Las mejores cadenas de suministro no

slo son rpidas y efectivas en costos. Tambin son giles y adaptables, y se aseguran de que los intereses de todas las empresas involucradas se mantengan alineados. por Hau L . Lee

L a cadena de suministro

urante los filtimos 15 afios, he estudiado por dentro m8s de

60 empresas lderes enfocadas en construir y reconstruir cadenas de suministro para entregar bienes y servicios a los consumidorestan rpida y econmicamente como fuera posible. Estas firmas invertan en tecnologas de punta y, cuando eso resultaba insuficiente, contrataban talento de primer nivel para mejorar el desempeo de la cadena. Muchas empresas tambin se unan para racionalizar procesos, definir estndares tcnicos e invertir en infraestructura que pudieran compartir. Por ejemplo, a comienzos de los aiios 90, empresas estadounidensesde ropa pusieron en marcha una iniciativa de Respuesta Rpida, mientras que otras de comestibles en Europa y Estados Unidos promovieron un programa llamado Respuesta Eficiente al Consumidor,y el sector de servicios de alimentacin de EE.UU. se embarc en su propio programa de Respuesta Eficiente. Todas estas empresas e iniciativas persistentemente apuntaban a una mayor rapidez y efectividad de costos, los santos griales de la gestin de cadenas de suministro. Por supuesto,la bsqueda de las empresas cambiaba con el ciclo industrial: cuando los negocios marchaban bien, los ejecutivos se concentraban en maximizar la rapidez y cuando la economa iba a la baja, trataban desesperadamente de minimizar los costos de suministro. Con el tiempo, sin embargo, he observado un problema fundamental que la mayora de las empresas y expertos parecen ignorar: Ceteris paribus, las empresas cuyas cadenas de suministro se haban vuelto ms eficientes y efectivasen costos no haban obtenido una ventaja sostenible sobre sus rivales. De hecho, el desempeo de esas cadenas se haba deterioradoprogresivamente. Por ejemplo, pese a la mayor eficiencia de las cadenas de muchas empresas, el porcentaje de productos a precios rebajados en EE.UU. aument de menos de lo%en 1980a ms de 30%en 2000, y los

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sondeos muestran que la satisfaccin de los consumidores con la disponibilidad de productos cay bruscamente en el mismo perodo. Evidentemente,no es producto de una mayor eficiencia que las cadenas de suministro de Wal-Mart,Del1y Amazon hayan logrado una ventaja sobre sus competidores.Segn mi investigacin, las cadenas de suministro de ms alto desempeo poseen tres cualidades muy diferentes.Primero, son giles: reaccionan con rapidez a cambios sbitos en la oferta o la demanda. Segundo, se adaptan a medida que las estructuras y estrategias de mercado evolucionan. Tercero, alinean los intereses de todas las empresas en la red de suministro de forma que stas optimicen el desempeo de la cadena al maximizar sus propios intereses. Slo las cadenas de suministro giles, adaptables y alineadas brindan a las empresas una ventaja competitiva sostenible.
Los peligros de la eficiencia

1 Por qu las cadenas de suministro eficientes no han

sido capaces de cumplir su cometido? Por varias razones. Las cadenas de alta rapidez y bajo costo no pueden reaccionar a cambios imprevistos en la oferta o la demanda. Muchas empresas han centralizado sus instalaciones de fabricacin y distribucin para generar economas de escala,y slo entregan a sus clientes contenedores llenos de productos para minimizar los tiempos de transporte, los costos del flete y la cantidad de entregas.Cuando la demanda por una marca, tamao o surtido especfico aumenta sin previo aviso, estas organizacionesno pueden reaccionar aunque tengan los artculos en stock. Segn dos estudios en los que particip en los aos go, la mercanca requerida a menudo ya estaba en los depsitos de las fbricas, embalada y lista para ser despachada,pero no poda moverse hasta que no se llenara cada contenedor. EstaNmejor prActica"retrasaba los envos en una semana o ms, obligando a las tiendas sin stock a rechazar consurnidores. As, no es de extraar que, segn otra investigacin reciente, cuando las empresas anuncian promociones de productos las rupturas de stock suben a 15%en promedio, por ms que los ejecutivos hayan preparado a la cadena para manejar fluctuacionesen la demanda. Cuando los fabricantes finalmente entregan la mercancia adicional, sta se traduce en un exceso de inventario porque la mayora de los distribuidores no necesita un contenedor lleno para satisfacer la mayor demanda, Para deshacerse de las existencias,las empresas rebajan los pre-

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cios de esos productos antes de lo planeado. Esto explica en parte por qu6 las tiendas por departamentos venden hasta un tercio de su mercanca a precios de descuento. Las rebajas no s610 reducen las utilidades de las empresas, sino que adems erosionan el valor de marca e irritan a los clientes leales que compraron los artculos al precio de lista poco tiempo antes (csuena familiar?). La obsesin de las empresas con la rapidez y los costos tambin provoca que las cadenas de suministro colapsen durante el lanzamiento de nuevos productos. Hace unos aos estudi una conocida empresa de electrnica de consumo que decidi no crear un stock de reserva antes de lanzar un innovador nuevo producto. Quera mantener bajos los costos de inventario, sobre todo porque no haba podido generar un pronstico preciso de la demanda. Cuando sta aument poco despus del lanzamiento del producto y cay abruptamente a partir de ah, la empresa presion a los proveedores para que aumentaran la produccin y luego para que la redujeran de golpe. Cuando la demanda volvi a dispararse unas semanas despus, los ejecutivos ordenaron entusiasmados a los proveedores que incrementaranuna vez ms la produccin. Cinco das ms tarde, las existencias del nuevo producto se extinguieron como si alguien hubiera cerrado una llave. Con sorpresa, el gigante electrnico descubri que los proveedores haban estado tan ocupados aumentando y disminuyendo la produccin que no haban tenido tiempo para solucionar fallas tanto en la fabricacin de los componentes como en los procesos de ensamblaje del producto. Cuando stos intentaron incrementar la produccin por segunda vez, los defectos del producto llegaron a niveles inaceptables y algunos de ellos, incluido el principal ensarnblador, tuvieron que cerrar lneas de produccin por ms de una semana. Cuando finalmente pudieron solucionar las fallas y reiniciar la produccin, la innovacin ya haba muerto. Si la empresa de electrnica hubiese entregado a los proveedores un calendario de produccin estable y superior a lo necesario, hasta que tanto la lnea como la demanda se estabilizaran, habra tenido mayores costos de inventario inicialmente,pero el producto an existira. Las cadenas de suministro eficientes a menudo se vuelven poco competitivas porque no se adaptan a los cambios en la estructura de los mercados. Considere la divisin de sistemas de conmutacinelectrnica de Lucent, que a finales de los aos 80 mont una cadena de suministro rpida y efectiva en costos al centralizar el aprovisionamiento, ensamblaje y prueba de componentes,y el cumplimiento

Hau L. Lee (haulee@staitford.edu) es Thoma Professor de Operaciones, Informacin y Tecnologa en Stanjbrd Graduate School of Business en Stanford, California, y codirector del Stanford Global Supply Chain Management Forum. Es editor (con Terry l? Harrison y John J. Neale) de The Practice of Supply Chain Management: Where Theory and Application Converge (Kluwer Academic Publishers, 2003).
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de pedidos, en la ciudad de Oklahoma.La cadena funcion esplndidamente mientras el grueso de la demanda por conmutadores digitales provino del continente americano y los proveedores de Lucent estaban mayoritariamente en EE.UU. Pero en los aos 90, cuando Asia se convirti en el mercado de ms rpido crecimientoen el mundo, los tiempos de respuesta de Lucent aumentaron porque no posea una planta en el Lejano Oriente. Adems, la empresa no poda fabricar conmutadores a medida o efectuar modificacionespor la cantidad de tiempo y dinero que significaba hacerlo de un continente a otro. Los problemas de Lucent se agravaron cuando los proveedores estadounidenses cambiaron sus fbricas a Asia para aprovechar los menores costos de mano de obra. "Tenamos que mandar por avin los componentes desde Asia hasta Oklahoma y luego de vuelta como productos terminados. Era costoso y consuma mucho tiempo", me dijo el entonces jefe de produccin de Lucent. Con irona, agreg: "Ni los componentes ni los productos acumulaban millas de viajero frecuente". Cuando Lucent redise su cadena de suministro en 1996,estableciendo joint ventures en Taiwn y China para fabricar conmutadores digitales, s consigui ganar terreno en Asia En este y muchos otros casos, la conclusin sera la misma: la eficiencia de la cadena de suministro es necesaria, pero no lo suficiente para asegurar que a las empresas les ir mejor que a sus rivales. S610 aquellas que construyan cadenas de suministro giles, adaptables y alineadas adelantarn a la competencia. En las pginas siguientes, ahondar6 en cada una de estas cualidades y explicar cmo las empresas pueden incorporarlas en sus cadenas sin tener que hacer concesiones. De hecho, mostrar que s610 dos de estas dimensiones no bastan. nicamente Ias empresas que incorporan las tres se vuelven mejores ms rpido que sus rivales. Concluir describiendo cmo Seven-Eleven Japan se ha convertido en uno de los minoristas ms rentables del mundo al construir una verdadera cadena de suministro"Triple A".
Fomentar l a agilidad

as mejores empresas crean cadenas de suministro que responden a cambios sbitos e inesperados en los mercados. La agilidad es crucial, porque en la mayora de las industrias, tanto la oferta como la demanda fluctan m8s y ms rpidamente que antes. La mayora de las cadenas reacciona contraponiendola rapidez a los costos, pero las giles responden tanto con rapidez como con eficiencia de costos. Muchas empresas siguen centrndose en Ia rapidez y en los costos de sus cadenas sin darse cuenta de que pagan un alto precio por ignorar la agilidad (vea el recuadro "La im78
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portancia de ser gil"). En los 90, cada vez que Intel presentaba un nuevo microprocesador,Compaq se demoraba ms que sus rivales en lanzar la siguiente generacin de PC de- i bid0 a su largo ciclo de diseo. La empresaperdi participacin en la mente de los consumidores,porque nunca poda contar entre sus clientes a los adoptadores tempranos, que son quienes generan expectacin en tomo a productos de alta tecnologa. Peor an, fue incapaz de competir en pre cio. Dado que sus productos permanecan en desarrollopor largo tiempo, la empresa tenia un abultado inventario de materias primas. Esto significaba que Compaq no obtena mayor beneficio cuando los precios de los componentes caan,y que no poda bajar los precios de sus PC tanto como sus rivales. Cuando los proveedores anunciaron cambios en las especificaciones de ingeniera, Compaq incurri en ms costos de readaptacin que otros fabricantes. La falta de una cadena de suministro Agil hizo que Compaq perdiera participacin durante toda la dcada. En contraste, las empresas inteligentes usan cadenas giles para diferenciarsede sus rivales. Por ejemplo,H&M, Mango y Zara se han convertido en las marcas europeas de ropa ms rentables al incorporar agilidad en cada eslabn de sus cadenas. En un extremo de su ciclo de desarrollo de productos, las tres empresas han creado procesos de diseo giles. Apenas detectan posibles tendencias, los diseadores hacen bosquejos y encargan telas. Esto les da una ventaja desde la partida, porque los proveedores de telas requieren los mayores tiempos de antelacin. Sin embargo, las empresas finalizan los disefios y fabrican las prendas slo despus de obtener informacinconfiable de las tiendas. Esto les permite hacer productos que satisfacen los gustos de los consumidores,y reducen la cantidad de artculos que deben vender con descuento. En el otro extremo del ciclo de desarrollo, las tres empresas tienen centros de distribucin supereficientes. Usan tecnologas de punta en la clasificacin y manejo de materiales para asegurar que la distribucin no se vuelva un cuello de botella cuando deben responder a fluctuaciones en la demanda. H&M, Mango y Zara han crecido a ms de 20% anual desde 1990 y sus mrgenes netos de utilidad de dos dgitos son la envidia de la industria. La agilidad se ha tornado ms critica en los ltimos aos, porque los shocks repentinos a las cadenas de suministro se han hecho frecuentes. Por ejemplo, el ataque terrorista en Nueva York en 2001, la huelga de los trabajadores portuarios en California en 2002 y la epidemia de SARS en Asia en 2003 trastornaron las cadenas de suministro de muchas empresas. Aunque la amenaza de desastres naturales, terrorismo, guerras, epidemias y virus informticosse ha intensificado en aos recientes,en parte porque las cadenas de suministro ahora atraviesan el globo, mi investigacin muestra que la mayoria de las
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cadenas es incapaz de enfrentar emergencias. S610 han transcurrido tres aos desde el 11 de septiembre, pero las empresas estadounidensesya olvidaron la importancia de trazar planes de contingencia para tiempos de crisis. Sin duda, las cadenas de suministro giles se recuperan rpidamente de contratiempos sbitos. En septiembre de 1999, un terremoto en Taiwn retras los envos de componentes para computadoras a EE.UU. en semanas y, en algunos casos, en meses. La mayora de los fabricantes de PC, como Compaq,Apple y Gateway, no pudieron entregar sus productos a tiempo y desataron la ira de sus clientes. La excepcin fue Dell, que cambi los precios de las configuraciones de PC de un da para otro, Eso le permitid desviar la demanda de los consumidores por hardware armado

con componentes no disponibles hacia mquinas que no usaban esas piezas. Dell pudo hacer esto porque obtuvo tempranamente informacin sobre los daos del terremoto, evalurpidamente el alcance del problema para los proveedores e implement inmediatamente los planes que haba trazado para enfrentar tales eventualidades.No es de extraar que Dell haya ganado participacin de mercado con posterioridad al terremoto. Nolzia y Ericsson brindaron un estudio de contrastes cuando, en mamo de 2000, las instalaciones de Philips en Albuquerque, Nuevo Mxico, se incendiaron. La planta fabricaba chips de radiofrecuencia (RF), un componente clave de lostelfonos mviles,para ambas empresas escandinavas. Cuando el fuego da la planta, los ejecutivos de Nokia rpidamente efectuaroncambios en los diseospara que otras empresas pudieran fabricar chips RF similares y contactaron a fuentes de respaldo. Dos proveedores, uno en Japny otro en EE.UU.,pidieron slo cinco das de antelacin para responder a Nokia. Ericsson, mientras tanto, habia estado eliminando proveedores de respaldo para recortar costos. No tenia listo un plan B y fue incapaz de encontrar nuevos proveedores de chips. Ericsson no 5610 tuvo que reducir su produccin durante meses despus del incendio, sino que tuvo que retrasar el lanzamiento de un importante nuevo producto. Resultado: Nokia rob participacin de mercado a Ericsson porque tena una cadena de suministroms gil. Las empresas pueden agilizar sus cadenas de suministro adhiriendo a seis reglas bsicas: Proveer continuamenteinformacin sobre cambios en la oferta y la demanda a los socios para que puedan responder rpido. Por ejemplo, Cisco recientemente cre un e-hub, que conecta a los proveedores con la empresa va Internet. Esto permite que todas las empresas tengan la misma informacin sobre oferta y demanda al mismo tiempo, detectar de inmediato cambios en la demanda o problemas de suministro y responder de manera concertada. Asegurar que no haya demoras en la informacin es el primer paso para crear una cadena gil. .Desarrollar relaciones de colaboracin con proveedores y clientes para que las empresas trabajen juntas en el diseo y rediseo de procesos, componentes y productos, as como en la preparacin de planes de respaldo. Por ejemplo, Taiwan Semiconductor Manufacturing Corporation (TSMC), la fundicin de semiconductores ms grande del mundo, entrega a sus proveedores y clientes herramientas, informacin y modelos propios para ejecutar cambios de diseo e ingeniera con rapidez y precisin. .Disear productos de manera tal que inicialmente compartan partes y procesos y difieran sustancialmente o llamo a esta esslo al final del proceso de produccin. Y trategia "aplazamiento" (vea mi artculo en HBR de 1997, cuescrito con Edward Feitzinger, "Mass Customization at

Hewlett-Packard: The Power of Postponement"). sta es a menudo la mejor manera de responder rpidamente a fluctuacionesen la demanda,porque permite a las empresas terminar los productos slo cuando tienen informacin precisa sobre las preferencias de los consumidores. Xilinx, el mayor fabricante de chips lgicos programables del mundo, ha perfeccionadoel arte del aplazamiento. Los clientes pueden programar los circuitos integrados de la empresa va Internet para diferentes aplicaciones,despus de adquirir el producto bsico. Como resultado, Xilinx rara vez tiene problemas de inventario. Mantener un reducido inventario de componentes baratos y pequeos que son muchas veces causantes de cuellos de botella. Por ejemplo, H&M, Mango y Zara mantienen un stock de accesorios tales como botones decorativos, cremalleras, ganchos y broches con los que pueden terminar las prendas aunque colapsen las cadenas de suministro. Desarrollar un sistema logstica confiable que permita a la empresa reagruparse rpidamente en respuesta a necesidades imprevistas.No es necesario invertir en sistemas logsticos propios para obtener este beneficio; se pueden concretar alianzas con proveedores externos de logstica. Reunir un equipo que sepa invocar planes de respaldo. Por supuesto,esto slo es posible si las empresas han capacitado a sus ejecutivos y preparado planes de contingencia para afrontar las crisis,como lo demostraron Dell y Nokia.

Adaptar la cadena de suministro

as mejores empresas no se apegan a las mismas redes de suministro cuando los mercados o las s bien, estas organizacioestrategias cambian. M nes adaptan continuamente sus cadenas para ajustarse a necesidades cambiantes. La adaptacin puede ser difcil, pero es crucial para desarrollar cadenas de suministro que entreguen una ventaja sostenible. La mayora de las empresas no se da cuenta de que, adems de cambios inesperados en la oferta y la demanda, las cadenas de suministro tambin enfrentan cambios casi permanentes en los mercados. Estos cambios estructurales suelen ocurrir debido a progreso econmico, cambios polticos y sociales, tendencias demogrficas y avances tecnolgicos. A menos que adapten sus cadenas, las empresas no sern competitivas por mucho tiempo. Lucent reaccion dos veces tarde a cambios en su sector, primero al surgimiento del mercado asitico y luego a las ventajas de tercerizar la fabricacin. Lucent se recuper la primera vez, pero a la segunda perdi su liderazgo en el mercado global de las telecomunicacionesporque no se adapt lo suficientemente rpido. Las mejores cadenas de suministro identifican cambios estructurales, a veces antes de que ocurran, capturando
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la informacin ms reciente, filtrando el ruido y monitoreando patrones clave. Luego reubican instalaciones, cambian las fuentes de suministro y, si es posible, tercerizan la fabricacin. Por ejemplo, cuando Hewlett-Packard comenz a fabricar impresoras de inyeccin de tinta en los aos 80, instal sus divisiones de I&D y de fabricacin en Vancouver, Washington. HP quera que los equipos de desarrollo de productos y de produccin trabajaran juntos, porque la tecnologa de inyeccin de tinta estaba en paiiales y el principal mercado para impresorasera EE.UU. Cuando la demanda creci en otras partes del mundo, HP instal fbricas en Espaa y Singapur para abastecer a

Europa y Asia. Aunque Vancouver sigui siendo el lugar donde HP desarrouaba nuevas impresoras, Singapur se convirti en la mayor fbrica porque la empresa necesitaba economas de escala para sobrevivir. A mediados de los aos 90, HP se percat de que las tecnologas de fabricacin de impresoras haba madurado y que podfa tercerizar toda la produccin a proveedores. Al hacerlo, HP pudo reducir costos y seguir siendo el lder en un mercado altamente competitivo. La adaptacin no tiene que ser necesariamente una tctica defensiva. Las empresasque adaptan sus cadenas de suministro cuando modifican su estrategia a menudo tienen xito al lanzar nuevos productos o imunpir en nuevos mercados. Hace tres aos, cuando Micmsoft decidi ingresar al mercado de videojuegos, optd por tercerizar la produccin de hardware a Flextronics, en Singapur. A comienzos de 2001, el proveedor se enter de que Xbox deba estar en las tiendas antes de diciembre porque Microsofi quera apuntar a los compradores navideos Flextronics estim que la rapidez para llegar al mercado y el soporte tcnico seran cruciales para asegurar un lanzamiento exitoso del producto. Asi que resolvi Eabricar Xbox en plantas en Mxico y Hungra. Los sitios eran relativamente caros, pero disponian de ingenieros que podan ayudar a Microsoft a realizar cambios de diseo y modificar las especicaciones de ingeniera rapidamente. Mexico y Hungra tanbien estaban cerca de los mayores mercados objetivos de Xbox, EE.UU. y Europa. Microsoft pudo lanzar el producto en tiempo rcord y plante un dum desafo al lder de mercado, Sony, que contraatac ofreciendo fuertes descuentos para su PlayStation 2. Comprendiendo que la rapidez no sera tan crtica como los costos para la supervivencia en el mediano plazo, Flextronics traslad la cadena de suministrode Xbox a China. Los ahorros en costos resultantes permitieron a Microsoft igualar los descuentos de Sony y dar la pelea. En 2003, Xbox ya haba arrebatado 20% de participacin en el mercado de videojuegos a PlayStation 2. Las empresas inteligentes adaptan sus cadenas de suministro a la naturaleza de los mercados para sus productos. Usualmente terminan con ms de una cadena, lo que puede ser caro, pero tambin otorga las mejores capacidades de fabricaciny distribucin para cada producto. Cisco, por ejemplo, atiende la demanda por productos estndar de alto volumen para redes encargndolos a fabricantes contratistas en pases de bajo costo como China. Para su amplia variedad de productos de valor medio, la empresa usa proveedores en pases de bajo costo para fabricar el bien bsico, que luego adapta por si misma en mercados importantes como EE.UU. y Europa. Para productos de bajo volumen hechos a medida, Cisco usa proveedores cercanos a los principales mercados, como Mxico para EE.UU. y pases de Europa oriental para Europa. Pese a
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emplear tres diferentes cadenas de suministro al mismo tiempo, la empresa tiene el cuidado de no perder agilidad. Al tener diseos flexibles y procesos estandarizados,puede cambiar la fabricacin de productos de una red de surninistro a otra segin sea necesario. Tambin Gap emplea una estrategia de tres puntas. Dirige su marca Old Navy a consumidores sensibles al precio, su Iinea Gap a compradores que buscan moda y su coleccin Banana Republic a quienesdesean ropa de mejor calidad,En lugar de una misma cadena de suministropara las tres marcas, Gap estableci la fabricacin y abastecimiento de Old Navy en China para asegurar eficiencia de costos, la cadena de Gap en Centroamerica para asegurar rapidez y flexibilidad,y la red de suministrode Banana Republic en Italia para mantener la calidad. Como resultado, la empresa incurre en mayores gastosgenerales,menoreseconomasde escala en la compray la fabricaciny mayores costos de transporte que si usara slouna cadena. Pero, dado que sus marcas atienden a segmentosde consumidoresdistintos,Gap usa variadostipos de redes de suministropara mantener posicionesdiferenciadas. La adaptacin ha funcionado. Muchos consumidoresno saben que Gap posee las tres marcas y las tres cadenassirven como respaldo en casos de emergencia.

de los consumidores a un auto hi'brido. Adems, el Prius podra atraer a segmentos particulares de consumidores, como los tecnfilos y los ecologistas, sobre los que Toyota no sabia mucho. Esto la convenci de que la incertidumbre era demasiado grande como para asignar el Prius a los concesionarios con base en tendencias pasadas, por lo que decidi mantener su inventario en patios de depsito centrales. Los concesionarios tomaban los pedidos de los consumidoresy los comunicaban via Internet.Toyota despachaba los automviles desde sus patios centrales y los concesionarios los entregaban a los compradores. Aunque los costos de transporte de Toyota aumentaron, la empresa poda adaptar los productos segn la demanda y su gestin de inventario era impecable. En 2002, por ejemplo, el nmero de Toyotas en circulacin en el norte de California y en el sudeste era 7% y 20%, respectivamente. Sin embargo,Toyota vendi 25% de su produccin de Prius en el norte de California y slo 6% en el sudeste. Si no hubiese adaptado su sistema de distribucin al producto, habria enfrentado rupturas de stock en el norte de Califomia y un exceso de inventario en el sudeste, lo que bien podra haber llevado el producto al fracaso. Construir una cadena de suministro adaptable requiere

A veces es dicil para las empresas definir los mercados dos componentes clave: la capacidad de detectar tendenapropiados, especialmente cuando estn lanzando nue- cias y la de cambiar las redes de suministro. Para identificar vos productos innovadores. El truco es recordar que los patrones futuros, es necesario seguir algunas pautas: productos incorporan distintos niveles de tecnologa. Por Monitorear cambios econmicos, especialmente en ejemplo, despus de los discos vinieron los casetes y luego pases en desarrollo. Esto porque, a medida que los pases abren sus economasa la competencia global,los costos,halos CD. A las cintas de video siguieron los DVD, y casi todo 10 anal6gico es ahora o pronto ser digital. Adems, todo bilidadesy riesgos de operar cadenasde suministroglobales cambian. Esta liberalizacin trae consigo el surgimiento producto est en una cierta etapa de su ciclo de vida, ya de finnas especializadas, y las empresas deben chequear sea su infancia, ascenso, madurez u ocaso. Al sealar una peridicamente para ver si pueden tercerizar m s etapasde o ambas de estas caractersticas a socios de la cadena, red de fabricaciny sistema de distribucin,las empresaspue- operacin. Sin embargo,antes de hacerlo deben cerciorarse den desarrollar cadenas de suministro ptimas para cada de que existe la infraestructura para vincularse con proveeproducto o servicio que ofrecen. dores y clientes. Los proveedores gobales de electrnica, como Flextronics, Solectron y Foxcom, se han vuelto experToyota, por ejemplo, estaba convencida de que el mercado para el Prius, el automvil hbrido que lanz tos en reunir informacin y adaptar redes de suministro. en EE.UU. en 2000, sera diferente al de otros modelos, Descifrar las necesidades de los consumidores finales, y no slo de los clientesinmediatas.De lo contrario,se puede porque incorporaba nuevas tecnologias y estaba en su infancia. El fabricante japons tenia experiencia moni- 'I caer vfctima del "efecto lgtigo",que amplificay distorsiona las fluctuacionesde la demanda. Por aos, los fabricantes toreando las tendencias y preferencias geogrficas en de semiconductoresrespondieron a los pronsticos de los EE.UU.,pero sinti que seria dicil predecir la respuesta
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clientes y saturaron mercados. S610 cuando comenzaron a monitorear la demanda por productos basados en chips, pudieron superar el problema. En 2003, por ejemplo, no hubo ni grandes acumulaciones de inventario ni escasez de serniconductores. Al mismo tiempo, las empresas deben conservar la opcin de modificar las cadenas de suministro. Para ello, deben hacer dos cosas: Desarrollar nuevos proveedores que complementen a los existentes. Cuando las empresas inteligentes trabajan en lugares relativamente desconocidos, usan intermediarios como Li & Fung, los arquitectos de cadenas de suministro con sede en Hong Kong, para encontrar proveedores confiables. Asegurar que los equipos de diseo de productos tengan conciencia de las implicaciones de sus diseos en la cadena de suministro. Los diseadores tambin deben familiarizarse con los tres principios de disear para el suministro: homogeneidad, que asegura que los productos compartan componentes; aplazamiento, que retrasa la etapa en que los productos se diferencian, y estandarizacin, que asegura que los componentes y procesos de diferentes productos sean los mismos. Estos principios permiten a las empresas ejecutar cambios de ingeniera cada vez que adaptan sus cadenas de suministro.
Crear l a alineacin correcta

as mejores empresas se encargan de alinear los intereses de todas las firmasen sus cadenas de suministro con los propios. Esto es crucial, porque cada empresa -sea proveedora, ensambladora, distribuidora o minorista- trata de maximizar slo sus propios intereses (vea el recuadro "El mal de la no alineacin"). Si los intereses de una empresa difieren de los de las dems que integran la cadena, sus acciones no maxirnizarn el desempeo. Los intereses desalineadospueden causar estragos,aun cuando los socios de la cadena son divisiones de la misma P .A finales de los aos 80, la empresa, como descubri H divisin de circuitos integrados de HP trataba de llevar el mnimo inventario posible, en parte porque se era uno de sus factores claves de 6xito. Esos bajos niveles de inventario se traducan a menudo en largos tiempos de antelacin para el suministro de circuitos a la divisin de impresoras de inyeccin de tinta de HP. Como esta divisin no poda darse el lujo de hacer esperar a sus clientes, cre un cuantioso inventario de impresoras para lidiar con los tiempos de antelacin en el suministro. Ambas divisiones estaban conformes, pero desde el punto de vista de HP, hubiese sido mucho ms econdmico tener un mayor inventario de circuitos integrados de bajo costo que un alto stock de

costosas impresoras. Esto no sucedi,simplemente porque la cadena de suministro de HP no aline los intereses de las divisiones con los de la empresa. La falta de alineacin lleva al fracaso de muchas practicas de cadena de suministro.Por ejemplo,varias empresas de alta tecnologa, incluidas Flextronics, Solectron, Cisco y 3Com, han establecido centros de suministro prximos a sus plantas ensambladoras. Los proveedores mantienen en esos centros el stock justo para sustentar las necesidades de los fabricantes y se reabastecen sin esperar pedidos. Tales sistemas de inventario gestionado por el proveedor (value-managed inventory, VMI) permiten a estos monitorear el consumo de componentes, reducir los costos de transporte y, dado que pueden usar
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el mismo centro para proveer a diferentes fabricantes, obtener beneficios de escala. Si el VMI ofrece tantas ventajas, por qu no siempre reduce los costos? El problema parte por el hecho de que los proveedores son dueos de los componentes hasta que stos entran fsicamente en las plantas ensambladorasde los fabricantes y, por ende, soportan los costos de inventario por perodos ms largos que antes. Muchos proveedores son pequeas y medianas empresas que deben pedir prestado para financiar inventarios a tasas de inters ms altas que los grandes fabricantes. Asi, mientras los ltimos reducen costos trasladando la propiedad de los inventarios a los proveedores, s altos porque los de las cadenas deben soportar costos m los primeros han aumentado. De hecho, algunos sistemas VMI han generado friccin porque los fabricantes se han negado a compartir los costos con los proveedores. Una forma en que las empresas alinean los intereses de sus socios con los propios es redefiniendo los trminos de sus relaciones para que las firmas compartan los riesgos, costos y recompensas equitativamente. Por ejemplo, el mayor impresor del mundo, RR Donnelley (que imprime esta revista), reconoci a finales de los aos 90 que el desempeo de su cadena de suministro dependa fuertemente de los proveedores de papel y tinta. Si la calidad y confiabilidaddel suministro mejoraban,la empresa poda reducir los desechos y entregar a tiempo a los clientes. Como muchas otras empresas, RR.Donnelley alent a los proveedores a plantear sugerencias para mejorar los procesos y productos. Sin embargo, para alinearlos con sus propios intereses, les ofreci adems dividir cualquier ahorro resultante. Como era de esperar,las mejoras iniciadas por los proveedores han contribuido positivamente a la cadena de suministro de RR Donnelley. En ocasiones, el proceso de alineacin involucra el uso de intermediarios.En el caso del VMI, por ejemplo,algunas institucionesfinancieras ahora compran componentes a 106 proveedores en los centros de suministroy los venden a los fabricantes.Todos se benefician, porque los costos de kanciamiento de 106 intermediarios son m& bajos que los de los proveedores. Si bien tales arreglos requieren confianza y compromiso de parte de los proveedores, intermediarios financieros y fabricantes, son una poderosa manera de alinear los intereses de las empresas en la cadena. La cadena de suministro de repuestos del fabricante de automviles Satum, una de las mejores de la industria, es un excelente ejemplo de alineacin de incentivos con resultados excepcionales. En lugar de causar escozor, el sistema funciona bien porque Saturn aline los intereses de todos en la cadena, en especial de los consumidores. Saturn liber a los concesionarios de la carga de gestionar los inventarios de repuestos. La empresa emplea un sistema central para tomar las decisiones de stock y reOCTUBRE 2004

abastecimiento por ellos, quienes pueden aceptar, rechazar o modificar sus sugerencias. Saturn no slo monitorea su desempeo en la entrega de repuestos a los concesionarios, aun cuando sa es su nica responsabilidad. En lugar de eso, responsabiliza conjuntamente a sus ejecutivos y a los concesionarios por la calidad de servicio que experimentan 106 propietarios de automviles. Por ejemplo, la empresa monitorea la disponibilidad inmediata de repuestos en las concesionariascomo el indicador relevante. Tambin mide a su divisin de Operacin de Partes de Servicio (SP0,por sus siglas en ingls)con base en las utilidades que los concesionariosobtienen con los repuestos y en la cantidad de pedidos de emergencia que colocan. Esto se debe a que, cuando un concesionariono tiene un repuesto, Satum lo transfiere desde otro concesionario y cubre los costos de envio. La divisin SPO no puede sobreabastecer a los concesionarios porque Saturn comparte con ellos los costos del exceso de inventario. Si nadie compra un repuesto determinado a un concesionarioen nueve meses, Saturn lo recompra wmo inventario obsoleto. Este tipo de alineacin produce dos resultados. Primero, todos en la cadena tienen el mismo objetivo: entregar el mejor servicio a los consumidores. Mientras que la disponibilidad inmediata de repuestos en la industria oscila entre 70% y 80%,en los concesionarios de Saturn llega a 92,586. Si se consideran las transferencias desde otros minoristas, la disponibilidad de repuestos dentro del mismo dfa alcanza en realidad a 94%. Segundo, las decisiones de reabastecimiento descansan en Saturn, que est en mejor posicin para tomarlas.La empresa comparte con los concesionarios los riesgos de ruptura de stocks o exceso de inventario,por lo que le interesa tomar las mejores decisiones posibles. Congruentemente,la rotacin del inventario (una medida u gestin, que se calcula dividiendo el de cun eficiente es s costo anual del inventariovendido por el inventariopromedio) de repuestos en las concesionarias de Saturn es siete veces al ao,mientras que s610 es entre unay cincoveces al ao para otras importantes empresas de automviles. Como Satum, las empresas inteligentes crean alineacin en la cadena de suministro de varias maneras. Comienzan alineando la informacin, para que todas las empresas en la cadena tengan igual acceso a pronsticos, informacin de ventas y planes. A continuacin alinean las identidades; en otras palabras, el fabricante debe def i n i r los roles y responsabilidades de cada socio de forma que no quede espacio para conflictos. Luego las empresas deben alinear los incentivos, para que cuando las empresas intenten maximizar sus retornos tarnbien maximicen el desempeo de la cadena. Para asegurar que esto ocurra, deben tratar de predecir el comportamiento posible de los socios a la luz de sus incentivosvigentes. Las empresas muchas veces realizan tales anlisis para predecir qu ha-

ran los competidores si se aumentan los precios o se entra a un nuevo segmento; tienen que hacer lo mismo con sus socios de la cadena de suministro. Luego deben redisear los incentivos para que los socios acten de maneras que se acerquen a lo que es mejor para toda la cadena.
L o s tres ases de Seven-Elevenen Japn

even-Eleven Japan (SEJ)es un ejemplo de cmo una empresa que construye su cadena de suministro sobre la base de la agilidad, la adaptabilidad y la alineacin se mantiene adelante de sus rivales. La cadena de tiendas de conveniencia de US$21.000 millones tiene tasas de rupturas de stock notablemente bajas y en 2004 tuvo una rotacin de inventario de 55. Con mrgenes brutos de utilidad de 30%, SEJes tambin es uno de los minoristas ms rentables del mundo. Cmo logr esta cadena s de una de 9.000 tiendas sostener ese desempeo por m dcada? La empresa dise su cadena de suministro para responder a cambios rpidos en la demanda, y no para e&carse en entregas rpidas y baratas. Invirti en sistemas en tiempo real para detectar cambios en las preferencias de los clientes y monitorear informacin de ventas y consumidores (gnero y edad) en cada tienda. Mucho antes de comenzar la era de Internet., SEJ us conexiones satelitales y lneas ISDN para unir todas sus tiendas con los centros de distribucin, proveedores y proveedores de logstica. La informacin permiti a la cadena detectar fluctuaciones de la demanda entre tiendas, alertar a los proveedores de posibles cambios en los requerimientos, ayudar a reasignar el inventario entre tiendas y asegurar que la empresa se reabasteciera en el momento preciso. SEJ programa las entregas para cada tienda con un margen de lo minutos. Si wi carni6n se retrasa en ms de 30 minutos, el transportista debe pagar una multa igual al margen bruto de los productos transportados a la tienda. Los empleadosredisponen los estantes de las tiendas por 10menos tres veces al dfa, de manera que los escaparates atiendan a diferentes segmentos de consumidoresy demandas en diferenteshorarios. Con el tiempo, SEJ adapt su cadena de suministro a su estrategia. Hace algunos aos, la empresa decidi concentrar las tiendas en lugares clave en lugar de construir puntos de venta en todo el pais. Pero esto aument la posibilidad de congesti6n de trnsito cada vez que la empresa abastecia las tiendas. El problema se agrav cuando SEJ decidi reabastecer las tiendas tres o m s veces por da. Para disminuir los retrasos debidos a atascamientos de trnsito, la empresa adapt su sistema de distribucin: le solicit a los proveedores de la misma regin que consolidaran los envfos en un solo camin en lugar de en varios. Esto minimiz la cantidad de camiones que iban a los centros de

distribucin,que es donde SE] transborda los productos de un vehculo a otro antes de distribuirlos a las tiendas. La empresa comenz a utilizar otros medios de transportes adems de camiones: motocicletas,barcos y aun helicpteros. La eficacia del sistema de logstica de la empresa es legendaria Despus del terremoto de Kobe, el 17de enero de 1995, cuando los camiones de ayuda apenas circulaban a dos millas por hora en las carreteras,SEJ us siete helicpteros y u 5 motocicletas para entregar 64.000 raciones de arroz en la ciudad apenas seis horas despus de la catstrofe. Es fundamental para el funcionamientode la cadena de suministrola alineacin entre los intereses de Seven-Eleven Japany los de sus socios. Los incentivos son claros: si colabora con el xito de SEJ,compartir las ganancias; si no entrega a tiempo, pagar6 una multa. Esto puede parecer duro, pero la empresa equilibra la ecuacin confiando en sus socios. Por ejemplo: cuando los transportistasentregan los productos a las tiendas, nadie controla el contenidodel camin,lo que les ahorra tiempo y dinero, dado que los conductoresno tienen que esperar una vez entregada la mercaderfa. Cuando SEJ detecta oportunidades comerciales, trabaja con los proveedores para desarrollar productos y comparte las ganancias con ellos. Por ejemplo, hace dos aos, junto con seis socios, SEJ cre una empresa de comercio electrnico,~dream.com. La nueva organizacin permite a los consumidores solicitar productos por Internet o a travs de los quioscos de las tiendas SEJ y retirar la mercadera en cualquier Seven Eleven. Los socios se benefician con la red de logstica de SEJ, que entrega los productos a las tiendas en forma eficiente, y con la ubicacin conveniente de stas. Al alentar a sus socios a instalar quioscos multimedia para producir juegos, entradas o CD en sus tiendas,Seven Eleven Japan se convirti en un punto de fabricacin y de venta para sus socios.La empresano podra haber alineadomejor sus intereses con los de sus socios.
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Cuando les describouna cadena de suministroTriple A, muchas empresas inmediatamentesuponen que esto requerir ms tecnologiae inversin. Nada podra estar ms lejos de la verdad. La mayora de ellas ya posee la infraesmcturapara crear cadenas triple A. Lo que necesitan es una renovada actitud y una nueva cultura para que sus cadenas tengan un desempeo triple A. Las empresas deben abandonar la mentalidad de la eficiencia,que es contraproducente; deben estar preparadas para cambiar continuamente sus redes; y, en lugar de velar s61o por sus intereses, deberan asumir responsabilidad por toda la cadena Esto puede resultar desafiante,porque no existen tecnologas que puedan hacer estas cosas; slo los ejecutivos pueden hacerlas realidad. U Reimpresin ~0410~-E Para pedidos, vea insercin en Cartas o www.hbral.com
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