AM) Abaixo da Mdia baixo potencial e baixo desempenho. De acordo com o potencial dos colaboradores, imprescindvel que as empresas mantenham um programa de desenvolvimento especfico para todos os grupos descritos. 5. Gesto do desempenho. Este o bloco que fecha o ciclo do programa de competncias. Depois de mapear e definir perfis, verificar performances, montar o BIT, chegado o momento de avaliar os resultados. Com todo planejamento de implantao, problemas podem surgir. Por exemplo, problemas de venda e patrocnio, ou seja, falta de adeso do gestor financeiro da empresa. Problemas tcnicos, como falta de agilidade nas informaes, alm de ausncia de planos gerenciais, na definio de competncias. Problemas de planejamento: falta de verba no meio do processo, acmulo de responsabilidades, falta de estratgias, de planos. Problemas culturais, podendo ser facilmente visualizados em empresas com diviso de reas, so chamados de mapa de poder, em que a fora maior toma a deciso nas organizaes, seja poder de posio, de informao, de relao ou pessoal. Portanto, possvel visualizar a ferramenta Modelo de Competncia para a Gesto de Desempenho a partir da sequncia: Banco de Competncias (avaliao de potencial); Plano Individual de Desenvolvimento de Competncias (PIDC); Projeto Institucional de Capacitao por Competncias; Gesto do Desempenho por Competncia. Pode-se partir at para a realimentao do plano de carreira e de remunerao.
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LINKSIMPORTANTES
Ento:
NICIO
SITES:
Leia o texto: FARIAS, Carlos Alberto. Misso, viso e valores: Por que, o que e como?
Disponvel em: <http://www.merkatus.com.br/10_boletim/77.htm>. Acesso em: jul. 2012.
Este texto aborda de forma clara e objetiva a importncia da viso, da misso e dos valores organizacionais
Leia o texto: MUNDIM, Mariangela Santos. O modelo de gesto de pessoas na Petrobrs. In: CONGESP-RN, 3., 2009.
Disponvel em: <http://www.searh.rn.gov.br/congesp/downloads/iiicongesp/RH_Mariangela_Santos_Mundim.pdf>. Acesso em: jul. 2012.
A gerente da Petrobras mostra como a gesto de pessoas dessa grande empresa.
Acesse o vdeo: Como mapear as competncias atravs do coaching.

Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=bpd4_yqtv3I&feature=related>. Acesso em: jul. 2012.
Este vdeo mostra, pelo executivo Carlos Cruz, como mapear as competncias por meio do coaching.
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AGORAASUAVEZ
Instrues:
Exercite seu aprendizado por meio das questes deste caderno de atividades. Lembre-se de que, para responder as questes, voc precisar assistir s aulas, ler o Livro-Texto, refletir e pesquisar sobre os temas relativos disciplina Gesto de Desempenho. Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se para o modo de resoluo de cada questo. Ponto de partida
Aps a leitura dos indicadores organizacionais (negcio, misso, viso e valores), faa uma pesquisa em livros ou na internet sobre empresas que divulgam seus indicadores. Monte seus exemplos de empresas, misso, viso e valores. Agora com voc! Responda s questes a seguir para conferir o que aprendeu!
Questo 3:
Como os indicadores organizacionais estudados neste tema podem influenciar o modelo de gesto por competncia?
Questo 4:
Escolha cinco das 16 competncias referenciais que voc considere mais importantes e justifique sua resposta.
Questo 1:
Questo 5:
Como definido o negcio da empresa?
Questo 2:
Descreva resumidamente a metodologia de implantao da gesto por competncia.
Defina o que misso, viso e valores organizacionais?
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AGORAASUAVEZ
Questo 6:
NICIO
b) Configura uma etapa desvinculada da definio da misso da organizao. c) Implica necessariamente uma crtica da situao atual da organizao. d) Representa aquilo que a organizao quer ser em um futuro previsvel. e) um instrumento da reengenharia organizacional.
(BACEN- 2009- Gesto de Competncia) A gesto por competncia prope-se a I. Gerenciar o gap ou a lacuna de competncia que eventualmente existe na organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. II. Melhorar o desempenho pela criao de conhecimento gerador de inovao. III. Constituir banco de talentos, visando reteno, apoiado em mecanismos de mensurao e certificao de competncias. IV. Mapear e registrar o conhecimento crtico. correto o que consta APENAS em: a) I e II. b) I e III. c) II. d) III e IV. e) IV.
Questo 8:
Como se chama a declarao do propsito e do alcance da organizao em termos de produtos e mercado? a) Misso organizacional. b) Viso de propsitos. c) Atividade-meio. d) Funo do staff da empresa. e) N.d.a.
Questo 9:
Chama-se de valores ou crenas

Questo 7:
a) O que a empresa produz. b) O que a empresa pretende para o futuro. c) Onde a empresa est estabelecida. d) O que se adquiriu na histria de vida. e) Todas as respostas anteriores.
A definio da viso da organizao no planejamento estratgico a) S vale para o curto prazo da organizao.
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AGORAASUAVEZ
Questo 10:
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e V. e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
(FCC -2009 Gesto de Competncia) Em relao tcnica de mapeamento de competncias: I. Por meio de mapeamento, possvel levantar os pontos fortes, que tornam as pessoas aptas para algumas tarefas, e os pontos fracos, que devem ser aperfeioados para que o profissional possa autogerenciar sua carreira. II. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, realando as excees positivas, que devem ser aplicadas, e negativas, que devem ser corrigidas ou eliminadas. III. Os modelos de mapeamento so estruturados a partir das competncias essenciais previamente levantadas e definidas que comparem os diversos perfis profissionais da organizao com aqueles identificados no mercado. IV. Os indicadores devem ser sistmicos, visualizando a empresa como um conjunto homogneo e integrado, decorrente do planejamento estratgico de recursos humanos. V. A definio do ncleo de competncias deve ser estruturada com base nas competncias relacionadas como fatores crticos de sucesso em cada unidade de negcio ou grupo de funes.
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FINALIZANDO
NICIO
Neste tema, voc aprendeu mais sobre os quatro indicadores organizacionais (negcio, misso, viso e valores), que esto verdadeiramente ligados s competncias exigidas pelas organizaes. Por meio desses indicadores, possvel definir perfis, levantar competncias e montar um Banco de Identificao de Talentos, em que cada colaborador dever estar no lugar certo. Voc tambm conheceu o processo de implantao da ferramenta Modelo de Competncia para a Gesto de Desempenho, desde sua fase de implantao at suas dificuldades, as quais podem ser superadas por meio de um planejamento das atividades e estratgias adotadas para a implantao e gesto do processo.
REFERNCIAS
DUTRA, Joel Souza. Gesto por competncias. Rio de Janeiro: Gente, 2008. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto de Talentos. So Paulo: Pearson, 2007. LEME, Rogrio. Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias Mapeamento, Treinamento, Seleo, Avaliao e Mensurao de Resultados de Treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. _______. Avaliao de Desempenho com foco em competncia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
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GLOSSRIO
Metodologia: forma de fazer. Misso: significado do negcio. Perfil: imagem aproximada do que se . Valores: premissas nas quais se acredita. Viso: lugar aonde se quer chegar.
GABARITO
Tema 2
A Base do Modelo de Competncias: Negcio, Misso, Viso e Valores Organizacionais

Questo 1
Resposta: Qualquer negcio de uma empresa definido pelo seu objetivo de criao, ou seja, ele definido pela sua misso, pela sua viso de futuro e pelos valores nos quais acredita.
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GABARITO
Questo 2
Resposta:
NICIO
Misso: Define a razo de existncia da empresa, indica os rumos para a excelncia, revela sua essncia. Viso: a viso de futuro que a organizao tem. Podendo ser visionrio ou uma intuio, um sonho ou uma vidncia, acima dos objetivos atuais e serve de guia. Valores: Definem os padres de comportamento e contribuem para o estabelecimento da cultura interna, orientando a conduta de cada um dentro da organizao.
Questo 3
Resposta: Quando a empresa opta pelo modelo de gesto de pessoas por competncias, necessrio revisar ou investir nesses indicadores. So eles que norteiam e definem as competncias que as pessoas devem possuir dentro da organizao. uma forma de padronizar as competncias, alinhando as pessoas ao negcio da empresa e vice-versa.
Questo 4
Resposta: Essa resposta de cunho pessoal. Espera-se que o aluno escolha 5 competncias que esto no Livro-Texto e justifique cada uma de suas escolhas. Espera-se, ainda, que ele busque competncias comuns dentro de qualquer organizao. Exemplo: trabalho em equipe, organizao etc.
Questo 5
Resposta: Essa metodologia instalada por meio de blocos de interveno, que se sucedem de forma simultnea ou passo a passo. So cinco blocos: o primeiro requer a sensibilizao de todos os envolvidos, inclusive da diretoria; no segundo, definem-se os perfis de acordo com o negcio, a rea ou o cargo; no terceiro, h entrevistas, diagnsticos e seminrios de identificao de potenciais; no quarto bloco, os talentos so capacitados, de acordo com as informaes obtidas no bloco anterior; no quinto bloco ocorre a gesto do desempenho.
Questo 6
34
GABARITO
Resposta: Alternativa D.
Questo 10
Resposta: Alternativa C
35
sees
s e e S
38
Tema 03
A Fase de Mapeamento no Modelo de Gesto por Competncia
NICIO

Caro(a) aluno(a).
ROTEIRO DE ESTUDO:
Gesto de desempenho
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Contedos
NICIO
Nesta aula, voc estudar: Desafios da nova economia. O que gesto por competncias. O mapeamento na gesto por competncias. Taxonomia das competncias de suporte. Competncias desdobradas segundo orientaes taxonmicas.
Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: O que gesto por competncia? Competncias: abstrao ou concretude? O que desenvolvimento? O que autodesenvolvimento? Como funciona a escala da taxonomia?
40
LEITURAOBRIGATRIA
Os desafios da nova economia fazem que as organizaes adotem tecnologias capazes de gerar modelos de ferramentas que do certo. Com o RH no diferente; necessria a adoo de um modelo assertivo de gesto de pessoas, em que se possa identificar, desenvolver e reter talentos como principal fonte de capital: o chamado capital humano. Com o objetivo de atender a essa demanda de novas tcnicas, em 1990 surgiu a Gesto por Competncia, que um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodolgicos voltado para a gesto estratgica de pessoas. A primeira etapa dessa gesto concentra-se no mapeamento de competncias, em que so levantados dois tipos: Competncias tcnicas so as que compem o perfil profissional para ocupar determinados cargos. Exemplo: experincia financeira etc. Competncias de suporte so as que agregam valor s competncias tcnicas e fazem a diferena no perfil profissional das pessoas. Exemplo: capacidade negocial, trabalho em equipe, tomada de deciso etc. chamada de taxonomia a cincia que faz classificaes e identificaes. Logo, a taxonomia da competncia a identificao e classificao de competncias. Exemplo: no caso da competncia do nvel conhecimento, como padronizar se conhecimento tem o mesmo significado para todas as empresas? Na taxonomia da competncia, conhecimento o ato de recordar ou reconhecer informaes, ideias e princpios do planejamento na forma aproximada em que foram aprendidos (Livro-Texto, p. 46-47). E, assim, outras competncias tm seus significados padronizados, de acordo com a taxonomia das competncias. Podem-se utilizar, tambm, verbos mais adequados para traar objetivos relativos a competncias, como: no nvel de conhecimento, pode-se afirmar que os verbos so escrever, listar, rotular, nomear, dizer, definir. Existe outra forma de compreender as competncias, seguindo a abstrao ou a concretude de cada uma delas. Essas caractersticas das competncias esto relacionadas ao tipo de comportamento, a partir do qual so determinados os nveis e o grau, podendo ser concreto ou abstrato.
41
LEITURAOBRIGATRIA
NICIO
importante lembrar que as competncias podem ser desenvolvidas e, tambm, autodesenvolvidas. Muitas vezes, o desenvolvimento no suficiente para uma competncia, sendo necessrio tomar iniciativas e superar lacunas em relao ao domnio do perfil competncias exigidas na empresa e no mercado (GRAMIGNA, 2007). O autodesenvolvimento pode acontecer por meio de vrias fontes de conhecimento: livros, revistas especiais, vdeos, cursos, palestras, congresso, feedback, programas de televiso, filmes etc. As competncias so observadas pelo CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), em que: conhecimento so informaes, fatos, procedimentos e conceitos que vm do saber. Habilidade a capacidade de colocar os conhecimentos em ao para gerar resultados, domnio de tcnicas, talentos, capacidades, ou seja, o saber fazer. Atitudes so os valores, princpios, comportamentos, pontos de vista, opinies, percepes, atos pessoais trata-se do querer. No Livro-Texto, so apresentadas as 15 competncias consideradas mais requisitadas no mercado brasileiro, assim como seus conceitos. So elas: 1. Autodesenvolvimento e gesto do conhecimento. 2. Capacidade de adaptao e flexibilidade. 3. Capacidade empreendedora. 4. Capacidade negocial. 5. Comunicao e interao. 6. Criatividade e inovao. 7. Cultura da qualidade. 8. Liderana. 9. Motivao e energia para o trabalho. 10. Orientao para resultados. 11. Planejamento e organizao. 12. Relacionamento interpessoal.
42
LEITURAOBRIGATRIA
13. Tomada de deciso. 14. Trabalho em equipe. 15. Viso sistmica. Essas competncias esto desdobradas no CHA, classificadas por nvel na taxonomia de escalas descrio de sua importncia profissional e das consequncias do pouco investimento na competncia em questo, classificao em nveis mnimo e mximo de proficincia. Alm disso, so apresentadas dicas para desenvolver essa competncia (LivroTexto, p. 51-94).
LINKSIMPORTANTES
Ento:
SITES:
Leia o artigo: PONCHIROLLI, Osmar. O capital humano como elemento estratgico na economia da sociedade do conhecimento sob a perspectiva da teoria do agir comunicativo. Revista FAE, Curitiba, v. 5, n. 1, p. 29-42, jan./abr. 2002.
Disponvel em: <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v5_n1/o_capital_humano_ como.pdf>. Acesso em: jul. 2012.
Este artigo versa sobre a importncia da teoria do agir comunicativo de Habermas na era do capital humano.
43
LINKSIMPORTANTES
NICIO
Leia o artigo: FERREIRA, Karina de Lima. Avaliao de Desempenho como preparao para a implantao da Avaliao por Competncia em empresa de tecnologia. Anurio da Produo de Iniciao Cientfica Discente, v. 12, n. 14, 2009.
Disponvel em: <http://www.sare.unianhanguera.edu.br/index.php/anuic/article/view/1661/801>. Acesso em: jul. 2012.
Este artigo trata das metodologias da avaliao de desempenho em uma empresa de tecnologia.
Leia o artigo: MARQUES, Kelly. O que Seleo por Competncias? 2009.

Disponvel em: <http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Roteiro/5272/o-que-e-selecao-por-competencias.html>. Acesso em: jul. 2012.
Este artigo trata da Seleo por Competncias.
Leia o artigo: ALEXANDRE, Antonio Luiz. A importncia da avaliao de desempenho nas organizaes.
Disponvel em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/7492/a-importancia-da-avaliacao-de-desempenho-nas-organizacoes.html>. Acesso em: jul. 2012.
Este artigo aponta os objetivos da avaliao de desempenho para a empresa e os colaboradores.
44
AGORAASUAVEZ
Instrues:
Aps estudar as 15 competncias, defina algumas competncias (no mnimo 9) necessrias para a avaliao de um jogador de futebol. Importante: primeiramente, voc precisar definir em qual posio esse jogador joga. Essa informao faz toda a diferena. Recolha o mximo de informaes que puder. Agora com voc! Responda s questes a seguir para conferir o que aprendeu!
Questo 3:
Defina competncias tcnicas e de suporte.
Questo 4:
Escolha 5 das 15 competncias de suporte que voc considere mais importantes e justifique sua resposta.
Questo 5:
Questo 1:
O que taxonomia de competncias?

O que Gesto por Competncia?
Questo 6:
Questo 2:
Defina CHA e sua importncia.
Como deve ser feito o mapeamento das competncias?
45
AGORAASUAVEZ
Questo 7:
NICIO
e) O processo de escolha considera a adequao para um cargo.
(TER/PB- 2007- Gesto de Pessoas) Um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando pontos de excelncia e pontos de carncias, suprindo lacunas e agregando conhecimento e tendo por base critrios mensurveis, chamado de: a) Gesto social. b) Gesto do conhecimento. c) Educao corporativa. d) Desenvolvimento organizacional. e) Gesto por competncia.
Questo 9:
(TRF- 2011- Gesto de Competncias) A gesto estratgica por competncias implica: a) Mapear as competncias tcnica dos funcionrios e realocar cada um de acordo com sua especializao. b) Focar o planejamento da organizao na melhoria do comportamento dos funcionrios frente aos desafios da globalizao. c) Integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias realizao das suas metas. d) Adequar a poltica de remunerao da organizao ao nvel de competncia formal dos funcionrios, de acordo com o mercado. e) Incorporar ao planejamento estratgico da organizao as competncias das organizaes parceiras com foco na misso principal.
Questo 8:
Assinale a alternativa que apresente uma caracterstica da abordagem por competncias na captao de pessoas: a) O perfil procurado para um cargo especfico. b) As ferramentas de escolha so testes de conhecimento, habilidade e atitudes necessrias. c) O contrato psicolgico construdo visa determinada posio na organizao. d) O horizonte profissional leva em considerao a carreira da pessoa na organizao.
Questo 10:
Na competncia interpessoal grupal, so fatores trabalhados:
46
AGORAASUAVEZ
a) A busca de autoconhecimento e conscientizao, as habilidades de percepo, diagnose e comunicao para expresso verbal e emocional, tanto para dar quanto para receber feedback. b) As motivaes, os objetivos pessoais, a problemtica de inter-relao, de afetividade e intimidade. c) As motivaes e os objetivos individuais, grupais e organizacionais, alm da problemtica de diferenciao e integrao de subsistemas. d) A interdependncia de subsistemas e o trabalho em equipe para o desempenho organizacional como um todo. e) N.d.a.
FINALIZANDO
Neste tema, voc aprofundou seus conhecimentos sobre o que Gesto por Competncias, assim como aprendeu a mapear as competncias, sejam elas tcnicas ou de suporte. Voc aprendeu como essas competncias podem ser desenvolvidas ou, at mesmo, autodesenvolvidas. Voc tambm teve contato com as 15 competncias mais requisitadas no mercado brasileiro, com seus conceitos, seus nveis de proficincia e a taxonomia de escalas de cada uma delas.
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REFERNCIAS
NICIO
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto de Talentos. So Paulo: Pearson, 2007. LEME, Rogrio. Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias Mapeamento, Treinamento, Seleo, Avaliao e Mensurao de Resultados de Treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. _______. Avaliao de Desempenho com foco em competncia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009. RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por Competncias. So Paulo: Educador, 2006.
GLOSSRIO
Autodesenvolvimento: Processo/conhecimento sozinho. Conhecimento: Experincia adquirida. Desenvolvimento: Progresso/crescimento. Gesto: Administrao. Taxonomia: cincia que classifica, define.
48
GABARITO
Tema 3
A Fase de Mapeamento no Modelo de Gesto por Competncia

Questo 1
Resposta: um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodolgicos voltados para a gesto estratgica de pessoas. um projeto que permite a definio e a identificao das competncias da empresa e das pessoas, bem como detecta lacunas e direciona as aes de desenvolvimento.
Questo 2
Resposta: Nesta fase, a participao da direo tem muito peso, decisiva para o desenvolvimento do projeto, devendo surgir discusses sobre negcio, misso, viso, diretrizes e polticas da organizao. Depois, ocorre o realinhamento, levantando dois tipos de competncias: as competncias tcnicas e as competncias de suporte.
Questo 3
Resposta: Competncias tcnicas: so as competncias que compem o perfil profissional para ocupar determinados cargos. Competncias de suporte: so as competncias que agregam valor s competncias tcnicas e fazem a diferena no perfil profissional das pessoas.
Questo 4
Resposta: Essa resposta de cunho pessoal. Espera-se que o aluno escolha 5 competncias de suporte que esto Livro-Texto e justifique cada uma de suas escolhas. Espera-se, ainda, que ele busque competncias comuns dentro de qualquer organizao. Exemplo: autodesenvolvimento, relacionamento interpessoal, criatividade etc.
49
GABARITO
Questo 5
NICIO
Resposta: a forma de classificao das competncias, definindo nveis para cada uma delas. Pode-se dizer que uma forma de parmetros para a implantao da gesto por competncias.
Questo 6
Resposta: o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que norteia a gesto por competncias, em que os perfis so definidos, adequados no negcio, sendo identificados os pontos de carncias, suprindo, desta forma, as lacunas e desenvolvendo pessoas ideais para o negcio.
Questo 10
50
51
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54
Tema 04
Banco de Identificao de Talentos
NICIO

Caro(a) aluno(a).
ROTEIRO DE ESTUDO:
Gesto de desempenho
55
Contedos
Nesta aula, voc estudar: Inteligncias mltiplas versus banco de talentos. As vantagens e a utilizao de um banco de talentos. O foco do banco de identificao de talentos. Estratgias para identificar potenciais. A formao de um banco de identificao de talentos. A administrao de talentos a partir da formao da base de dados.
NICIO
A mensurao por nveis de proficincia na avaliao de potencial e em processos seletivos.
Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: O que inteligncia? O que ser inteligente? Que formas de inteligncia preciso desenvolver? Que aspectos da inteligncia humana so valorizados na cultura brasileira? Das estratgias para identificar potenciais e para a formao de um banco de identificao de talentos, quais funcionam melhor? Quais ferramentas so usadas na verificao de competncias? Quais so os mtodos de seleo por competncia?
56
LEITURAOBRIGATRIA
As exigncias do mercado apontam para novas competncias e para novos indicadores de desempenho. Os termos competncia e inteligncia caminham lado a lado. A inteligncia pode ser considerada como a capacidade de aprender, compreender, perceber. Logo, inteligente aquele que tem a capacidade de adaptar-se facilmente, tem destreza mental e habilidades. chamado de inteligncias mltiplas o conjunto de sete inteligncias inteligncia lingustica; inteligncia lgico-matemtica; inteligncia musical; inteligncia espacial; inteligncia cinestsica; inteligncia interpessoal; inteligncia intrapessoal , distribudas entre diversas atividades e profisses. Essas inteligncias influenciam diretamente na ao profissional; alm disso, intercalam-se, misturam-se, complementam-se, podendo fortalecer aqueles que as possuem. Algumas dessas inteligncias so mais requisitadas que as outras na cultura brasileira. Isso fica perceptvel quando, na maioria dos processos seletivos, seja na rea pblica ou privada, aplicado o famoso teste de raciocnio lgico. Esta uma forma de anlise em vrias reas. Quando da implantao de um banco de talentos, possvel descobrir as pessoas que apresentam o Quociente de Inteligncias Mltiplas. Esta uma vantagem da implantao do banco, pois permite empresa tomar decises importantes, como: usar critrios objetivos e justos na escolha de profissionais nos processos seletivos; elaborar planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal com base nas competncias em dficit; aproveitar os potenciais em evidncia, formando equipes multidisciplinares e complementares; a prtica do rodzio; assertividade na realocao de pessoal. Esse banco pode ser consultado a qualquer momento, para fazer remanejamento, acomodar pessoas, recrutamento interno etc. Sua implantao traz vantagens tanto para a organizao, integrando e motivando pessoas, aumentando o rendimento e a produtividade, quanto para o colaborador, que tem a possibilidade de planejar e se autodesenvolver por meio do conhecimento de suas potencialidades e dificuldades. Existem vrias estratgias para identificar potenciais e formar um banco de identificao de talentos; porm, alguns aspectos devem ser levados em considerao: o nmero de colaboradores, a urgncia, a necessidade da organizao, a disponibilidade financeira, o grupo de trabalho.
57
LEITURAOBRIGATRIA
NICIO
No Brasil, algumas estratgias e mtodos so comumente utilizados: autoavaliao; avaliao de desempenho tradicional; observao no posto de trabalho; testes especficos de mapeamento de potencial; avaliao presencial por meio de provas situacionais e, at mesmo, entrevistas pessoais. Todas essas estratgias tm suas vantagens e desvantagens, visto que a empresa precisa definir suas prioridades, necessidades e apostar em uma estratgia. Pode, inclusive, misturar estratgias, testando novas estratgias. A partir da formao da base de dados do banco, resta administrar os talentos por meio de programas de treinamento, acompanhamento e aconselhamento, alocando os colaboradores em projetos desafiadores e altamente motivadores. Ainda sobre a administrao e manuteno do banco, no se pode esquecer dos novos contratados na organizao. Faz-se necessrio que o processo seletivo tambm seja por competncia. Muitas vezes, no existe tempo hbil para o acontecimento da contratao; ento, o processo seletivo acelerado, perdendo-se a essncia do projeto, seja por um pedido de demisso ou uma demisso necessria. O fato que no se pode fazer um processo seletivo de qualquer maneira. Na contratao, deve prevalecer a vontade de manter o padro. O selecionador precisa ter responsabilidades, como: definir quais os indicadores comportamentais exigidos pelo requisitante. Exemplo: iniciativa, boa comunicao, bom relacionamento etc. Coletar informaes sobre objetivos, metas, desafios, dificuldades da rea e do cargo. Com a posse desses dados, o selecionador deve introduzir o conceito de competncias, alm de apresentar o elenco de competncias, selecionando cinco ou seis competncias no mximo, junto ao requisitante da vaga, que o seu contato para definir competncias de acordo com a rea e o cargo. Definidas as competncias necessrias, chega o momento de escolher o mtodo a ser utilizado, que pode ser entrevista por competncia, inventrios especficos de mapeamento de potencial ou avaliao presencial. A escolha do mtodo (um deles ou uma combinao entre eles) ajustada conforme a organizao e suas necessidades. O importante, neste momento, que o selecionador organize sua matriz de proficincia, que orientar a mensurao de cada candidato em comparao com o perfil do cargo. O ideal definir uma escala de cinco ou seis nveis de proficincia, descrever algumas atitudes, conhecimentos e habilidades desejveis, alm de clareza nas indicaes feitas ao detentor da vaga. Para um melhor entendimento, sugere-se que voc confira no Livro-Texto (p. 108-110) um exemplo de quadro de proficincia, o qual considera pontuao versus desempenho.
58
LEITURAOBRIGATRIA
Outra metodologia interessante e eficaz se chama Star. Trata-se de uma metodologia simples para entrevista por competncia, tendo como base o CHA. O entrevistador prepara algumas perguntas levando em considerao a sigla STAR como roteiro (S = situao; T = tarefa; A = ao; R = resultado). A estrutura STAR influencia, portanto, na atuao profissional. O Livro-Texto (p. 111-112) apresenta um exemplo ilustrativo da competncia liderana e capacidade para o trabalho em equipe, juntamente a um modelo de quadro de registros de resultado para cada pergunta e a um modelo de quadro de pontuao. Para a finalizao do processo de seleo, algumas aes so imprescindveis, como o feedback aos candidatos, repasse das informaes dos candidatos para o detentor da vaga, assim como a indicao do candidato mais prximo do perfil traado. Este um processo justo, eficaz e tico.
LINKSIMPORTANTES
Ento:
SITES:
Leia o artigo: CARVALHO, Martha. Boas questes sobre avaliao de desempenho em competncias.
Disponvel em: <http://blog.carvalhoemello.com.br/?p=168>humano_como.pdf>. Acesso em: jul. 2012.
Esse artigo trata da Avaliao de Desempenho por competncia de forma clara e objetiva.
59
LINKSIMPORTANTES
NICIO
Leia o artigo: GRAMIGNA, Maria Rita. Atividades presenciais no processo de seleo por competncias. 2002.
Disponvel em: <http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/3268/atividades-presenciais-no-processo-de-selecao-por-competencias.html>. Acesso em: jul. 2012.
Leia o artigo: GRIMALDI, Wilianson. Seleo por Competncias: Um estudo de caso sobre sua influncia na rotatividade organizacional.
Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/selecao-por-competencias-um-estudo-de-caso-sobre-sua-influencia-na-rotatividade-organizac/61591/>. Acesso em: jul. 2012.
Este artigo evidencia um estudo de caso de uma empresa de transporte no interior de So Paulo.
Leia o artigo: GRIMALDI, Wilianson. Seleo por Competncias: Um estudo de caso sobre sua influncia na rotatividade organizacional.
Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/selecao-por-competencias-um-estudo-de-caso-sobre-sua-influencia-na-rotatividade-organizac/61591/>. Acesso em: jul. 2012.
Este artigo evidencia um estudo de caso de uma empresa de transporte no interior de So Paulo.
VDEOS:
Acesse o vdeo: RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por competncias.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=GStis3BJoZU>. Acesso em: jul. 2012.
Este vdeo apresenta o livro da autora, que d exemplos de jogos e dinmicas na seleo.
60
AGORAASUAVEZ
Instrues:
Simule uma entrevista por competncia com um(a) colega, utilizando as competncias liderana de impacto e influncia e capacidade para o trabalho em equipe e para colaborar. Para isso, sugere-se a utilizao dos modelos de formulrios apresentados no Livro-Texto (p. 111-112). Agora com voc! Responda s questes a seguir para conferir o que aprendeu!
Questo 3:
Quais as vantagens de montar um banco de talentos?
Questo 4:
Faa um resumo sobre os mtodos de identificao de potencial e escreva suas vantagens e desvantagens.
Questo 1:
O que inteligncia?
Questo 5:
Quais as ferramentas usadas na verificao de competncias?

Questo 2:
Que formas de inteligncia preciso desenvolver?
61
AGORAASUAVEZ
Questo 6:
NICIO
b) Elaborao de planos de treinamento e desenvolvimento. c) O uso de critrios objetivos. d) Avaliao de desempenho tradicional. e) N.d.a.
Os processos seletivos atuais vm quase sempre acompanhados de trs demandas: I. Investimento financeiro que permita atingir resultados com oramentos enxutos. II. Ampliao do domnio de competncia. III. Qualidade no atendimento: indicao de candidatos que atendam ao perfil desenhado pelo detentor da vaga. IV. Agilidade de resposta: preenchimento da vaga em tempo hbil. V. Perfil da clientela. Assinale a alternativa correta: a) Apenas a alternativa V est correta. b) Apenas as alternativas I, III e IV esto corretas. c) Apenas as alternativas II e III esto corretas. d) Apenas as alternativas I e II esto corretas. e) Todas as alternativas esto corretas.
Questo 8:
Um profissional deve desenvolver dois tipos de competncias, a tcnica e a interpessoal. O desenvolvimento da competncia interpessoal exige a aquisio de habilidades que facilitem a compreenso do contedo da comunicao entre duas pessoas. Uma dessas habilidades a verificao da percepo, que consiste em: a) Identificar ou especificar sua percepo sobre seus prprios sentimentos, esclarecendo ao outro como ele deve se relacionar em situaes de conflito. b) Dizer sua percepo sobre o que o outro est sentindo, a fim de verificar a compreenso de seus sentimentos, alm do contedo das palavras. c) Dizer aquilo que voc intui sobre as consequncias que seus comportamentos podem ocasionar aos outros. d) Identificar ou especificar os sentimentos que a equipe possui em relao ao outro. e) Relatar ao outro seus prprios sentimentos em relao ao comportamento que ele est adotando.
Questo 7:
Os mtodos usados na seleo para competncias so: a) Entrevista por competncia.
62
AGORAASUAVEZ
Questo 9:
Questo 10:
(VUNESP - 2010- Gesto de Competncias) Foi solicitado que se montasse um programa de desenvolvimento pessoal com foco em competncias. Voc est buscando uma definio para competncias, de modo que possa se apoiar nela para elaborar o programa. Podem-se definir competncias como: a) As habilidades intelectuais dos sujeitos que, aplicadas a situaes de trabalho, geram melhores remuneraes aos que as detm. b) Conhecimentos, habilidades e atitudes que, aplicados situao de trabalho, enriquecem o valor do cargo. c) Os resultados dos trabalhos bem feitos, e, quando identificadas, geram promoes para os funcionrios que as detm. d) Conhecimentos, habilidades e atitudes que, aplicados empresa, geram prestgio ao empregado em forma de reconhecimento. e) Repertrios comportamentais que integram, mobilizam ou transferem conhecimentos, habilidades e atitudes, gerando valor econmico empresa.
O mtodo de identificao de potencial testes especficos de mapeamento de potencial tem as seguintes vantagens, exceto: a) Confiabilidade quando validados por pesquisa, em amostra significativa. b) Avaliao realizada treinadas para tal. por pessoas
c) Independem do gerente. d) Tempo relativamente curto. e) Simplicidade.
63
FINALIZANDO
NICIO
Neste tema, voc conheceu um pouco mais do que inteligncia, inclusive as formas de inteligncia existentes. Conforme o Livro-Texto, as sete inteligncias de Gardner tm grande influncia na ao profissional. Voc tambm aprendeu quais as vantagens de se montar um banco de talentos e seu foco. Uma comparao entre os mtodos de identificao de potencial demonstra claramente as vantagens e desvantagens dos mtodos. Ainda em relao a este tema, voc estudou a seleo por competncias, a construo dessas competncias para o processo seletivo, os mtodos utilizados e um exemplo de quadro de proficincia. Foi dada nfase na metodologia Star e sugeriu-se a visualizao de modelos de formulrios a serem utilizados, com exemplos de perguntas na entrevista referentes a duas competncias bastante requisitadas: liderana de impacto e influncia e capacidade para o trabalho em equipe e para colaborar.
REFERNCIAS
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto de Talentos. So Paulo: Pearson, 2007. LEME, Rogrio. Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias Mapeamento, Treinamento, Seleo, Avaliao e Mensurao de Resultados de Treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. _______. Avaliao de Desempenho com foco em competncia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009. RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por Competncias. So Paulo: Educador, 2006.
64
GLOSSRIO
Estratgia: combinao engenhosa para alcanar determinado fim. Inteligncia: conjunto de todas as faculdades mentais. Mensurao: medio. Proficincia: conhecimento perfeito, capacidade. Seleo: escolha feita com critrio.
GABARITO
Tema 4
Banco de Identificao de Talentos

Questo 1 Questo 2
Resposta: a capacidade de aprender, compreender, perceber, adaptar-se.
Resposta: preciso desenvolver a inteligncia lingustica, a inteligncia lgico-matemtica, a inteligncia musical, a inteligncia espacial, a inteligncia cinestsica, a inteligncia interpessoal e intrapessoal.
65
GABARITO
Questo 3
Resposta:
NICIO
- Instrumentaliza a empresa para a identificao das potencialidades dos colaboradores. - Aperfeioa o colaborador na funo, aumentando a produtividade. - Prospecta o colaborador na carreira. - Eleva a moral e satisfao dos colaboradores. - Amplia-se o domnio das competncias. - Melhora o rendimento e a produtividade. - Melhora o potencial humano. - Aumenta a integrao das funes.
Questo 4
Resposta: O aluno dever resumir de forma que ele possa compreender os mtodos, enfatizando suas vantagens e desvantagens: autoavaliao, avaliao de desempenho tradicional, observao no posto de trabalho, testes especficos de mapeamento de potencial, entrevistas pessoais e avaliao presencial por meio de situaes teste que simulem a realidade.
Questo 5
Resposta: Entrevistas de mapeamento de competncias, entrevistas individuais ou em grupos, pesquisas de dados individuais, seminrio de verificao de performance, questionrios e roteiros, feedback aos avaliados, feedback aos gestores por meio de relatrios, treinamentos e orientao para as tomadas de decises.
Questo 6
Questo 7
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GABARITO
Questo 8 Questo 9
Questo 10
67
sees
s e e S
70
Tema 05
Ampliando o Domnio de Competncias
NICIO

Caro(a) aluno(a).
ROTEIRO DE ESTUDO:
Gesto de desempenho
71
Contedos
NICIO
Nesta aula, voc estudar: O uso do banco de talentos para maximizar competncias. As necessidades verificadas em cada unidade de negcio ou grupo de funes. Competncias por setores. Exemplo de utilizao da base de dados do Banco de Identificao de Talentos. As possibilidades de desenvolvimento pessoal. A rvore das competncias passo a passo. O desenvolvimento de redes de domnio.
Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Como usar o banco de talentos? Que competncias utilizar para esse negcio? Que competncias utilizar para essa funo? Que competncias utilizar para esse setor? Como usar a rvore de competncias?
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LEITURAOBRIGATRIA
Com a implantao do banco de talentos, que toda a base de informaes que a organizao possui, fica mais fcil fazer a gesto de pessoas. Mas, todas as vezes que em se pensa em ampliar a rede de domnios das competncias, preciso levar em considerao o negcio da organizao e as competncias que faro a diferena no mercado. Foram definidas 15 competncias no Livro-Texto: capacidade empreendedora, capacidade de trabalhar sob presso, comunicao, criatividade, cultura da qualidade, dinamismo e iniciativa, flexibilidade, liderana, motivao, negociao, organizao, planejamento, relacionamento interpessoal, tomada de deciso, viso sistmica. Para cada competncia, deve ser padronizada sua descrio no seu significado. Exemplo: Tomada de deciso: a capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando solues adequadas diante de problemas identificados, considerando limites e riscos. Essa padronizao deve ser conhecida por todos da empresa. Essas competncias podem ser excludas, assim como outras podem ser includas; porm, todas precisam ser padronizadas e de conhecimento de todos. No Livro-Texto (p. 117-119), apresentado um quadro que indica um resultado do mapeamento de competncias e os perfis apontados por algumas empresas. Esse quadro mostra algumas competncias por ramo de atividades do negcio: empresa pblica, empresas de prestao de servios, indstria, comrcio varejista e atacadista, telefonia, instituio financeira e autarquia. Mostra, ainda, dentro dessas atividades/setor, quantas vezes foram indicadas determinadas competncias. Isso d uma viso geral muito interessante, pois possvel verificar que existem competncias que so requisitadas em todos os setores. Quando h um banco de dados com todos os colaboradores nele inseridos, com todas as competncias de cada um, este sistema pode tornar mais fcil a visualizao da apresentao do resultado. Caso seja necessrio fazer uma substituio imediata, antes do recrutamento externo, pode-se optar pelo recrutamento interno, com o auxlio do banco. De acordo com as competncias de quem est sendo substitudo, busca-se no banco quem tem essas competncias, ou prximas delas, e o sucessor escolhido. Pode ser mais fcil trabalhar as competncias que no so as mesmas mas que ficaram mais prximas, por meio de programas de treinamento, que iniciar um novo processo seletivo. No Livro-Texto (p. 120-121), h um modelo que apresenta o resultado da busca em grficos, o que permite uma visualizao melhor.
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LEITURAOBRIGATRIA
NICIO
Quando se fala em recrutamento interno, desenvolvimento de competncias por meio de programas de treinamentos, reduo de custos de processos seletivos, motivao dos colaboradores j existentes, faz-se meno gesto de desempenho e melhor gesto de pessoas. Alm disso, trata-se da oportunidade de o prprio colaborador se autodesenvolver, pois ele pode buscar ferramentas que o ajudem a se aproximar das competncias exigidas pela organizao. Esta a chamada rvore das competncias. Todos podem traar sua rvore de competncia; basta, para isso, enfatizar os elementos CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes). Competncia corresponde a seus conhecimentos, suas habilidades e atitudes. Voc precisa saber, de acordo com o negcio de sua empresa, quais so as atitudes, as habilidades e os conhecimentos que ela espera, ou seja, que ela busca em seus colaboradores. Ento, s traar seu plano para se desenvolver. O Livro-Texto (p. 125-144) apresenta vrios personagens que permitem que voc reflita sobre o caminho a ser trilhado no contexto em que est inserido. Aborda o caminho do viajante, do guerreiro, do bom humor, do mago, do destrutor, do mentor, do artista, do crtico, do inocente. Todos esses personagens tm suas caractersticas e suas competncias, consideradas como as estratgias de cada um.
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LINKSIMPORTANTES
Ento:
SITES:
Leia o artigo: BANCALEIRO, Jos. Novas competncias na gesto de pessoas.
Disponvel em: <http://media.umadesign.com/000005/artcompetfuturagrh.pdf>. Acesso em: jul. 2012.
Este artigo trata do surgimento das novas competncias.
Leia o texto: PEREIRA, Gerardi. Competncias comportamentais: a chave para a excelncia profissional.
Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/competencias-comportamentais-a-chave-para-a-excelencia-profissional/54859/>. Acesso em: jul. 2012.
Este texto aborda algumas competncias comportamentais extremamente exigveis nos dias atuais.
Leia o texto: GRAMIGNA, Maria Rita. rvores das Competncias no tra-balho em equipe.
Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/competencias-comportamentais-a-chave-para-a-excelencia-profissional/54859/>. Acesso em: jul. 2012.
Este texto complementa este tema, enfatizando a competncia trabalho em equipe.
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AGORAASUAVEZ
Instrues:
NICIO
Exercitar seu aprendizado por meio das questes deste caderno de atividades. Lembre-se de que, para responder as questes, voc precisar assistir s aulas, ler o Livro-Texto, refletir e pesquisar sobre os temas relativos disciplina Gesto de Desempenho. Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se para o modo de resoluo de cada questo. Ponto de partida
Reflita sobre o caminho que deseja trilhar no contexto profissional em que est inserido. Para isso, sugere-se a leitura do Livro-Texto (p. 125-144). Agora com voc! Responda s questes a seguir para conferir o que aprendeu!
Questo 3:
Como definir as competncias baseadas nas necessidades do negcio?
Questo 4:
Questo 1:
Como ampliar o domnio de suas competncias?
Questo 2:
Colaboradores de empresas pblicas sofrem crticas, pois comum a afirmao de que mais fcil ser servidor pblico, pois ele trabalha poucas horas e tem mais tempo para folga. Porm, os usurios do servio pblico tm suas necessidades perante a um atendimento. Descreva sete competncias que voc considere importantes neste setor.
Descreva a melhor forma de utilizar o banco de talentos para maximizar as competncias.
Questo 5:
Como traar uma rvore de competncias?
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AGORAASUAVEZ
Questo 6:
a) Tcnica. b) Conceitual.
Cite quatro competncias exigidas no setor industrial e justifique sua escolha.
c) Interpessoal. d) Humana.
Questo 7:
e) Decisria.
(IBGE - 2009- Gesto de Pessoas) Na seleo dos gerentes para uma empresa, houve a preocupao de observar se os candidatos possuam as habilidades necessrias tomada de decises. Assim, com base no problema a ser resolvido, o futuro gerente deveria demonstrar que tomar decises significa: a) Considerar que a deciso ser perfeita. b) Dar uma soluo precisa e exata para o problema. c) Encontrar a melhor soluo possvel para a situao em questo. d) Levantar todas as informaes existentes a respeito da situao. e) Seguir rigorosamente as etapas do processo decisrio sem interferncias.
Questo 9:
Pode-se dizer que a Gesto por Competncia envolve diretamente: a) A adequao da cultura organizacional. b) Desenvolve traos mais adequados ao clima organizacional. c) Seleciona candidatos com melhores currculos. d) Mobiliza e coloca em prtica conhecimento, habilidades e atitudes. e) Treina o colaborador em conhecimentos tcnicos, visando aumentar a produtividade.
Questo 10:
A rvore das competncias traada com base: a) Em atitudes, habilidades e conhecimentos. b) No nvel de escolaridade. c) Na experincia profissional. d) No curso feito recentemente. e) N.d.a.
Questo 8:
Independentemente do setor, ter uma viso sistmica do negcio imprescindvel. Portanto, necessrio desenvolver certas habilidades. Neste caso, qual seria a habilidade mais importante:
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FINALIZANDO
NICIO
Neste tema, voc aprendeu um pouco mais sobre a ampliao do domnio de competncia e de quem a responsabilidade deste desenvolvimento. Ora a empresa se responsabiliza com treinamentos, cursos, investimentos, ora o prprio colaborador v esta necessidade e toma a iniciativa de traar sua rvore de competncias, com base em suas habilidades, seu conhecimento e suas atitudes, traando seu caminho de acordo com as necessidades do negcio. Voc esteve em contato com exemplos de competncias determinadas por setor e com as competncias mais comuns entre os setores. Tambm foi vista uma forma de apresentao de busca de competncia, seja para monitorar ou, at mesmo, buscar um substituto para determinada vaga. Para finalizar este tema, alguns personagens apresentados no Livro-Texto ilustram quais as caractersticas e estratgias adotadas por alguns caminhos.
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administrao participativa. So Paulo: Makron Books, 1997. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto de Talentos. So Paulo: Pearson, 2007. LEME, Rogrio. Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias Mapeamento, Treinamento, Seleo, Avaliao e Mensurao de Resultados de Treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.
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REFERNCIAS
_______. Avaliao de Desempenho com foco em competncia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009. RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por Competncias. So Paulo: Educador, 2006.
GLOSSRIO
Caminho: destino. Domnio: propriedade. Etapas: fases. Identificao: reconhecer. Necessidade: imprescindvel.
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GABARITO
Tema 5
NICIO
Ampliando o Domnio de Competncias

Questo 1
Resposta: Essa resposta de cunho pessoal. Espera-se que o aluno responda que preciso ter conscincia das prprias competncias para, a partir da, poder reforar as competncias j existentes e desenvolver competncias no existentes, por meio de orientao e treinamentos.
Questo 2
Resposta: Nas ltimas dcadas, entre os anos 1970-1990, o que se percebe que, por meio do surgimento dos temas Desenvolvimento Organizacional, Qualidade e Reengenharia, alavancou-se a participao das pessoas na definio de suas misses, surgiu a cultura participativa, a identificao de indicadores de desempenho e a ideia da valorizao e reteno dos talentos.
Questo 3
Resposta: De acordo com os cargos, setores e, at mesmo, produto da empresa ou clientes e fornecedores, seja empresa pblica, de prestao de servios, indstria, comrcio varejista e atacadista, telefonia, instituio financeira ou autarquia.
Questo 4
Resposta: Essa resposta de cunho pessoal. Espera-se que o aluno escolha sete competncias com base no que ele tenha vivenciado em atendimentos ou no relato feito por algum conhecido de atendimentos em servios pblicos. Isso far com que o aluno tenha opinio formada sobre as competncias necessrias.
80
GABARITO
Questo 5
Resposta: Para traar uma rvore de competncias, necessrio enfatizar cada um dos componentes da competncia: as atitudes, o conhecimento e as habilidades.
Questo 6
Resposta: Essa resposta de cunho pessoal. Espera-se que o aluno escolha 4 competncias identificadas por setores que esto no Livro-Texto e justifique cada uma de suas escolhas. Espera-se, ainda, que ele busque competncias comuns dentro de indstrias. Exemplo: capacidade empreendedora, comunicao, flexibilidade etc.
Questo 7
Questo 8 Questo 9
Questo 10
81
sees
s e e S
84
Tema 06
Avaliao e Gesto do Desempenho
NICIO

Caro(a) aluno(a).
ROTEIRO DE ESTUDO:
Gesto de desempenho
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Contedos
NICIO
Nesta aula, voc estudar: A Avaliao de Desempenho. As vantagens da avaliao 360 graus. Os cuidados na implantao do projeto. O Feedback 360 graus. Elaborao dos instrumentos.
Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Qual a melhor estratgia para avaliar o desempenho humano? A avaliao de desempenho tem resultado? Quais os cuidados para a implantao? Feedback negativo: como deve ser feito?
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LEITURAOBRIGATRIA
A avaliao de desempenho deve ser constante, todos os dias, diariamente. Porm, dessa forma, torna-se muito informal. Ento, foram criados processos de avaliao de desempenho com formalidade e padronizao, permitindo histrico, para tomadas de decises, como remanejamento de pessoas para outros setores, outros cargos, promoo salarial, treinamentos etc. O instrumento vlido, tem resultado, porm tem de ser feito de forma correta, eficaz e tica. As avaliaes tradicionais so importantes nesta fase de buscar na memria, pois correspondem ao incio de tudo, so parte da histria. Porm, pela existncia de muitas falhas, hoje a avaliao sofreu vrias atualizaes e est inserida em um contexto de desenvolvimento. A avaliao de desempenho evoluiu tanto que chegou ao modelo de redes, chamado de avaliao 360 graus, em que o colaborador avaliado por seus pares, seus gestores, clientes, fornecedores e por ele mesmo. Essa avaliao tem como princpios bsicos: informao, confidencialidade, clareza, validade, rapidez de resposta, confiabilidade de dados, democracia e credibilidade. Esse modelo traz inmeras vantagens tanto para o colaborador quanto para a empresa em relao aos modelos anteriores. A ideia da evoluo justamente essa: vantagens para todos. Vantagens da avaliao em rede para o avaliado: As entrevistas de retorno proporcionam um momento de reflexo e conscientizao de suas dificuldades. Por se tratar de um processo participativo e democrtico, o resultado visto pelo avaliado como objetivo e orientador, uma vez que demonstra sua imagem perante um grupo de pessoas, e no somente perante seu chefe. Se bem-desenhada, a avaliao em rede resulta em um mapa pessoal de orientao, com base no qual o avaliado pode traar seu plano de desenvolvimento de competncias, definindo metas e objetivos para si. A abrangncia da avaliao em rede possibilita ao avaliado descobrir potenciais que no percebia em si mesmo, alm de ampliar seu domnio de competncias.
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LEITURAOBRIGATRIA
NICIO
Da mesma forma, ter a clara percepo de suas falhas ou pontos fracos e poder administr-los em seu dia a dia de trabalho. Vantagens da avaliao em rede para a empresa: A avaliao em rede contribui de forma extraordinria para a reteno de talentos, pois abre possibilidades de crescimento e desenvolvimento de pessoal, aliando o discurso da valorizao prtica regular. O processo auxilia na formao de uma cultura de aprendizado constante, uma vez que dinmico e permanente. Os resultados revertem-se em maximizao da motivao, gerao de um clima estimulante de trabalho e aumento da produtividade. Por ser um mtodo extremamente diferente dos anteriores, requer alguns cuidados em sua implantao, devendo ser administrado pela rea de recursos humanos. O Livro-Texto apresenta algumas dicas para a implantao: Antes de implantar o processo, dar oportunidade para os colaboradores se desenvolverem. Definir as competncias que sero avaliadas. Apresentar o projeto para a empresa, por meio de reunies e palestras. Primeiramente, aplicar o mtodo em um setor, ou em um grupo, no intuito de fazer um projeto-piloto. Compreender o feedback como uma das partes mais importantes do processo, pois d credibilidade e motiva as pessoas. Montar uma base de dados informatizada para acompanhar e controlar o processo; isso facilita a Gesto de Desempenho. Fases do processo: Definio das competncias do negcio e dos perfis desejados. Verificao da performance e formao do banco de talentos.
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LEITURAOBRIGATRIA
Aes de desenvolvimento e alinhamento de competncias. Avaliao do desempenho em rede e gesto das competncias. Para formar as redes de avaliao, a empresa deve defini-las conforme sua estrutura, podendo ser no mnimo de cinco pessoas. Alguns participantes so essenciais, como a chefia e os pares. Outros, como fornecedores e clientes, devero ser escolhidos de acordo com a relao de trabalho que tem com o avaliado. Para elaborar o instrumento de avaliao, importante observar e definir o desempenho desejado a partir de perfis e competncias de cada cargo. Cada competncia deve ter sua descrio para avaliao e o grau. Com base em Gramigna (2007), apresenta-se um exemplo:
Indicador de desempenho:
Capacidade de apresentar resultados sob presso. Graus: 1. Quando, sob presso, demonstra ansiedade excessiva. O descontrole emocional interfere de forma negativa no desempenho e nos resultados. 2. Ora apresenta controle emocional, ora descontrole, quando sob presso. A instabilidade interfere no desempenho e no resultado de forma negativa. 3. Em grande parte das responsabilidades, mantm o controle emocional quando sob presso. Nas vezes em que demonstra ansiedade, o desempenho e os resultados so prejudicados. Foram apresentados apenas trs graus, mas possvel definir cinco, seis graus, de acordo com a necessidade de verificao. A ideia central facilitar para o avaliador e buscar a resposta correta. Mais um motivo para que a apresentao do programa seja bem-feita, pois um avaliador precisa saber que a resposta dele no foi dada em funo de um acontecimento isolado, e sim da soma de comportamento dirio, de situaes vividas. No Livro-Texto (p. 152-154), apresentado um exemplo de um sistema informatizado de avaliao de desempenho. O mercado oferece bons produtos para auxiliar a rea de recursos humanos na Gesto de Desempenho.
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LINKSIMPORTANTES
Ento:
NICIO
SITES:
Leia o artigo: MIRAPALHETA, E. S. A gesto de desempenho por competncias no Banco Delta: um paralelo entre a teoria e a prtica. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2010. (TCC).
Disponvel em: <http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/29897/000779313.pdf?sequence=1>. em: jul. 2012. Acesso
Este artigo acadmico traz um modelo de Gesto do Desempenho por Competncia em uma instituio financeira, fazendo uma analogia entre a teoria e a prtica.
Leia o texto: CASTRO, Magui Lins. Avaliao 360 graus. 2009.

Disponvel em: <http://www.hsm.com.br/editorias/avaliacao-360-graus>. Acesso em: jul. 2012.
Este texto traz uma ideia complementar da avaliao 360 graus, a fim de incentivar o desenvolvimento humano nas organizaes.
Leia o texto: BISPO, Patrcia. Nunca avalie sem dar feedback. 2008.
Disponvel em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Materia/5147/nunca-avalie-sem-dar-feedback.html>. Acesso em: jul. 2012.
Este texto mostra a importncia de se fazer a avaliao e a importncia ainda maior de dar o feedback aps a avaliao.
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LINKSIMPORTANTES
VDEOS:
Acesse o vdeo: As pessoas precisam de feedback.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=VSztagWhPcU&feature=related>. Acesso em: jul. 2012.
Este vdeo muito interessante, pois o professor Marins responde algumas questes de ouvintes sobre a avaliao de desempenho e a falta de feedback.
AGORAASUAVEZ
Instrues:
Descreva quatro graus de indicadores para a competncia liderana. Sugere-se que voc consulte a pgina 151 do Livro-Texto para verificar como a autora constri indicadores de desempenho para a competncia Capacidade de apresentar resultados sob presso, rapidamente abordada na Leitura Obrigatria. Agora com voc! Responda s questes a seguir para conferir o que aprendeu!
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AGORAASUAVEZ
Questo 1:
NICIO
O que avaliao de desempenho?
Questo 2:
Descreva como eram as avaliaes tradicionais.
qualidade da execuo de seus trabalhos, num determinado perodo, e o quanto de aumento de salrios teriam em decorrncia disso. Era o mecanismo de feedback em ao. Esse esquema pode ter servido bem a seus propsitos, mas, hoje, h fatores adicionais que devem ser tratados. Com base no texto, que ao precisa ser adicionada a esses fatores? a) Definir, com base em critrio indicado pelos gestores, as metas e as medidas de desempenho do prximo ano. b) Eliminar os aspectos legais das campanhas de promoo de segurana da CIPA para o desempenho dos empregados. c) Informar aos empregados quo bem esto trabalhando nos padres e nas expectativas estabelecidas. d) Julgar exclusivamente aquelas situaes de desempenho nas quais o passado passa a ser mais privilegiado. e) Preocupar-se com aqueles aspectos organizacionais tayloristas e no comportamentais adotados na produo.
Questo 3:
Descreva a avaliao de desempenho 360 graus.
Questo 4:
Quais as vantagens para o avaliado na avaliao 360 graus?
Questo 5:
Quais os passos para a implantao da avaliao 360 graus?
Questo 6:
(ENADE 2009 Tecnologia em Gesto de RH) Na dcada passada, os empregados precisavam de informaes precisas sobre seus papis na organizao. As avaliaes de desempenho, nessa poca, destinavam-se, principalmente, a inform-los sobre a
Questo 7:
(ENADE 2009 Tecnologia em Gesto de RH) Os mtodos de avaliao de desempenho variam de uma organizao para outra. Cada uma procura adotar um sistema que
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AGORAASUAVEZ
acredita ser mais adequado para avaliar o seu pessoal. Em algumas organizaes, podem-se encontrar vrios sistemas especficos, conforme o nvel e as reas de alocao de pessoal. Uma suposta empresa brasileira, que se diz moderna, utiliza a avaliao 360 graus para verificao de desempenho. Isso significa que, nela, a avaliao de desempenho feita por a) Gerente, que atua como elemento orientador; e por colega, pela realimentao realizada pelo gerente. b) Gestor de linha ou supervisor imediato de trabalho, que conta com assessoria da rea de Recursos Humanos. c) Todos os sujeitos que interagem com o avaliado, entre eles o gestor, os pares e os colaboradores. d) Trabalhador, que evita a subjetividade no processo e toma por base as variveis de desempenho. e) Um facilitador do grupo semiautnomo, que responsvel pela definio de metas e de objetivos. do banco de talentos. III. Aes de desenvolvimento alinhamento de competncias. e
IV. Avaliao do desempenho em rede e gesto das competncias. V. Demisso de colaboradores que no esto enquadrados nos perfis. Assinale a alternativa correta: a) Todas as alternativas esto corretas. b) Apenas as alternativas I, II, III e IV esto corretas. c) Apenas as alternativas II, II e V esto corretas. d) Apenas as alternativas II, III e V esto corretas. e) Apenas as alternativas I e II esto corretas.
Questo 9:
Para o avaliado, so vantagens da avaliao 360 graus, exceto: a) As entrevistas de retorno proporcionam um momento de reflexo e conscientizao de suas dificuldades. b) Por se tratar de um processo participativo e democrtico, o resultado visto pelo avaliado como objetivo e orientador, uma vez que demonstra sua imagem perante um grupo de pessoas, e no somente perante seu chefe.
Questo 8:
So fases da implantao da avaliao 360 graus: I. Definio das competncias do negcio e dos perfis desejados. II. Verificao da performance e formao
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AGORAASUAVEZ
c) Se bem-desenhada, a avaliao em rede resulta em um mapa pessoal de orientao, com base no qual o avaliado poder traar seu plano de desenvolvimento de competncias, definindo metas e objetivos para si. d) A abrangncia da avaliao em rede possibilita ao avaliado descobrir potenciais que no percebia em si mesmo, alm de ampliar seu domnio de competncias. e) O processo auxilia na formao de uma cultura de aprendizado constante, uma vez que dinmico e permanente.
NICIO
d) Os avaliadores devem passar por um processo que os habilitar a compreender como avaliar as competncias que sero alvo do processo de avaliao. e) A prtica do consenso em colegiado entre stakeholders e demais envolvidos, para que possam oferecer, juntos, feedback ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa.
Questo 10:
(TRT 2011 Gesto de Pessoas) Avaliar o desempenho por meio do mtodo 360 graus implica a seguinte condio: a) Todos os envolvidos no processo de avaliao devem apresentar elevado grau de maturidade emocional, para que possam, de forma efetiva, contribuir no processo de feedback com a populao que ser alvo deste processo de avaliao. b) Os responsveis pela avaliao sero representados por todos aqueles interessados no processo de avaliao de desempenho, tanto agentes internos quanto externos. c) Os colaboradores-alvo deste processo de avaliao de desempenho devem demonstrar compreenso sobre todos os fatores de desempenho que sero avaliados.
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FINALIZANDO
Neste tema, voc aprendeu o conceito de avaliao de desempenho. Conheceu a avaliao em redes, tambm chamada de 360 graus, em que o colaborador avaliado por seus pares, gestores, clientes, fornecedores e por ele mesmo. Trata-se de mais um mtodo de avaliao, em que o objetivo sempre desenvolver pessoas, na inteno de que sejam mais bem-aproveitadas na organizao, ganhando tanto o colaborador quanto a empresa. um mtodo eficaz se bem-apresentado e implantado.
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administrao participativa. So Paulo: Makron Books, 1997. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto de Talentos. So Paulo: Pearson, 2007. LEME, Rogrio. Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias Mapeamento, Treinamento, Seleo, Avaliao e Mensurao de Resultados de Treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. _______. Avaliao de Desempenho com foco em competncia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009. PONTES, B. R. Avaliao de Desempenho: Nova Abordagem. So Paulo: LTR, 1999.
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GLOSSRIO
Avaliao: apreciao. Democratizao: dar oportunidades iguais. Desempenho: cumprimento. Feedback: retorno, opinio. Instrumentos: ferramenta.
NICIO
GABARITO
Tema 6
Avaliao e Gesto do Desempenho

Questo 1
Resposta: o processo de mensurao e acompanhamento do colaborador mediante o cargo que ocupa, possibilitando o desencadeamento de aes que permitam o desenvolvimento e/ou aprimoramento das competncias necessrias ao bom desempenho de suas funes.
Questo 2
Resposta: As avaliaes tradicionais eram sigilosa, realizadas apenas pela chefia. Seu resultado era guardado a sete chaves, e o interessado s tomava conhecimento da avaliao quando era ou no promovido. O colaborador no tinha acesso nem aos indicadores de desempenho constantes no formulrio. Desta forma, ocorriam at injustias e irregularidades.
96
GABARITO
Questo 3
Resposta: uma avaliao em rede, em que se prev o feedback daqueles que fazem parte da cadeia produtiva interna e externa: pares, superiores, clientes e fornecedores ampliam as possibilidades de aumentar a eficcia pessoal nos processos empresariais e em sua qualidade de vida no trabalho.
Questo 4
Resposta: Essa resposta de cunho pessoal. Espera-se que o aluno responda as vantagens neste modelo tanto para o avaliado (funcionrio) quanto para a empresa. Neste momento, o aluno toma como base a sua opinio sobre o mtodo.
Questo 5
Resposta: Definir as competncias no perfil, sensibilizar toda a empresa, realizar um projeto-piloto, entrevista de retorno, controlar e acompanhar base de dados.
Questo 6
Questo 10
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sees
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100
Tema 07
Cases: o Modelo na Prtica
NICIO

Caro(a) aluno(a).
ROTEIRO DE ESTUDO:
Gesto de desempenho
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Contedos
NICIO
Nesta aula, voc estudar: Case: Bosch. Case: TIM. Case: ANTAQ. Case: COELCE.
Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Gesto de Desempenho: prtica ou teoria? A Gesto de Desempenho s funciona nas grandes empresas? A Gesto de Desempenho uma ferramenta cara?
102
LEITURAOBRIGATRIA
Neste tema, voc ter a oportunidade de conhecer quatro empresas que relatam como a Gesto de Desempenho na prtica. A primeira delas a Robert Bosch, famosa por estar tanto tempo no mercado, desde 1886 na Alemanha e desde 1954 no Brasil, por ter um porte grande, seis fbricas espalhadas no Mercosul, chegando perto de dez mil empregos diretos e vrios colaboradores com muitos anos de empresa. Pode-se dizer que uma empresa que retm seus talentos.
Modelo Bosch na reteno de talentos

Para a estruturao do projeto, foram considerados os seguintes aspectos: Cultura da empresa. Estrutura organizacional; nveis hierrquicos, perspectivas futuras da organizao, cargos estratgicos e oportunidades de carreira. Perfil profissional desejado para atender demanda futura da organizao/negcio. Avaliao do perfil Bosch existente. Filosofia de base que prev o processo de identificao e o mapeamento de competncias como mais uma fonte de referncia para o desenvolvimento e aproveitamento de potenciais, em vez da eliminao de pessoas do processo. Escolha de uma metodologia de avaliao de potenciais que atendesse organizao e estivesse dentro de seus padres de qualidade (ESTUDO DE CASO, s.d.). A implantao desse projeto ocorreu com a diviso dos grupos estratgicos, e o critrio de identificao utilizado foi uma combinao dos resultados da avaliao de desempenho com a avaliao de potencial, ambos com aplicao anual. Foi selecionado um grupo de pessoas-chave para definir as competncias mais importantes; alm disso, a proposta foi apresentada aos gestores, assim como o comprometimento da diretoria. As competncias foram classificadas em estratgicas, tcnicas e de gesto. A partir da, foram determinadas as competncias: capacidade empreendedora, capacidade de trabalhar sob presso, comunicao, criatividade, cultura da qualidade, flexibilidade, liderana,
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LEITURAOBRIGATRIA
NICIO
negociao, planejamento, relacionamento interpessoal, tomada de deciso e viso geral. Os funcionrios identificados como potenciais receberam informaes sobre sua incluso no banco de talentos e participaram de um projeto com o objetivo de mapear os gaps de desenvolvimento individual e grupal. Logo aps, eles foram comunicados, a fim de se (auto) desenvolverem. O banco de talentos tambm deu suporte para o projeto de sucesso. O resultado muito interessante, pois vai desde a valorizao individual dos funcionrios, desenvolvimento, reteno de talentos at a formao de profissionais mais especficos.
Banco de Identificao de Talentos da TIM Telecelular SUL

A necessidade de elaborar um banco de identificao de talentos surgiu por causa da concorrncia internacional e da nova realidade mercadolgica. Houve a necessidade de identificar novas competncias, novos talentos, de desenvolver habilidades e oportunidades para a melhora das competncias e do desempenho. O projeto foi iniciado por grupos, inicialmente as reas de negcios, vendas e call center. As competncias escolhidas foram: capacidade de trabalhar sob presso, comunicao, flexibilidade, liderana, negociao, relacionamento interpessoal, capacidade empreendedora, criatividade, cultura da qualidade, planejamento e tomada de deciso. Em jogos e situaes vivenciais, os participantes colocaram em prtica as competncias necessrias para o perfil do cargo. Em seguida, receberam feedback e relatrio para o desenvolvimento e treinamento de sua performance. Os dados identificados no BIT (Banco de Identificao de Talentos) foram utilizados na formao de equipes em projetos, em planos de desenvolvimento e treinamento, em promoes e remanejamentos, para orientao e autodesenvolvimento.
Agncia Nacional de Transportes Aquavirios (ANTAQ)

Para a definio das competncias necessrias do profissional ANTAQ, o projeto foi fundamentado no negcio, na viso de futuro, na misso e nos valores. Logo, as competncias desejadas, de acordo com os valores, so coerentes. As competncias definidas foram: capacidade de trabalhar sob presso, capacidade empreendedora, capacidade negocial, comunicao e interao, criatividade e inovao, gerenciamento de talentos, iniciativa e dinamismo, organizao, orientao para resultados, planejamento, relacionamento interpessoal, tomada de deciso, trabalho em equipe, viso do negcio e viso sistmica.
104
LEITURAOBRIGATRIA
As competncias foram definidas por unidade organizacional. Assim, diretoria: capacidade empreendedora, planejamento, tomada de deciso, viso de negcio e viso sistmica. Dentro de cada competncia, foi descrito seu significado, alm de descrio dentro do CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes). Em seguida, dentro de cada cargo, em sua rea de atuao, foram definidos os conhecimentos, as habilidades e as atitudes exigidas como competncia tcnica.
Companhia Energtica do Cear (COELCE)

Assim como a ANTAQ, a COELCE tambm fundamentou seu projeto na misso, na viso, nos valores e na cultura da empresa. Seguiu por etapas, como sensibilizao dos dirigentes, definio dos perfis e competncias alinhadas estratgia da organizao. Foram identificadas as principais atividades relacionadas a cada processo, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias para a definio das competncias, envolvendo 412 empregados de vrios nveis da organizao. Desta forma, foram determinadas as competncias tcnicas especficas, tcnicas gerais e comportamentais. Assim, cada colaborador passou a ter uma referncia para se desenvolver pessoal e profissionalmente. Nasceu, portanto, o mapa de carreira de cada um. O mapa de carreira composto pelas competncias tcnicas especficas, gerais e comportamentais. Essas competncias so classificadas por nveis de proficincia. Depois de mapeadas as competncias e classificadas por nveis, determina-se um estgio de carreira em porcentuais. Logo, o colaborador deve atingir esses porcentuais. A partir da, o colaborador da COELCE passa por uma autoavaliao de suas competncias tcnicas especficas, gerais e comportamentais. Depois, h a avaliao do gestor, feedback do gestor, validao da avaliao pelo gestor em conjunto direo da rea e feedback final. Na COELCE, esse projeto tem como objetivo o autodesenvolvimento do colaborador e o aperfeioamento contnuo, tendo o colaborador como o principal agente. A valorizao do potencial humano o grande diferencial para que a organizao cumpra sua misso, alcance sua viso, no deixando de lado seus valores declarados.
105
LINKSIMPORTANTES
Ento:
NICIO
SITES:
Leia o texto: MELO, Elidiane. Planejamento de carreira: um repensar estratgico. 2012.
Disponvel em: <http://rh.com.br/Portal/Carreira/Artigo/7948/planejamento-de-carreira-um-repensar-estrategico.html>. Acesso em: jul. 2012.
Este texto trata da importncia e da responsabilidade de planejar a carreira.
Leia o texto: ALMEIDA, Wanice. Coca-Cola implanta o modelo gesto por competncia W3competence. 2007.
Disponvel em: <http://www.w3net.com.br/noticia_de_mercado.asp?noticia=134>. Acesso em: jul. 2012.
Este texto mostra resumidamente um modelo de gesto de competncia na Coca-Cola.
Leia o artigo acadmico: FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; FLEURY, Maria Tereza. Modelos de gesto por competncia: Evoluo e teste de um sistema. Anlise, Porto Alegre, v. 18, n. 2, p. 103-122, jul./dez. 2007.
Disponvel em: <http://revistaseletronicas.pucrs.br/ojs/index.php/face/article/viewFile/2676/2041>. Acesso em: jul. 2012.
Este artigo aborda uma pesquisa feita na implantao de um modelo de gesto de competncia em uma empresa de saneamento.
106
LINKSIMPORTANTES
VDEOS:
Acesse o vdeo: CAMPOS, Elaine. Gesto por Competncia exige mudana de cultura.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=yvkzg-gMf24>. Acesso em: jul. 2012.
A coordenadora de treinamento e desenvolvimento da AFIP fala da implantao do programa de gesto por competncia, enfatizando a mudana de cultura que o programa exige.
AGORAASUAVEZ
Instrues:
Faa uma pesquisa em livros, revistas e/ ou internet sobre a Gesto de Desempenho em alguma organizao (diferente das apresentadas na Leitura Obrigatria). Agora com voc! Responda s questes a seguir para conferir o que aprendeu!
Questo 1:
Descreva o diferencial da Gesto de Desempenho na Bosch.
107
AGORAASUAVEZ
Questo 2:
NICIO
Descreva o diferencial da Gesto de Desempenho na TIM.
a) Maior alinhamento das unidades da organizao, com suas metas e objetivos estratgicos. b) O desenvolvimento de uma viso sistmica por parte dos indivduos em relao organizao. c) Obter subsdios para a progresso na carreira, com base em competncias e desempenho, entre outros benefcios. d) Desenvolvimento do esprito de equipe.
Questo 3:
Descreva o diferencial da Gesto de Desempenho na ANTAQ.
Questo 4:
e) Percepo da interdependncia entre reas e pessoas.
Descreva o diferencial da Gesto de Desempenho na COELCE.
Questo 7:
Questo 5:
(FGV 2010 Gesto por competncias) Assinale a alternativa que apresenta uma caracterstica da abordagem por competncias na captao de pessoas: a) O perfil procurado para um cargo especfico. b) As ferramentas de escolha so testes de conhecimento, habilidade e atitudes necessrias. c) O contrato psicolgico visa determinada posio na organizao.
Analisando os quatro cases apresentados, cite um ponto comum entre os objetivos das organizaes.
Questo 6:
(TCE 2011 Avaliao de Desempenho) A avaliao de desempenho um sistema formal de gerenciamento que prov a avaliao da qualidade do desempenho individual e/ou institucional em uma organizao. Assim, ela pode visar apenas ao indivduo ou tambm s equipes, s reas e organizao. No nvel do indivduo, a avaliao de desempenho permite:
d) O horizonte profissional leva em considerao a carreira da pessoa na organizao. e) O processo de escolha considera a adequao para um cargo.
108
AGORAASUAVEZ
Questo 8: Questo 9:
Questo 10:
(TRT 2011 Gesto de Pessoas) O modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e prticas, que so classificados quanto a sua natureza, objetivos e parmetros em trs categorias: movimentao, desenvolvimento e valorizao. As prticas de capacitao, carreira e desempenho das pessoas esto vinculadas: a) categoria movimentao. b) categoria desenvolvimento. c) categoria valorizao. d) categoria movimentao e valorizao. e) categoria desenvolvimento e valorizao.
(Petrobras 2011 Gesto de Pessoas) Uma empresa decidiu criar uma espcie de organograma com as possveis direes e oportunidades de carreira disponveis na organizao, as etapas e os meios para que seus colaboradores fossem informados sobre a possibilidade de ascenso, tendo em vista o desenvolvimento de recursos humanos. Essa empresa est oferecendo a ferramenta de: a) Mapeamento de carreiras. b) Centro de recursos. c) Inventrio de habilidades. d) Aconselhamento individual. e) Sistema de oportunidade de vagas.
109
FINALIZANDO
NICIO
Neste tema, voc conheceu como a Gesto de Desempenho dentro de quatro organizaes de diversos seguimentos. Voc pde perceber que, de acordo com o negcio, a ferramenta pode ser utilizada de maneiras diferentes, mas buscando sempre o mesmo resultado. O resultado esperado o desenvolvimento do colaborador, seu comprometimento, levando ao autodesenvolvimento, focando seu mapa de carreira. Neste caso, existe sempre a relao do ganhaganha. Ganha o colaborador, pois nesta ou naquela empresa ele tem sua carreira, e a organizao, que cria seu padro, retm talentos, cumpre sua misso perante a concorrncia, os clientes, a sociedade e os colaboradores, com base para concretizar sua viso, sem deixar de lado os valores estabelecidos.
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Carreira e Competncias: Gerenciando o seu maior capital. So Paulo: Saraiva 2002. DUTRA, Joel Souza. Gesto por Competncias. So Paulo: Gente, 2001. ESTUDO de Caso 1: Robert Bosch. Disponvel em: <http://www.google.com.br/ur l?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CFIQFjAB&url=http%3A%2F %2Ffiles.greice-noro.webnode.com.br%2F200000233-538d1548a4%2FCASES_ COMPETENCIAS.pdf&ei=JMMOUN_uFOK56wGg3oHQBg&usg=AFQjCNF2gcUQKFR0AWSZUvJ2NR9kOYnHA>. Acesso em: jul. 2012. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto de Talentos. So Paulo: Pearson, 2007.
110
REFERNCIAS
LEME, Rogrio. Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias Mapeamento, Treinamento, Seleo, Avaliao e Mensurao de Resultados de Treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. _______. Avaliao de Desempenho com foco em competncia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
GLOSSRIO
Atitudes: posturas. Carreira: caminho. Diferenciadas: distintas, escolhidas. Mapa: delineao. Qualitativa: define a qualidade. Quantitativa: define a quantidade.
111
GABARITO
Tema 7
NICIO
Cases: o Modelo na Prtica

Questo 1
Resposta: Espera-se que o aluno responda baseando-se no case apresentado da empresa Bosch. Desta forma, o aluno consegue associar toda a teoria aprendida com a prtica sobre uma empresa do mercado que faz a Gesto do Desempenho.
Questo 2
Resposta: Espera-se que o aluno responda baseando-se no case apresentado da empresa TIM. Desta forma, o aluno consegue associar toda a teoria aprendida com a prtica sobre uma empresa do mercado que faz a Gesto do Desempenho.
Questo 3
Resposta: Espera-se que o aluno responda baseando-se no case apresentado da empresa ANTAQ. Desta forma, o aluno consegue associar toda a teoria aprendida com a prtica sobre uma empresa do mercado que faz a Gesto do Desempenho.
Questo 4
Resposta: Espera-se que o aluno responda baseando-se no case apresentado da empresa COELCE. Desta forma, o aluno consegue associar toda a teoria aprendida com a prtica sobre uma empresa do mercado que faz a Gesto do Desempenho.
Questo 5
Resposta: Espera-se que a resposta do aluno tenha como base as vantagens de se fazer a gesto do desempenho dentro da organizao.
Questo 6
112
GABARITO
Questo 7 Questo 8
Resposta: Resposta: Alternativa D.
Questo 9
Questo 10
113
sees
s e e S
116
Tema 08
Ferramentas e Instrumentos
NICIO

Caro(a) aluno(a).
ROTEIRO DE ESTUDO:
Gesto de desempenho
117
Contedos
NICIO
Nesta aula, voc estudar: A Fase de Mapeamento. O instrumento de apoio gerencial para a orientao de carreira e desenvolvimento de competncias.
Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Quem deve participar do roteiro de reunio do mapeamento de competncias? Que instrumento de apoio pode ser utilizado para a orientao e o desenvolvimento de carreiras? O que CHA? O que mapeamento de competncias?
118
LEITURAOBRIGATRIA
Neste tema, so abordados as ferramentas e os instrumentos na fase de mapeamento. Essa fase serve para a coleta de dados por meio de entrevistas com colaboradores, definindo as competncias e os perfis para o projeto. Neste momento, a participao de gerentes, pessoas-chave e o facilitador do processo no pode faltar, pois sero tomadas decises, ponderando-se os perfis. Seguem algumas sugestes para a fase de mapeamento: Reunir grupos de no mximo sete pessoas para definir as competncias essenciais. Selecionar no mximo dez competncias essenciais, visando o negcio. Reforar o conceito de competncia para todos os envolvidos. Desdobrar cada competncia em linhas gerais, fundamentando-se em conhecimentos, habilidades e atitudes. Completar o desdobramento de acordo com a realidade do negcio, unidade, setor ou funo. Ponderar cada competncia usando os indicadores de zero a trs. Preparar uma forma de apresentao para o restante dos envolvidos. No Livro-Texto (p. 199-203), apresentado um instrumento de apoio gerencial de carreira e desenvolvimento de competncias, por meio do qual possvel monitorar as competncias da equipe, permitindo, ainda, um acompanhamento individual, com dicas de aconselhamento inclusive de leitura e postura. Neste instrumento-exemplo, h exemplos de competncias normalmente requisitadas nas empresas: relacionamento interpessoal, comunicao, liderana, capacidade empreendedora, negociao, cultura da qualidade, tomada de deciso, flexibilidade, capacidade de trabalhar sob presso, criatividade e planejamento. Palavras como: atitude, competncias, perfil, seleo etc. muitas vezes esto implicadas na definio de algumas competncias, assim como as expresses: indicadores de desempenho, perfis de competncias, emoes no ambiente de trabalho. No Livro-Texto (p. 205), so apresentadas algumas definies de termos e expresses (e seus significados) bastante utilizados na rea de gesto de pessoas e seus significados. Sugere-se a leitura dessas definies para que se familiarize com a linguagem da rea.
119
LEITURAOBRIGATRIA
NICIO
Finalizando, gesto por competncia um conjunto de ferramentas, instrumentos e mtodos aplicados gesto de desempenho, logo, aplicados gesto de pessoas. Com algumas modificaes de empresa para empresa, de regio para regio, de negcio para negcio, de setor para setor, de funo para funo, possui um nico objetivo: desenvolvimento! Seja profissional ou organizacional.
LINKSIMPORTANTES
Ento:
SITES:
Leia o texto: GUIMARES, Sebastio. CHA. 2010.
Disponvel em: <http://www.slideshare.net/tgtreinamento/cha-4567594>. Acesso em: jul. 2012.
Este texto apresenta os conceitos das competncias que formam o CHA (Conhecimento, habilidade e atitude).
Leia o texto: RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas da Gesto por Competncia. In: RABAGLIO, Maria Odete. Gesto por Competncias: Atrao e Captao de Talentos Humanos. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2008.
Disponvel em: <http://www.consistencyrh.com.br/Artigos/Ferramentas%20da%20Gest%E3o%20 por%20Compet%EAncias.pdf>. Acesso em: jul. 2012.
Neste texto, a autora d algumas dicas de ferramentas para a gesto por competncias.
120
LINKSIMPORTANTES
VDEOS:
Acesse o vdeo: NAVARRO, Leila. Tadinho e o auto desenvolvimento.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=ul-w0D9mquA>. Acesso em: jul. 2012.
Neste vdeo, a autora fala do autodesenvolvimento profissional e a competio no trabalho.
Acesse o vdeo: GODRI, Daniel. Estique seus limites, aumente seus valores.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=6WuO8g-oCio&feature=related>. Acesso em: jul. 2012.
Neste vdeo, Daniel Godri fala de valores de forma engraada, clara, mas verdadeira.
AGORAASUAVEZ
Instrues:
Exercite seu aprendizado por meio das questes deste caderno de atividades. Lembre-se de que, para responder as questes, voc precisar assistir s aulas, ler o Livro-Texto, refletir e pesquisar sobre os temas relativos disciplina Gesto de Desempenho. Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se para o modo de resoluo de cada questo.
121
AGORAASUAVEZ
Ponto de partida
Que tal montar um pr-projeto para a implantao de um programa de gesto por competncia? Pense nas fases, nas competncias a serem definidas. Caso voc no tenha um negcio pronto, fica uma dica: trabalhe com competncias comuns a todo tipo de negcio. Agora com voc! Responda s questes a seguir para conferir o que aprendeu!
NICIO
Questo 5:
O que voc entende por indicadores de desempenho?
Questo 6:
(ESAF 2010 Recursos Humanos) Sobre a gesto por competncia, incorreto afirmar que: a) Figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus objetivos. b) Direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao ou equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais. c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas
Questo 1:
O que voc entende por mapeamento?
Questo 2:
Descreva as fases do mapeamento.
Questo 3:
De que forma atuam os instrumentos de apoio gerencial para a orientao de carreira e desenvolvimento de competncias?
Questo 4:
Em sua opinio, quem o responsvel por seu desenvolvimento? Justifique.
122
AGORAASUAVEZ
e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio de Competncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de Competncias; Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias. e) Figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos. IV. Nivelamento de incapacidades. atividades por por
V. Plano de Desenvolvimento Competncias. VI. Plano de Cargos e Salrios.
a) A sequncia correta : F - V - V - V - F - F. b) A sequncia correta : F - V - F - F - V - V. c) A sequncia correta : V - V - V - F - V - V. d) A sequncia correta : V - V - V - F - V - F. e) A sequncia correta : F - F - V - V - F - F.
Questo 8:
(ESAF 2009 Gesto por competncias) Em um ambiente organizacional onde se pratica a gesto por competncias, correto afirmar que: a) A competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das funes atribudas ao cargo. b) Os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar mais subjetivos. c) O mapeamento dos cargos feito de forma a atender aos objetivos da organizao. d) Investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos so competentes. e) Os salrios so mais elevados que a mdia do mercado.
Questo 7:
(PUC/PR - 2010 Gesto de Pessoas) Marque V nas alternativas verdadeiras e F nas falsas e escolha a sequncia que condiz com a sua resposta: As principais ferramentas da Gesto por Competncias so: I. Mapeamento e Competncias. Mensurao por
II. Seleo por Competncias. III. Avaliao por Competncias.
123
AGORAASUAVEZ
Questo 9:
NICIO
Questo 10:
I. A gesto de pessoas por competncias consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo dos objetivos institucionais. II. O modelo de gesto de pessoas por competncias tem como diretriz a busca pelo autodesenvolvimento e possibilita um diagnstico capaz de investigar as reais necessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas necessrias ao atingimento dos desafios estratgicos da organizao. III. A gesto de pessoas por competncias possibilita a utilizao de tcnicas e avaliao independente de assessoramento da administrao, voltada para o exame da avaliao da adequao, eficincia e eficcia dos sistemas de controle. Est correto o que se afirma APENAS em: a) I. b) I e II. c) II. d) II e III. e) III.
(TER/AP 2011 Gesto de Pessoas) Tradicionalmente, competncia definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para que as pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque tem se mostrado pouco instrumental, e discusses mais recentes consideram um quarto elemento, que se refere ao conceito de a) Expectativa. b) Entrega. c) Motivao. d) Personalidade. e) Adequao.
124
FINALIZANDO
Neste tema, voc conheceu as fases do mapeamento. Tambm conferiu algumas sugestes da autora do Livro-Texto para a fase do mapeamento. Alm disso, voc conheceu um instrumento de apoio gerencial para a orientao de carreira e desenvolvimento de competncias, que pode servir de apoio para monitorar as competncias da equipe. O gestor poder utilizar o instrumento como guia. Ainda neste tema, voc teve contato com diversas palavras e expresses bastante utilizadas na rea de gesto de pessoas, principalmente em um programa de gesto por competncias. As organizaes mudam, os colaboradores mudam, um ajuste aqui, outro ali no programa, mas a mesma ferramenta, com o mesmo objetivo: o desenvolvimento.
REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Carreira e Competncias: Gerenciando o seu maior capital. So Paulo: Saraiva, 2002. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto de Talentos. So Paulo: Pearson, 2007. LEME, Rogrio. Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias Mapeamento, Treinamento, Seleo, Avaliao e Mensurao de Resultados de Treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. _______. Avaliao de Desempenho com foco em competncia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
125
GLOSSRIO
Atitude: comportamento pessoal perante as competncias que domina.
NICIO
Gesto por competncias: conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodolgicos voltados para a gesto estratgica de pessoas. Habilidade: capacidade de colocar em prtica o que aprendeu.
GABARITO
Tema 8
Ferramentas e Instrumentos
Questo 1
Resposta: Mapeamento a fase da colheita dos dados gerais do colaborador.
Questo 2
Resposta: - Preparao de roteiros. - Entrevistas.
Questo 3
Resposta: Subsidiando o trabalho do gerente no monitoramento das competncias de sua equipe. Alm disso, permite um acompanhamento individual e d dicas de aconselhamento.
126
GABARITO
O profissional ou gerente responsvel por essa tarefa poder us-lo como guia.
Questo 4
Resposta: Essa resposta de cunho pessoal. Espera-se que o aluno responda que ele o maior responsvel pelo seu desenvolvimento, seja pessoal ou profissional. Ele prprio deve buscar seu desenvolvimento por meio de cursos, leituras, experincias etc.
Questo 5
Resposta: Essa resposta de cunho pessoal. Espera-se que a resposta do aluno esteja baseada em princpios definidos para medir desempenhos, como receita ou lucro, satisfao do cliente, cumprimento de prazos, rotatividade de pessoal etc.
Questo 6
Questo 7
Questo 8 Questo 9
Questo 10
127

Gestao de Desempenho Caderno de Atividades

Caricato da

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Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos

Introduo ao Estudo da Disciplina

Prof. Elizangela Lucio

Qualidade Total. Reengenharia. Benchmarking. Kaizen. Kanban. Just in Time.

Leia o texto: VILLELA, Martha. Para Gesto Inteligente de Mudanas. 2008.

Acesse o vdeo: Gesto de Pessoas: talentos, tendncias e tecnologia.

A cultura organizacional sofre influncias das novas tendncias? De que forma?

Quais so as principais razes para se investir nas pessoas?

A gesto por competncia mais uma inovao?

De que forma voc analisa, no mundo das organizaes, se o RH o centro de resultados?

Como as mudanas das ltimas dcadas podem influenciar na Gesto de Pessoas?

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

(TJ-2009 Administrao de Pessoas)

b) Talentos inatos, independente das necessidades atuais da organizao.

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Questo 7 Questo 8 Questo 9

A Base do Modelo de Competncias: Negcio, Misso, Viso e Valores Organizacionais

Introduo ao Estudo da Disciplina

Prof. Elizangela Lucio

A gerente da Petrobras mostra como a gesto de pessoas dessa grande empresa.

Acesse o vdeo: Como mapear as competncias atravs do coaching.

Como definido o negcio da empresa?

Descreva resumidamente a metodologia de implantao da gesto por competncia.

Defina o que misso, viso e valores organizacionais?

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Chama-se de valores ou crenas

A Base do Modelo de Competncias: Negcio, Misso, Viso e Valores Organizacionais

A Fase de Mapeamento no Modelo de Gesto por Competncia

Introduo ao Estudo da Disciplina

Prof. Elizangela Lucio

Leia o artigo: MARQUES, Kelly. O que Seleo por Competncias? 2009.

Este artigo trata da Seleo por Competncias.

Este artigo aponta os objetivos da avaliao de desempenho para a empresa e os colaboradores.

Defina competncias tcnicas e de suporte.

O que taxonomia de competncias?

O que Gesto por Competncia?

Defina CHA e sua importncia.

Como deve ser feito o mapeamento das competncias?

e) O processo de escolha considera a adequao para um cargo.

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Na competncia interpessoal grupal, so fatores trabalhados:

A Fase de Mapeamento no Modelo de Gesto por Competncia

Questo 7 Questo 8 Questo 9

Banco de Identificao de Talentos

Introduo ao Estudo da Disciplina

Prof. Elizangela Lucio

A mensurao por nveis de proficincia na avaliao de potencial e em processos seletivos.

Quais as vantagens de montar um banco de talentos?

Quais as ferramentas usadas na verificao de competncias?

Que formas de inteligncia preciso desenvolver?

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Os mtodos usados na seleo para competncias so: a) Entrevista por competncia.

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

c) Independem do gerente. d) Tempo relativamente curto. e) Simplicidade.

Banco de Identificao de Talentos

Ampliando o Domnio de Competncias

Introduo ao Estudo da Disciplina

Prof. Elizangela Lucio

Este artigo trata do surgimento das novas competncias.