Herramientas administrativas I. Planeacin estratgica y liderazgo a. Concepto, importancia y caractersticas b. Procesos de planeacin estratgica i. Stephen Roobins ii.

George Steiner iii. Harold Koontz c. Herramientas de la planeacin estratgica (diagnostico) i. Modelo de Porter ii. Matriz BCG iii. Matriz FODA (9 cuadrantes) d. El papel del lder y su responsabilidad en la funcin directiva e. Anlisis de los estilos tradicionales, teoras contemporneas, enfoques actuales y la toma de decisiones Enfoque sistemtico y su aplicacin en las organizaciones a. Conceptualizacin bsica del sistema i. Elementos del sistema ii. Clasificacin general de los sistemas b. La organizacin como sistema abierto y sus elementos c. La organizacin y sus subsistemas i. Subsistema de objetivos y valores, tcnico, estructural, de personal y administrativo d. El proceso administrativo como sistema: subsistema de planeacin, de organizacin, de direccin y control e. Sistema de informacin administrativo i. Definicin ii. Caractersticas iii. Aplicacin en las organizaciones Benchmarking y desarrollo organizacional a. Benchmarking i. Concepto, importancia y caractersticas ii. Proceso b. Desarrollo organizacional i. Concepto, importancia y caractersticas ii. Procesos iii. Tcnicas Gestin por calidad a. Evolucin de la calidad i. Concepto e importancia ii. Precursores de la calidad b. Herramientas de calidad

II.

III.

IV.

i. Las 7 herramientas bsicas ii. Herramientas contemporneas c. Mejora continua i. Proceso de mejora continua d. Herramientas de mejora a los procesos i. 5s ii. Seis sigma iii. Outsourcing iv. Reingeniera v. Empowerment vi. Balanced score card e. ISO 9000 i. Familia de normas ISO 9000 ii. Principios de los sistemas de gestin de calidad iii. Pasos para la certificacin

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS I. PLANEACIN ESTRATGICA Y LIDERAZGO a. CONCEPTO, IMPORTANCIA Y CARACTERSTICAS PLANEACIN ESTRATGICA
Concepto: Proceso en una organizacin donde se obtiene, analiza y procesa informacin pertinente, interna y externa, con la finalidad de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre su direccionamiento. Herramienta que consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias para crear o preservar ventajas, todo esto en funcin de la misin, visin, objetivos, metas, medio ambiente, presiones y recursos disponibles.

LIDERAZGO
Concepto: Capacidad para coordinar un grupo y motivarle para que consiga los objetivos de la organizacin, del lder, del grupo y de los miembros del grupo. Persona que gua a otros hacia una meta comn Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn. Lder, persona que dirige, orienta o conduce a un conjunto de personas hacia un determinado resultado, ayuda a que el grupo afronte y supere sus

Proceso a travs del cual se declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa e interna de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. Esfuerzo sistematizado para encaminar acciones y decisiones que pauten la forma de alcanzar me-tas. propuestas a partir de una situacin dada. Proceso de anlisis elaborado y aplicado, de procesos y de actividades para proporcionar una futura direccin organizativa y lograr la misin, los objetivos y el sueo de una organizacin. Proceso de relacionar las metas de una organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para alcanzar objetivos especficos en camino hacia esas metas y establecer los mtodos necesarios para asegurar que las polticas y los programas sean ejecutados, sea, es un proceso formulado de planeacin a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales. Consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales. Es el conjunto de los mejores planes de accin mediante los cuales la organizacin pasa de una situacin actual a una deseada en el futuro, logrando cumplir la Visin, Misin y Objetivos y aprovechando las Oportunidades y fortalezas, corrigiendo sus debilidades y evadiendo las amenazas.

problemas conflictos y retos. Proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, dirigencial o institucional.

Importancia: Tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna, esta planeacin se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de

Importancia: El equipo funciona como un equipo, no como un conjunto de individuos. Todos tienen un objetivo comn. Todo el mundo conoce la funcin del equipo y su labor dentro del mismo

Al equipo no le basta con hacer el trabajo, sino que busca la excelencia empresarial Los miembros del equipo se apoyan entre s El equipo est dispuesto a hacer un esfuerzo adicional cuando es preciso El equipo es capaz de comprender sus objetivos y cmo cada uno de los objetivos parciales encajan en el conjunto de los objetivos generales. El equipo est motivado para llevar a cabo el trabajo con la mayor eficacia posible Las distintas labores se asignan a las personas mejor cualificadas para realizarlos Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar, dirigir y organizar a su grupo de trabajo. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas. Caractersticas: Caractersticas: El objetivo central es lograr el mximo Habilidades y capacidades que provecho de los recursos internos desarrolla el hombre en un proceso de seleccionado el entorno donde se han forma individual y social, tanto, en el de desplegar tales recursos y la grupo como en la organizacin, para estrategia de despliegue de recursos. estimular a otros. Se realiza a nivel de la organizacin, es Habilidades Clave: Capacidad Cognitiva: decir, considera un enfoque global de la Es la habilidad de pensar con claridad y empresa, por lo que se basa en de analizar problemas objetivos y estrategias generales, as Capacidad de Accin: Es la habilidad de como en planes estratgicos, que lograr que se haga el trabajo, y consiste, afectan una gran variedad de por ejemplo, en saber delegar, motivar actividades, pero que parecen simples y y comunicar genricos. Capacidad de Relacin: Es la habilidad para el trato social que permite crear Debido a que la planeacin estratgica confianza y establecer relaciones toma en cuenta a la empresa en su laborales productivas totalidad, sta debe ser realizada por la Experiencia: Es el conocimiento tcnico cpula de la empresa y ser proyectada a del mbito profesional largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la Caractersticas del lder: prctica, hoy en da se suele realizar Saber comunicarse con el grupo. para un periodo de 3 a un mximo de 5 Tomar decisiones asegurndose de

decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). La direccin de la organizacin define las misiones de la organizacin, establece metas a largo plazo y formula estrategias para cumplirlas. Estas metas y estrategias globales se convierten despus en el marco de referencia para planear las reas funcionales que constituyen dicha organizacin, como produccin, finanzas, recursos humanos, investigacin y marketing

aos, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado. Como todo planeamiento es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos. Permite detectar oportunidades, clasificar las por orden de prioridad y explotarlas. Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades. Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos. Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las oportunidades que se han detectado. Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedican a corregir decisiones equivocadas o improvisadas. Propicia una actitud positiva ante el cambio Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la administracin de una organizacin.

tener la informacin necesaria. Trabajar en equipo. Tener metas claras.

b. PROCESOS DE PLANEACIN ESTRATGICA

i. Stephen Roobins ii. George Steiner iii. Harold Koontz

c. HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA (DIAGNOSTICO) i. MODELO DE PORTER

Michael Porter, plantea una herramienta de las fuerzas competitivas para analizar la estrategia de una unidad de negocio utilizada para conocer lo atractiva que puede ser una estructura de la

industria. El anlisis de las fuerzas competitivas se logra por la identificacin de 5 fuerzas competitivas fundamentales, estn son: 1. Ingreso de competidores. Es el anlisis de la industria en lo correspondiente a la facilidad que esta presenta, para que ingresen nuevas empresas o competidores, aun por encima de las barreras existentes para evitar la entrada de competencia. 2. Amenaza de sustitutos. Es el anlisis de las posibilidades y facilidades de aparicin de productos sustitutos especialmente a un precio mas bajo. 3. Poder de negociacin de los compradores. Factores que pueden incidir en el poder de negociacin de los compradores y las posibilidades de asociaciones para compras de volmenes buscando precios ms favorables. 4. Poder de negociacin de los proveedores. Anlisis de los proveedores de materias primas, cuantos proveedores hay, posibilidades de aumento de los proveedores, competencia entre ellos, o son pocos o es un monopolio. 5. Rivalidad o competencia entre los jugadores existentes. Como es la competencia, hay un dominante o hay varios de igual fuerza y tamao en el mercado o industria actual. Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico que permite analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, segn el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. La esencia de formular estrategia competitiva es relacionar a una empresa con su ambiente. La estructura de una industria tiene un efecto muy importante en la definicin de las reglas de competencia y las estrategias potencialmente disponibles para cada empresa. El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas. La fuerza colectiva de stas determina los beneficios potenciales de la industria. Las cinco fuerzas competitivas de la industria son: I. II. III. IV. V. Amenazas de posibles entrantes Rivalidad entre competidores existentes Productos sustitutos Poder de negociacin de los compradores Poder de negociacin de los vendedores-proveedores

El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor. Para llevar a cabo este objetivo es necesario conocer a detalle las fuerzas de la industria y de esta manera identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. I. Amenazas de posibles entrantes

Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y el deseo de ganar participacin de mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria. Las amenazas de entrada depende de: a) Barreras a la entrada Hay seis principales fuentes de barreras a la entrada 1) Economas de escala. Las economas de escala pueden detener la entrada de nuevos competidores al forzarlos a producir a gran escala o a entrar a pequea escala con un costo unitario ms alto.(ejemplo: produccin de motores automotrices). 2) Diferenciacin del producto. Esta barrera significa que la empresa establecida tiene una marca reconocida y lealtad de sus consumidores. Para que los nuevos competidores roben consumidores de la empresa establecida, necesitan realizar grandes inversiones iniciales (ejemplo, Microsoft). 3) Requerimientos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir. (ejemplo, IyD en industria farmacutica). 4) Acceso a los canales de distribucin. (ejemplo, la entrada de algn producto a los estantes de un supermercado) 5) Ventajas en costos independientes de escala. stas aparecen porque los competidores establecidos tienen una ventaja en: know-how, curva de aprendizaje, patentes, acceso favorable a insumos, localizacin favorable, subsidios gubernamentales, etc. 6) Poltica gubernamental. Derechos asignados por el gobierno a empresas para limitar la oferta de un producto. b) Respuesta esperada de los competidores establecidos Si nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de las empresas establecidas en la industria, las primeras pueden decidir no entrar. Las expectativas de los posibles entrantes dependen de: Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes. Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a cabo respuestas agresivas. Crecimiento de la industria bajo, tal que, las empresas existentes pelearn por su participacin de mercado. II. Rivalidad entre competidores existentes La rivalidad entre los competidores puede tomar las siguientes formas: competencia en precios y/o cantidades, introduccin de nuevos productos, servicio post-venta, garantas, etc. La intensidad de la rivalidad entre los competidores depende de: a) Nmero y tamao de los competidores. Entre ms concentrada est la industria, la intensidad de la competencia disminuye. Sin embargo, como lo vimos en el modelo de

b)

c) d)

e)

f) g) h) i)

Bertrand, an pocas empresas de igual tamao en una industria pueden generar una competencia feroz. Bajo crecimiento de la industria. Si el crecimiento de una industria es bajo, las empresas se enfocan en ganar participacin del mercado, lo que genera un aumento en la intensidad de la competencia. Altos costos fijos. Obligan a las empresas a producir grandes cantidades, lo que puede generar un aumento en la oferta y una disminucin en el precio de mercado. Productos homogneos. Cuando el mercado est caracterizado por productos homogneos, lo consumidores basan sus decisiones principalmente en precio y servicio, lo que aumenta la intensidad de competencia. Switching costs. Estos son los costos de los consumidores asociados al cambio de marca y/o proveedor. Si los switching costs de los consumidores son altos, los nuevos competidores deben de ofrecer una mejora en costo y desempeo para que stos cambien. (por ejemplo: los nmeros telefnicos residenciales de Telmex tienen switching costs altos) Grandes aumentos en capacidad. Al aumentar la oferta considerablemente, el precio de mercado disminuye. Las estrategias de los competidores son diversas. Entre ms diversas son las estrategias, mayor es la intensidad de competencia. Objetivos estratgicos altos. Entre ms altos sean los objetivos estratgicos mayor es la intensidad. (ejemplo: posicionamiento de Sony en el mercado de Estados Unidos). Altas barreras a la salida. stas se deben a: activos especficos, contratos a largo plazo, restricciones gubernamentales. Por ltimo, conforme una industria madura su tasa de crecimiento disminuye, lo que genera un incremento en la rivalidad y una disminucin de beneficios.

III.

Productos sustitutos Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un techo de precios. stos se caracterizan por realizar la misma funcin que los productos originales. Los productos sustitutos que merecen una atencin especial son aquellos que estn sujetos a tendencias que mejoran su relacin de precio-desempeo respecto a los productos originales. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Estos se caracterizan por utilizar la misma funcin que los productos originales. Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la

proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva: 1) Economas de Escala. Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. 2) Diferenciacin del Producto. Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. 3) Inversiones de Capital. Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan. 4) Desventaja en Costos independientemente de la Escala. Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho. 5) Acceso a los Canales de Distribucin. En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado. 6) Poltica Gubernamental. Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. IV. Poder de negociacin de los compradores Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en

materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. Un grupo de compradores es poderoso si: o Est concentrado o copra grandes volmenes en relacin a las ventas del vendedor. o Los productos comprados son una parte muy importante de sus gastos, es decir, son ms sensibles a los precios. o El producto que compran es estndar. o Enfrentas switching costs bajos. o Si amenazan con integrarse hacia atrs y convertirse en productores. o Cuando el producto de los vendedores no es muy importante para los compradores. Por el contrario, cuando el producto es muy importante para los compradores, estos ltimos son menos sensibles al precio y su poder de negociacin disminuye. (Ejemplo: gasolina.) Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya que tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores va disminuciones en precios. V. Poder de negociacin de los vendedores-proveedores Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. Este poder surge de aumentar precios o disminuir la calidad. Un grupo de proveedores es fuerte si: o Es denominado por algunas compaas y estas ms concentrado que a la industria a la que vende. o No tiene muchos sustitutos para competir. o La industria a la que atienden no es importante en trminos de sus ventas totales. o Los proveedores estn diversificados y han creado switching costs. o Amenazan con la integracin hacia adelante.

i.
ii.

MATRIZ BCG MATRIZ FODA (9 CUADRANTES)

d. EL PAPEL DEL LDER Y SU RESPONSABILIDAD EN LA FUNCIN DIRECTIVA e. ANLISIS DE LOS ESTILOS TRADICIONALES, TEORAS CONTEMPORNEAS, ENFOQUES ACTUALES Y LA TOMA DE DECISIONES II. ENFOQUE SISTEMTICO Y SU APLICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

La Teora General de Sistemas (T.G.S.) surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. Las T.G.S. no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y

formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. Los supuestos bsicos de la teora general de sistemas son: Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias no sociales. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos nofsicos del conocimiento cientfico, especialmente en las ciencias Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que san verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en trminos de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas. La T.G.S. Se fundamentan en tres premisas bsicas, a saber: Los sistemas existen dentro de sistemas. Las molculas existen dentro de clulas las clulas dentro de tejidos, los tejidos dentro de los rganos, los rganos dentro de los organismos, los organismos dentro de colonias, las colonias dentro de culturas nutrientes, las culturas dentro de conjuntos mayores de culturas, y as sucesivamente. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

Para los sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una estructura celular que permite contracciones. El enfoque sistmico caracteriza al desenvolvimiento de ideas de sistemas en sistemas prcticos y se debe considerar como la accin de investigacin para concretar el uso de conceptos de sistemas en la conclusin de problemas. Es la visin conceptual de la operacin total de una institucin, fenmeno proceso que parte de la premisa de que para entender completamente la operacin de una organizacin, sta debe ser concebida como un sistema

a. CONCEPTUALIZACIN BSICA DEL SISTEMA

Sistema es el conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes que interactan para alcanzar determinados propsitos, constituyendo un ente total concreto o abstracto. Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactan entre s para lograr un objetivo, Los sistemas reciben (entrada) datos, energa o materia del ambiente y proveen (salida) informacin, energa o materia. Un sistema es un conjunto de elementos organizados y relacionados que interactan entre s para lograr un objetivo. Los sistemas reciben:

Est compuesto de varios subsistemas que desarrollan funciones especficas que requiere la supervivencia organizacional.

Objetivos: Automatizacin de procesos operativos. Proporcionar informacin que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones.

Lograr ventajas competitivas a travs de su implantacin y uso

Funciones de los sistemas Produccin. Transforma las corrientes de entrada, flujos de salida esperados. Genera productos y servicios. Apoyo - Interconexin de Fronteras. Provee desde el medio al sistema con los elementos necesarios para su transformacin. Intercambios con el entorno. Mantencin. Se encarga de lograr que las partes del sistema permanezcan dentro del sistema. Soluciona problemas y conserva los elementos humanos y fsicos. Adaptacin Lleva a cabo los cambios necesarios para sobrevivir en un medio cambiante. Responsables del cambio y la adaptacin organizacionales. Direccin Coordina las actividades de los subsistemas y toma decisiones en los momentos necesarios. Coordinar y dirigir

Caractersticas de los sistemas Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o varios propsitos u objetivos. Los elementos as como las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo. Globalismo o totalidad. Cualquier estmulo en cualquier unidad del sistema afectar a todas las dems unidades debido a la relacin que existe entre ellas. Existe una relacin de causa-efecto. El sistema experimenta cambios y el ajuste sistmico es continuo, habr entropa (tendencia natural a la prdida del orden) y homeostasis (conservacin del estado de equilibrio). Entropa. Es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrpicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por el proceso sistmico. Homeostasis. Es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptacin al contexto. Es el nivel de adaptacin permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinmica. Los sistemas altamente hemostticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actan como condicionantes del nivel de evolucin. Sinergia: se dice que un objeto posee sinergia cuando el examen de una o alguna de sus partes (incluso a cada una de sus partes) en forma aislada, no puede explicar o predecir la conducta del todo. Es examinar un objeto o ente tangible o intangible y si al analizar una de las partes aisladamente sta no da una explicacin relacionada con las caractersticas o la conducta de ste, entonces se est hablando de un objeto sinrgico. Ligado a este concepto se encuentra otro el de recursividad el cual nos seala que un sistema sinrgico est compuesto a su vez de subsistemas que tambin son sinrgicos.

Propiedades de los sistemas

Entropa. Es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrpicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por el proceso sistmico. Homeostasis. Es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptacin al contexto. Es el nivel de adaptacin permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinmica. Los sistemas altamente hemostticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actan como condicionantes del nivel de evolucin. Permeabilidad. Mide la interaccin que este recibe del medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo ser ms o menos abierto. Centralizacin y descentralizacin. Se dice que es centralizado cuando tiene un ncleo que comanda a todos los dems, y estos dependen para su activacin del primero, ya que por si solos no son capaces de generar ningn proceso por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el ncleo de comando y decisin esta formado por varios subsistemas. Adaptabilidad. Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o una caracterstica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a travs de un mecanismo de adaptacin que permita responder a los cambios internos y externos a travs del tiempo. Mantenibilidad. Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse en funcionamiento. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que aseguren que los distintos subsistemas estn balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su medio. Estabilidad. Se dice que es estable cuando se mantiene en equilibrio a travs del flujo continuo de materiales, energa e informacin la estabilidad ocurre mientras los sistemas pueden mantener su funcionamiento y trabajen de manera efectiva. Armona. Un sistema armnico es aquel que sufre modificaciones en su estructura, proceso o caractersticas en la medida que el medio se lo exige y es esttico cuando el medio tambin lo es. Optimizacin. Es modificar el sistema para lograr alcanzar los objetivos y la suboptimizacin es cuando no se han logrado alcanzar los objetivos y por esto se deben replantear los objetivos. El xito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus objetivos. La falta de xito exige una revisin del sistema ya que no cumplen con los objetivos propuestos para el mismo, de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que pueda alcanzar los objetivos determinados.

i. ELEMENTOS DEL SISTEMA

Estructura: es el ordenamiento fsico o conceptual de los elementos que conforman el sistema. Entradas: (insumos) son los elementos que ingresan al sistema, procedentes del ambiente. Proceso: es el conjunto de acciones para transformar los insumos y dar como resultado los productos. Salidas: (productos) son el resultado del procesamiento o transformacin de las entradas.

Retroalimentacin: (feedback) Es la funcin de control y regulacin del sistema mediante el retorno de informacin, que permite mantener, aumentar, modificar o cambiar las operaciones con la finalidad de lograr productos esperados. Ambiente: Son los objetos y fenmenos ajenos al sistema con los que est en permanente interaccin, modificndolos o siendo modificados por ellos. Es el supra sistema de donde de donde provienen los insumos y a donde se dirigen las salidas o productos.

ii. CLASIFICACIN GENERAL DE LOS SISTEMAS

En cuanto a su constitucin: o Sistemas fsicos o concretos. Compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. HARDWARE

Sistemas abstractos. Compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. SOFTWARE En cuanto a su naturaleza: o Sistemas cerrados. No presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. o Sistemas abiertos. Presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. En cuanto a su capacidad de respuesta: o Pasivos o Activos o Reactivos En cuanto a su movilidad interna o Estticos o Dinmicos o Homeostticos En cuanto a su funcionamiento o Determinsticos. No se puede precisar su deterioro o Probabilsticos. Su funcionamiento se determina con certeza En cuanto a su grado de dependencia o Dependientes o Independientes o Interdependientes

b. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO Y SUS ELEMENTOS

Un sistema abierto debe interactuar con el entorno para sobrevivir; este consume recursos de la misma manera que los exporta al entorno. No puede aislarse y continuamente debe adaptarse a su entorno. Los sistemas abiertos pueden tener una enorme complejidad. La organizacin tiene que buscar y obtener los recursos necesarios, interpretar y actuar conforme a los cambios de su entorno, deshacerse de los productos, y controlar y coordinar las actividades internas para hacer frente a los trastornos e incertidumbres del entorno. Todo sistema que debe interactuar con el entorno para sobrevivir es un sistema abierto. Los elementos del sistema abierto son: a) Corriente de entrada. Se conoce que los sistemas abiertos para que puedan funcionar, deben importar a travs de su corriente de entrada, ciertos recursos del medio, tales como insumos o energa, que permiten su funcionamiento y manutencin.

b) Proceso de conversin. Recordemos que en los sistemas existe la presencia de un propsito u objetivo, as la energa que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar sus mecanismos particulares con el fin de alcanzar los objetivos para los cuales fueron diseados. En otras palabras los sistemas transforman energa que representa la produccin caracterstica del sistema en particular y los procesos de conversin son aquellos que llevan a cabo la elaboracin del producto de ese sistema c) Corriente de salida. La corriente de salida equivale a la exportacin que hace el sistema al medio. Generalmente no existe una sino varias corrientes de salida. En general, podemos dividir a las corrientes de salida en positivas y negativas para el medio y el entorno, entendindose por medio todos aquellos otros sistemas que utilizan de una forma u otra la energa que exporta este sistema. d) La comunicacin de retroalimentacin como elemento de control. Recordemos que todo sistema tiene algn propsito y la conducta que desarrolla, una vez que dispone de la energa suficiente prevista por sus corrientes de entrada, tiende a alcanzar ese propsito u objetivo. As la comunicacin de retroalimentaciones la informacin que indica como lo est haciendo el sistema en la bsqueda de su objetivo, y que introducido nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo las correcciones necesarias para lograr el objetivo.

c. LA ORGANIZACIN Y SUS SUBSISTEMAS

Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente.

Entradas
o o o Material Dinero Esfuerzo humano Informacin

Organizacin Transformacin de recursos y de sumas utilidades

Salidas
o o o o Productos Servicios Supervivencia Beneficio social.

retroalimentacin

i. SUBSISTEMA DE OBJETIVOS Y VALORES, TCNICO, ESTRUCTURAL, DE PERSONAL Y ADMINISTRATIVO

Subsistema: Es un conjunto organizado de cosas o partes inter actuantes e independientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo. Los departamentos de una organizacin actan como subsistemas y ayudan a distinguir el diseo de la organizacin, algunos ejemplos pueden ser: Enlace sobre los limites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. Los departamentos que se hayan en los lmites trabajan directamente con el ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los lmites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras. Produccin. El subsistema de produccin manufactura el producto y los servicios de la organizacin. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes. Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a la organizacin, se mencionan la limpieza, pintura, reparacin, servicio de maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento tambin tratan de satisfacer las necesidades humanas que pueden ser la cafetera del personal, el personal de portera, etc. Adaptacin. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y avances tecnolgicos en el ambiente. Es responsable de la creacin de las innovaciones y ayudar a la organizacin a cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnologa e investigacin de mercados. Administracin. Este tiene a cargo la direccin y coordinacin de los dems subsistemas de la organizacin. sta proporciona direccin, estrategias, metas, polticas, etc. En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre esta integrado por los subsistemas y todos estn interconectados para tener una relacin favorable con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organizacin. Son interdependientes entre s y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las dems, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.

SUBSISTEMAS DE OBJETIVOS Y VALORES La organizacin toma muchos de estos valores de un medio ambiente sociocultural ms amplio. La organizacin como subsistema de la sociedad debe lograr ciertos objetivos determinados por el sistema que la envuelve. SUBSISTEMA TCNICO Se refiere al conocimiento requerido para el desempeo de las tareas, incluyendo las tcnicas utilizadas en la transformacin de entradas en productos. Adquiere su forma de acuerdo con los conocimientos y habilidades, los tipos de maquinaria y equipo implicados, y la disposicin de las instalaciones. La tecnologa afecta la estructura de la organizacin. SUBSISTEMA ESTRUCUTURAL Formas en que las tareas de la organizacin estn divididas y coordinadas. La estructura est determinada por los estatutos de la organizacin, por descripciones de puesto y posicin, y por reglas y procedimientos.

Tiene que ver tambin con esquemas de autoridad, comunicacin y flujo de trabajo. SUBSISTEMA PSICOSOCIAL Est compuesto por individuos y grupos en interaccin. Dicho subsistema est formado por la conducta individual y la motivacin, las relaciones del status y del papel, dinmica de grupos y los sistemas de influencia. SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO Abarca toda la organizacin al relacionarla con su medio ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes estratgicos y operativos, disear la estructura y establecer procesos de control.

d. El proceso administrativo como sistema: subsistema de planeacin, de organizacin, de direccin y control e. Sistema de informacin administrativo i. Definicin ii. Caractersticas iii. Aplicacin en las organizaciones

Teora General de los Sistemas INTRODUCCION La teora de la organizacin y la prctica administrativa han experimentado cambios sustanciales en aos recientes. La informacin proporcionada por las ciencias de la administracin y la conducta ha enriquecido a la teora tradicional. Estos esfuerzos de investigacin y de conceptualizacin a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgi un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificacin de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas, biolgicas y sociales, como marco de referencia para la integracin de la teora organizacional moderna. El primer expositor de la Teora General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy, en el intento de lograr una metodologa integradora para el tratamiento de problemas cientficos. La meta de la Teora General de los Sistemas no es buscar analogas entre las ciencias, sino tratar de evitar la superficialidad cientfica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes cientficos, toda vez que dicha extrapolacin sea posible e integrable a las respectivas disciplinas. La Teora General de los Sistemas se basa en dos pilares bsicos: aportes semnticos y aportes metodolgicos. APORTES SEMANTICOS Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creacin de nuevas palabras, estas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a formar casi un verdadero lenguaje que slo es manejado por los especialistas.

De esta forma surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya que los participantes del proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos maneja una semntica diferente a los dems. La Teora de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende introducir una semntica cientfica de utilizacin universal. Sistema: Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo. Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo fsico (objetos), sino mas bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones bsicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas. Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o informacin. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Las entradas pueden ser: - en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio est relacionado en forma directa. - aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el sentido estadstico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. - retroaccin: es la reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s mismo. Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un miembro de la organizacin, etc. En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se efecta esa transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina "caja blanca". No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina una "caja negra". Caja Negra: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos que elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a determinados estmulos, las variables funcionaran en cierto sentido. Salidas: Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema. Las salidas de un sistema se convierte en entrada de otro, que la procesar para convertirla en otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente. Relaciones: Las relaciones son los enlaces que vinculan entre s a los objetos o subsistemas que componen a un sistema complejo.

Podemos clasificarlas en : - Simbiticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es cuando un sistema (parsito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o mutual, que es cuando ambos sistemas dependen entre si. - Sinrgica: es una relacin que no es necesaria para el funcionamiento pero que resulta til, ya que su desempeo mejora sustancialmente al desempeo del sistema. Sinergia significa "accin combinada". Sin embargo, para la teora de los sistemas el trmino significa algo ms que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinrgicas la accin cooperativa de subsistemas semiindependientes, tomados en forma conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente. - Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razn de las relaciones superfluas es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones tienen un problema que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas puede funcionar. Atributos: Los atributos de los sistemas, definen al sistema tal como lo conocemos u observamos. Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos definidores son aquellos sin los cuales una entidad no sera designada o definida tal como se lo hace; los atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya presencia o ausencia no establece ninguna diferencia con respecto al uso del trmino que describe la unidad. Contexto: Un sistema siempre estar relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a ste, y a su vez el sistema influye, aunque en una menor proporcin, influye sobre el contexto; se trata de una relacin mutua de contexto-sistema. Tanto en la Teora de los Sistemas como en el mtodo cientfico, existe un concepto que es comn a ambos: el foco de atencin, el elemento que se asla para estudiar. El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atencin que se fije. Ese foco de atencin, en trminos de sistemas, se llama lmite de inters. Para determinar este lmite se consideraran dos etapas por separado: a) La determinacin del contexto de inters. b) La determinacin del alcance del lmite de inters entre el contexto y el sistema. a) Se suele representar como un crculo que encierra al sistema, y que deja afuera del lmite de inters a la parte del contexto que no interesa al analista. d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es posible que slo interesen algunas de estas relaciones, con lo que habr un lmite de inters relacional. Determinar el lmite de inters es fundamental para marcar el foco de anlisis, puesto que slo ser considerado lo que quede dentro de ese lmite. Entre el sistema y el contexto, determinado con un lmite de inters, existen infinitas relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al anlisis, o aquellas que probabilsticamente presentan las mejores caractersticas de prediccin cientfica. Rango: En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar en ellas un proceso de definicin de rango relativo. Esto producira una jerarquizacin de las distintas estructuras en funcin de su grado de complejidad. Cada rango o jerarqua marca con claridad una dimensin que acta como un indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos.

Esta concepcin denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y que, en consecuencia, no pueden aplicarse los mismos modelos, ni mtodos anlogos a riesgo de cometer evidentes falacias metodolgicas y cientficas. Para aplicar el concepto de rango, el foco de atencin debe utilizarse en forma alternativa: se considera el contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema y su nivel de rango. Refirindonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas. Cada sistema puede ser fraccionado en partes sobre la base de un elemento comn o en funcin de un mtodo lgico de deteccin. El concepto de rango indica la jerarqua de los respectivos subsistemas entre s y su nivel de relacin con el sistema mayor. Subsistemas: En la misma definicin de sistema, se hace referencia a los subsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismo esta formado por partes o cosas que forman el todo. Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso seran subsistemas del sistema de definicin), ya que conforman un todo en s mismos y estos seran de un rango inferior al del sistema que componen. Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el cual para los primeros se denomina macrosistema. Variables: Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de la accin, interaccin y reaccin de distintos elementos que deben necesariamente conocerse. Dado que dicho proceso es dinmico, suele denominarse como variable, a cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas. Pero no todo es tan fcil como parece a simple vista ya que no todas las variables tienen el mismo comportamiento sino que, por lo contrario, segn el proceso y las caractersticas del mismo, asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean. Parmetro: Uno de los comportamientos que puede tener una variable es el de parmetro, que es cuando una variable no tiene cambios ante alguna circunstancia especfica, no quiere decir que la variable es esttica ni mucho menos, ya que slo permanece inactiva o esttica frente a una situacin determinada. Operadores: Otro comportamiento es el de operador, que son las variables que activan a las dems y logran influir decisivamente en el proceso para que este se ponga en marcha. Se puede decir que estas variables actan como lderes de las restantes y por consiguiente son privilegiadas respecto a las dems variables. Cabe aqu una aclaracin: las restantes variables no solamente son influidas por los operadores, sino que tambin son influenciadas por el resto de las variables y estas tienen tambin influencia sobre los operadores. Retroalimentacin: La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin. La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de correccin en base a la informacin retroalimentada. Feed-forward o alimentacin delantera: Es una forma de control de los sistemas, donde dicho control se realiza a la entrada del sistema, de tal manera que el mismo no tenga entradas

corruptas o malas, de esta forma al no haber entradas malas en el sistema, las fallas no sern consecuencia de las entradas sino de los proceso mismos que componen al sistema. Homeostasis y entropa: La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptacin al contexto. Es el nivel de adaptacin permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinmica. Los sistemas altamente homeostticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actan como condicionantes del nivel de evolucin. La entropa de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrpicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistmico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisin, reelaboracin y cambio permanente, para evitar su desaparicin a travs del tiempo. En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas abiertos biolgicos o sociales, la entropa puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropa negativa, es decir, un proceso de organizacin ms completo y de capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropa se toman del medio externo. Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la entropa y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organizacin creciente. Permeabilidad: La permeabilidad de un sistema mide la interaccin que este recibe del medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo ser mas o menos abierto. Los sistemas que tienen mucha relacin con el medio en el cul se desarrollan son sistemas altamente permeables, estos y los de permeabilidad media son los llamados sistemas abiertos. Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados. Integracin e independencia: Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de coherencia interna hace que un cambio producido en cualquiera de sus subsistemas produzca cambios en los dems subsistemas y hasta en el sistema mismo. Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en l, no afecta a otros sistemas. Centralizacin y descentralizacin: Un sistema se dice centralizado cuando tiene un ncleo que comanda a todos los dems, y estos dependen para su activacin del primero, ya que por s solos no son capaces de generar ningn proceso. Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el ncleo de comando y decisin est formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actan de reserva y que slo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debera actuar en dicho caso. Los sistemas centralizados se controlan ms fcilmente que los descentralizados, son ms sumisos, requieren menos recursos, pero son ms lentos en su adaptacin al contexto. Por el contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y mtodos de coordinacin y de control ms elaborados y complejos. Adaptabilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o una caracterstica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a

travs de un mecanismo de adaptacin que permita responder a los cambios internos y externos a travs del tiempo. Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla. Mantenibilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse constantemente en funcionamiento. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que asegure que los distintos subsistemas estn balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su medio.

Estabilidad: Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a travs del flujo continuo de materiales, energa e informacin. La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad). Armona: Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su medio o contexto. Un sistema altamente armnico es aquel que sufre modificaciones en su estructura, proceso o caractersticas en la medida que el medio se lo exige y es esttico cuando el medio tambin lo es. Optimizacin y sub-optimizacin: Optimizacin modificar el sistema para lograr el alcance de los objetivos. Suboptimizacin en cambio es el proceso inverso, se presenta cuando un sistema no alcanza sus objetivos por las restricciones del medio o porque el sistema tiene varios objetivos y los mismos son excluyentes, en dicho caso se deben restringir los alcances de los objetivos o eliminar los de menor importancia si estos son excluyentes con otros ms importantes. Exito: El xito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus objetivos. La falta de xito exige una revisin del sistema ya que no cumple con los objetivos propuestos para el mismo, de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que el mismo pueda alcanzar los objetivos determinados.

APORTES METODOLOGICOS Jerarqua de los sistemas Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo Kennet Boulding proporciona una clasificacin til de los sistemas donde establece los siguientes niveles jerrquicos: 1. Primer nivel, estructura esttica. Se le puede llamar nivel de los marcos de referencia. 2. Segundo nivel, sistema dinmico simple. Considera movimientos necesarios y predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo. 3. Tercer nivel, mecanismo de control o sistema ciberntico. El sistema se autorregula para mantener su equilibrio. 4. Cuarto nivel, "sistema abierto" o autoestructurado. En este nivel se comienza a diferenciar la vida. Puede de considerarse nivel de clula. 5. Quinto nivel, gentico-social. Est caracterizado por las plantas. 6. Sexto nivel, sistema animal. Se caracteriza por su creciente movilidad, comportamiento teleolgico y su autoconciencia.

7. Sptimo nivel, sistema humano. Es el nivel del ser individual, considerado como un sistema con conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y smbolos. 8. Octavo nivel, sistema social o sistema de organizaciones humanas constituye el siguiente nivel, y considera el contenido y significado de mensajes, la naturaleza y dimensiones del sistema de valores, la transcripcin de imgenes en registros histricos, sutiles simbolizaciones artsticas, msica, poesa y la compleja gama de emociones humanas. 9. Noveno nivel, sistemas trascendentales. Completan los niveles de clasificacin: estos son los ltimos y absolutos, los ineludibles y desconocidos, los cuales tambin presentan estructuras sistemticas e interrelaciones. Teora analgica o modelo de isomorfismo sistmico: Este modelo busca integrar las relaciones entre fenmenos de las distintas ciencias. La deteccin de estos fenmenos permite el armado de modelos de aplicacin para distintas reas de las ciencias. Esto, que se repite en forma permanente, exige un anlisis iterativo que responde a la idea de modularidad que la teora de los sistemas desarrolla en sus contenidos. Se pretende por comparaciones sucesivas, una aproximacin metodolgica, a la vez que facilitar la identificacin de los elementos equivalentes o comunes, y permitir una correspondencia biunvoca entre las distintas ciencias. Como evidencia de que existen propiedades generales entre distintos sistemas, se identifican y extraen sus similitudes estructurales. Estos elementos son la esencia de la aplicacin del modelo de isomorfismo, es decir, la correspondencia entre principios que rigen el comportamiento de objetos que, si bien intrnsecamente son diferentes, en algunos aspectos registran efectos que pueden necesitar un mismo procedimiento. Modelo procesal o del sistema adaptativo complejo: Este modelo implica por asociacin la aplicacin previa del modelo del rango. Dado que las organizaciones se encuentran dentro del nivel 8, critica y logra la demolicin de los modelos existentes tanto dentro de la sociologa como dentro de la administracin. Buckley, categoriza a los modelos existentes en dos tipos: a) aquellos de extraccin y origen mecnico, a los que denomina modelo de equilibrio; b) aquellos de extraccin y origen biolgico, a los que llama modelos organsmicos u homeostticos. Y dice: "...el modelo de equilibrio es aplicable a tipos de sistemas que se caracterizan por perder organizacin al desplazarse hacia un punto de equilibrio y con posterioridad tienden a mantener ese nivel mnimo dentro de perturbaciones relativamente estrechas. Los modelos homeostticos son aplicables a sistemas que tienden a mantener un nivel de organizacin dado relativamente elevado a pesar de las tendencias constantes a disminuirlo. El modelo procesal o de sistema complejo adaptativo se aplica a los sistemas caracterizados por la elaboracin o la evolucin de la organizacin; como veremos se benefician con las perturbaciones y la variedad del medio y de hecho dependen de estas". Mientras que ciertos sistemas tienen una natural tendencia al equilibrio, los sistemas del nivel 8 se caracterizan por sus propiedades morfognicas, es decir que en lugar de buscar un equilibrio estable tienden a una permanente transformacin estructural. Este proceso de transformacin

estructural permanente, constituye el pre-requisito para que los sistemas de nivel 8 se conserven en forma activa y eficiente, en suma es su razn de supervivencia.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Subsistemas que forman la Empresa: a) Subsistema psicosocial: est compuesto por individuos y grupos en interaccin. Dicho subsistema est formado por la conducta individual y la motivacin, las relaciones del status y del papel, dinmica de grupos y los sistemas de influencia. b) Subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos en productos. c) Subsistema administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin, mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.

METODOLOGIA DE APLICACION DE LA T.G.S., PARA EL ANALISIS Y DISEO DE SISTEMAS Desde el punto de vista de la administracin est compuesta de las siguientes etapas: a) Anlisis de situacin: es la etapa en que el analista toma conocimiento del sistema, se ubica en cuanto a su origen, objetivo y trayectoria. 1. Definicin de objetivo: el analista trata de determinar para que ha sido requerido ya que en general se le plantean los efectos pero no las causas. 2. Formulacin del plan de trabajo: el analista fija los lmites de inters del estudio a realizar, la metodologa a seguir, los recursos materiales y humanos que necesitar, el tiempo que insumir el trabajo y el costo del mismo. Esta etapa se conoce como propuesta de servicio y a partir de su aprobacin se contina con la metodologa. 3. Relevamiento: el analista recopila toda la informacin referida al sistema en estudio, como as tambin toda la informacin que hace al lmite de inters. 4. Diagnstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. Eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema logra los objetivos con una relacin costo beneficio positiva. Si un sistema es eficaz pero no eficiente el analista deber cambiar los mtodos del sistema, si un sistema no es eficaz el analista deber cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el analista slo podr optimizarlo. 5. Diseo: el analista disea el nuevo sistema. a) Diseo global: en el determina la salida, los archivos, las entradas del sistema, hace un clculo de costos y enumera los procedimientos. El diseo global debe ser presentado para su aprobacin, aprobado el diseo global pasamos al siguiente paso. b) Diseo detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los procedimientos enumerados en el diseo global y formula la estructura de organizacin la cual se aplicara sobre dichos procedimientos.

6. Implementacin: la implementacin del sistema diseado significa llevar a la prctica al mismo, esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas. a) Global. b) En fases. c) En paralelo. 7. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema implementado y aplicar las acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el problema.

III.

IV.

Benchmarking y desarrollo organizacional a. Benchmarking i. Concepto, importancia y caractersticas ii. Proceso b. Desarrollo organizacional i. Concepto, importancia y caractersticas ii. Procesos iii. Tcnicas Gestin por calidad a. Evolucin de la calidad i. Concepto e importancia ii. Precursores de la calidad b. Herramientas de calidad i. Las 7 herramientas bsicas ii. Herramientas contemporneas c. Mejora continua i. Proceso de mejora continua d. Herramientas de mejora a los procesos i. 5s ii. Seis sigma iii. Outsourcing iv. Reingeniera v. Empowerment vi. Balanced score card e. ISO 9000 i. Familia de normas ISO 9000 ii. Principios de los sistemas de gestin de calidad iii. Pasos para la certificacin