UN ENFOQUE METODOLOGICO PARA LA EVALUACION, MEDICION Y SEGUIMIENTO DE COMPETENCIAS

El Encuentro ms cercano.... COMPETENCIAS Cmo utilizarlas para Alinear Gente, Organizacin y Negocio?

Un Enfoque Metodolgico para la Evaluacin, Medicin y seguimiento de Competencias

Indice

Sumario Introduccin Base Conceptual Evaluacin Medicin Seguimiento Modelo Operacional: Proceso Participantes Perfil Instrumentos Escalas Resultados Monitoreo Feedback Referencias

.......................3 .......................4 .......................5 .......................6 .......................8 ........................11 .......................14 .......................15 .......................17 .......................18 ........................19 ........................20 ........................22 ........................23

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Sumario

Si bien la subjetividad nunca puede ser removida totalmente de un proceso de medicin y desarrollo de competencias (individuales y grupales) en una organizacin, nuestra intencin es mitigarla en la medida de lo posible a travs de una metodologa efectiva y participativa; y al mismo tiempo crear un fundamento conceptual claro sobre el cual podamos realizar mediciones cuantitativas y tomar decisiones razonables. El reto que nos planteamos es establecer un programa metodolgico que sea considerado como un sistema, que utilice los recursos ms adecuados (balance entre efectivos y eficientes) y que contemple diversas fuentes de informacin. Esta informacin debe ser alineada y organizada alrededor de los factores y dimensiones de competencias a estudiar y a los objetivos los procesos de recursos humanos. Adicionalmente debe tener la flexibilidad de adaptarse a las diferentes exigencias de espacio y tiempo en que se desenvuelven las organizaciones.

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Introduccin

Aunque el tema de evaluacin de competencias (conocimiento, habilidades, destrezas, actitudes, intereses, creencias, valores, etc.) de personas en el entorno de nuestra sociedad no es nuevo, cada da vemos que es un tpico de inters creciente pero a la vez complejo. Las instituciones privadas y pblicas del pas se enfrentan a un entorno de cambios acelerados. Estos alteraciones son productos de variaciones en el mbito

internacional por una globalizacin escalada y en el mbito local por modificaciones de la dinmica nacional y regional. Las nuevas condiciones econmicas, legales, tecnolgicas, sociales,

educacionales, etc. en cierto modo y en grados diferentes afectan no solamente los criterios de medicin sino la forma de determinar el nivel de competencias de una determinada persona en el mercado laboral. Si la motivacin final de las empresas, al instalar un modelo de recursos humanos basado en competencias, es incrementar su efectividad y competitividad, el proceso tiene que incorporar el desarrollo y seguimiento de las mismas. En nuestro esquema no lo concebimos sin la participacin y compromiso del individuo, ya que es a travs de su esfuerzo y autodesarrollo, con la ayuda de los gerentes como tutores, que se logra el avance a largo plazo.

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Base Conceptual

Evaluacin. La evaluacin de las competencias, o mejor dicho las competencias a evaluar, debe responder a un esquema especfico adaptado a la realidad y actualidad (situacin actual y planes de negocios) de cada empresa. Si bien es cierto que existen modelos universales y buenas prcticas, el proceso debe contemplar la participacin de expertos internos que conozcan/sientan la situacin interna y perciban/intuyan la situacin externa, con asesores externos o facilitadores que los asistan y aseguren la calidad del mismo. La extensin de las dimensiones, reas, factores y elementos de competencias debe responder a un equilibrio entre amplitud y simplicidad. A veces nos encontramos con clientes que se entusiasman con los conceptos, y se orientan a considerar un sin nmero de variables para que no se escape nada; otros quisieran reducir las variables en forma exagerada. El balance lo alcanzamos al considerar los factores crtico s de xito. En la fase de evaluacin el xito radica en seleccionar y valorar la contribucin de cada factor de competencia a considerar. Evaluar en este contexto significa asignar el valor absoluto (importancia) y relativo (ponderacin) de cada uno de los factores y establecer el perfil contra el cual vamos a comparar las competencias de los miembros de la organizacin objeto del programa.. Como todo programa de recursos humanos, la efectividad del mismo depende del compromiso de los participantes. En el caso de programas basados en

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Base Conceptual

competencias, el impacto del cambio debe ser considerado, y gerenciado, para lograr una implantacin exitosa. El grado de participacin de los sujetos y el soporte de los niveles superiores y/o dueos de los procesos, unido a un buen programa de comunicacin ayudan a que los integrantes se transformen en agentes de cambio proactivos y faciliten tanto las actividades de evaluacin como las de medicin y seguimiento de competencias. Medicin: Todo modelo de competencias basa su xito en decisiones que se derivan de ejercicios de observacin y medicin. No nos percatamos de la importancia y de la dificultad de esta parte hasta que estamos frente al perfil (lo que queremos medir) y las personas (ocupantes o candidatos) objeto de la medicin. En la etapa de evaluacin la concentracin era establecer el modelo o perfil crtico de xito, all encontramos que la decisin era conseguir un consenso de las caractersticas y la medida ideal; la participacin y observacin de personas tena una dimensin neutra en donde su actuacin no le implicaba consecuencias directas. En la etapa de medicin, por el contrario, los resultados son tomados para alguna decisin que pudiera estar en lnea o no con las expectativas del evaluado. Las actividades e instrumentos de medicin deben ser cuidadosamente planeadas a fin de garantizar el xito del programa. Al hablar de actividades tambin nos referimos a acciones que tiendan a incrementar la participacin y colaboracin de los sujetos de medicin, a facilitar la aceptacin de sus resultados y a incrementar su

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Base Conceptual

compromiso con las decisiones. Si todos se sienten ganadores, bien sea a corto o a largo plazo, la resistencia individual y grupal hacia el proceso ser mnima. Las herramientas y tcnicas a utilizar, para medir la presencia y el grado de las competencias requeridas para el desempeo de cargos actuales o futuros, deben ser seleccionadas en base a criterios bien definidos. Los criterios de seleccin deben incluir elementos de calidad (confiabilidad y validez) del instrumento en s mismo y aspectos relativos al costo y exigencia de otros recursos (equipos, dedicacin y tiempo de los participantes). Por encima de todo debe generarse la confianza de ser un trabajo profesional cuyo efectividad pueda ser evidenciada. Los instrumentos y tcnicas de medicin existentes varan por su relacin directa su capacidad de observar directamente la conducta o conductas que reflejan la presencia de determinada competencia. En la medida que la competencia sea de carcter ms superficial, o externa en el individuo (conocimientos, habilidades cognitivas o fsicas), ser ms fcil de examinar en forma directa por un determinado observador y por lo tanto ms obvia. Aquellas conductas que responden a competencias ms profundas (rasgos de carcter, valores o motivos) sern ms difciles de observar en forma directa; para ello se requerir la utilizacin de instrumentos que permitan inferir su presencia o predisposicin. En la medida que se incrementa el nmero de instrumentos y observadores aumenta la confianza en los resultados. Dentro del rango de mtodos o instrumentos de medicin en diferentes

situaciones encontramos los siguientes: Exmenes, Entrevistas regulares, Entrevistas de Eventos Crticos o Conductuales, Tests, Cuestionarios, Autobiografa, Simulaciones,
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Base Conceptual

Ejercicios de Grupo, Role Playing, In Basket, Evaluacin y Observacin de Desempeo, Visin de 360 , etc. Dependiendo de la etapa en que se encuentre el programa de competencias en un determinado momento, la variedad y tipo de instrumentos podr ser diferente. Seguimiento: Toda empresa que ha experimentado un proceso de cambio, instaurado nuevos mtodos de operar y gerenciar sus operaciones, reestructurado sus procesos, etc. ha aprendido que el xito final depende de la conexin de la proposicin de valor del negocio a una perspectiva personal. Cuando hablamos de seguimiento nos referimos a las actividades y programas continuos destinados monitorear el mejoramiento del nivel de las competencias

individuales y grupales de la organizacin. Toda empresa debe entonces establecer metas y objetivos concretos y establecer los indicadores de gestin que informarn del progreso y mejoras alcanzadas en el tiempo, y si los miembros de la organizacin han internalizado el valor de cada competencia y se han comprometido con su desarrollo. El dinero y tiempo que se invierte en programas de desarrollo de competencias (asignaciones, educacin, entrenamiento, proyectos, autodesarrollo, reforzamiento, reconocimiento, etc.) debe ser rentable no por el alcance numrico de personas cubiertas con un presupuesto dado, sino por el cambio observado en las conductas de los sujetos expuestos a dichos programas en un perodo de tiempo.

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Base Conceptual

As como la fase de medicin es capaz de establecer o identificar las brechas en los perfiles de competencias en forma numrica, un modelo de seguimiento debe incluir la cuantificacin de la reduccin de la brecha. Como establecer programas continuos de monitoreo y seguimiento de competencias?. Qu instrumentos usar?. Con qu frecuencia?. Quienes deben ser monitoreados?. Como informar del progreso individual y grupal?. Estas preguntas deben ser contestadas en forma clara. El modelo de seguimiento que proponemos es a travs del establecimiento de objetivos de mejoramiento, ajustado a las condiciones de diferentes departamentos de la organizacin. Estos objetivos deben ser producto tanto del agregado de variaciones en las brechas de las personas actuales como del mejoramiento de los niveles de los nuevos individuos que se incorporen. Para las personas actuales de la empresa, el seguimiento a los objetivos de mejoramiento no debe ser traumtico sino que debe formar parte del que hacer diario. Dado a que en el proceso de medicin inicial, estas personas fueron sometidas a un proceso completo y su perfil les fue determinado por el uso de diferentes instrumentos, la medicin de seguimiento debe ser sencilla, enriquecedora y de retroalimentacin inmediata. El monitoreo debe incorporarse en las evaluaciones de desempeo, evaluacin de participacin en proyectos y asignaciones especiales, revisin de gestin peridica, reporte de visitas acompaadas en caso de vendedores, etc.. Uno de los instrumentos que se puede utilizar en forma continua es la Visin de 360 . Su uso

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Base Conceptual

permite hacer un seguimiento consistente con las mediciones originales, con visin amplia y sirve de reforzamiento inmediato a las mejoras observadas en el evaluado. En el caso de nuevas personas, a fin de mantener consistencia en las mediciones y observacin de competencias, se debe usar en la medida de lo posible los mismos instrumentos utilizados en el proceso de evaluacin general.

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Modelo Operacional:

Proceso La clave para incrementar el xito de un programa de Evaluacin, Medicin y Seguimiento de competencias es la forma efectiva como se posicione dentro de los diferentes niveles de decisin y responsabilidad de las unidades afectadas. Este posicionamiento debe ser acompaado por un plan de informacin continua a los diferentes participantes; especialmente aquellos cuyas competencias sern observadas y medidas y con quienes se cuenta para el mejoramiento de las brechas. En trminos generales debera contar con las siguientes fases: (ac excluimos lo relativo a la recoleccin de informacin inicial para determinar los factores crticos de xito y sus competencias asociadas, estamos partiendo de la base de que esa parte ha sido cubierta con anterioridad) a) Creacin y entrenamiento de equipos. Su funcin ser asistir en el desarrollo del modelo a fin de garantizar la participacin interna y asegurar la calidad del proceso. Recomendamos contar con personal directivo o gerencial de la unidad(es) organizativa(s) donde se implantar el programa y especialistas de recursos humanos. En algunos pueden participar personas del rea de calidad y comunicaciones. De este grupo se seleccionar el comit de expertos para los ejercicios de valoracin y ponderacin. b) Seleccin de competencias. Dado que los factores o dimensiones de competencias pueden variar de acuerdo a los procesos, funciones o niveles de la

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Modelo Operacional:

organizacin, se sugiere completar la fase de seleccin mediante las siguientes etapas: Identificar factores y dimensiones de xito adicionales dentro del proceso o funcin para completar las competencias preseleccionadas y definirlas operacionalmente. Identificacin y anlisis de Casos Exitosos vs. Casos Normales para validar la presencia de los factores diferenciadores. Valoracin (importancia) y ponderacin (peso) de los factores y dimensiones de competencias seleccionados c) Elaboracin de perfiles. Por cargos por niveles o por procesos, con participacin del comit de expertos. d) Seleccin de Instrumentos de Medicin. Conjuntamente con el Equipo de RRHH y en base a las competencias seleccionadas, se elegirn los instrumentos a usar. e) Escala de valoracin. A fines de establecer una unificacin cuantitativa se procede a desarrollar las escalas de valoracin o conversin. Hemos adoptado una escala de 1 a 5 a la cual adaptamos resultados de percentiles, estenes, etc. f) Sesin de comunicacin y presentacin. Como indicamos anteriormente, el grado de compromiso y participacin incrementar en la medida de que se informe de las razones, objetivos, etc. del esquema de compentencias a implantar,. al

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Modelo Operacional:

personal que formar parte del programa. Un programa de competencias es un cambio mayor y por lo tanto debe gerenciarse. g) Aplicacin y correccin de Instrumentos. Dependiendo de los objetivos de medicin, alcance de personas, niveles, etc. debe establecerse una estrategia adecuada de manera que el proceso se desarrolle con la mxima naturalidad posible. A los participantes se les debe informar cual ser el destino de la informacin y el feedback que recibirn h) Procesamiento y anlisis de datos. El procesamiento de datos debe ser confiable y los resultados deben poder estudiarse por nivel organizacional, por funcin, por individuos, etc. para poder establecer los programas de desarrollo individuales y grupales. i) Decisiones y recomendaciones. Basado en los resultados obtenidos, analizando fortalezas y debilidades, se establecern los programas de fortalecimiento y desarrollo tanto a nivel individual como a nivel organizacional. j) Feedback. Recomendamos instituir un equipo integrado por personal de la empresa cliente y asesores que coordine las sesiones de informacin de resultados y los programas a implantar como parte del seguimiento. Debe prestarse especial atencin a sesiones individuales con los evaluados a fin de facilitar la interpretacin y entendimiento de los resultados.

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Modelo Operacional:

Participantes: En la mayora de nuestras intervenciones hemos aplicado con xito un estilo participativo bien de carcter funcional o de carcter matricial. Esto no solamente garantiza el aseguramiento de la calidad del modelo a implantar sino que produce un ambiente de motivacin que en s mismo es enriquecedor. En la figuras 1 y 2 se presentan alternativas de
Control de Proyecto: Asesor Especialistas Coordinador del Proyecto Dueo del Proceso

organizacin para un proyecto tpico.

Comit Aseguramiento de Calidad: Asesor/Cliente/RH

Enlace Funcin A

Enlace Funcin B

Los miembros deben tener una configuracin mltiple y contar con el soporte de la jerarqua superior y el entusiasmo de los lderes de proyecto por cada rea funcional.
Equipo de Diseo e Implantacin

Fig. 1

Dueo del Proceso

D
Equipo de de Calidad

Fig. 2

En la prctica, la interrelacin produce una consistencia de criterios que alinea el diseo de competencias a la visin de la organizacin, ajustndose a las caractersticas y objetivos de cada unidad y a las exigencias de sus procesos. En todo proyecto de cambio, y la implantacin de un modelo de competencias implica un cambio significativo, la participacin de los sujetos del cambio tiene un papel fundamental.

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Modelo Operacional:

EL equipo de diseo debe disear una estrategia de alta participacin (1), especialmente durante su etapa de delineacin. La cooperacin en la etapa de diferenciacin de competencias de los mejores de los normales, permitir validar el modelo de manera natural y arrojar datos importantes para el diseo y aplicacin de los instrumentos de medicin. En la fase de despliegue, se requiere sujetos involucrados que perciban y compartan el beneficio personal. Algunos quizs perciban el provecho de identificacin y desarrollo de competencias como algo a largo plazo mientras que otros se alinearn desde el inicio. Perfil: Todo proyecto de modelo de competencias debe definir un conjunto consistente de niveles para el bloque de competencias y distinguir la amplitud sobre la cual cada competencia es requerida en diferentes cargos (2). Los niveles organizacionales, el
Visin Enttorno

carcter de los procesos, la funcin de las unidades de negocio, y otros factores relevantes, exigen que un modelo de competencias contemple grados de

Formacin

Innovacin

Manejo de Recursos

Trabajo en Equipo

Supervisin

importancia diferentes para cada factor de competencia.

Efectividad Personal

Fig. 3

Promedio

Perfil Esperado

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Modelo Operacional:

El establecimiento de diferencias en valor (importancia) de los factores y peso (ponderacin) de las dimensiones, permite establecer un perfil meta o deseado contra el cual podemos comparar los resultados individuales o grupales obtenidos (ver figura.3). Esta comparacin determinar las debilidades (variaciones negativas) y las fortalezas (en lnea o con variacin positiva) y sern la base del diagnstico y

recomendaciones de accin. En caso de planificacin de carrera nos permitir distinguir a los candidatos de mayor potencial. La ausencia del perfil deseado, podr confundir el tratamiento a dar a un resultado de observacin de frecuencia de conductas. No siempre un puntaje alto en una competencia, o una conducta que se observa a menudo o frecuentemente, es un objetivo deseado. Por ejemplo, un exceso de inters hacia el cliente puede ser inconveniente si ste se opone al inters hacia la propia empresa. Esta es una de las ventajas del uso de instrumentos de observacin de competencias como la visin de 360; ya que puede elaborarse de manera que el observador indique la frecuencia de ocurrencia sin que est implcita su preferencia personal. Con un ejercicio relativamente simple, el equipo de diseo e implantacin de competencias podr analizar las diferencias en exigencias y validar su perfil de consenso con el comit de expertos. La utilizacin de perfiles meta facilitar el feedback a ser dado a los evaluados ya que entendern que cualquier desviacin no es absoluta sino relativa a una posicin determinada en una situacin determinada. Ms an ser la base para un compromiso de desarrollo.
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Modelo Operacional:

Instrumentos: Al analizar la contribucin de cualquier tcnica de evaluacin debemos considerar las siguientes relaciones: a) la confiabilidad del juicio del observador, b) la correlacin de la tcnica con otros resultados de evaluacin, c) la correlacin de la tcnica con subsecuentes criterios de efectividad laboral (ej. progreso en la empresa o evaluaciones de desempeo) y d) la contribucin nica de la tcnica utilizada sobre otras tcnicas disponibles (3). Las propiedades psicomtricas a examinar en todo instrumento son: confiabilidad y validez. La confiabilidad es determinar el grado de confianza sobre la exactitud del resultado general o entre diferente evaluadores. La validez se refiere a su utilidad o que mida lo que pretende medir. Adicionalmente, en la seleccin de instrumentos (pruebas, ejercicios, cuestionarios, etc.) o de algunas de sus partes debemos considerar su proporcin con la importancia del factor a medir, su amplitud de cobertura sobre varios factores a la vez, su eficiencia en cuanto a duracin y costo, y la utilidad percibida por parte de los participantes en funcin del feedback a recibir. La variedad de instrumentos y tcnicas se pueden clasificar de diferentes maneras, una clasificacin prctica es por el grado de simulacin con la vida real. En este sentido mostramos un continum que vara por su nivel de inferencia que va desde observar signos o seales hasta ejemplos y evidencias.

Test Test Proyectivos Inteligencia Aptitudes R. J. Lozada -HG & Asociados Intereses M. E. Dugarte - Banesco Carcter

Entrevistas Descriptiva Eventos C Cuestionarios

Biografas Referencias Estudio de 17 /23 Casos

Discusin Visin 360 Observacin de Grupos Desempeo de Campo c/s Lder Negociacin c:\inested\Conferencia In Basket Simulacin Ejercicios y Juegos

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Modelo Operacional:

Idealmente quisiramos que la medicin fuera hecha en base a evidencias demostradas y ejemplos indiscutibles de la presencia de determinada competencia en una persona. El costo de observar la evidencia concreta puede ser justificado en algunos casos y puede llevarnos a crear replicas del trabajo a desempear. Este no es el caso en la mayora de las situaciones por lo cual hay que desarrollar un mix de instrumentos efectivos y apropiados. Desde ste punto de vista, la seleccin de los instrumentos dentro de cada categora depender de factores tales como el conocimiento y familiaridad con la aplicacin e interpretacin de resultados. Escalas: Generalmente los instrumentos tienen escalas diferentes de calificacin. Por ello es recomendable establecer una escala unificada que facilite el anlisis. La calificacin de las conductas, factores y dimensiones usualmente toma una escala de 1 a 5 en diversos modelos de observacin de conductas. La tabla que sigue muestra tipos de escalas comnmente encontradas:
Puntos Frecuencia de Observacin Nunca Algunas veces Generalmente Casi siempre Nivel de Satisfaccin del cliente (Observador) Altamente Insatisfecho Insatisfecho Ni Satisfecho Ni Insatisfecho Satisfecho Impacto Distribucin Nivel de Desarrollo

1 2 3 4

Muy bajo Bajo Medio Alto

Muy inferior Inferior al Prom. Promedio Superior al Prom.

No demostrada En desarrollo Capaz Muy Capaz

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Modelo Operacional:

Siempre

Altamente Satisfecho

Muy Alto

Muy Superior

Excelente

Resultados: Existen diferentes modelos y formatos de reportes de resultados que van desde narrativos y descriptivos, cubriendo en detalle los resultados de cada instrumento y reas evaluadas, hasta reportes simples cuantitativos. Cada modelo y formato se justificar de acuerdo a las circunstancias y objetivos planteados. En reportes narrativos, dependiendo del tipo y profundidad de la observacin, se debe detallar la conducta observada y la forma o grado como fue calificada. En reportes cuantitativos se listan las conductas, factores y dimensiones medidas y sus resultados se agrupan de acuerdo a los criterios definidos en los perfiles a fin de poder establecer las comparaciones respectivas.

Independientemente de la escala usada, para facilidad de comparacin y evaluacin de un perfil determinado que nos permita usar los resultados en diferentes procesos de recursos humanos (seleccin, desarrollo, planificacin de carrera, remuneracin, etc..), es conveniente la generacin de un Puntaje de Evaluacin General. Adicionalmente el PEG nos servir para realizar comparaciones de grupos de personas a fin de hacer seguimiento a programas de desarrollo de competencias. El grfico siguiente muestra un resultado parcial numrico indicando el PEG para un cargo determinado, comparndolo con el perfil deseado y sealando las diferencias observadas.
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Modelo Operacional:

Evaluacin de Competencias Dimensin Areas

No. Empleado Factor Visin Comercial Alineacin Estratgica

RESULTADO* Factor Area 3.7 3.4

PERFIL DESEADO

DIFERENCIA

vs. DimenDimen- vs. vs. sin Grupo Area sin Grupo Area Dimensin 4.0 3.8 3.5 4.0 3.7 3.6 4.1 4.1 4.1 3.4 3.5 4.2 4.2 4.2 3.9 3.8 3.7 4.2 -1.0 0.3 -0.2 0.4 -1.1 -0.7 4.2 4.0 -1.1 -0.5 -0.8 -0.3 -0.5 -0.4 -0.4 -0.4 -0.3

Visin Estratgica Entorno Supervisin

3.5 3.5 3.6

Foco Estratgico 3.0 Imagen Comercial 4.0 Implantacin de decisiones 3.4 Comunicacin Desarrollo del personal Confiabilidad 4.5 3.1 3.4 3.1 3.8 3.4

Pensamiento Analtico Adaptabilidad Control de si mismo Nota: Incluye Pruebas, Entrevista y Visin 360 Personal Efectividad Personal

3.4 PEG

4.2

-0.8

-0.8 -0.5

Monitoreo: El propsito fundamental de un modelo de competencias es establecer los planes necesarios para aumentar la competitividad de la organizacin a travs del mejoramiento de las competencias de sus individuos. Evidentemente las acciones y programas a implantar dependern de los objetivos y recursos disponibles. Generalmente la estrategia tiene dos direcciones. Una est dirigida a mejorar el recurso interno actual y otra a garantizar que los que se incorporen demuestren un nivel de competencias acorde con los nuevos estndares establecidos. A fin monitorear el progreso general se recomienda establecer los objetivos de mejoramiento en forma numrica y por grupos, segn el ejemplo de la derecha. Los PEG actuales observados para ambos niveles se ilustran en las curvas de lneas punteadas (3.23 para los gerentes y 3.08 para los supervisores). El objetivo de mejoramiento se indica con la flecha en la curva de lnea continua (18% para el grupo

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Modelo Operacional:

gerencial y de 20% para los supervisores).

3.23

Gerentes
3.2 3.4 3.6 3.8 4.0 4.2 4.4

Supervisores

3.08

3.1

3.3

3.5

3.7

3.9

4.1

4.3

Las acciones se deben orientar hacia actividades de formacin y desarrollo y programas especiales que contribuyan mejorar aquellos factores y dimensiones donde se observa una mayor brecha. Las acciones de seguimiento, basadas en los compromisos individuales producto del feedback que se debe dar, deben incorporar revisiones de progreso peridico. En sintona con el alineamiento de los programas de recursos humanos debe considerarse acciones de reconocimiento y modificacin del sistema de evaluacin de desempeo para monitorear y reforzar las mejoras. A estas actividades se pueden anexar programas de visin de 360 como soporte y evidencia de modificacin y reforzamiento de conductas.

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Modelo Operacional:

Feedback: No existe una va nica ni hay recetas de universal aplicacin, pero hay un ingrediente comn que hace la diferencia en todo programa de recursos humanos basado en competencias, el compromiso individual para mejorar continuamente traducido en autodesarrollo. El feedback de los resultados, especialmente de los

instrumentos de 360 tienen la particularidad de ser mejor aceptados por los evaluados e incrementan las probabilidades de compromisos personales de mejoramiento. Las sesiones de feedback debe estar alineadas y centradas a las conductas observadas y con el crecimiento personal y desarrollo profesional ( 4) . El Feedback interpretativo puede ser presentado profesionalmente individualmente con guas de soporte que orienten al evaluado o en sesiones de grupo en talleres. Las sesiones de feedback deben incorporar los siguientes objetivos: * Entender el la naturaleza contextual de las competencias y reconocer las consecuencias de las conductas que se fortalecen. * Entender la importancia del feedback como aprendizaje y su impacto en el desarrollo personal y profesional. * Desarrollar un plan de accin y compromiso personal para incrementar la efectividad en las diferentes reas. * Desarrollar estrategias para incorporar sesiones de seguimiento con otros que puedan compartir los resultados del feedback.

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Referencias:

Referencias:

Morris, Debbie (1996), Competency Development Tools and Change. Human Resources Management; A case study, 35, p. 35-51
2

Mansfield, Richard (1966), Building Competency Models. John Wiley & Sons

Thorton, George & Byham, William (1982) Assessment Center and Managerial Performance Academic Press.
4

Cipolla, Larry (1996) A brief investigation of the characteristics, reliability and validity of the Leadership Assessment Survey 360 CCI Assessment and Development Group.

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