Proceso S

GUA DIDCTICA Y MDULO
LUIS BERNARDO DUQUE OSORIO FUNDACIN UNIVERSITARIA LUIS AMIG FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONMICAS Y CONTABLES Colombia, 2008
COMIT DIRECTIVO
Fray Marino Martnez Prez Rector Hernn Ospina Atehorta Vicerrector Administrativo y Financiero Director de Planeacin Jos Jaime Daz Osorio Vicerrector Acadmico Francisco Javier Acosta Gmez Secretario General
MEJORAMIENTO DE PROCESOS Luis Bernardo Duque Osorio Decana Facultad de Ciencias Administrativas, Econmicas y Contables: Mara Victoria Agudelo Vargas Correccin de estilo: SOMOS PROFESIONALES LTDA. Diseo: Facultad de Administracin de Empresas con nfasis en Economa Solidaria Impresin: Departamento de Publicaciones FUNLAM www.funlam.edu.co
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS Medelln Colombia 2008
Procesos
CONTENIDO I GUA DIDACTICA

I GUA DIDACTICA PRESENTACIN 1.IDENTIFICACIN 2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS 3 7 8 9
2.1. Objetivo general....................................................................................................9 2.2. Objetivos especficos.............................................................................................9 3. UNIDADES TEMTICAS 10 4. METODOLOGA GENERAL 5. EVALUACIN INTEGRAL 12 15
5.1. Sistema de evaluacin...........................................................................................15 5.2. Actividades de reconocimiento.............................................................................16 5.3 Actividades de profundizacin...............................................................................16 INTRODUCCIN 17 JUSTIFICACIN 18 1. FUNDAMENTACIN BSICA VISIN GENERAL DE LOS PROCESOS20 1.1. LA IMPORTANCIA DEL PROCESO EN LA EMPRESA................................21 1.2. PATRONES DEL PENSAMIENTO DE PROCESOS........................................22 FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998.....................................................23 1.3. GUA DE CAMBIO EN EL PROCESO..............................................................23 1.4. QU ES UN PROCESO?...................................................................................24 1.5. ANLISIS DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA.......................................25 FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998.....................................................26 1.6. MANEJO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA MPE............................26 1.7. POR QU CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA?.............27 1.8. QU ES EL MPE.................................................................................................28 1.9 CINCO FASES DEL MPE...................................................................................28 2. PREPARACIN DEL TERRENO PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
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2.1.QU SE DEBE TENER EN CUENTA PARA EMPEZAR EL MPE?...............31 2.2. RESPONSABILIDAD DEL EEM.......................................................................31 2.3 COMPRENSIN DE LA JERARQUA DEL PROCESO.................................32 Figura 2.1 JERARQUA DEL PROCESO...............................................................34 .................................................................................................................................34 FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998.....................................................34 2.4. IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS CRTICOS.....................................34 2.5. SELECCIN DE LOS PROCESOS PARA MEJORAMIENTO.......................35 2.6 GERENCIA EN LAS COMUNICACIONES DEL MPE...................................36 2.7 SELECCIN DE LOS RESPONSABLES DEL PROCESO..............................37 3. ORGANIZACIN PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS 39 3.1. PLAN INICIAL DEL EMP..................................................................................40 FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998.....................................................43 3.2. ESTRUCTURAS Y ENTRENAMIENTO DE LOS EQUIPOS........................43 FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998.....................................................51 FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998.....................................................55 3.3 LMITES FINALES DEL PROCESO...................................................................78 3.4 LOS CLIENTES DEL PROCESO........................................................................78 4. DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACIN GRFICA DEL PROCESO81 4.1 CONCEPTO...........................................................................................................82 4.2. DIAGRAMACIN DE FLUJO............................................................................82 4.3. QU SON DIAGRAMAS DE FLUJO...............................................................82 4.4 SMBOLOS ESTNDAR PARA EL DIAGRAMA DE FLUJO........................83 4.5 VISIN GENERAL DEL DIAGRAMA DE FLUJO..........................................84 FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998.....................................................86 FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998.....................................................88 FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998.....................................................89 FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998.....................................................92 FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998.....................................................93 FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998.....................................................96 4.6. METODOLOGA DE ANLISIS Y REDISEO DE PROCESOS...................96 5. LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO 101 Procesos 4
5.1 LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO...................................................102 FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998...................................................107 5.2.REVISIN DEL PROCESO...............................................................................107 5.3 EFECTIVIDAD DEL PROCESO.......................................................................108 6. MODERNIZACIN DEL PROCESO 111 Objetivos: 111 6.1 MODERNIZACIN DEL PROCESO..............................................................112 6.2. DEFINICIN DE MEJORAMIENTO...............................................................113 6.3. MEJORAMIENTO CONTINUO ......................................................................115 6.4. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO.................................116 6.5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO.........116 6.6. POR QU MEJORAR?....................................................................................118 6.7. EL PROCESO DE MEJORAMIENTO..............................................................118 6.8. NECESIDADES DE MEJORAMIENTO..........................................................122 6.9. POLTICA DE CALIDAD................................................................................124 6.10 DIRECTRICES, POLTICAS Y SONDEOS DE LA COMPAA.................125 6.11 COMPRENDER LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO.......................130 FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998...................................................134 FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998...................................................146 FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998...................................................154 7. MEDICIN, RETROALIMENTACIN Y ACCIN (CARGUE, APUNTE Y DISPARE) 172 7.1. MEDICIN, RETROALIMENTACIN Y ACCIN (CARGUE, APUNTE Y DISPARE) .................................................................................................................173 HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998........................................................................173 7.2. ANLISIS DE LAS 11 Q...................................................................................173 7.3. RETROALIMENTACION................................................................................174 7.4. COSTO DE LA MALA CALIDAD.................................................................175 FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998...................................................176 FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998...................................................177 7.3 EL PROCESO DE MANTENIMIENTO ........................................................178 FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998...................................................178
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FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998...................................................179 FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998...................................................179 8. PROCESOS DEL BENCHMARKING 182 Objetivos 182 8.1 PROCESOS DEL BENCHMARKING...............................................................182 8.2 TIPOS DE BENCHMARKING.........................................................................190 8.3 QU COSAS DEBEN SER OBJETO DE BENCHMARKING?....................191 8.4. DIMENSIN DEL BENCHMARKING...........................................................191 ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO 192 ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIN BIBLIOGRAFA GLOSARIO RESPUESTA A PREGUNTAS FRECUENTES 196 201 203 206
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PRESENTACIN
Apreciado estudiante, bienvenido al programa de Mejoramiento de Procesos de la Fundacin Universitaria Luis Amig. Este mdulo ha sido formulado teniendo en cuenta que el estudiante ingresa a la Universidad en la metodologa a distancia, la cual se constituye en uno de los nuevos retos y alternativas para la formacin de profesionales capaces de intervenir problemticas sociales contemporneas, desde la aplicacin de la ciencia y la tecnologa con criterios ticos y de calidad.
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La educacin a distancia facilita en parte la utilizacin del tiempo por parte del estudiante dadas sus responsabilidades laborales y en el entorno familiar, no obstante, el contacto con la Universidad le permite profundizar en los conceptos en compaa de su maestro. Uno de los aspectos ms importantes en la metodologa es el de la investigacin de casos reales en el entorno empresarial y la discusin posterior en horarios en los cuales se tiene contacto fsico tanto con el maestro como con los compaeros de aula. Para el cumplimiento de los objetivos, esta gua se considera bsica ya que define elementos y conceptos que permiten una interaccin entre el maestro y el discpulo Como apoyo al desarrollo de la gua, se delimita una completa bibliografa necesaria para ampliar el entendimiento durante el desarrollo del presente mdulo. del concepto que se expresar
1. IDENTIFICACIN
CURSO AUTOR INSTITUCIN UNIDAD ACADMICA MEJORAMIENTO DE PROCESOS LUIS BERNARDO DUQUE OSORIO FUNDACIN UNIVERSITARIA LUIS AMIG FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONMICAS Y CONTABLES
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PROGRAMA PALABRAS CLAVE REA DE CONOCIMIENTO CRDITOS CIUDAD FECHA ACTUALIZACIN ADICIN DE TEMAS APROBADA POR
ADMINISTRACIN CALIDAD, MEJORAMIENTO, PROCESO, PROCEDIMIENTO, ESTANDARIZACIN PROFESIONAL 3 MEDELLN 1 DE AGOSTO DE 2006
2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
2.1. Objetivo general El estudiante disear un proceso sencillo a partir del anlisis e identificacin de los elementos del mismo, as como de los conceptos y principios de la Ingeniera de Procesos. 2.2. Objetivos especficos Comprender que la medicin es la manera de controlar el proceso para poderlo manejar. Dar a conocer al alumno una metodologa para realizar procesos ptimos. Aplicar la metodologa para el rediseo de un proceso sencillo.
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Entender el concepto primario del proceso. los diferentes espacios y procesos actuales para su
Identificar
mejoramiento. Organizar formalmente las actividades de mejoramiento, por ello se necesitan equipos para cumplir dicho objetivo. Entender la operacin del proceso mediante un sistema diagramado. Identificar y comprender los procesos de la empresa con el fin de mejorarlos. Identificar los mtodos que generan un cambio positivo en lo que se refiere a efectividad, eficiencia y adaptabilidad. Mirar hacia fuera de la locacin del proceso a otros similares dentro de la organizacin y ms all de esta, con el propsito de comprender lo que ellos hacen y utilizar este conocimiento para mejorar el proceso actual.
3. UNIDADES TEMTICAS
UNIDAD 1 FUNDAMENTACIN BSICA VISIN GENERAL DE LOS PROCESOS UNIDAD 2 PREPARACIN DEL TERRENO PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS UNIDAD 3 ORGANIZACIN PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
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UNIDAD 4 DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACIN GRFICA DEL PROCESO
UNIDAD 5
LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO
UNIDAD 6
MODERNIZACIN DEL PROCESO
UNIDAD 7
MEDICIN, RETROALIMENTACIN Y ACCIN (CARGUE, APUNTE Y DISPARE) UNIDAD 8
PROCESOS DEL BENCHMARKING
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4. METODOLOGA GENERAL
Se seguirn las pautas del reglamento estudiantil con referencia a las evaluaciones, dndole peso al seguimiento del portafolio personal de desempeo; asimismo, los aportes presentados por cada uno de los estudiantes al enriquecimiento de la asignatura. Ser de continua aplicacin la clarificacin de aquellos conceptos que presenten dificultades de entendimiento, complementados con talleres en equipo y trabajos de campo, aplicables a las nociones.
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Se dar respuesta a las preguntas y expectativas sobre los trabajos y talleres desarrollados por los estudiantes en aquellos espacios diferentes de los horarios de clases. El estudiante responder a los objetivos propuestos en el curso de la siguiente manera: Primer encuentro. Se presenta el curso, su correspondiente metodologa y as como el sistema en el cual sern evaluados los estudiantes, basada en el desarrollo del portafolio como instrumento personal de desempeo. Se fijan fechas concertadas con el grupo de trabajo para presentacin de informes, trabajos y evaluaciones. Segundo encuentro. En este lapso se espera que el estudiante haya conceptualizado el total de las unidades en las sesiones de clase propuestas en el horario inicial entregado a cada uno de los estudiantes. Estas unidades a desarrollar van desde la nmero uno hasta la octava unidad. La unidad uno, denominada FUNDAMENTACIN BSICA VISIN
GENERAL DE LOS PROCESOS, se desarrolla con base en el conocimiento y entendimiento de la constitucin primaria de un proceso en la organizacin. La unidad dos corresponde a LA PREPARACIN DEL TERRENO PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS. En esta unidad el estudiante deber comprender el estado actual de la organizacin y la cultura organizacional, la cual le dar cabida a los nuevos conceptos con relacin al mejoramiento de los procesos crticos de la empresa, los cuales se desarrollarn en unidades siguientes.
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En
la
unidad
tres,
que
atae
la
ORGANIZACIN
PARA
EL
MEJORAMIENTO DE PROCESOS, el estudiante debe comprender cul es el diseo organizacional que se requiere para que una gestin de mejoramiento tenga xito y con ello se logre identificar no solo al responsable del proceso sino sus cualidades, requerimientos y potencialidades La unidad cuatro, denominada DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACIN GRFICA DEL PROCESO, se orienta bsicamente al logro de habilidades tcnicas para escenificar el proceso en forma planimtrica y definir en l las interrelaciones entre reas funcionales. El ttulo LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO corresponde a la unidad nmero cinco en donde el estudiante deber identificar los diferentes constitutivos del proceso y la manera de identificarlos en sus distintos pasos. La unidad seis, MODERNIZACIN DEL PROCESO, hace referencia a la accin que el actor responsable del mismo realiza en torno a su estructura, eliminando aquellos pasos que lo hacen oneroso bien sea por el tiempo o por los recursos inferidos en l. La unidad siete concierne a LA MEDICIN, RETROALIMENTACIN Y ACCIN (CARGUE, APUNTE Y DISPARE); en este captulo el estudiante deber comprender que lo que no se puede medir no se puede controlar y que es parte constitutiva de una organizacin un mapa de procesos, debidamente concatenados y armonizados, pero que deben ser medidos y retroalimentados para su accin inmediata. Este ltimo captulo, la unidad ocho, relacionado con LOS PROCESOS DEL BENCHMARKING se refiere a la dinmica que adquiere el proceso cuando
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se mira dentro de la organizacin y se compara con otras locaciones para definir las mejores prcticas observadas o es comparado con el de la competencia, para identificar las ventajas competitivas. Tercer encuentro. Luego de los dos encuentros anteriores en forma presencial, el estudiante elaborar una investigacin relacionada con el mapa de procesos de una organizacin, el anlisis detallado de cada uno de los procesos crticos y demostrar la capacidad para comprenderlos y analizarlos. Cuarto encuentro. En este ltimo encuentro el estudiante debe haber alcanzado la comprensin sobre los temas desarrollados en el curso. No obstante, se determinar un momento para intercambiar sus inquietudes. En este espacio se evaluar al estudiante integralmente y se conocer el resultado de su investigacin pactada en el tercer encuentro. Pasados cinco (5) das, se le entregar al estudiante la certificacin final del curso.
5. EVALUACIN INTEGRAL
5.1. Sistema de evaluacin La evaluacin acadmica se constituye en un proceso crtico, de anlisis, comprensin e interpretacin de datos que denota el estado que adquiere el discpulo en su aula de clase y en el cmulo de investigacin solicitada por su maestro. La evaluacin es la valoracin de conocimientos, habilidades y destrezas del discpulo ante el material que se presenta en clase y su consecuente aplicacin en las diferentes actividades de la asignatura.
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5.2. Actividades de reconocimiento En esta etapa se explora el nivel de entendimiento y conocimiento que el discpulo posee con relacin al aprendizaje que se iniciar, ello fundamentado en sus diferentes experiencias empresariales, sociales y familiares, ya que ac se plantean unos conceptos iniciales al tema objeto de estudio de la asignatura. 5.3 Actividades de profundizacin En esta etapa se dan conceptos mucho ms profundos sobre la filosofa del proceso organizacional, su mejoramiento e implementacin, a travs de la realizacin de talleres, actividades grupales, trabajos de campo, lecturas especializadas y mapas conceptuales.
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INTRODUCCIN
En el marco del proceso de mejora continua de una entidad, las organizaciones empresariales son vistas como un cmulo o conjunto de procesos, debidamente organizados y concatenados, ms que un bloque simple de actividades o reas funcionales. Esta conceptualizacin nos lleva a definir que todo lo que implique trabajo se convierte automticamente en un proceso, esto es, una serie de acciones o actividades que producen un resultado. A veces las empresas se ven abocadas a grandes dificultades porque los resultados del proceso no se alcanzan, o por que no participan en l de la
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misma forma todos los actores o no se conocen entre s y por otros motivos diversos. La metodologa de anlisis y mejoramiento de procesos nos ayuda a estudiar y entender el porqu los procesos no funcionan adecuada y armnicamente, por qu se vuelven costosos para la organizacin y generan prdidas. Asimismo nos ayuda a definir las acciones que debemos iniciar y emprender para eliminar cualquier tipo de dificultad, variacin o alteracin. Las organizaciones deben elegir los procesos ms crticos para trabajar sobre estos y aplicarles a ellos la metodologa que ms convenga. Las organizaciones deben revisar a fondo sus procesos a fin de mejorarlos y satisfacer los requisitos y necesidades de sus clientes, tanto externos como internos.
JUSTIFICACIN
Los procesos de la empresa han permitido que pasen del concepto de la produccin al proceso ligado con el cliente. El cmulo de momentos de verdad que se presentan con los clientes internos y externos debe ligarse al concepto de procesos. Para ello es necesario que las organizaciones cambien de pensar, actuar y hablar. El nuevo patrn de pensamiento del proceso nos orienta a que los miembros del equipo no son el problema sino a que el proceso mismo es el que lo presenta. Nos conduce a hablar de personas y no de empleados. Nos invita a
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evaluar el proceso y no a los individuos, y no siempre a encontrar un mejor empleado sino a mejorar un proceso deficiente. Pasar de una orientacin organizacional a una organizacin de proceso es un cambio cultural difcil, puesto que la organizacin debe creer que el cambio es importante y valioso. Adems, debe existir una misin que describa el cuadro de estado de futuro deseado. Debe trabajarse sobre la eliminacin de las barreras reales y potenciales de toda la organizacin y esta debe estar en pos de la estrategia de hacer una realidad la visin. Para competir entonces en un mercado tan complejo con nuestras lneas de productos y servicios, se hace necesario suministrar productos y servicios extraordinariamente buenos, y para ello es imprescindible comprometerse con una revisin a fondo de los procesos que en la actualidad se tienen y asumir el reto de mejorarlos. Es necesario evidenciar que se trabaja sobre el mejoramiento de procesos de la empresa con el fin de demostrar un cambio estructural.
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1. FUNDAMENTACIN BSICA VISIN GENERAL DE LOS PROCESOS

OBJETIVOS Entender el concepto primario del proceso. Identificar el proceso dentro del concepto de la calidad. Identificar el mapa de procesos de una organizacin. 20
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Entender los elementos constitutivos de un proceso. Entender el papel que desempea el MPE, esto es, Mejoramiento de los Procesos de la Empresa.
Identificar las fases del Mejoramiento de los Procesos de la Empresa.
1.1. LA IMPORTANCIA DEL PROCESO EN LA EMPRESA1

Las organizaciones lderes estn pensando en forma diferente acerca de sus procesos que ya no se ven solo como simples procesos de produccin. Actualmente la gerencia comprende que existen muchos ms procesos que emplean materiales, equipos y personas para ofrecer diferentes tipos de output y servicios. El mejoramiento de procesos en la empresa ha observado algunos mejoramientos, incluyendo los siguientes:
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Mayor confiabilidad de los procesos de la empresa.
HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998 Procesos 21
Mejor tiempo de respuesta Disminucin del costo Reduccin de inventarios Mejoramiento en manufactura Superior participacin de mercado Mayor satisfaccin del cliente Incremento de la moral de los empleados Incremento de las utilidades Menor burocracia
1.2. PATRONES DEL PENSAMIENTO DE PROCESOS

Nada puede dejarse al azar en los millones de momentos de la verdad que se presentan, cuando los clientes entran en contacto con su organizacin. Para coordinar estos momentos de la verdad debe cambiar sus formas de pensar, actuar y hablar. Tiene que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a centrarse en los procesos que controlan estas interacciones con el cliente.
Figura 1.1 GUA DE CAMBIO EN EL PROCESO
CENTRADO EN LA ORGANIZACIN Los empleados son el problema Empleados Hacer mi trabajo Comprender mi trabajo Evaluar a los individuos
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CENTRADO EN EL PROCESO El proceso es el problema Personas Ayudar a que se hagan las cosas Qu lugar ocupa mi trabajo dentro del proceso Evaluar el proceso 22
Cambiar a la persona Siempre se puede encontrar un mejor empleado Motivar a las personas Controlar a los empleados No confiar en nadie Quin cometi el error? Corregir errores Orientado a la lnea de fondo
Santa Fe de Bogot. 1998.
Cambiar el proceso Siempre se puede mejorar el proceso Eliminar barreras Desarrollo de las personas Todos estamos en esto conjuntamente Qu permiti que el error se cometiera? Reducir la variacin Orientado al cliente
FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill.
1.3. GUA DE CAMBIO EN EL PROCESO

Pasar de una orientacin organizacional a una orientacin de proceso es un cambio cultural muy difcil. Veamos diez normas que deben emplearse como gua en su proceso de cambio: 1. La organizacin debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro. 2. Debe existir una visin que describa el cuadro del estado futuro deseado, que todas las personas lo vean y lo comprendan. 3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales. 4. Toda la organizacin debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la visin. 5. Los lderes de la organizacin necesitan modelar el proceso y elaborar un ejemplo. 6. Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas tcnicas requeridas. 7. Deben establecerse sistemas de evaluacin, de manera que puedan cuantificarse los resultados.
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8. Debe suministrarse a todos una retroalimentacin continua. 9. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado. 10. Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar efectivamente el comportamiento deseado.
1.4. QU ES UN PROCESO?2
No existe producto y/o servicio sin un proceso. De igual forma no existe proceso sin producto o servicio. Algunas de las siguientes definiciones son claves en el tratado de procesos: Sistema. Controles que se aplican a un proceso para tener la seguridad de que este funcione eficiente y eficazmente. Proceso. Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente interno o externo. Proceso de produccin. Cualquier proceso que entre en contacto fsico con el hardware o software que se entregar a un cliente externo, hasta aquel punto en el cual el producto se empaca. Por ejemplo, preparacin de alimentos para el consumo masivo de los clientes. Proceso de la empresa. Todos los procesos y servicios y los que respaldan a
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Gua Prctica para implementar el mejoramiento de la Calidad en la educacin. Proyecto
Educativo Lderes siglo XXI. Meals de Colombia S. A. Gua No. 4.

Procesos
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los de produccin, por ejemplo, cambio de nmina. Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lgicamente relacionadas que emplean los recursos de la organizacin para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organizacin. Organizacin. Cualquier grupo, empresa, corporacin, divisin, departamento, planta, oficina de ventas, etc. Funcin. Un grupo dentro de la organizacin funcional. Funciones y caractersticas seran: ventas y mercadeo. Departamento. Un gerente o supervisor y todos los empleados que le presentan informes.
1.5. ANLISIS DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA

A medida que pensamos en los procesos de la empresa, necesitamos reconocer la diferencia entre el proceso (forma como se emplean los recursos) y el contenido (qu recursos emplean).
Figura 1.2 SELECCIN DE UN PROCESO Y SU CONTENIDO
PROCESO Eleccin de una bolera Encontrar a alguien con quien jugar Colocarse los zapatos Seleccionar una bola
CONTENIDO Bolera Compaero de bolos Zapatos para bolos Bola para jugar bolos
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Envo de la bola
Ganchos para bolos y tablero
Para lograr una economa de escala, la mayor parte de las empresas se organizan en grupos de operacin vertical, con expertos de experiencia similar que se agrupan para formar un pool de conocimientos y tcnicas capaces de llevar a cabo cualquier tarea dentro de esa disciplina. Esto da lugar a la creacin de una organizacin eficaz, vigorosa y segura de su buen funcionamiento. Por desgracia muchos procesos no fluyen vertical sino horizontalmente
1.6. MANEJO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA MPE

El MPE se conoce como Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. Business Process Improvement BPI. Este garantiza el uso efectivo y eficiente de los recursos: como lo son los medios, las personas, el equipo, el tiempo, el capital y el inventario. Los tres objetivos ms importantes del MPE son: 1. Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados. 2. Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados. 3. Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a los clientes cambiantes y a las necesidades de la empresa. Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas caractersticas comunes:
Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella forma en 26
Procesos
la cual se cumple el proceso (responsable del proceso).

1.7.
Tienen lmites bien definidos (alcance del proceso). Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas. Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de entrenamiento. Tienen controles de evaluacin y retroalimentacin cercanos al punto en el cual se ejecuta la actividad. Tienen medidas de evaluacin y objetivos que se relacionan con el cliente. Tienen tiempos de ciclos conocidos. Han formalizado procedimientos de cambio. Saben cun buenos pueden llegar a ser.
POR QU CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA
EMPRESA?
Porque le permite a la organizacin centrarse en el cliente, predecir y controlar el cambio, mejorar el uso de los recursos, previene posibles errores, ayuda a conocer cmo se convierten los insumos en productos, suministra una medida de su CMC, permite saber cmo ocurren los errores y la manera de corregirlos.
1.8. QU ES EL MPE
Es una metodologa sistemtica que se ha desarrollado con el fin de ayudar a Procesos 27
una organizacin a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus procesos. Esta metodologa ataca el corazn del problema al centrarse en eliminar el desperdicio y la burocracia y ayudar a simplificar y modernizar sus funciones asegurando que los clientes internos y externos reciban productos sorprendentemente buenos.
1.9 CINCO FASES DEL MPE

1. Organizacin para el mejoramiento 2. Comprensin del proceso 3. Modernizacin 4. Medicin y control 5. Mejoramiento continuo
Procesos
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Procesos
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2. PREPARACIN DEL TERRENO PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
OBJETIVOS
Identificar los diferentes espacios y procesos actuales para su mejoramiento.
Tener en cuenta los factores para empezar un mejoramiento de los procesos de la empresa.
Dar a conocer la responsabilidad del Equipo Ejecutivo de Mejoramiento EEM.
Comprender la jerarqua del proceso. Identificar los procesos crticos de la empresa. Seleccionar los procesos para el mejoramiento. Seleccionar los responsables del proceso. Identificar la responsabilidad de la gerencia general.
Procesos
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2.1. QU SE DEBE TENER EN CUENTA PARA EMPEZAR EL MPE?3 Bsicamente, se den tener en cuenta ocho aspectos fundamentales para poder iniciar con el MPE: Cules son los costos de la mala calidad en un proceso de la empresa tpico. Una estimacin del costo de la mala calidad de la organizacin y en los procesos de la empresa. Una visin general del concepto MPE. Un ejemplo de los problemas de los procesos de la empresa que enfrenta en la actualidad. Una estimacin del costo que implicara iniciar una actividad MPE dentro de la organizacin. Una solicitud de aprobacin del concepto MPE. Sugerencias para integrar un equipo ejecutivo de mejoramiento EEM. Una solicitud para que se nombre un lder.
2.2. RESPONSABILIDAD DEL EEM Esta responsabilidad corresponde a dirigir correctamente las actividades del MPE, las cuales son: comunicar, facilitar documentacin, identificar procesos para mejoramiento, nombrar responsables de los procesos y finalmente, evaluar el xito.
HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998. Procesos 31
2.3 COMPRENSIN DE LA JERARQUA DEL PROCESO Existen procesos altamente complejos que involucran a miles de personas (elegir un presidente). Tambin existen procesos muy sencillos que solo requieren segundos de su tiempo (votar). Con frecuencia los Macroprocesos complejos se dividen en un determinado nmero de Subprocesos con el fin de minimizar el tiempo que se requiere para mejorar el macroproceso. Todo Macroproceso o Subproceso est compuesto por un
determinado nmero de actividades. Las Actividades son las acciones que se requieren para obtener un determinado resultado. Cada actividad consta de un determinado nmero de Tareas
EJEMPLO: MACROPROCESO I: ECONOMA Proceso 1: Realizar la programacin macroeconmica del Gobierno Nacional -Subproceso 1: Efectuar anlisis de coyuntura. -Subproceso 2: Elaborar estudios y efectuar la programacin macroeconmica.
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-Subproceso 3: Preparar estadsticas e indicadores econmicos y fiscales. -Subproceso 4: Preparar cuentas nacionales. -Subproceso 5: Apoyar las finanzas seccionales.
Proceso 2: Efectuar la programacin de la inversin pblica -Subproceso 1: Validar econmica y socialmente los proyectos de inversin pblica. -Subproceso 2: Administrar el Banco de Proyectos de inversin pblica. -Subproceso 3: Evaluar la ejecucin de proyectos de inversin pblica.
Proceso y procedimiento4 Cul es la diferencia entre proceso y procedimiento? Son lo mismo. La diferencia est en que EL PROCESO es lo que hacemos, y EL PROCEDIMIENTO es cuando lo documentamos explicando cada paso del proceso. A manera de repaso, EL PROCESO lo podemos definir como un conjunto de pasos ordenados y secuenciales de manera cronolgica que al realizarlos logramos una funcin importante de la organizacin. Por lo tanto, podemos encontrar manuales de procedimientos pero no de procesos.
ALVEAR, Celina. Calidad Total II: Aseguramiento y mejora continua. Limusa Noriega Editores. Sexta reimpresin. 2003. Procesos
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Figura 2.1 JERARQUA DEL PROCESO
MACROPROCESO: Economa
PROCESO: Realizar la programacin macroeconmica del Gobierno Nacional.
SUBPROCESO: Efectuar anlisis de coyuntura
ACTIVIDADES: Analizar actividades de la agroindustria
TAREAS: Preparar documentacin para el anlisis
FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998.
2.4. IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS CRTICOS El EEM tiene la responsabilidad de identificar los principales procesos de la empresa. Este equipo debe responder dos preguntas bsicas: 1- Qu es lo que hacemos como empresa? 2- Cmo lo hacemos? La alta gerencia debe comenzar por enumerar solo aquellos procesos de la empresa que son necesarios para dirigirla (CRTICOS).
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Los procesos de una organizacin tpica deben incluir: Desarrollo de nuevos productos. Divulgacin de diseo de productos. Planeacin de la produccin. Administracin de materias primas. Contratacin. Facturacin y cobros. Servicio de posventa. Entrenamiento de los recursos humanos. Anlisis de las necesidades del cliente.
EJEMPLO: El servicio posventa es un proceso. Los subprocesos incluyen: Reparacin y devolucin Entrenamiento del personal de reparaciones de campo Solucin de problemas de campo Asistencia tcnica Servicio relacionado con los productos Reclamaciones de garanta
2.5. SELECCIN DE LOS PROCESOS PARA MEJORAMIENTO5 Los procesos seleccionados son aquellos en los cuales la gerencia y/o los clientes no estn satisfechos con el statu quo.
Gua de Planeacin del Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992). Programa de desarrollo empresarial y proceso de mejoramiento continuo. Nacional Financiera, SNC, Mxico. Procesos
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Normalmente uno o ms de los siguientes sntomas sern la razn para seleccionar un proceso para mejoramiento: Problemas o quejas de los clientes externos. Problemas o quejas de los clientes internos. Procesos de alto costo. Procesos con tiempo de ciclos prolongados. Al seleccionar el proceso sobre el cual se va a trabajar, existen cinco aspectos a tener en cuenta: 1. Impacto en el cliente: Cun importante es el cliente? 2. ndice de cambios: Puede usted arreglarlo? 3. Condicin de rendimiento: Cun deteriorado se encuentra? 4. Impacto sobre la empresa: Qu importancia tiene para la empresa? 5. Impacto sobre el trabajo: Cules son los recursos disponibles?
2.6 GERENCIA EN LAS COMUNICACIONES DEL MPE El MPE debe comunicar clara y directamente a todos los empleados el nuevo enfoque de procesos de la empresa. Analicemos, por ejemplo, un mensaje emitido por el Presidente de la IBM: Necesitamos un proceso de la empresa que merezca respeto y sea respetado. Esto implica un proceso que pueda manejar con exactitud y eficiencia los valores y complejidades de hoy... Un proceso que se posicione para el futuro y que, por tanto, avance con la empresa y no se quede atrs, como ha venido sucediendo.
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2.7 SELECCIN DE LOS RESPONSABLES DEL PROCESO El responsable del proceso es la persona que ha sido nombrada por la gerencia como el encargado de garantizar que este sea efectivo y suficiente. Los criterios para seleccionar a los responsables son: Responsabilidad. Una forma de saber quin experimenta el mayor sentimiento sobre un determinado proceso es contestar la pregunta: Qu persona tiene el mximo de recursos, tiempo, crticas, quejas y conflictos? Poder para actuar sobre el proceso. El responsable del proceso de la empresa debe ser alguien que opere en un nivel suficientemente alto en la organizacin para identificar el impacto del proceso en la empresa, tener influencia sobre los cambios de polticas y procedimientos que afectan el proceso, comprometerse y realizar los cambios, monitorear la efectividad y eficiencia del proceso. Capacidad de liderazgo. Una persona con mucha credibilidad y negociador experimentado.
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3. ORGANIZACIN PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
OBJETIVOS
Definir la organizacin formal de las actividades de mejoramiento con los equipos determinados para dicho objetivo.
Dar a conocer el plan inicial del equipo de mejoramiento de procesos. Conocer las estructuras y el entrenamiento de los equipos. Identificar los lmites de iniciacin y finalizacin del proceso. Identificar los clientes del proceso. Reconocer los objetivos de eficiencia, eficacia y adaptabilidad del proceso.
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3.1. PLAN INICIAL DEL EMP6 Las siguientes son algunas actividades que cubre el plan inicial: Lmites preliminares del proceso: la primera labor del responsable del proceso consiste en definir los lmites inicial y final del proceso preliminar. En la mayor parte de los procesos, el punto de inicio y de finalizacin no se ha definido claramente. Ejemplo: una persona puede ver el punto de inicio en un sentido muy limitado mientras que otra puede percibirlo en forma ms global. Veamos por ejemplo, cmo se prepara un asado familiar: Con base en la definicin del proceso, podran darse los siguientes puntos de iniciacin:
Obtener un trabajo de manera que se pueda tener dinero para comprar la carne Tomar la decisin de preparar un asado Ir al supermercado para comprar los ingredientes Sacar la carne del refrigerador para prepararla
Otros podran ser los puntos de finalizacin:
Cuando la carne est asada Cuando se haya servido la carne
HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998. Procesos 40
Cuando se haya consumido la carne Cuando se hayan recogido los sobrantes y limpiado el sitio de la comida
As como se desarrolla este ejemplo anterior, existen muchas otras combinaciones potenciales de los lmites de iniciacin y finalizacin. Por otra parte, deben establecerse LOS LMITES SUPERIOR E INFERIOR, para determinar la complejidad del proceso y definir claramente los supuestos bsicos. La adicin de LMITES SUPERIOR E INFERIOR a los LMITES DE INICIACIN Y FINALIZACIN, literalmente, enmarcan el proceso. Por ejemplo: en el asado, los lmites superior e inferior pueden significar que no incluimos los procesos de preparar la parrilla, alistar los platos para la comida, llamar a los invitados, preparar la ensalada de papa. Todo esto se considerara como INPUT (insumo o aporte). Los lmites de INICIACIN como SUPERIOR permiten que los INPUT entren al proceso. Todos los INPUT de la primera actividad de un proceso ingresan a travs del lmite de INICIACIN. El SUPERIOR permite que los INPUT hagan parte de cualquier otra actividad del proceso.
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El INFERIOR permite que el OUTPUT (resultado) del proceso llegue a los clientes secundarios en cualquier punto del proceso, mientras que el OUTPUT del lmite de FINALIZACIN es el OUTPUT del proceso y llega hasta el cliente final del proceso. LA SELECCIN DE ESTOS LMITES DETERMINA QUINES SE
INVOLUCRAN EN EL PROCESO Y QU ACTIVIDADES SE DESARROLLAN DENTRO DE ESTE.

Figura 3.1 LMITES EN UN PROCESO PARA EL ASADO DE UNA CARNE
Traiga de la cocina los fsforos
Traiga del Garaje: -Carbn de lea -Gasolina para encender el fuego
Traiga a los invitados el pedido de carne
Traiga de la cocina: -Cronmetro -Tenedor -BBQ
Traiga de la cocina platos para la carne
LMITE SUPERIOR
Saque la carne del refrigerador Lmite inicial
Desenvuelva la carne
Corte la Carne y retire sobrantes
Sazone la carne
Tome el pedido de los invitados
Cocine La carne
Srvala a los invitados

Lmite Final
Encienda el fuego
LMITE INFERIOR
Coloque el papel en el basurero
Deje los sobrantes al perro
Lave los platos
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3.2. ESTRUCTURAS Y ENTRENAMIENTO DE LOS EQUIPOS Los miembros del MPE deben entrenarse para trabajar y comprender el proceso, reunir y analizar datos, utilizando las herramientas bsicas para recabar informacin7, estas son algunas de ellas: 3.2.1 Tormenta de ideas La finalidad de esta tcnica es promover la participacin grupal ante un tema o situacin especfica, mediante la creatividad y las aportaciones individuales en un clima adecuado para la produccin de ideas. Aunque no es una tcnica estadstica, es muy til en el proceso de anlisis y solucin de problemas. Consiste bsicamente en la libre exposicin de ideas respecto a un tema de estudio. Hay una frase en creatividad que dice: La mejor manera de tener buenas ideas es tener muchas ideas. Un objetivo importante es que el grupo participe ante un hecho especfico, promoviendo el talento creativo y el aporte individual en un ambiente adecuado para la generacin de nuevas ideas.
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Cuando esta herramienta tiene un buen uso se puede llegar a solucionar un problema, intercambiando ideas para el desarrollo de un nuevo proyecto. Esta tcnica aporta para que los integrantes del equipo desarrollen su talento creativo, animen la participacin y aporten ideas sobre determinado tema.
Procedimiento para la aplicacin de la tcnica: Seleccionar un facilitador y un secretario: El facilitador se encargar de coordinar el proceso del grupo, generando un ambiente de respeto a las ideas. El secretario registra en las memorias los acuerdos a los que llegue el grupo. Definir el tema u objetivo en torno al cual se llevar a cabo la lluvia de ideas: Se define en forma clara el asunto a tratar. Explicar las reglas del proceso: Todas las ideas deben ser tenidas en cuenta y los miembros tendrn la oportunidad de participar. Generacin de ideas: El facilitador plantea al grupo una serie de cuestionamientos sobre el tema y anota todos los aportes. Consensuar la informacin: Una vez registrada la informacin, el facilitador ayuda al grupo a identificar las ideas ms tiles. Puntos clave de la tormenta de ideas: Los juicios negativos sobre las ideas debern dejarse hasta que termine la sesin. Lo importante es la cantidad de ideas y no la calidad de las mismas. La secuencia para opinar es importante porque as se dinamiza la participacin.
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3.2.2 Hoja de verificacin y/o recopilacin de informacin8 Esta tcnica sirve para recopilar datos y organizarlos en categoras de informacin previamente definidas como lo son: las opiniones de nuestros usuarios, la frecuencia y ocurrencia de eventos, las mediciones de desempeo de procesos, entre otros. La hoja de recogida de datos, tambin llamada hoja de registro, verificacin, chequeo o cotejo, sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras mediante la anotacin y el registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que lo caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observacin. Lo esencial de los datos es que el propsito est claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal, es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usados fcilmente y analizarlos automticamente. En general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
Distribucin de diferenciaciones de variables de los artculos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.). Clasificacin de artculos defectuosos. Localizacin de defectos en las piezas.
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Identificar causas de los defectos. Verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se han fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:
Identificar si la informacin es cuantitativa o cualitativa. Saber cmo se recogern los datos y en qu tipo de documentos se har. Determinar cmo se utilizar la informacin recopilada y cmo se analizar. Seleccionar quin se encargar de la recogida de datos. Elegir con qu frecuencia se va a analizar. Determinar dnde se va a efectuar.
Una secuencia de pasos tiles para aplicar esta hoja en un taller es la siguiente: 1. Identificar el elemento de seguimiento. Por ejemplo: La cantidad de fallas de las mquinas. 2. Definir el alcance de los datos a recoger. Siguiendo el ejemplo anterior, la hoja de recogida de datos se puede usar para verificar todas las mquinas similares. 3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar (cada hora, diariamente, semanalmente, etc.).
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4. Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de informacin a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos que a su vez permita conocer: las fechas de inicio y trmino, las probables interrupciones, la persona que recoge la informacin y la fuente, entre otros aspectos. Cabe indicar que este instrumento se utiliza tanto para la identificacin y anlisis de problemas como de causas. Como se anota al iniciar el captulo, La tormenta de ideas y la hoja de verificacin son las herramientas bsicas para que los miembros del MPE puedan entrenarse para trabajar y comprender los procesos, pero adems de estas dos herramientas para recabar la informacin, existen tambin una serie de mtodos para clasificar la misma. Estas son: 3.2.3 Histograma La finalidad de esta herramienta es representar en forma grfica la variabilidad de los datos. Este ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos relacionados entre s. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar patrones de ocurrencia. Se trata de un instrumento de sntesis muy potente ya que es suficiente una mirada para apreciar la tendencia de un fenmeno. Entre algunos de sus usos encontramos: 1. Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema. 2. Mostrar el resultado de un cambio en el sistema. 3. Identificar anomalas examinando la forma. 4. Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin.
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El procedimiento para elaborar el histograma debe seguir bsicamente los siguientes pasos: 1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia. 2. Calcular la variacin de los puntos de referencia, restando el dato del mnimo valor del dato de mximo valor. 3. Calcular el nmero de barras que se usarn en el histograma (un mtodo consiste en extraer la raz cuadrada del nmero de puntos de referencia). 4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variacin entre el nmero de barras por dibujar. 5. Calcular el intervalo o sea la localizacin sobre el eje X de las dos lneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera. 6. Construir una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el ms bajo hasta el ms alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra. 7. Finalmente, elaborar el histograma respectivo. Cabe anotar, que los histogramas ms fciles de entender tienen NO MENOS de 5 barras y NO MS de 12. Estos pueden presentarse de diferentes tipos: Normal, bimodal, de dientes rotos o de peine, cortado y distorsionado. Aqu el ejemplo:
Figura 3.2 MODELO DE UN HISTOGRAMA
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FUENTE: ALVEAR, Celina. Calidad Total II: Aseguramiento y mejora continua. Limusa Noriega Editores. Sexta reimpresin. Mxico. 2003
3.2.4 Diagrama de Paretto9 La finalidad es priorizar de un grupo de problemas, la atencin de los mismos, identificando los de mayor importancia o, bien, determinando con base en un grupo de datos las causas principales que ocasionan un problema. Este principio sirve para categorizar causas que inciden en un fenmeno o el grado de importancia que tiene cada uno de stos de un conjunto, es decir, saber de un grupo de problemas cul es el de mayor importancia, cul le sigue, y as hasta el final. Este principio se debe a Wilfredo Pareto, economista italiano de origen francs, que vivi en el siglo pasado y principios de ste; lleva su nombre porque fue l quien descubri que en cualquier situacin o tcnica siempre existen muchos aspectos triviales y otros muy importantes. Estableci en trminos de promedio, que el 80% de las cosas que ocurren son de poca importancia y que solo el restante 20% es muy importante, de ah que tambin se le conozca como el principio 80-20.
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De esta manera se puede elaborar la siguiente grfica:

Figura 3.3 DESCRIPCIN DEL GRFICO DE PARETO EN FORMA PORCENTUAL
CAUSAS
20%
EFECTOS
80% 80% 20%

FUENTE: ALVEAR, Celina. Calidad Total II: Aseguramiento y mejora continua. Limusa Noriega Editores. Sexta reimpresin. Mxico. 2003
Esto quiere decir que el 20% (dos de cada diez) de las causas producen 80% (ocho de cada diez) de los efectos. Ejemplo de aplicacin: un fabricante de refrigeradores desea analizar cules son los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:
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Figura 3.4 RELACIN DE DEFECTOS Y DE PROBLEMAS
TIPO DE DEFECTO Motor no detiene No enfra Burlete defectuoso Pintura defectuosa Rayas No funciona Puerta no cierra Gavetas defectuosas Motor no arranca Mala nivelacin Puerta defectuosa Otros
DETALLE DEL PROBLEMA No para el motor cuando alcanza temperatura El motor arranca pero el refrigerador no enfra Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies externas Rayas en las superficies externas Al enchufar no arranca el motor La puerta no cierra correctamente Gavetas interiores con rajaduras El motor no arranca despus de ciclo de parada El refrigerador se balancea y no se puede nivelar Puerta de refrigerador no cierra hermticamente Otros defectos no incluidos en los anteriores
Posteriormente, un inspector revisa cada refrigerador a medida que sale de produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Despus de inspeccionar 88 refrigeradores, se obtuvo la tabla anteriormente expuesta.
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El procedimiento a seguir para hacer grficos consiste bsicamente en: 1. Conocer muy bien el problema a analizar, definirlo con todo detalle. 2. Hacer un listado de las causas que estn originando el efecto (una tormenta de ideas), anotar cunto contribuye cada causa en el efecto. 3. Ordenar las causas de mayor a menor, segn contribuya: en primer lugar la ms importante, y as sucesivamente. 4. Darle el valor del 100% al total del efecto y calcular el porcentaje para cada causa. 5. Anotar de mayor a menor, en el eje horizontal las causas, y en el eje vertical, los porcentajes de contribucin. 6. Trazar la grfica segn los valores. Ejemplo: analicemos un caso tpico de la industria: los tiempos perdidos por la maquinaria: Primer paso: En una empresa X laminadora de acero se tiene el problema de tiempos perdidos en el molino de laminacin. Esta mquina trabaja normalmente tres turnos y seis das a la semana, es decir, 24 horas x 6 = 144 horas a la semana y 576 horas al mes. Los registros de la compaa muestran que en promedio esta mquina pierde 260 horas por mes. Segundo paso: despus de registrar durante tres meses las causas por las que se producen los paros, se encontraron los siguientes datos:
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Figura 3.5 DATOS DE CAUSAS
CAUSAS Por reparaciones (mantenimiento) Por falla y falta de herramienta Por falta de montacargas Por programa extemporneo Por falta de materia prima Por ausencias del operador Por fallas en lubricacin Por interrupciones elctricas Fallas de calidad en el producto TOTAL
Sexta reimpresin. Mxico. 2003
HORAS 86 120 14 9 10 7 6 2 6 260
FUENTE: ALVEAR, Celina. Calidad Total II: Aseguramiento y mejora continua. Limusa Noriega Editores.
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Tercer paso: ordenamos de mayor a menor las causas, segn su contribucin, y para facilitar su identificacin les asignamos una letra:
Figura 3.6 RELACIN DE CAUSAS DE MAYOR A MENOR
CAUSAS A. Falla y falta de herramienta B. Reparaciones por mantenimiento C. Falta de montacargas D. Falta de materia prima E. Programa extemporneo F. Ausencias del operador G. Fallas de lubricacin H. Fallas de calidad en producto I. Interrupciones elctricas TOTAL
Sexta reimpresin. Mxico. 2003
HORAS 120 86 14 10 9 7 6 6 2 260 Horas
PORCENTAJE 46.2% 33.1% 5.4% 3.8% 3.5% 2.7% 2.3% 2.3% 0.7% 100%
Cuarto paso: asignamos el 100% al total del tiempo y su porcentaje relativo a cada causa (Esto se hace en el tercer paso para obviar informacin y no ser demasiado repetitivos).
100%
92 88.5 84.7 79.3 94.7 97
99.3
100
El quinto y el sexto paso los representamos en la siguiente grfica:

46.2%
33.1 Figura 3.7 EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PARETO
50%
Procesos 5.4 3.
A B C D E
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3.
F
2.
G
2.
H
2.
I
0.
3.2.5 Estratificacin Consiste en clasificar datos con grupos de caractersticas diferentes. Permite analizar aquellos casos en los cuales la informacin muestra situaciones distintas a los hechos reales. Este es un instrumento que nos permite pasar de lo general a lo particular en el anlisis de un problema. Por ejemplo: Suponiendo que un departamento o seccin est estudiando los defectos de la produccin obtenidos en tres turnos de trabajo, los datos recogidos pueden ser representados en un histograma o incluso llevados a un grfico de control, obtenindose una apreciacin general, de acuerdo con lo que reflejan los datos en estos grficos.
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Se puede obtener informacin ms til estratificando los datos de defectos que se registran en cada turno de trabajo, y observar as si hay diferencias de un turno con respecto a otro. Ello servir de base para un anlisis ms profundo en el turno donde se registre la mayor dispersin de los datos. Otro caso puede ser por ejemplo el anlisis sobre el absentismo. As, despus de haber conocido y trasladado a un grfico la tendencia global, se analizan las causas ms importantes para determinar su respectivo peso especfico. Se podr advertir que el absentismo es posible estratificarlo por edades, secciones, turnos de trabajo, por da, semana, mes ao, estacin, sexo, distancia del domicilio al centro de trabajo, nivel jerrquico, etc. El resultado obtenido ser una serie de histogramas u otro grfico, dibujados por caracterstica, que ponga en evidencia el problema en cada categora o estrato particular. 3.2.6 Diagrama de afinidad10 Como su nombre lo indica, sirve para organizar la informacin por grupos afines, es decir, en categoras de anlisis. Es similar a la estratificacin, con la diferencia de que esta se utiliza cuando la informacin hace referencia a ideas y opiniones ms que a datos. Un diagrama de afinidad es una forma de organizar la informacin reunida en sesiones de lluvia de ideas. Esta diseado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre reas que se encuentran en un estado de desorganizacin. El diagrama de afinidad ayuda a agrupar aquellos elementos que estn relacionados de forma natural.
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Como resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave. El uso de un diagrama de afinidad es un proceso creativo que produce consenso por medio de la clasificacin que hace el equipo en vez de una discusin. El diagrama fue creado por Kawakita Jiro y tambin es conocido como el mtodo KJ. Este diagrama de afinidad se utiliza cuando: El problema es complejo o difcil de entender. El problema parece estar desorganizado. El problema requiere la participacin y soporte de todo el equipo/ grupo. Se requiere determinar los temas clave de un gran nmero de ideas y problemas. Este mtodo se utiliza mediante los siguientes pasos: 1. Armar el equipo correcto El lder del equipo o el facilitador asignado es normalmente responsable por dirigir al equipo a travs de todos los pasos para hacer el diagrama de afinidad. 2. Establecer el problema El equipo o grupo deber inicialmente determinar el problema a atender. Es de gran ayuda determinar el problema en la forma de una pregunta. 3. Hacer lluvia de ideas/ reunir datos Los datos pueden reunirse en una seccin tradicional de lluvia de ideas adems de los datos reunidos por observacin directa, entrevistas y otro material de referencia.
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4. Transferir datos a notas postit Los datos reunidos son desglosados en frases independientes con un solo significado evidente y solo una frase registrada en un postit.
5. Reunir los postit en grupos similares Los postit debern colocarse en una pared o rotafolio de tal manera que todos los postit puedan verse fcilmente. Luego, en silencio, los miembros del equipo agrupan los postit en grupos similares. Los Postit que sean similares se consideran de afinidad mutua. 6. Crear una tarjeta de ttulo para cada agrupacin Los postit debern leerse y revisarse una vez ms con el fin de verificar si han sido agrupados de forma apropiada. Asignar un nombre a cada grupo de postit por medio de una discusin de grupo. Este ttulo deber transmitir el significado de los postit en muy pocas palabras. Este proceso se repite hasta que todos los grupos tengan un nombre. Cualquier postit individual que no parezca encajar en ningn grupo puede incluirse en un grupo de Miscelneos.
7. Dibujar el diagrama de afinidad terminado Despus que los grupos estn ordenados, se deben pegar los postit en una hoja de rotafolio. Las tarjetas de los ttulos se debern colocar en la parte superior del grupo. 8. Discusin
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El equipo o grupo deber discutir la relacin de los grupos y sus elementos correspondientes con el problema. Finalmente y luego de estudiar los mtodos para recabar informacin y para clasificarla, veremos a continuacin las herramientas bsicas de diagnstico11. Estas son: 3.2.7 Diagrama Causa Efecto o de Ishikawa Se utiliza para identificar y representar la relacin entre un efecto y todas sus posibles causas. El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de diagnstico y solucin de la causa. Para interpretar un diagrama de causa-efecto, es necesario tener en cuenta que este es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenmenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la
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ALVEAR, Celina. Calidad Total II. Aseguramiento y mejora continua. Limusa Noriega Editores. Sexta reimpresin. Mxico. 2003. Procesos
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causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante. A continuacin veremos cmo el valor de una caracterstica de calidad depende de una combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros procesos). Vamos a utilizar el ejemplo de fabricacin de mayonesa para explicar los diagramas de causa- efecto:
Figura 3.8 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO SOBRE LA FABRICACIN DE UNA MAYONESA
FUENTE: ALVEAR, Celina. Calidad Total II: Aseguramiento y mejora continua. Limusa Noriega Editores. Sexta reimpresin. Mxico. 2003.
La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado, que tiene mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se requiere seguir los siguientes pasos:
Procesos
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1. Decidimos cual va a ser la caracterstica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc. Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la caracterstica de calidad:
Caractersticas de calidad
2. Indicamos los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, materias primas, equipos, operarios, mtodo de medicin, entre otros:
Figura 3.9 GRFICO ESPINA DE PESCADO
Mquinas y equipos
Medicin
Caractersticas de calidad
FUENTE: ALVEAR, Celina. Calidad Total II: Aseguramiento y mejora continua. Limusa Noriega
Personas
Materias primas
Editores. Sexta reimpresin. Mxico. 2003.
3. Incorporamos en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas de fluctuacin. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas: Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Por la fluctuacin de las materias
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Primas. Se anota materias primas como una de las ramas principales. Qu materias primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Aceite, huevos, sal, otros condimentos. Se agrega aceite como rama menor de la rama principal materias primas. Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a aceite la rama ms pequea cantidad. Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama balanza. Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. mantenimiento. As seguimos ampliando el diagrama de causa-efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersin.
Figura 3.10 DIAGRAMA CAUSA EFECTO EN FORMA AMPLIADA
En
la
rama
balanza
colocamos
la
rama
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4. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones c ausaefecto deben quedar claramente establecidas y, en ese caso, el diagrama est terminado. Un diagrama de causa-efecto es, de por s, educativo. Sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los efectos y sus causas. Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad, y permite encontrar ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.
3.2.8 Anlisis DOFA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) Esta herramienta sirve para hacer un anlisis, tanto de elementos internos como externos de una situacin, sistema u organizacin, identificando los aspectos que favorecen y los que limitan la obtencin de resultados.
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El anlisis DOFA surgi de la investigacin conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidad de descubrir por qu falla la planificacin corporativa. La investigacin fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qu se poda hacer ante estos fracasos. El equipo de investigacin se conform por Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie. DOFA (en ingls SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permitir trabajar con toda la informacin que poseamos sobre un negocio, til para examinar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares del negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis DOFA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, entre otros. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis DOFA sern de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que se diseen y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. Este debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de la empresa. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas clave del entorno. Lo anterior significa que el anlisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa que analizaremos a continuacin:
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3.2.8.1 La parte interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control. 3.2.8.2 La parte externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que se deben enfrentar en el mercado seleccionado. Aqu es necesario desarrollar toda nuestra capacidad y habilidad para aprovechar las oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningn control directo. Para realizar un correcto anlisis DOFA, se explican los elementos a continuacin: Fortalezas y debilidades: en esta rea se pueden evaluar reas como las siguientes: Anlisis de recursos: capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de actividades: recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad. Anlisis de riesgos: con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de portafolio: la contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin. Y en este punto es aconsejable hacerse preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
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Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organizacin, hay que tener en cuenta que stas se pueden clasificar as: 1. Fortalezas organizacionales comunes. Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. 2. Fortalezas distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando:
Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de imitacin de las fortalezas distintivas. Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica.
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La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, hay que tener en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras s lo estn haciendo.
Oportunidades
amenazas:
las
oportunidades
organizacionales
se
encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Para ello podemos considerar lo siguiente: Anlisis del entorno: estructura de la industria (proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters: gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia: aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. Las preguntas que se pueden formular para identificar oportunidades y amenazas son: Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules sus mejores oportunidades?
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Ahora veamos un anlisis de la matriz DOFA en donde podemos notar que completar la matriz es sencillo y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planificacin de la empresa, planificacin estratgica, evaluacin de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigacin. La elaboracin de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formacin de equipos. Este es una evaluacin subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lgico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas. Algunos ejemplos de uso para el anlisis DOFA:

Una empresa (su posicin en el mercado, viabilidad comercial, etc.). Un mtodo de distribucin de ventas. Un producto o marca. Una idea de negocios. Una opcin estratgica (cmo entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto). Una oportunidad para realizar una adquisicin. Evaluar un cambio de proveedor. Una potencial sociedad. Decidir la tercerizacin (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso. Analizar una oportunidad de inversin.
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Las cuatro dimensiones son una extensin de los encabezados sencillos de pro y contra. La plantilla del anlisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Las preguntas son slo ejemplos o puntos de discusin, que pueden ser obviamente modificados segn el tema del anlisis. Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las personas que participen entiendan el propsito y sus implicaciones.
Figura 3.11 - PLANTILLA DE ANLISIS DOFA
Tema del anlisis: (defina aqu el tema a analizar) FORTALEZAS internas DEBILIDADES internas Capacidades fundamentales en No hay una direccin actividades clave. estratgica clara. Recursos financieros Incapacidad de financiar los adecuados. cambios necesarios en la estrategia Habilidades y recursos tecnolgicos superiores. Falta de algunas habilidades o capacidades clave. Propiedad de la tecnologa principal. Atraso en investigacin y desarrollo Mejor capacidad de fabricacin. Costes unitarios mas altos en Ventajas en costes. relacin con los competidores Acceso a la economa de directos. escala. Rentabilidad inferior a la media. Habilidades para la innovacin Debilidad en la red de de productos. distribucin. Buena imagen en los Dbil imagen en el mercado. consumidores. Habilidades de marketing por Productos (marcas) bien debajo de la medida. diferenciados y valorados en el
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mercado. Mejores campaas de publicidad. Estrategias especficas o funcionales bien ideadas y diseadas. Capacidad directiva. Flexibilidad organizativa. Etc. OPORTUNIDADES externas Entrar en nuevos mercados o segmentos. Atender a grupos adicionales de clientes. Ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes. Crecimiento rpido del mercado. Diversificacin de productos relacionados. Integracin vertical. Eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos. Complacencia entre las empresas rivales. Etc.
Sexta reimpresin. Mxico. 2003.
Exceso de problemas operativos internos. Instalaciones obsoletas. Falta de experiencia y de talento gerencial. Etc.
AMENAZAS externas Efectos polticos Entrada de nuevos competidores. Incremento en las ventas de los productos sustitutivos. Crecimiento lento del mercado. Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores. Creciente poder de negociacin de clientes o proveedores. Cambios adversos en lo tipos de cambio y en las polticas comerciales de otros pases. Cambios demogrficos adversos.
Etc.
Este ejemplo est basado en una situacin imaginaria. El escenario es una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que histricamente haba dependido de distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del anlisis DOFA, es para la empresa crear una nueva compaa propia, que distribuya directamente sus
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productos a ciertos sectores de clientes finales, que no estn siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.
Figura 3.12 PLANTILLA DE ANLISIS DOFA
Tema del anlisis: Creacin de una empresa de distribuidora propia, para acceder a sectores de clientes finales que no estn siendo desarrollados. FORTALEZAS internas DEBILIDADES internas Control y direccin sobre las Desventajas de la propuesta? ventas al cliente final Brechas en la capacidad? Producto, calidad y confiabilidad Falta de fuerza competitiva? del producto Reputacin, presencia y Mejor desempeo del producto, alcance? comparado con competidores Aspectos financieros? Mejor tiempo de vida y Vulnerabilidades propias durabilidad del producto conocidas? Capacidad ociosa de Escala de tiempo, fechas tope manufactura y presiones? Algunos empleados tienen Flujo de caja, drenaje de experiencia en el sector del efectivo? cliente final Continuidad, robustez de la Lista de clientes disponible cadena de suministros? Capacidad de entrega directa Efectos sobre las actividades Mejoras continuas a los principales, distraccin? productos Confiabilidad de los datos, Se puede atender desde las predictibilidad del plan? instalaciones actuales Motivacin, compromiso, Los productos tienen la liderazgo? acreditacin necesaria Acreditacin, etc.? Los procesos y la TI se pueden Procesos y sistemas, etc.? adaptar Cobertura gerencial, sucesin? La gerencia est comprometida La lista de clientes no ha sido y confiada. probada. Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores. Seramos un competidor dbil. Poca experiencia en mercadeo directo. Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero.
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Necesidad de una mayor fuerza de ventas. Presupuesto limitado. No se ha realizado ninguna prueba. An no existe un plan detallado. El personal de entrega necesita entrenamiento. Procesos y sistemas. El equipo gerencial es insuficiente. AMENAZAS externas Impacto de la legislacin Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes Riesgo para la distribucin actual La demanda del mercado es muy estacional Retencin del personal clave Podra distraer del negocio central Posible publicidad negativa Vulnerabilidad ante grandes competidores
OPORTUNIDADES externas Se podran desarrollar nuevos productos Los competidores locales tienen productos de baja calidad Los mrgenes de ganancia sern buenos Los clientes finales responden ante nuevas ideas Se podra extender a otros pases Nuevas aplicaciones especiales. Puede sorprender a la competencia. Se podran lograr mejores acuerdos con los proveedores.
3.2.9 Diagrama de flujo de procesos12 Este diagrama consiste en representar en forma grfica las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su
12
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secuencia cronolgica. Segn su formato o propsito, puede contener informacin adicional sobre el mtodo de ejecucin de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, entre otros. Su importancia reside en que ayuda a designar cualquier representacin grfica de un procedimiento o parte de este. El flujograma de conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica, representa el flujo de informacin de un procedimiento. En la actualidad los flujogramas son considerados en la mayoras de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realizacin de mtodos y sistemas, ya que permiten la visualizacin de las actividades innecesarias y verifica si la distribucin del trabajo est equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura. Asimismo, el diagrama de flujo ayuda al analista a comprender el sistema de informacin de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, le ayudar a analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de informacin para la administracin. Las caractersticas que deben poseer los flujogramas son las siguientes: Sinttica. La representacin que se haga de un sistema o un proceso deber quedar resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su comprensin y asimilacin, por tanto dejan de ser prcticos.
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Simbolizada. La aplicacin de la simbologa adecuada a los diagramas de sistemas y procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su interpretacin. De forma visible a un sistema o un proceso. Los diagramas nos permiten observar todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas. Un diagrama es comparable, en cierta forma, con una fotografa area que contiene los rasgos principales de una regin, y que, a su vez, permite observar estos rasgos o detalles principales.
Figura 3.13 - SIMBOLOGA DE ELABORACIN DE DIAGRAMAS DE FLUJO DE USO GENERALIZADO
Documento: cualquier documento (cheques, facturas de comprar o ventas, etc.) Proceso manual: cualquier operacin manual, como la
preparacin de una factura de venta o la conciliacin de un extracto financiero. Proceso: cualquier operacin, bien sea realizada manualmente, mecnicamente o por computador. Con frecuencia, se utiliza tambin con el smbolo del proceso manual. Almacenamiento fuera de lnea: un archivo u otra ayuda de almacenamiento para documentos o registros de computador.
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Lneas de Flujo: lneas que indican un flujo direccional de documentos. Normalmente hacia abajo o hacia la derecha, a menos que las flechas indiquen lo contrario. Anotacin: utilizada para hacer comentarios explicativos, como una secuencia de archivo (por fecha, en orden alfabtico, etc.). Conector: salida hacia, o entrada desde, otra parte del diagrama de flujo. Se utiliza para evitar un cruce excesivo de lneas de flujo. Los conectores de salida y de entrada contienen claves de letras o nmeros. Conector entre diferente pginas: indica la fuente o el destino de renglones que ingresan o salen del diagrama de flujo.
Entrada / Salida: utilizado para ubicar un conector de otra pgina, para indicar informacin que ingresa o sale del diagrama de flujo.
Decisin: indica cursos de accin alternos como resultado de una decisin de s o no.
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El diseo y la elaboracin de flujogramas se rige por una serie de smbolos, normas y pautas convencionales las cuales son: El formato o esqueleto del flujograma debe dividirse en partes que representan a los departamentos, secciones o dependencias involucradas en el procedimiento. Cada departamento o seccin debe mostrarse una sola vez en el flujograma y en el mismo orden o secuencia cronolgica de su aparicin en el procedimiento que se describe de izquierda a derecha. Se debe mostrar una misma dependencia ms de una vez en el flujograma, aun cuando las acciones del procedimiento regresen a la misma. Las lneas indicadoras del flujograma deben ser ms delgadas que las lneas divisorias del formato, rectas y angulares, dotadas de flechas en sus extremos terminales. Cada paso o accin del procedimiento debe enumerarse con claridad y describirse brevemente con muy pocas palabras. Cuando algn documento queda retenido en alguna dependencia del flujograma se indica segn sea archivado: definitivamente, temporalmente o retenido por algunos das (D), horas (O) o minutos () Cuando hay que destruir algn documento luego de ser utilizado en el procedimiento se indica con una (X) grande. Cuando en el procedimiento algn documento da origen a otro se indicar en el flujograma mediante una flecha interrumpida. Al igual que vimos en los organigramas, en los flujogramas cuando varias lneas se intercruzan sin tener relacin se indica mediante una inflexin en cualquiera de ellas. Siempre resultar mejor que el flujograma se muestre en una sola hoja, pero cuando en su extensin se tenga que continuar en otra pgina, se seala
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mediante un smbolo cualquiera dentro de un crculo, en la pgina donde se interrumpe y el mismo que suele llamarse conector se colocar en otra pgina como sigue.
Figura 3.14 FLUJOGRAMA CON CONECTOR
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3.3 LMITES FINALES DEL PROCESO13 Estos lmites finales deben definir los siguientes aspectos: Qu se incluye en el proceso Qu no se incluye Cules son los OUTPUTS del proceso Cules son los INPUTS del proceso Qu departamentos estn involucrados en el proceso
3.4 LOS CLIENTES DEL PROCESO Un proceso simple puede tener hasta cinco tipos diferentes de clientes. Clientes primarios. Son los que reciben directamente el OUTPUT del proceso. Clientes secundarios. Es una organizacin que est por fuera de los lmites del proceso. Ejemplo: Cuando se finaliza un proceso de computadores, el operador retira el CD y le indica a otro operador que el computador se encuentra libre para procesar otro trabajo. Clientes indirectos. Son los que estando dentro de la organizacin no reciben directamente el OUTPUT del proceso pero salen afectados si el OUTPUT del proceso es errneo o retardado.
13
FERNNDEZ, Mario A. El control fundamento de la gestin por procesos. Editorial ESIC, 1996.
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Ejemplo: el sector manufactura es cliente indirecto del proceso del pedido de partes de computador, porque si este no es correcto, la seccin de manufactura no podr cumplir su programa de despacho. Clientes externos. Son los clientes externos de la empresa que reciben el producto o servicio final. Ejemplo: es el distribuidor de automviles quien trabaja independientemente con autorizacin de fabricantes de automviles para vender sus productos. Consumidores. Son con frecuencia clientes externos indirectos. Ejemplo: son los productos o servicios que se envan al distribuidor, representante o almacn que vende el producto o servicio al consumidor.
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4. DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACIN GRFICA DEL PROCESO
Objetivos
Entender la operacin del proceso mediante un sistema diagramado. Definir los diagramas de flujo. Identificar los diferentes tipos de diagramas de flujo. Comprender la simbologa estndar para los diagramas de flujo.
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4.1 CONCEPTO14 Una imagen vale ms que mil palabras. Si podemos modificar este viejo proverbio y ampliarlo un poco para que cubra los procesos de la empresa, podramos decir Un diagrama de flujo vale ms que mil procedimientos. Un diagrama de flujo se conoce como diagrama lgico u ordinograma y es una herramienta de gran valor para entender el funcionamiento interno y las relaciones entre los procesos de la empresa.
4.2. DIAGRAMACIN DE FLUJO Es un mtodo para describir grficamente un proceso existente o uno nuevo, propuesto mediante la utilizacin de smbolos, lneas y palabras simples, demostrando las actividades y secuencias en el proceso.
4.3. QU SON DIAGRAMAS DE FLUJO Son grficos que representan las actividades que componen un proceso, as como un mapa simboliza un rea determinada. Una ventaja en la construccin de los diagramas de flujo es la de disciplinar nuestro modo de pensar.
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HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de Procesos de la Empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998. Procesos 82
La comparacin de diagramas de flujo con las actividades del proceso real har resaltar aquellas reas en las cuales las normas o polticas no son claras o se estn violando.
4.4 SMBOLOS ESTNDAR PARA EL DIAGRAMA DE FLUJO Los diagramas de flujo ms efectivos solo utilizan smbolos estndares ampliamente conocidos. Resulta fcil leer un mapa vial cuando se est familiarizado con el significado de cada smbolo. Por tal motivo es molesto tener una figura extraa y desconocida en el rea del mapa que se utiliza para tomar una decisin sobre los planes de viaje. El diagrama de flujo es una de las ms antiguas ayudas de diseo con que podemos contar. Para mayor sencillez, solo analizaremos doce de los smbolos ms comunes en su mayor parte publicados por la ANSI (American National Standards Institute) Analicemos algunos smbolos: OPERACIN: Rectngulo MOVIMIENTO / TRANSPORTE: Flecha ancha PUNTO DE DECISIN: Diamante
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INSPECCIN: Crculo grande DOCUMENTACIN: Rectngulo con la parte inferior en forma de onda ESPERA: Rectngulo Obtuso ALMACENAMIENTO: Tringulo DIRECCIN DE FLUJO: Flecha TRANSMISIN: Flecha quebrada CONECTOR: Circulo pequeo LMITES: Crculo alargado
4.5 VISIN GENERAL DEL DIAGRAMA DE FLUJO Elaborar un diagrama de flujo para la totalidad del proceso hasta llegar al nivel de tareas es la base para analizar y mejorar el proceso. Cada situacin y/o proceso presentar problemas nicos de
diagramacin. Tenga la precaucin de distinguir entre lo que dice la documentacin que debera hacerse y lo que verdaderamente debe hacerse.
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Existen diferentes tipos de diagramas de flujo y cada uno de estos tiene su propsito. Para obtener efectividad en el EMP veamos las siguientes tcnicas: 4.5.1. Diagrama de bloque15 Conocido tambin como diagrama de flujo de bloque, es el tipo ms sencillo y frecuente de diagrama de flujo. Este proporciona una visin rpida y no compleja del proceso. Los rectngulos y las lneas con flechas son los principales smbolos en el diagrama de bloque. Los rectngulos representan actividades y las lneas con flechas conectan los rectngulos para mostrar la direccin que tiene el flujo de informacin y/ o las relaciones entre actividades. Algunos diagramas de bloque tambin incluyen smbolos consistentes en un crculo alargado al comienzo y al final para indicar en dnde comienza y en dnde termina el diagrama de flujo. Utilice los diagramas de bloque para simplificar los procesos prolongados y complejos o para documentar tareas individuales. Coloque una frase corta dentro de cada rectngulo para describir la actividad que se realiza. Esta frase debe ser concisa. Veamos un ejemplo a continuacin de un diagrama de bloque relacionado con el proceso para contratar un nuevo empleado en una empresa
15
HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de Procesos de la empresa Santaf de Bogot. Mc Graw Hill,
1998. Procesos
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Figura 4.1- DIAGRAMA DE BLOQUE Inicio
1. Reconocer la necesidad 2. Aprobar la solicitud 3. Suministrar una lista de candidatos internos 4. Entrevistar los candidatos internos 5. Si el candidato es apto pase a la actividad 10 6. Realizar una bsqueda externa 7. Evaluar los candidatos 8. Entrevistar los candidatos 9. Enumerar los candidatos en orden de prioridades 10. Hacer oferta de empleo 11. Esperar la aceptacin de la oferta 12. Presentar al nuevo empleado ante la empresa Fin
FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998. Procesos
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Algunas actividades que pueden descomponerse en diagramas de flujo de tareas individuales pueden ser las acciones que los gerentes deben realizar para obtener la aprobacin de un nuevo empleado. Por ejemplo: la forma de preparar una descripcin de cargo podra dar lugar a un diagrama de bloque separado. Ntese que el rtulo descriptivo de cada actividad empieza con un verbo. Aunque no es obligatorio seguir esta prctica puede ser una buena norma general. Las frases estandarizadas aceleran la comprensin para el lector. Adems, todas las actividades de la empresa pueden describirse con un verbo. Si hay frases condicionales en su diagrama de flujo es posible que no pueda iniciar cada rtulo con un verbo. Por ejemplo: en la figura 4.1, en el rtulo 5, la frase es condicional: Si el candidato es apto, pase a la actividad 10 An se sigue la norma de emplear un verbo inicial inmediatamente despus de la oracin condicional. Los diagramas de bloque proporcionan una visin rpida del proceso y no un anlisis detallado. Normalmente estos se elaboran en primer lugar para documentar la magnitud del proceso. Luego se utiliza otro tipo de diagrama de flujo para analizar de forma pormenorizada.
Procesos
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Figura 4.2 DIAGRAMA DE BLOQUE MEJORADO
Inicio
1. Analice el tiempo extra
2. Revise el procedimiento para el nuevo empleado
3. Solicite los formatos a personal
4. Complete los formatos
5. Prepare una descripcin del trabajo
6. Obtenga la aprobacin del jefe del segundo nivel
7. Enve el paquete de solicitud del empleador al contralor
Fin
Procesos
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Otra forma de poner en diagrama de flujo el proceso, como en el caso del asado, es en forma horizontal. Veamos un ejemplo de este tipo de diagramacin.
Figura 4.3 DIAGRAMA DE BLOQUE EN FORMA HORIZONTAL
1. Decidir hacer una barbacoa
2. Preparar una lista de invitados
3. Llamar por telfono a los invitados
4. Elaborar el men de la comida
5. Comprar los ingredientes y dems
6. Preparar la comida
7. Disponer el rea del comedor
8. Cocinar la comida
9. Comer
10. Lavar los platos
11. Hacer la limpieza
Procesos
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4.5.2 DIAGRAMA DE FLUJO ESTNDAR DE LA ANSI16 Algunos de los aspectos que se deben considerar para este tipo de diagrama son: Proporciona una comprensin detallada de un proceso que excede, en gran parte, al del diagrama de bloque. En efecto, el diagrama de bloque constituye frecuentemente el punto de partida y el diagrama de flujo estndar se utiliza para ampliar las actividades dentro de cada bloque al nivel del detalle deseado. Cada tarea del proceso en estudio puede detallarse hasta el punto en el cual el diagrama de flujo estndar puede emplearse como parte del manual de entrenamiento para un nuevo empleado. La diagramacin de flujo detallada solo se hace cuando el proceso sigue los lineamientos de las normas de calidad establecidas mundialmente, para tener la seguridad de que los mejoramientos no se pierdan con el tiempo. Cualquier persona realiza muchos procesos diferentes en su vida diaria. A estos procesos no se les dedica tipo alguno de reflexin. Algunos involucran a otras personas hasta un grado tal que no pensamos en nuestro involucramiento. Por ejemplo, uno de estos procesos podra ser hacerse cortar el cabello por el peluquero amable de la esquina y/o salir a pescar. El diagrama de flujo estndar, correspondiente a la primera parte del proceso de cortarse el cabello o salir a pescar, contiene diamantes como smbolos de decisin que representan puntos en los cuales es posible seguir diferentes caminos.
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HARRINGTON H., James. Mejoramiento de Procesos de la empresa Santaf de Bogot. Mc Graw Hill,
1998. Procesos
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Ntese que se utilizan las palabras S y No para aclara alternativas. Los crculos pequeos son smbolos de conexin
Figura 4.4 - DIAGRAMA DE FLUJO ESTNDAR CORRESPONDIENTE A LA PRIMERA PARTE DEL PROCESO DE CORTARSE EL CABELLO O SALIR A PESCAR
Inicio
Necesita cortarse el Cabello?
No
Est listo el Automvil?
No
Conduzco hasta la peluquera
Camine Hasta el peluquero
Est listo el peluquero?
No
Hay ms de tres personas esperando?
No Si Espere
Procesos
Hgase cortar el cabello
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Figura 4.5 - DOS DIAGRAMAS ESTNDAR DE FLUJO CORRESPONDIENTES A DIFERENTES PARTES DEL PROCESO DE CORTARSE EL CABELLO Y/O IR DE PESCA
A
Traiga el aparejo de pesca
Le qued bien el corte?
No
Est libre an el auto?
Pguele al peluquero
Si
Lleg en automvil?
No
Conduzca hacia el lago
Camine hacia el ro
Si
Pesque
Conduzca de regreso a casa
Regrese a casa caminando
Es tiempo de irse?
S Procesos
Camine o maneje de regreso a casa
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Fin
4.5.3. Diagrama de flujo funcional17 El diagrama de flujo funcional es otro tipo de diagrama de flujo que muestra el movimiento entre diferentes unidades de trabajo, una dimensin adicional que resulta ser especialmente valiosa cuando el tiempo total del ciclo constituye un problema. El diagrama de flujo funcional puede utilizar smbolos de los diagramas de flujo estndares o de bloque. Un diagrama de flujo funcional identifica cmo los departamentos funcionales, verticalmente orientados, afectan un proceso que fluye horizontalmente a travs de una organizacin. Si un proceso siempre se mantuviese dentro de un solo departamento y no se cruzara con otros territorios, la vida del gerente sera mucho ms fcil. Sin embargo, en la mayor parte de las empresas, la organizacin funcional o vertical es una forma de vida, por cuanto proporciona un centro de competencia
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HARRINGTON H., James. Mejoramiento de procesos de la empresa Santaf de Bogot. Mc Graw Hill,
1998. Procesos
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altamente entrenado, que no puede compararse cuando se emplea una organizacin de proceso o de producto. Al diagrama de flujo funcional, se le adiciona el tiempo de procesamiento en horas. De igual manera se agrega el tiempo del ciclo total en nmero de horas. El tiempo se monitorea de dos maneras: 1. El tiempo que se requiere para realizar la actividad se registra en la columna titulada Tiempo de procesamiento (horas). 2. La columna del lado corresponde al tiempo del ciclo, (es decir, el momento en el cual se finaliz la ltima actividad y el momento en el que esta se termina). Usualmente existe una diferencia importante entre la suma de las horas individuales de procesamiento y el tiempo del ciclo para la totalidad del proceso. Esta diferencia obedece al tiempo de espera y transporte
Veamos un diagrama de flujo funcional del proceso interno de bsqueda de empleo
Procesos
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Figura 4.6 - DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL DEL PROCESO INTERNO DE BSQUEDA DE EMPLEO CON TIEMPO DE PROCESAMIENTO POR ACTIVIDAD Y EL TIEMPO DEL CICLO.
Tiempo de Procesamiento (hr) Tiempo del ciclo (hr)
Gerente
Dpto de personal
Candidato
Contralor
Actividad
Inicio Inicio
1
No
1 2 3 4 5
3.0 0.3 2.2 1.0 2.0 1.0 0.1 1.0 1.2 2.0 0.2 1.0 1.1 0.1 0.3 16.5 1.8%
3.0 72.0 200.0 72.0 48.0 120.0 24.0 66.0 30.0 72.0 72.0 72.0 16.0 8.0 48.0 923.0 100%
No
6 7 8
Si
9 10
11 12
10
No
11
Si
12
13 14
Fin
15
Si
13
15 Total No %
Procesos
14
95
No
4.6. METODOLOGA DE ANLISIS Y REDISEO DE PROCESOS18 Implica una revisin ms profunda y global de un proceso con el objetivo de cambiarlo y/o redisearlo a la luz de las necesidades de los clientes o la institucin. Esta consta de cuatro etapas: ETAPA 1: ENFOQUE GENERAL DEL PROCESO A ANALIZAR Objetivo general del proceso. Se debe identificar claramente porqu se quiere analizar y redisear el proceso. Por ejemplo: Quejas de clientes. Equipo de trabajo. Se define con un lder responsable del anlisis y ejecucin del proyecto y sus responsabilidades son recoger y analizar informacin, hacer el diagnstico del proceso, proponer cambios e ideas creativas, supervisar los cambios definidos y su implementacin. Cronograma de trabajo. El equipo debe establecer un tiempo lmite para analizar y redisear el proceso.
18
Gua Prctica para implementar el mejoramiento de la calidad en la educacin. Proyecto Educativo
Lderes siglo XXI. Meals de Colombia S. A. Gua No. 4. Procesos
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El cronograma del proyecto debe incluir actividades para cada una de las etapas de la metodologa, tiempo aproximado para cada actividad, responsables de realizarla y fechas. ETAPA 2: SITUACIN ACTUAL DEL PROCESO Levantamiento de informacin. El equipo de trabajo debe recopilar cualquier tipo de estadstica, medicin o informacin sobre el proceso que le permita: Identificar reas de mejoramiento, necesidades del cliente, desviaciones del proceso y hacer ajustes para mantener el proceso bajo control. Identificar factores clave de xito. Los factores clave de xito de un proceso son aquellas actividades que si se hacen bien siempre garantizan el funcionamiento y xito de un proceso; son factores que deben ser controlados para garantizar el logro de las metas y objetivos del proceso y la satisfaccin de los clientes. El equipo debe reunirse para definir los factores clave de xito del proceso, teniendo en cuenta que deben ser mximo cinco (5) y pueden estar enmarcados desde una o varias perspectivas: Perspectiva del cliente: -Agilidad en el servicio prestado -Valor agregado para el cliente Perspectiva institucional: -Satisfaccin de empleados -Mejoramiento continuo Perspectiva financiera: -Optimizacin de recursos -Reduccin de costos y gastos
Procesos
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Perspectiva de procesos:
-Disminucin del tiempo del proceso -Disminucin de reprocesos
Determinar metas cuantitativas para el proceso. El equipo debe definir las metas de mejoramiento para los tres o cuatro factores de xito ms importantes del proceso. Las metas deben ser medibles, cuantificables y alcanzables. Estas metas definidas pueden incluir la reduccin de costos, el aumento de rendimiento y la disminucin de carga operativa Documentar el proceso. El objetivo de este paso es recopilar la informacin de todas las etapas que intervienen en el proceso para identificar las reas participantes, las relaciones entre ellas, la forma de hacer el trabajo, el propsito de cada etapa, entre otros. Para cumplir con el objetivo de este paso, el equipo debe reunirse con los responsables principales del proceso y elaborar el diagrama de flujo donde se identifiquen las etapas ms importantes del mismo. Propsito/utilidad. Representar la secuencia de actividades o pasos que forman un proceso. Muestra cmo se relacionan unos con otros y los diferentes pasos del proceso para determinar puntos clave de control. Cmo se construye? Se requiere seguir los siguientes pasos para su construccin:
Listar en forma ordenada de manera secuencial: actividades, puntos de decisin. Tener en cuenta la simbologa, en la construccin del diagrama.
Procesos
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Graficar las interrelaciones del flujo del proceso. El equipo de trabajo debe elaborar un diagrama teniendo en cuenta toda la informacin recopilada en el punto anterior relacionando: duracin de la actividad, tecnologa empleada y rea responsable.
Identificar puntos crticos del proceso para redisearlo: Con base en toda la informacin levantada en la documentacin del proceso actual. El equipo debe analizar a profundidad todos aquellos factores del proceso que generen costos adicionales, generen retrabajo, no satisfagan las necesidades del cliente, generen demoras en el proceso, den la posibilidad de cometer errores, originen desperdicios, actividades improductivas y generen deficiencias en el servicio. generen
ETAPA 3: DISEO DEL NUEVO PROCESO
Identificar necesidades de clientes y/o usuarios. Plantear diseo del nuevo proceso: Debe hacer diagrama de flujo del nuevo proceso. Identificar recursos para el nuevo proceso. Validacin del nuevo proceso: Realizar prueba piloto
ETAPA 4: IMPLEMENTACIN DEL NUEVO PROCESO Con la informacin levantada en la tercera etapa, el equipo debe documentar el nuevo proceso y comunicar los cambios. Se debe hacer nfasis en las nuevas actividades, derivadas del rediseo, para comunicarlas de manera detallada a
Procesos
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las personas o reas afectadas, de manera tal que conozcan las nuevas funciones y/o responsabilidades de deben asumir.
Procesos
100
5. LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO
Objetivos
Identificar y comprender las caractersticas de los procesos de la empresa con el fin de mejorarlos.
Ejercitarse en la revisin del proceso. Conocer los mtodos de flujo del proceso para transformar el Input en Output.
Comprender el tiempo del ciclo del proceso. 101
Procesos
Identificar los gastos correspondientes a la totalidad del proceso.
5.1 LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO19 El conocimiento es la nica herramienta de produccin que no depende de la disminucin de utilidades. Esto puede interpretarse como si nos dijesen que cuanto ms comprendamos los procesos de la empresa, con mayor xito podremos mejorarlos. Para lograrlo debemos comprender claramente varias caractersticas de los procesos de la empresa: FLUJO. Los mtodos para transformar el input en output. EFECTIVIDAD. Cuan bien se satisfagan las expectativas del cliente. EFICIENCIA: Cuan acertadamente se utilizan los recursos para generar un output. TIEMPO DEL CICLO. El lapso necesario para transformar el input en output. COSTO. Los gastos correspondientes a la totalidad del proceso.
19
FERNNDEZ, Mario A. El control fundamento de la gestin por procesos. Editorial ESIC, 1996.
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La gestin de los procesos tiene las siguientes caractersticas: Analizar las limitaciones de la organizacin funcional vertical para mejorar la competitividad de la empresa. Para reconocer la existencia de los procesos internos (relevante) es necesario: Identificar los procesos relacionados con los factores crticos para el xito de la Empresa o que proporcionan ventaja competitiva. Medir su actuacin (calidad, costo y plazo) y ponerla en relacin con el valor aadido percibido por el cliente. Identificar las necesidades del cliente externo y orientar a la Empresa hacia su satisfaccin.
Para entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (que y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cmo se hace) se necesita: Productividad del conjunto frente al individual (eficacia global frente a efectividad parcial). El departamento es un eslabn de la cadena, proceso al que aade valor. Organizacin en torno a resultados, no a tareas. Asignar responsabilidades personales a cada proceso. Establecer, en cada proceso, indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora. Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos. Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias (utilizar los grficos de control estadstico de procesos para hacer predecibles calidad y costo).
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Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad comn Medir el grado de satisfaccin del cliente interno o externo, y ponerlo en relacin con la evaluacin del desempeo personal. La dificultad, grande por cierto, no estriba en la componente tcnica de esta forma de gestionar una empresa, sino en el cambio de actitud de las personas. Algunos de los paradigmas bajo los que nos hemos educado, como la lgica tayloriana, el organigrama y la jerarqua, han de ser puestos en entredicho, al igual que determinados valores culturales vistos ahora como un freno a la creatividad. Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos, necesarios para gestionar los procesos de la empresa los resumimos en: Orientacin externa hacia el cliente, frente a orientacin interna al producto. Fusionar en las personas pensamiento y accin de mejora frente a la lgica tayloriana. No se trata de trabajar ms sino de trabajar de otra manera. Compromiso con resultados frente a cumplimiento. Procesos y clientes frente a departamentos y jefes. Participacin y apoyo frente a jerarquizacin y control. Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerrquica funcional. Los procesos siempre estn diseados por directivos cuando estn enfocados a satisfacer determinadas necesidades internas, tales como control o
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limitaciones de la responsabilidad departamental. Adems, incorporan una serie de actividades de dudoso valor agregado. Objetivos de la gestin por procesos Como un sistema de gestin de calidad que es, el principal objetivo de la gestin por procesos es aumentar los resultados de la empresa a travs de conseguir niveles superiores de satisfaccin de sus clientes, adems de incrementar la productividad mediante: La reduccin de los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado). La disminucin de los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo). La Mejora de la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a ste le resulte agradable trabajar con el suministrador. El Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fcil de percibir por el cliente. Para entender la gestin por procesos podemos considerarla como un sistema cuyos elementos principales son: Los procesos clave. La coordinacin y el control de su funcionamiento. La gestin de su mejora. Sin duda, una empresa de este tipo con equipos de procesos altamente autnomos es ms gil, eficiente, flexible y emprendedora que las clsicas organizaciones funcionales burocratizadas. Adems, est ms prxima y mejor apuntada hacia el cliente.
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Concluyendo, la finalidad ltima de LA GESTIN POR PROCESOS es hacer compatible la mejora de la satisfaccin del cliente con mejores resultados empresariales. La gestin por procesos se comprende con facilidad por su aplastante lgica, pero se asimila con dificultad por los cambios paradigmticos que contiene. Estas son algunas diferencias entre organizaciones por procesos y
organizaciones funcionales tradicionales: Procesos: de complejos a simples Actividades: de simples a complejas. Indicadores: de desempeo o resultados. Personal: de controlado a facultado. Directivo: de controlador a entrenador/Lder
Figura 5.1 GESTIN POR FUNCIONES Y GESTIN POR PROCESOS
GESTIN POR FUNCIONES Departamentos especializados Departamento forma organizativa Jefes funcionales Jerarqua - control Burocracia - formalismo Toma de decisiones centralizada
GESTIN POR PROCESOS Procesos valor aadido Forma natural organizar el trabajo Responsables de los procesos Autonoma - Autocontrol Flexibilidad - cambio - innovacin Es parte del trabajo de todos
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Informacin jerrquica Jerarqua para coordinar Cumplimiento desempeo Eficiencia: Productividad Cmo hacer mejor las tareas Mejoras de alcance limitado
Informacin compartida Coordina el equipo Compromiso con resultados Eficacia: competitividad Qu tareas hacer y para qu Alcance amplia - transfuncional
5.2.
REVISIN DEL PROCESO20
En muchas ocasiones el proceso que se ha documentado por el equipo de mejoramiento de procesos no corresponde a lo que realmente se hace en la organizacin. Esta desviacin del proceso se da por las siguientes razones: Los procedimientos no son interpretados adecuadamente por los empleados. Los empleados desconocen los procedimientos. Descubren una manera mejor de hacer las cosas. El mtodo documentado es difcil ponerlo en prctica. Hace falta entrenamiento. El entrenamiento que se les realiz no estaba enfocado para realizar la actividad. Carecen de herramientas indispensables. El tiempo es insuficiente.
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ALVEAR, Sevilla Celina. Calidad Total II: Aseguramiento y mejora continua. Limusa Noriega Editores. Sexta reimpresin. Mxico. 2003 Procesos
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Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente. Falta comprensin para seguir los procedimientos. En la revisin del proceso se debe tener en cuenta que el empleado encargado del mismo debe estar familiarizado con toda la documentacin existente y pertinente del proceso. As mismo, se deben acordar con el jefe de departamento las entrevistas con su personal. Adems de entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea para entender lo que ocurre dentro del proceso y se debe comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo trabajo para determinar cul debe ser la mejor operacin estndar. 5.3 EFECTIVIDAD DEL PROCESO La efectividad del proceso se refiere a la forma aceptada en que este cumple los requerimientos de sus clientes finales. Esta evala la calidad del proceso. Especficamente, la efectividad se refiere a: El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales. Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de los clientes internos. Los inputs de los proveedores cumplen los requisitos del proceso. Se puede mejorar la efectividad de todo proceso, independientemente de la manera como este se haya diseado. El mejoramiento de la efectividad genera clientes ms felices, mayores ventas y mejor participacin del mercado.
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Para identificar las oportunidades de mejoramiento se necesita que los individuos involucrados en el proceso no esten muy ocupados con la rutina diaria para as poder identificar y efectuar mejoramientos. En la mayor parte de las organizaciones, los subalternos carecen de la autoridad y la capacidad para llevar a cabo estos mejoramientos. Entonces, de manera progresiva, la ejecucin de mejoramientos debe formar parte de las tareas de todo trabajador. Por ahora, miremos la forma en que el equipo de mejoramiento de procesos, tal como entiende el proceso, puede identificar estas oportunidades de mejoramiento. El primer paso consiste en seleccionar caractersticas de efectividad ms importantes. Las caractersticas de efectividad son indicadores del modo tan eficiente como est funcionando el proceso. Se necesita ver no solo la calidad como un todo, sino tambin los subprocesos y las principales actividades que ocurren dentro del proceso. La meta es tener la seguridad de que el output satisface los requerimientos del cliente. Los indicadores tpicos de falta de efectividad son: Producto y/o servicio inaceptables. Quejas de los clientes. Altos costos de garanta. Disminucin de la participacin en el mercado. Acumulaciones de trabajo. Repeticin del trabajo terminado. Rechazo del output.
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Output retrasado. Output incompleto.
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6. MODERNIZACIN DEL PROCESO
Objetivos: Identificar los mtodos que generan un cambio positivo en lo que se refiere a efectividad, eficiencia y adaptabilidad. Analizar las herramientas bsicas de modernizacin que se aplican al proceso. Identificar las connotaciones de la palabra mejoramiento a travs de sus diferentes etapas.
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6.1 MODERNIZACIN DEL PROCESO21 Modernizacin implica reduccin de despilfarros y excesos y una atencin a cada uno de los detalles que pueden conducirnos al mejoramiento del rendimiento y la calidad. Existen doce herramientas bsicas de la modernizacin que se aplican en el orden siguiente: Eliminacin de la burocracia: suprimir tareas administrativas. Eliminacin de la duplicacin: suprimir actividades idnticas. Evaluacin del valor agregado: las actividades del valor agregado real son aquellas por las cuales los clientes le pagan a usted. La comida en un avin, por ejemplo. Simplificacin: reducir la complejidad del proceso.
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PREZ, Jos Antonio y FERNNDEZ de Velasco. Gestin de la Calidad orientada a los Procesos.
Editorial ESIC, 1997. Procesos
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Reduccin del tiempo del ciclo del proceso: formas de aminorar el tiempo del ciclo y as minimizar los costos de almacenamiento. Prueba de errores: dificultar la realizacin incorrecta de la actividad. Eficiencia en la utilizacin de los equipos: uso efectivo de los bienes de capital y del ambiente de trabajo. Lenguaje simple: reducir la complejidad de la manera como escribimos y hablamos. Estandarizacin: elegir una forma sencilla de realizar una actividad y hacer que todos los colaboradores lleven a cabo esa actividad, del mismo modo todas las veces. Alianzas con proveedores: el desempeo general de cualquier proceso aumenta cuando mejora el input de sus proveedores. Mejoramiento de situaciones importantes: esta herramienta tiene como objetivo ayudarle al EMP en la bsqueda de formas creativas para cambiar significativamente el proceso. Automatizacin y/o mecanizacin: aplicar equipo y computadores a las actividades rutinarias, con el fin de simplificarle la actividad al empleado.
6.2. DEFINICIN DE MEJORAMIENTO22
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SENLLE, Andrs. ISO 9000 2000 Calidad y Excelencia. Gestin 2000.com
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La palabra mejoramiento parece tener diversas connotaciones. Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable. Qu cambiar y cmo cambiar depender del enfoque especfico del equipo de mejoramiento de procesos y del proceso. El recorrido hacia la satisfaccin del cliente y an ms all nos llevar a travs de cuatro etapas: Modernizacin La aplicacin de las herramientas bsicas le permitir realizar los cambios iniciales en el proceso. Prevencin Se debe cambiar el proceso para asegurarse de que los errores nunca lleguen hasta el cliente. De este modo, se evitar la fase de correccin. Correccin Si la prevencin no funcion, debe corregir las equivocaciones del proceso. En otras palabras, detenga el flujo de errores. Sin embargo, es mejor confiar en la prevencin, puesto que la correccin posterior de problemas usualmente incrementa los costos. Excelencia Al finalizar la etapa de correccin, el proceso es satisfactorio, es decir, funciona, tiene estabilidad y satisface las necesidades del cliente. Muchas empresas de categora mundial saben que el mejoramiento adicional no solo es posible sino necesario. Usted puede exceder las necesidades del cliente sin dejar de reducir costos e
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incrementar utilidades. No se conforme con un proceso de 114
la empresa adecuado; aspire a que este sea competitivo e innovador. Aprenda a pensar y a hacer empleando nuevas formas para lograr este propsito.
6.3. MEJORAMIENTO CONTINUO 23 Algunos conceptos de diferentes autores son: James Harrington (1993): para l, mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. Fadi Kabboul (1994) define el mejoramiento continuo como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierran la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. Abell, D. (1994) da como concepto de mejoramiento continuo una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de mejoramiento continuo, dictado por Fadi Kbbaul). L. P. Sullivan define el mejoramiento continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de la organizacin a lo que se entrega a clientes. Eduardo Deming (1996): segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado
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HARRINGTON, H. James. (1997). Administracin total del mejoramiento continuo. La nueva generacin. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia. Procesos
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mejoramiento continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. 6.4. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO24 La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin; por otra parte, las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta lleguen a ser lderes.
6.5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO Ventajas 1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
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HARRINGTON H., James. (1997). Administracin total del mejoramiento continuo. La nueva generacin. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S. A., Colombia. Procesos
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3. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. 4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. 6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas 1. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 2. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y en todo nivel. 3. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. 4. Hay que hacer inversiones importantes.
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6.6. POR QU MEJORAR?25 El Cliente es el Rey: segn Harrington (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas ms importantes en el negocio y, por lo tanto, los empleados deben trabajar en funcin de satisfacer las necesidades y deseos de stos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razn por la cual ste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atencin necesaria. La preferencia de los clientes por productos extranjeros, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razn.
6.7. EL PROCESO DE MEJORAMIENTO26 La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa en todos los niveles. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
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HARRINGTON H., James. (1997). Administracin total del mejoramiento continuo. La nueva generacin. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S. A., Colombia.
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HARRINGTON, H. James. (1997). Administracin total del mejoramiento continuo. La nueva generacin. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia. Procesos
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As mismo, este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin continua y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da con las nuevas tecnologas. Las actividades bsicas de mejoramiento corresponden a un estudio de los procesos de mejoramiento puestos en prctica en diversas compaas en Estados Unidos, segn Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o pequea: 1. Obtener el compromiso de la alta direccin. 2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. 3. Conseguir la participacin total de la administracin. 4. Asegurar la participacin en equipos de los empleados. 5. Conseguir la participacin individual. 6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos). 7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores. 8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. 9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 10. Establecer un sistema de reconocimientos. Compromiso de la alta direccin. El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida del grado de compromiso que stos adquieran, es decir, en el inters que pongan por superarse y por ser cada da mejores.
Procesos
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Consejo directivo del mejoramiento. Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarn el proceso de mejoramiento productivo y buscarn adaptarlo a las necesidades de la compaa.
Participacin total de la administracin. El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la implantacin del proceso de mejoramiento. Eso implica la participacin activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organizacin. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitacin que le permita conocer nuevos estndares de la compaa y las tcnicas de mejoramiento respectivas.
Participacin
de
los
empleados.
Una
vez
que
el
equipo
de
administradores est capacitado en el proceso, se darn las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera lnea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las tcnicas que l aprendi.
Participacin individual. Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.
Equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos). Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentacin.
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Para la aplicacin de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.
Actividades con participacin de los proveedores. Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores.
Aseguramiento de la calidad. Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solucin de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as evitar que se presenten problemas.
Planes de calidad a corto plazo y estrategias de calidad a largo plazo. Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Despus debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.
Sistema de reconocimientos. El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicacin de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta o realicen una importante aportacin al proceso de mejoramiento.
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6.8. NECESIDADES DE MEJORAMIENTO27 Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado xito en la organizacin o por el contrario, del fracaso de la misma; es por ello que los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad y un buen desempeo como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el xito de la compaa. Hoy en da, para muchas empresas, la palabra calidad representa un factor muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un anlisis global y detallado de la organizacin, para tomar la decisin de implantar un estudio de necesidades, si as la empresa lo requiere. Resulta importante mencionar, que el xito del proceso de mejoramiento, va a depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma la direccin de la empresa, por ello el presidente est en el deber de solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administracin y de los jefes de departamento que conforman la organizacin. Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la implantacin de un proceso que beneficie a toda la empresa y, adems, pueda proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeo de sus trabajos. Se debe tener claro que, cualquiera sea el caso, la calidad es responsabilidad de la directiva.
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ALVEAR, Celina. Calidad Total II: Aseguramiento y mejora continua. Limusa Noriega Editores. Sexta reimpresin. Mxico. 2003. Procesos
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Antes de la decisin final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, adems, de los ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la productividad, reduccin de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante destacar que una produccin de mejor calidad refleja la captura de una mayor proporcin del mercado. Para el logro de estos ahorros, durante los primeros aos, la empresa tendr que invertir un mnimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de mejoramiento; luego de esta inversin, el costo de mantenimiento del programa resultar insignificante. Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no slo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participacin activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan notablemente, y realizar observaciones a quienes no contribuyan con el xito del proceso. Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores considera la necesidad de mejorar consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones entre ellos. La elaboracin del sondeo va a ayudar a detectar cmo el grupo gerencial considera a la empresa y cunto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar estos interrogantes: Qu tan buena es la cooperacin de las personas? Qu tan buena es la cooperacin de los departamentos? Qu tanto preocupa a la direccin la calidad de trabajo?, entre otras.
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Sin embargo, pueden incluirse temas como la comunicacin, la organizacin y la productividad, tomando en consideracin que el valor del sondeo va a depender exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.
6.9. POLTICA DE CALIDAD 28 La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado de los empleados; as como tambin de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha poltica requiere de la debida autorizacin del presidente. La poltica de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado; igualmente podr aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compaa. Tambin es necesario establecer claramente los estndares de calidad, y as poder cubrir todos los aspectos relacionados con el sistema de calidad. Para dar efecto a la implantacin de esta poltica, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas.
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SENLLE, Andrs. ISO 9000 2000 Calidad y Excelencia. Gestin 2000.com.
Procesos
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6.10 DIRECTRICES, POLTICAS Y SONDEOS DE LA COMPAA29 Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la redaccin de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la calidad y un mejoramiento continuo. La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y polticas establecidas por la compaa. En ocasiones, el mejoramiento de la calidad requiere de importantes modificaciones a las polticas en vigor. Luego de que la compaa adquiera el compromiso de implantar el proceso de mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general en relacin con opiniones de gerentes y empleados. El principal propsito de dicho sondeo consiste en establecer la lnea de partida del proceso y poder facilitar la identificacin de las oportunidades de mejoramiento. Adems, funciona como vnculo de comunicacin entre empleados y gerentes, y permite que los directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa. El sondeo de opinin debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideracin que ste deber repetirse las veces que sean necesarias, para as poder detectar las tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo debern cubrir los siguientes aspectos:

Satisfaccin general con la empresa El puesto en s

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Gua de Planeacin del Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992). Programa de desarrollo
empresarial y proceso de mejoramiento continuo. Nacional Financiera, S.N.C., Mxico. Procesos
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Las oportunidades de ascenso El salario La administracin Asesoramiento y evaluacin Productividad y calidad Desarrollo profesional Atencin a los problemas personales Prestaciones de la empresa Entorno laboral Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la informacin a la directiva. Para poder ayudar a la definicin de las reas problema, es necesario que cada gerente reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados. Este informe debe incluir una comparacin clara contra el total de la compaa y contra el total de la funcin de la que forme parte. Cada gerente debe llevar a cabo una sesin de retroalimentacin con los subordinados, para poder presentarles los resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma importancia ya que: Los empleados poseen real inters en conocer los resultados generales y la comparacin de datos de su departamento con los del resto que conforman la compaa. Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos ms importantes para sus subordinados. Representan un excelente medio para la recepcin de ideas y sugerencias.
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Permiten demostrar la seriedad de la direccin con respecto a los resultados obtenidos en el sondeo. Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente los resultados del sondeo y emprender acciones correctivas. Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseo resulte muy creativo y bien analizado y, a su vez, pueda ir respaldado por una buena estrategia de implantacin sujeta a la realidad. Luego de escoger a la persona indicada, la cual ser la responsable de todas las actividades de mejoramiento, se debe dar inicio a la formacin del Consejo Directivo del Mejoramiento. Para el cumplimiento de esta fase se requiere una reunin con los altos directivos y lderes sindicales, para as poder discutir detalladamente el perfil de la calidad dentro de la empresa y tomar decisiones sobre las acciones a emprender. El equipo ejecutivo escogido para el mejoramiento ser el responsable de la revisin y respectiva aprobacin de las estrategias establecidas para el proceso de mejoramiento; adems deber vigilar la implantacin de las actividades respectivas en cada una de las organizaciones y aprobar cualquier gasto financiero que sea necesario y/o mano de obra. La celebracin ininterrumpida de las sesiones del equipo ser muestra de la importancia que conceden los altos ejecutivos al proceso de mejoramiento. La misin del Consejo Directivo va a consistir especficamente en el diseo del proceso en donde se debern desarrollar las directrices, establecer mdulos educativos, medir el progreso y ayudar a su implantacin; garantizando as la eficacia del proceso de mejoramiento en la compaa.
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Las funciones de la compaa deben estar representadas en el consejo, puesto que cada funcin posee puntos de contacto y claves dentro de la organizacin que van a afectar la productividad y la calidad de otras reas. Los miembros del grupo deben: - Representar funciones ante el Consejo Directivo de Mejoramiento y deben contar con la autoridad suficiente para dirigir en la funcin que representan. - Servir como ejes de todas las actividades relacionadas con el proceso de mejoramiento. - Ser coordinadores de actividades, comunicadores de la situacin que guarda el desarrollo del proceso y medidores de su progreso. Es recomendable que el Consejo Directivo sea bastante numeroso para que pueda representar satisfactoriamente cada una de las reas funcionales. Las actividades del Consejo Directivo del Mejoramiento son las siguientes: 1- Definir las siete reglas bsicas del mejoramiento que conducen a la excelencia:

Definir la calidad Definir la excelencia Definir el ltimo objetivo del mejoramiento Describir la estrategia para lograr la excelencia Mtodos a emplear Identificar las partes responsables Establecer la medicin del mejoramiento
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2- Ayudar a desarrollar la implantacin de la estrategia de mejoramiento. 3- Evaluar las necesidades y el grado de avance del proceso. 4- Actualizar y desarrollar el programa de concienciacin. 5- Actualizar y establecer el proceso educativo para el mejoramiento. 6- Ayudar a los empleados y administradores a poner en marcha el proceso de mejoramiento. 7- Revisar el plan estratgico anual de mejoramiento de cada funcin. 8- Implantar y desarrollar planes de reconocimiento y premios. 9- Actuar como centro de concentracin y difusin de todos los casos sobresalientes. 10- Resolver todos los problemas que presenten los sistemas y que tengan un efecto negativo sobre el proceso de mejoramiento. 11- Mantener y establecer relaciones con otras actividades de mejoramiento de la empresa. 12- Implantar y desarrollar el sistema administrativo de inventarios justo a tiempo. Es importante destacar que, aunque no es obligatorio, siempre es preferible que el equipo ejecutivo del mejoramiento tambin participe en la reunin para dar inicio al proceso, dado que brinda a las personas que lo integran, los conocimientos necesarios para emprenderse.
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6.11 COMPRENDER LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO30 El empleado y el proceso. Las personas le dan vida al proceso. Nuestro personal hace que el proceso funcione, sin l no obtenemos nada. Necesitamos entender qu sienten acerca del proceso las personas que le dan vida a ste. Qu obstaculiza su camino, qu partes del proceso les agradan, qu les causa molestia. El proceso final tiene que ser un matrimonio homogneo entre personas y metodologas en el cual el equipo es esclavo de las personas, no al contrario. Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, el EMP no podr tener xito. Slo existe una forma de lograr la comprensin que se requiere sobre la sensibilidad humana del proceso y los talentos y limitaciones que tienen nuestros colaboradores, y consiste en involucrarse en el ambiente laboral. Hable con ellos. Pdales sus opiniones e ideas. Luego, ponga en prctica sus sugerencias. Si las personas se involucran, los resultados finales sern mucho mejores y ms fciles de alcanzar. Revisin del proceso Los empleados malinterpretan los procedimientos. No conocen los procedimientos Descubren una manera mejor de hacer las cosas. Es difcil poner en prctica el mtodo documentado. Les falta entrenamiento.
30
1998. Procesos
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Se les entren para realizar la actividad en forma diferente. No cuentan con las herramientas indispensables. No disponen del tiempo suficiente. Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente. No comprenden por qu deben seguir los procedimientos. La nica manera de comprender realmente lo que sucede en los procesos de la empresa es a travs de un seguimiento personal del flujo de trabajo, analizando y observando su desarrollo. Esto se conoce como revisin del proceso. A fin de prepararse para la revisin del proceso, el EMP debe asignar miembros del equipo, a las diferentes partes del proceso. Por lo general, un miembro del equipo de revisin (ER) pertenece al departamento en el cual se realiza la actividad. Las personas que se asignan al ER deben tener algn conocimiento de la actividad que les corresponder evaluar. Cada ER debe: Estar muy familiarizado con toda la documentacin existente y pertinente al proceso. Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su personal. Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea, para conocer cabalmente lo que ocurre dentro del proceso. Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo trabajo para determinar cul deber ser la mejor operacin estndar. El EMP debe preparar un cuestionario de revisin del proceso para reunir la informacin necesaria acerca de ste. Las preguntas tpicas podran ser las siguientes: Cules son los inputs que se requieren?
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Qu entrenamiento recibi usted? Qu hace usted? Cmo sabe usted que su output es bueno? Qu retroalimentacin recibe usted? Quines son sus clientes? Qu le impide realizar un trabajo libre de errores? Qu puede hacerse para facilitar su trabajo? Cmo hace usted para que sus proveedores sepan cun bien estn trabajando? Cmo utiliza su output? Qu sucedera si usted no ejecutara el trabajo? Ha revisado la descripcin de su trabajo? Qu sucedera si cada uno de sus proveedores dejara de suministrarle el input? Qu cosas cambiara si fuese el jefe? En algunos casos, el EMP pondr en marcha un ejemplo piloto y har un seguimiento total del proceso. Despus de cada entrevista el equipo debe programar una reunin corta para revisarla y ponerse de acuerdo en lo siguiente: Flujo de tareas Inputs necesarios Medidas Sistemas de retroalimentacin Conformidad con relacin al procedimiento y a otros empleados Problemas importantes Estimativos sobre tiempo del ciclo Contenido de valor agregado
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Requerimientos de entrenamiento Con frecuencia resulta til elaborar un diagrama de flujo de las tareas, de manera que el equipo tenga una mejor comprensin de la actividad que se evala y se encuentre en una mejor posicin de comunicar sus hallazgos al EMP. Nos parece que es una buena prctica revisar los hallazgos con los entrevistados para tener la seguridad de que el equipo no haya interpretado mal sus comentarios. Analice por qu todas las personas no llevan a cabo el mismo trabajo de igual forma. La estandarizacin es la clave del mejoramiento y la primera tarea que debe emprenderse. Seleccione una forma de realizar una actividad que genere los mejores resultados y utilcela constantemente, hasta realizar un cambio fundamental en el proceso. Es importante que todos hagan el mismo trabajo de manera idntica. Cuando la revisin est completa, cada ER debe presentar sus hallazgos al EMP. Esto le suministra a todo el EMP una mejor comprensin del proceso. Es importante identificar fcilmente todas las actividades y tareas que no se estn realizando segn los procedimientos prescritos. Deben desarrollarse planes de accin para cambiar el procedimiento o para que la actividad se desarrolle de conformidad con l. Es importante tratar de dividir los problemas de calidad en ocasionales y crnicos. Los problemas ocasionales slo se presentan espordicamente, tienden a sobresalir y se corrigen fcilmente. Por otra parte, resulta difcil identificar los problemas crnicos, puesto que el proceso se adapta a stos; por tanto, con frecuencia son difciles de corregir.
Figura 6.1 PROBLEMAS OCASIONALE SY CRNICOS Procesos
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Ocasional Ocurrencia Anlisis No frecuente Datos limitados Causas simples Causas especiales Correccin localizada Accin individual
Crnico Frecuente Datos abundantes Causas complejas Causas comunes Amplia gama de medidas Accin gerencial
Correccin
Ahora que el EMP se encuentra ya familiarizado con todos los elementos del proceso, le corresponde observar la totalidad del proceso, para determinar lo siguiente: 1. Son apropiados los lmites? En caso negativo, haga que el responsable del proceso presente los cambios recomendados al equipo ejecutivo de mejoramiento (EEM).
2. Se presta el proceso a ser dividido en subprocesos para incrementar la eficiencia del EMP? En caso afirmativo, el responsable del proceso debe nombrar EMS-P para que se centren en estos procesos menores. No obstante, el EMP debe seguir reunindose para revisar la actividad total a fin de garantizar que no se genere suboptimizacin.
La efectividad del proceso

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Se refiere a la forma acertada en que ste cumple los requerimientos de sus clientes finales. Esta evala la calidad del proceso. Especficamente la efectividad se refiere a: El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales. Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de los clientes internos. Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso. El mejoramiento de la efectividad genera clientes ms felices, mayores ventas y mejor participacin de mercado. Para identificar las oportunidades de mejoramiento se requiere seguir los siguientes pasos: El primer paso consiste en seleccionar caractersticas de efectividad ms importantes. Las caractersticas de efectividad son indicadores del modo tan eficiente como est funcionando el proceso. La meta es tener la seguridad de que el output satisface requerimientos del cliente. Los indicadores tpicos de falta de efectividad son: Producto y/o servicio inaceptables Quejas de los clientes Altos costos de garanta Disminucin de la participacin en el mercado Acumulaciones de trabajo Repeticin del trabajo terminado Rechazo del output Output retrasado
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Output incompleto Posteriormente, debemos reunir informacin sobre estas caractersticas de efectividad. El propsito de estos datos es revisar metdicamente la calidad de aquellas actividades fundamentales involucradas en el proceso y tratar de descubrirlos, as como las posibles causas (input, mtodos, entrenamiento). Asegrese de incluir preguntas sobre efectividad como parte de su cuestionario de revisin del proceso. Eficiencia del proceso Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso: la eficiencia es el output por unidad de input. Las caractersticas tpicas de eficiencia son: Tiempo del ciclo por unidad o transaccin Recursos (dlares, personas, espacio) por unidad de output Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso Costo de la mala calidad por unidad de output Tiempo de espera por unidad o transaccin A medida que realiza la revisin, busque y registre los procedimientos para medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se utilizarn posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medicin. Tiempo del ciclo del proceso El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el proceso. Esto no slo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para
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realizar el trabajo, sino tambin el tiempo que se dedica a trasladar documentos, esperar, almacenar, revisar y repetir el trabajo. El tiempo del ciclo es un aspecto fundamental en todos los procesos crticos de la empresa. La reduccin del tiempo total de ciclo libera recursos, reduce costos, mejora la calidad del output y puede incrementar las ventas. Por ejemplo, si reduce el tiempo del ciclo correspondiente al desarrollo del proceso, podr ganar ventas y participacin de mercado. Si reduce el tiempo del ciclo del producto, reducir el costo del inventario y mejorar los despachos. Si reduce el ciclo de facturacin, tendr ms dinero en efectivo a su alcance. El tiempo del ciclo puede establecer la diferencia entre el xito y el fracaso. Usted debe calcular el tiempo real del ciclo de su proceso. Este tiempo probablemente ser totalmente diferente del tiempo terico del ciclo, definido en los procedimientos escritos o supuestos por la organizacin. Existen cuatro formas de reunir esta informacin: medidas finales,
experimentos controlados, investigacin histrica y anlisis cientfico. Costo El costo es otro aspecto importante del proceso; a menudo resulta imposible determinar el costo de la totalidad del proceso. El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona impresionantes percepciones acerca de los problemas y las ineficiencias del proceso. Es aceptable la utilizacin de costos aproximados, que se estiman utilizando la informacin financiera actual. La obtencin de costos exactos podra requerir una enorme cantidad de trabajo, sin mayores beneficios adicionales.
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Los gastos indirectos variables son aquellos gastos indirectos que podran excluirse si se eliminara una actividad. Pdale al departamento financiero que le suministre las cifras de los gastos indirectos variables correspondientes a cada organizacin. Otra forma de lograr una estimacin del costo del proceso es obtener de los registros financieros los costos mensuales totales de un departamento y hacer luego que el jefe del departamento asigne los costos al proceso, utilizando los clculos de tiempo. El objetivo de revisar los diagramas del ciclo-costo es analizar los componentes de costo y tiempo y encontrar la manera de reducirlos. Esto garantiza el mejoramiento de la efectividad y eficiencia del proceso.
Calificacin del proceso Convertirse en el mejor es un objetivo elevado y difcil. Tener los mejores procesos de la empresa deber ser la meta de todos; pero necesitamos acontecimientos importantes que nos indiquen de qu manera estamos avanzando. A esto se refiere la calificacin del proceso de la empresa. De sta surgen los acontecimientos trascendentes y los puntos de reconocimiento para los equipos de mejoramiento del proceso (EMP).
Calificacin del proceso de manufactura En la dcada de los aos sesenta, las empresas dinmicas introdujeron procedimientos formales de calificacin del proceso con el fin de aplicarlos a sus procesos de manufactura. Este estableca un proceso de calificacin de
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cuatro niveles que se utilizaba para evaluar los procesos de manufactura antes de enviar el producto a los clientes externos. Durante el procedimiento de calificacin del proceso se definen y se verifican las ventajas del proceso, capacidad del equipo, puntos de control del proceso, especificaciones de entrenamiento, limitaciones en la cantidad de informacin generada en un proceso y tiempo del ciclo de manufactura. Por lo general, la calificacin del proceso de manufactura se lleva a cabo antes de despachar el primer producto a un cliente. Sistemticamente, sta contribuye a que el concepto de proceso evolucione, maximice tanto su eficiencia como su efectividad y garantice el rendimiento del producto. Definamos los trminos fundamentales: Certificacin. Se aplica a una sola actividad o pieza del equipo. Calificacin. Esta involucra la evaluacin de un proceso completo, compuesto por muchas actividades individualmente certificadas, para determinar si el proceso puede funcionar en el nivel apropiado cuando las actividades estn encadenadas.
Es necesaria la calificacin de los procesos de la empresa? La calificacin del proceso de manufactura garantiza que el diseo del proceso proporcione a los clientes productos aceptables. Un proceso deficiente puede destruir aos de arduo trabajo. Los clientes recuerdan con amargura un desempeo mediocre aun mucho tiempo despus de que se haya esfumado la dulzura de un servicio sobresaliente.
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La calificacin del proceso resulta til, puesto que nos motiva para dar los primeros pasos hacia el mejoramiento continuo. Trtese de profesionales, empleados de oficina o jefes de nivel intermedio, a las personas les gusta ser reconocidas por sus esfuerzos y se sienten estimuladas por el reconocimiento pblico. La calificacin del proceso proporciona un sistema de medicin que infunde un sentimiento de orgullo en cada uno de los equipos. Normalmente, la calificacin de un proceso abarca los siguientes pasos: El EMP evala el proceso utilizando la lista adecuada de requerimientos. El lder del EMP solicita un cambio en el nivel de calificacin. El campen del MPE (zar) revisa el estatus del proceso. El EMP prepara un informe sobre el estatus del proceso y lo enva al comit de revisin. Con frecuencia, el EEM acta como comit revisor. El EMP presenta al comit revisor los datos correspondientes al cambio del proceso. El presidente del comit revisor emite la carta para el cambio en la calificacin del proceso. El comit revisor recompensa al EMP por sus logros.
Niveles de MPE31 (mejoramiento del proceso de la empresa) Un proceso de calificacin de seis niveles puede proporcionar una estructura y una gua efectivas para las actividades de MPE. Estos niveles llevan al EMP de
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un estatus de desconocimiento del proceso al de mejor clasificacin o de clase mundial. Se considera que todos los procesos de la empresa se encuentran en el nivel 6. A medida que mejora el proceso, ste progresa en forma lgica hasta el nivel 1. Es posible que no todos los procesos en todas las organizaciones tengan que pasar por estos seis niveles. Con frecuencia, al convertirse en el mejor, se incurre en costos considerables. En la mayor parte de los casos, las organizaciones tienen muchos procesos de la empresa que necesitan mejoramiento.
Diferencias entre los niveles del proceso de la empresa Para determinar si el proceso ha evolucionado hasta el nivel siguiente, deben abordarse ocho reas principales de cambio: Mediciones relacionadas con el cliente final Mediciones y/o desempeo del proceso Alianzas con proveedores Documentacin Entrenamiento Benchmarking Adaptabilidad del proceso Mejoramiento continuo Las definiciones siguientes le ayudarn a comprender las expectativas cambiantes que deben satisfacerse para modificar los niveles de calificacin:
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Requerimientos. Aquello que el cliente desea que se le suministre Expectativas. Aquello que el cliente deseara tener para realizar un trabajo ptimo; lo que el cliente considera que razonablemente se le podra suministrar o que puede obtener de un competidor. Deseos. La lista de deseos del cliente; lo que le gustara tener pero que no es esencial.
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 5 Todos los procesos se clasifican al nivel 6, hasta tanto se renan los datos suficientes para determinar su verdadero estatus. Normalmente, los procesos se desplazan del nivel de calificacin 6 al nivel 5. Para calificar en cualquier nivel, deben satisfacerse o sobrepasarse todos los criterios en cada una de las ocho reas, principales de cambio.
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 4 Cuando un proceso evoluciona para calificar al nivel 4, se le denomina proceso efectivo. Los procesos que califican hacia el nivel 4 han incorporado un sistema de medicin sistemtico que garantiza la satisfaccin de las expectativas del cliente final. El proceso ha comenzado a modernizarse. Para calificar hacia el nivel 4, el proceso debe ser capaz de cumplir todos los requisitos de calificacin del nivel 5.
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REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 3 Cuando un proceso evoluciona para calificar al nivel 3, se le denomina proceso eficiente. Los procesos que califican hacia el nivel 3 han completado las actividades de modernizacin y se ha registrado un mejoramiento significativo en la eficiencia del proceso. Para calificar al nivel 3, el proceso debe satisfacer todos los requisitos de calificacin de los niveles 5 y 4.
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 2 Cuando un proceso ha evolucionado para calificar al nivel 2, se denomina proceso libre de errores. Los procesos que califican hacia el nivel 2 son altamente efectivos y eficientes. Se miden y se satisfacen las expectativas tanto de los clientes externos como internos. Rara vez se presenta un problema dentro del proceso. Los programas siempre se cumplen y los ndices de estrs son bajos. Para calificar hacia el nivel 2, el proceso debe ser capaz de satisfacer todos los requisitos correspondientes a los anteriores niveles de calificacin.
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 1 El nivel ms alto de calificacin es el 1; indica que el proceso es uno de los diez mejores del mundo en su clase o que se encuentra entre el 10% de los mejores procesos de su clase, cualquiera sea el que tenga la poblacin ms pequea.
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Los procesos que llegan al nivel de calificacin 1 se denominan procesos de categora mundial. Los procesos que califican para el nivel 1 han demostrado que se encuentran entre los mejores del mundo. Con frecuencia, stos son los procesos objetivos de benchmarking para otras organizaciones. Como norma, son pocos los procesos que alguna vez llegan a este nivel alto en una organizacin. Los procesos que alcanzan el nivel 1 son realmente de categora mundial y continan mejorando para conservar su estatus como tal. Para calificar hacia el nivel 1, el proceso debe ser capaz de cumplir todos los requisitos correspondientes a los anteriores niveles de calificacin.
Asignacin de niveles de calificacin Cuando recibe una solicitud para cambiar el nivel de calificacin de un proceso, debe reunirse con el responsable de ste para revisar los datos referentes al proceso y verificar que stos estn completos. Antes de la reunin, el EMP deber presentar un informe explcito sobre el estatus del proceso, que contenga lo siguiente: Datos de soporte del proceso (es decir, nombre del proceso, misin del EMP, miembros del EMP, alcance del proceso) Estatus de todas las evaluaciones Diagrama de flujo del proceso Estatus actual documentado y comparado con los requisitos para pasar al nivel siguiente Mejoramientos realizados a partir del ltimo cambio de nivel Problemas o riesgos solucionados Problemas o riesgos no solucionados
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Plan para mejorar el proceso hacia el siguiente nivel de calificacin
Proceso de reconocimiento y de recompensa Se sugiere insistentemente que el EEM establezca un proceso de reconocimiento y de recompensa para premiar al EMP cada vez que su proceso de la empresa se califique en un nivel superior. La naturaleza de la recompensa debe incrementarse a medida que sea ms difcil de obtener el nivel de calificacin. La siguiente es una estructura tpica de recompensa:
Figura 6.2 ESTRUCTURA TPICA DE RECOMPENSA
Nivel De 6 5 4 A 5 4 3 Recompensa Artculo en el boletn interno de la organizacin Almuerzo para el EMP con asistencia del EEM. Regale un obsequio especial como reconocimiento Comida para cada uno de los miembros del EMP y un invitado. Igualmente, un cheque equivalente al 10% de la, participacin del individuo en el ahorro documentado a partir de la integracin del EMP 3 2 2 1 Comida formal con el EEM. Haga entrega de un obsequio especial a cada miembro del EMP Evento anual de reconocimiento en un sitio vacacional para el EMP y sus invitados. El primer ao durante el cual el proceso de la empresa se reconoce como de clase mundial, entregue a
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todos los miembros del EMP una contribucin especial de US $10,000 en efectivo o un 50% de los ahorros documentados en un ao o cualquier cantidad de dinero que sea menor
La participacin de los proveedores en el desarrollo de las actividades de la empresa es de gran importancia y en los casos en que una empresa desee que sus lneas de produccin funcionen sin tropiezos y con inventarios reducidos, primero debe encontrar formas que le garanticen que las compras y embarques de partes y materiales que le lleguen sean funcionalmente aceptables uno tras otro, lo cual se puede lograr con una serie de tcnicas que ayudan a realizar esa difcil tarea.
Cantidad de proveedores La sabidura convencional sostiene, desde hace mucho, que entre mayor es el nmero de proveedores, apenas en el lmite de lo manejable, mejor le ir a la empresa. Las ventajas de esta filosofa son obvias: un gran nmero de proveedores permite ejercer fuertes presiones durante las negociaciones de precios, de entregas o de los dems trminos del contrato; la multiplicidad de proveedores de una misma parte o materia prima brinda buenas opciones de recuperacin si uno de ellos tiene problemas de calidad, de distribucin, de financiamiento o de cualquier otro tipo. Sin embargo, estas ventajas se logran a un precio muy alto. La carga del trabajo administrativo, el tamao de la fuerza de trabajo que se requiere para colocar y dar seguimiento a los pedidos, las oportunidades de error son aspectos directamente proporcionales al nmero de proveedores en activo.
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Pero existe un motivo mucho ms importante para que las compaas reduzcan el nmero de sus proveedores. Cuando una empresa se pone a trabajar con sus proveedores, busca que stos formen parte del proceso de produccin, esto siempre y cuando hayan demostrado su capacidad para producir las partes que requiere la empresa con una calidad aceptable, situacin que no se da en todas las empresas, ya que no siempre los proveedores se pueden adaptar a los requerimientos de las empresas; es por esta razn que se tienen slo los proveedores que trabajan directamente con los requerimientos especficos que les suministra la empresa. Contratos a largo plazo En un entorno en el que se requiere una alta calidad constante y durante largos perodos, tanto el proveedor como el comprador tienen sobrados motivos para firmar contratos a largo plazo. Los contratos a largo plazo evitan que los clientes tengan que hacer una serie de desembolsos en labores de renegociacin, en una nueva capacitacin, etc. Los contratos a largo plazo tambin estn abiertos a la posibilidad de que los clientes se pongan en contacto con determinados proveedores escogidos e inicien el desarrollo de nuevos contratos durante las fases del diseo inicial de un nuevo producto. Estos arreglos permiten al cliente aprovechar la experiencia de sus proveedores clave para modificar el diseo, mientras an es costeable; al proveedor le permiten observar con bastante anticipacin cules van a ser los requerimientos finales del proceso, y le permiten empezar a trabajar en los artculos que ms tiempo de preparacin se van a llevar antes de poder empezar su produccin en serie, con lo cual se acortar el tiempo entre el diseo final y la primera entrega del producto terminado.
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En resumen, los contratos, a largo plazo consolidan la asociacin que es esencial para lograr niveles de calidad sumamente altos.
Revisin del diseo Cuando se establece un convenio entre un empresario y un proveedor para la fabricacin de un insumo en particular, se integra al proceso de produccin del producto el proveedor. En estos casos vale la pena firmar un contrato de desarrollo del producto entre ambas partes. Muchos proveedores participan en las labores de desarrollo y revisin del diseo del producto sin cobrarle al cliente, con tal de llevarse el contrato final de produccin en masa.
Seminarios para proveedores Dado que no es posible esperar que alguien "satisfaga los sentimientos" si no los conoce a fondo, esta es quizs el principal motivo de una tendencia de las comunicaciones entre clientes y proveedores. Los seminarios para proveedores complementan la informacin que se brinda al proveedor por medio de dos fuentes impresas principales: toda la informacin tcnica contenida en los planos y especificaciones de ingeniera, y todos los requerimientos comerciales contenidos en los contratos y en las rdenes de
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pedido, lo cual facilita mucho la interrelacin entre los empresarios y los proveedores.
Controles del proceso La expresin control de proceso abarca las disciplinas, los controles, los aspectos de mecanizacin, la integracin y todos los dems elementos necesarios para asegurar que un proceso produzca resultados virtualmente libres de error, sin que tenga que dependerse demasiado de la inspeccin. El control del proceso implica la integracin de un programa de produccin con personal adecuadamente hbil, apto y capacitado; tambin incluye los planes de capacitacin y de cursos peridicos de actualizacin para los operadores de produccin y los inspectores. El control del proceso abarca todos los elementos de produccin y de inspeccin que necesita el proceso, incluidos los planes para comprobar y garantizar en forma regular la capacidad de la maquinaria de produccin, as como la precisin y persistencia del instrumental de inspeccin. La seleccin de los parmetros que han de controlarse deben realizarla conjuntamente el cliente y el operador.
Programas de incentivos Existen dos tipos de programas de incentivos: los positivos (premios) y los negativos (castigos). Premios: algunos clientes tratan de establecer un ambiente positivo pagando el precio completo cuando la calidad es menor, pero muy cercano al 100%, y pagando sobreprecios a medida que la calidad se va acercando a 100%.
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Castigos: los programas de castigo por lo general establecen una escala deslizante de descuentos sobre el precio unitario, cuando la calidad recibida por el cliente cae por debajo de un lmite predeterminado. La mayor parte de los modernos contratos con castigos estn claramente enfocados a una filosofa de "cero defectos" y por ello determinan que slo se paga el precio completo si los embarques llegan libres de defectos. Auditores de las fuentes Los auditores de las fuentes son representantes del cliente que llevan a cabo inspecciones de partes y actividades de vigilancia de los procesos en las instalaciones de los proveedores y que por lo general disminuyen o eliminan las inspecciones de llegada. Estos auditores de las fuentes tambin estn desempeando un papel cada vez mayor en las labores comerciales. El sistema de control del proveedor debe detectar virtualmente todos los defectos, ya sean los de controles del proceso o de las partes.
Encuesta a los proveedores La encuesta a un proveedor es la revisin sistemtica de su capacidad comercial y tcnica realizada por el cliente. Un tpico equipo encuestador debe estar formado por un comprador, un ingeniero de produccin y un ingeniero de calidad del cliente. La mayor parte de las preguntas slo da lugar a que se contesten con respuestas correctas, y la mayora de los proveedores ya han aprendido a decir al encuestador precisamente lo que desea escuchar. El problema ms comn que se presenta con estas encuestas a los proveedores es que pueden resultar sumamente tardadas y no servir para gran cosa.
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Cmo mejorar las encuestas a los proveedores Este proceso puede mejorarse de varios modos, uno de ellos es formulando listas de candidatos a proveedores por medio de investigaciones de los registros industriales normales, de las listas de las cmaras y dems asociaciones industriales, por medio de los servicios de investigacin financiera o de crdito y otras similares. Estas mejoras se pueden hacer tambin dedicndose a examinar a fondo la evidencia fsica de los elementos crticos de la encuesta, mediante entrevistas personales con el grupo tcnico soporte del proveedor, el examen de las grficas de control de proceso en la planta misma, y la comprobacin de que los operadores de produccin actualizan e interpretan correctamente las grficas. Tambin es muy importante lograr una clara comprensin del compromiso del proveedor por la calidad y su disposicin a formar una asociacin comercial y tcnica con el cliente.
Encuesta a los proveedores actuales Un elemento clave de las encuestas a los proveedores actuales es el historial de cada uno; el equipo encuestador debe conocer a fondo el desempeo del proveedor durante, cuando menos, el ltimo ao, incluyendo todas las acciones correctivas provocadas por materiales defectuosos. Con frecuencia las empresas dejan de actualizar los registros de sus proveedores por medio de estas encuestas. Cuando se tienen relaciones muy frecuentes con un proveedor es fcil olvidar que hace tiempo que no se les
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hace una encuesta formal. Una buena regla emprica consiste en realizar cuando menos una encuesta anual por proveedor.
Calificacin inicial del proveedor Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de calificacin del producto. Estos pueden variar muchsimo, y la complejidad del proceso de calificacin depende de la complejidad del producto, de la novedad de la tecnologa empleada, de la importancia que el empleo del producto tiene para el cliente y de varios factores similares ms.
Informes sobre la calidad de los proveedores Estos informes involucran a los clientes a hacer todo lo posible por asegurarse de que sus proveedores reciban un flujo continuo de informacin oportuna, clara y coherente acerca de su desempeo. Los informes deben ser lo ms claros posible, sobre todo cuando informan de algn defecto. Para ayudar al proveedor a emprender una accin es indispensable informarle los nmeros de los embarques, las cantidades exactas implicadas, las fechas y la descripcin precisa de los defectos. Tambin es importante que el cliente establezca un vnculo muy claro entre los informes y los registros internos que contienen datos como el nombre del instructor que descubri el problema o hizo las primeras mediciones, el instrumental o mtodos de inspeccin que se emplearon y la disposicin final de las partes. Esta informacin detallada puede ser muy til para resolver problemas
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recurrentes, vigilar el desempeo de un proveedor a largo plazo e investigar problemas de rendimiento de los productos en el campo.
Calificacin de los proveedores La calidad es slo uno de los tres criterios del desempeo de los proveedores. Los otros dos son entregas y costos. Un sistema para calificar a los proveedores debe por lgica, incluir los tres. Existen muchos mtodos para calcular un ndice general de desempeo de los proveedores, se asignan pesos diferentes a los tres elementos del desempeo por medio de algoritmos que difieren en su complejidad. En el pasado los ndices de calidad se basaban a menudo en simples ndices de aceptacin de los lotes. Es muy importante que el ndice de calidad del proveedor refleje cualquier problema que surja con las partes despus de su aceptacin: problemas que se detectaron en la lnea de produccin o en el campo. Entre los problemas ms frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema de calificacin radica en que los datos que requiere, por lo general, se encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias organizaciones, situacin que debe corregirse hasta que se tenga el sistema de calificacin para los proveedores ms eficaz y proporcione el valor justo de la actuacin del proveedor.
Figura 6.3 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
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1 Paso: Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora). 2 Paso: Cuantificacin y subdivisin del problema. 3 Paso: Anlisis de las causas, races especficas. 4 Paso: Establecimiento de los niveles de desempeo exigidos (metas de mejoramiento). 5 Paso: Definicin y programacin de soluciones. 6 Paso: Implantacin de soluciones. 7 Paso: Acciones de garanta.
PRIMER PASO: SELECCIN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA) Este paso tiene como objetivo la identificacin y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo anlisis.
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A diferencia de otras metodologas que comienzan por una sesin de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (sntomas con causas), en sta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definicin y escogencia de los problemas de calidad y productividad.
Actividades Este primer paso consiste en las siguientes actividades: a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo. b. Elaborar el diagrama de caracterizacin de la unidad, en trminos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados. c. Definir en qu consiste un problema de calidad y productividad como desviacin de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido. d. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de anlisis (aplicar tormenta de ideas). e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando tcnica de grupo nominal o multivotacin. f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a travs de la aplicacin de una matriz de criterios mltiples, de acuerdo con la opinin del grupo o su superior.
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Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente: Concentrar la atencin del grupo en problemas de calidad y productividad. Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para listar los problemas. Evitar incluir en la definicin de los problemas su solucin, disfrazando la misma con frases como: falta de, carencia de, insuficiencia, entre otros. lo cual tiende a ser usual en los grupos poco experimentados. La preseleccin (actividad "e") se hace a travs de una tcnica de consenso rpido en grupo, que facilita la identificacin en corto tiempo de los problemas, para luego, (sobre todo los 3 o 4 fundamentales) hacer la seleccin final (actividad "f") con criterios ms analticos y cuantitativos; esto evita la realizacin de esfuerzos y clculos comparativos entre problemas que obviamente tienen diferentes impactos e importancia. Observaciones y recomendaciones generales Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas. Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mnimo dos (nunca en una sola sesin) y cada una de 1 y 1/2 horas de duracin. En la primera pueden cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las actividades d y e y en la ltima la f; esta actividad debe ser apoyada con datos segn los criterios de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en una sesin aparte. La caracterizacin de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizar con mayor
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conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendacin es vlida para todas las actividades y pasos. La exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear, luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo. Tcnicas a utilizar: Diagrama de caracterizacin del sistema, tormenta de ideas, tcnicas de grupo nominal, matriz de seleccin de problemas.
SEGUNDO PASO: CUANTIFICACIN Y SUBDIVISIN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA El objetivo de este paso es precisar mejor la definicin del problema, su cuantificacin y la posible subdivisin en subproblemas o causas sntoma. Es usual que la gente vida de resultados o que est acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisin del problema, pasando de la definicin gruesa resultante del primer paso a las causas raz; en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto especfico se asociar una deficiencia de un equipo en particular. Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la metodologa, hemos decidido crear este paso para profundizar el anlisis del problema antes de entrar en las causas raz.
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Actividades Se trata de afinar el anlisis del problema realizando las siguientes actividades: 1- Establecer el o los tipos de indicadores que darn cuenta o reflejen el problema y, a travs de ellos, verificar si la definicin del problema guarda o no coherencia con los mismos; en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores. 2- Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-sntoma. Por ejemplo: El retraso en la colocacin de solicitudes de compra puede ser diferente segn el tipo de solicitud. Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias. Los das de inventario de materiales pueden ser diferentes, segn el tipo de material. El tiempo de prestacin de los servicios puede variar segn el tipo de cliente. Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los equipos. Cuantificar el impacto de cada subdivisin y darle prioridad utilizando la matriz de seleccin de causas y el grfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar. Observaciones y recomendaciones generales Debe hacerse nfasis en la cuantificacin y slo en casos extremos (o en los primeros proyectos) a falta de datos o medios giles para recogerlos se podr utilizar, para avanzar, una tcnica de jerarquizacin cualitativa como la tcnica de grupo nominal, con un grupo conocedor del problema.
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Sin embargo, se deber planificar y ordenar la recoleccin de datos durante el proceso. Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la facilidad de recoleccin de datos y del tipo de problema. En la primera sesin realizar las actividades a y b, en la segunda analizar los datos recogidos (actividad c) y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesin la actividad d priorizacin y seleccin de causas sntoma. Tcnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recoleccin de datos, grficas de corrida, grfico de Pareto, matriz de seleccin de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de procesos.
TERCER PASO: ANLISIS DE CAUSAS RAZ ESPECFICAS El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raz, especficas del problema en cuestin, aquellas cuya eliminacin garantizar la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificacin de las causas raz depender de lo bien que haya sido realizado el paso anterior. Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a travs de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa ms significativa y poder analizar cunto del problema ser superado al erradicar la misma. Actividades Para cada subdivisin del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
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Agrupar las causas listadas segn su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupacin en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas ltimas sern lo suficientemente especficas. En caso contrario se pueden subagrupar segn las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definindose de esta manera una nueva subdivisin del subproblema bajo anlisis. Cuantificar las causas (o nueva subdivisin) para verificar su impacto y relacin con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raz ms relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersin, grficos de Pareto, matriz de seleccin de causas. Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema. Observaciones y recomendaciones generales Durante el anlisis surgirn los llamados problemas de solucin obvia que no requieren mayor verificacin y anlisis para su solucin, por lo que los mismos deben ser enfrentados sobre la marcha. Esto ocurrir con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayora de los procesos est fuera de control. Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una. En la primera sesin se realizarn las actividades a y b, dejando la actividad c para la segunda sesin, luego de recopilar y procesar la informacin requerida. En las situaciones donde la informacin est disponible se requerir al menos una nueva sesin de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para
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profundizar el anlisis. En caso contrario se necesita ms tiempo para la recoleccin de datos y su anlisis (sesiones cuarta y quinta). Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersin, diagrama de Pareto, matriz de seleccin de causas.
CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO) El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeo exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente. Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones: El establecimiento de metas se contradice con la filosofa de calidad total y con las crticas de W. E. Deming a la gerencia por objetivos. No es posible definir una meta sin conocer la solucin. La idea es mejorar, no importa cunto. La meta es poner bajo control al proceso por tanto est predeterminada e implcita. A tales crticas, hacemos las siguientes observaciones: Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al proceso o sistema en cuestin, respecto a la variable analizada, en funcin o bien de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnolgico, lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no importa cunto, la idea
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es mejorar, o que la meta consiste slo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy buenas para vender cursos, asesoras y hasta pescar incautos, pero no para ayudar a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad. La solucin que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el nivel de desempeo en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y tiempo de ejecucin, a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 milln. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el diseo de soluciones y su implantacin debe seguir al ritmo que la meta exige. En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeo exigido al sistema (meta) condicionar las soluciones y el ritmo de su implantacin. Actividades Las actividades a seguir en este paso son: Establecer los niveles de desempeo exigidos al sistema a partir de, segn el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, polticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situacin de los competidores. Graduar el logro del nivel de desempeo exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raz identificadas; esta actividad tendr mayor precisin en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el anlisis.
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Algunos autores llaman a esta actividad visualizacin del comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias, es decir, la visualizacin de la situacin deseada. Observaciones y recomendaciones generales En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de desempeo demasiado ambiciosos para evitar desmotivacin o frustracin del equipo; ms bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalecen la credibilidad y el aprendizaje. Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo. Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se requiere de dos sesiones. Cuando se carece de un buen anlisis en los pasos 2 y 3, por falta de informacin, conviene no fijar metas al boleo y slo cubrir la actividad "a", para luego fijar metas parciales, segn el diseo de soluciones (paso 5) y la bsqueda de mayor informacin, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solucin.
QUINTO PASO: DISEO Y PROGRAMACIN DE SOLUCIONES El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirn significativamente en la eliminacin de las causas raz. En una organizacin donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos ms avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, segn el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseo. En
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todo caso, cuando la identificacin de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.
Actividades Para cada causa raz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones ms rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseo bsico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a travs de una tcnica de consenso y votacin como la tcnica de grupo nominal (TGN). Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar mltiples criterios como los sealados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc. Programar la implantacin de la solucin definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qu, por qu, cundo, dnde, quin y cmo, elaborando el cronograma respectivo. Observaciones y recomendaciones generales No debe descartarse a priori ninguna solucin por descabellada o ingenua que parezca; a veces detrs de estas ideas se esconde una solucin brillante o parte de la solucin.
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Para que el proceso de implantacin sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solucin) y hacer nfasis en la programacin, en el quin y cundo. A veces, durante el diseo de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica lo errtico de algunos anlisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja. En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes correspondientes: Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, tcnica de grupo nominal, matriz de seleccin de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.
SEXTO PASO: IMPLANTACIN DE SOLUCIONES Este paso tiene dos objetivos: Probar la efectividad de la(s) solucin(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva. Asegurarse de que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organizacin en el trabajo diario. Actividades Las actividades a realizar en esta etapa estarn determinadas por el programa de acciones; sin embargo, adems de la implantacin en s misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecucin y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
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Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeo seleccionados para evaluar el impacto, utilizando grficas de corrida, histogramas y grficas de Pareto. Observaciones y recomendaciones generales Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificacin de responsabilidades y tiempos de ejecucin, es recomendable presentar el mismo al nivel jerrquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobacin, colaboracin e involucramiento. A veces es conveniente iniciar la implementacin con una experiencia piloto que sirva como prueba de campo de la solucin propuesta; ello nos permitir hacer una evaluacin inicial de la solucin tanto de proceso (mtodos, secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia ser posible identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados En este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de la retroalimentacin de la informacin, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.
SPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTA El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeo alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atencin. De l depender la estabilidad en los resultados y la acumulacin de aprendizaje para profundizar el proceso. Actividades
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En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribucin de los reportes de desempeo. Es necesario disear acciones de garanta contra el retroceso, en los resultados, las cuales sern tiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En trminos generales stas son:
Normalizacin de procedimientos, mtodos o prcticas operativas. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prcticas implantadas. Incorporacin de los nuevos niveles de desempeo, al proceso de control de gestin de la unidad. Documentacin y difusin de la historia del proceso de mejoramiento. Esta ltima actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento. Observaciones y recomendaciones generales Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeo en un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas races que tambin impactan en otros aspectos y se producen as efectos colaterales de mejora en los mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los resultados del mejoramiento. Es en este paso donde se ve con ms claridad la importancia en el uso de las grficas de control, las nociones de variacin y desviacin y de proceso estable, ya que, para garantizar el desempeo, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.
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Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en prctica una serie de tcnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el buen manejo de cualquier organizacin; entre esas tcnicas o herramientas tenemos el mejoramiento continuo. El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estn en constante actualizacin; adems, permite que las organizaciones sean ms eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a permanecer en el mercado. Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin exista una buena comunicacin entre todos los rganos que la conforman, y tambin los empleados deben estar bien compenetrados con la organizacin, porque ellos pueden ofrecer mucha informacin valiosa para llevar a cabo de forma ptima el proceso de mejoramiento continuo. El mejoramiento continuo se aplica regularmente; l permite que las organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologas a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda organizacin. Toda empresa debe aplicar las diferentes tcnicas administrativas que existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo.
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7. MEDICIN, RETROALIMENTACIN Y ACCIN (CARGUE, APUNTE Y DISPARE)

Objetivos
Comprender que la medicin es la manera de controlar el proceso para poderlo mejorar. Definir el papel de la retroalimentacin en el mejoramiento de los procesos. Entender por qu identificar el costo de la mala calidad, el CMC, en la medicin, retroalimentacin y accin en los procesos.
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7.1. MEDICIN, RETROALIMENTACIN Y ACCIN32 (CARGUE, APUNTE Y DISPARE) Caso tras caso se demuestra que la falta de medidas acertadas para los empleados es un obstculo significativo para el mejoramiento de los procesos de la empresa. Todo directivo experimentado sabe que suministrar retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo es parte esencial de cualquier proceso de mejoramiento. Ellos saben que si usted no puede medirlo, no puede controlarlo. Y si usted no puede controlarlo, no puede manejarlo. 7.2. ANLISIS DE LAS 11 Q 1. Por qu debemos hacer mediciones: para hacer un seguimiento. 2. En qu lugar debemos hacer mediciones: en cada actividad. 3. Qu debemos medir: ventas, errores, negocios perdidos, etc. 4. En qu momento debemos realizar mediciones: cuando se haya finalizado la actividad. 5. A quin debemos medir: a todos los que hagan su trabajo. La gerencia seala que cosas son importantes. 6. Quin debe medir: la persona que realiza la actividad. 7. Quin debe suministrar retroalimentacin: la persona que recibe cada output debe proporcionar retroalimentacin positiva y negativa. As como
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HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe
de Bogot. 1998.
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una crtica constructiva a la persona que suministra el producto o servicio. 8. Quin debe auditar: la gerencia de cada rea debe llevar a cabo auditajes regulares. 9. Quin debe fijar los objetivos de la empresa (estndares): los clientes, ellos reflejan sus expectativas o por la gerencia, puesto que esta define el nivel mnimo aceptable del desempeo. 10. Quin debe establecer los objetivos de desafo: el equipo o el individuo que realiza la actividad. Este respalda el concepto de mejoramiento continuo. Este es el medio para suministrar a los clientes una calidad sorprendentemente buena. 11. Qu debe hacerse para solucionar los problemas: fijar medidas correctivas lo mas pronto posibles, simplificandolas al mximo. 7.3. RETROALIMENTACION33 La medicin, sin retroalimentacin, es intil porque se realiza el esfuerzo de apreciacin, pero no se le da al individuo una oportunidad de superacin. LA MEDICIN ES LA CERRADURA Y LA RETROALIMENTACIN LA LLAVE, SIN TAL INTERACCIN USTED NO PUEDE ABRIR LA PUERTA HACIA EL MEJORAMIENTO. El sistema de retroalimentacin sirve para suministrar: 1. Datos significativos 2. Retroalimentacin oportuna 3. Datos exactos 4. Anlisis correcto
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FEIGENBAUM, Armand V. Total Quality. McGraw-Hill, Nueva York, 1983. Procesos
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5. Formato comprensivo Para lograr lo anterior usted requiere considerar al sistema de retroalimentacin como cualquier otro proceso. Necesita: 1. Identificar al cliente. 2. Acordar requerimientos y especificaciones del output. 3. Eliminar las fuentes de error. 4. Procurar la retroalimentacin proveniente del usuario de los datos. 7.4. COSTO DE LA MALA CALIDAD 34 Uno de los objetivos principales en el mejoramiento de los procesos de la empresa (MPE), es reducir las prdidas ocasionadas por la mala calidad. Esta le cuesta dinero a la organizacin. La buena calidad le ahorra dinero. 7.4.1. Los procesos y los costos Los costos pueden definirse en funcin de: El uso o consumo de recursos a los efectos de la produccin de bienes o servicios. O bien, el consumo de recursos o energas para el logro de los fines del ente. Dado que los productos o servicios son el resultado de un proceso, tanto los niveles de calidad, como de entrega, productividad o costos dependen de la interrelacin de una serie de factores, los cuales, producto de la misma
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HARRINGTON, Hurd & Rieker, Manual para el control estadstico de procesos. San Jos, CA, 1989 Procesos 174
variabilidad de su comportamiento en el tiempo, dan lugar a variaciones en los niveles antes mencionados.
Figura 7.1 LOS COSTOS EN LOS PROCESOS
Todos estos factores inciden en el costo total de la empresa, en el de sus productos o servicios, as como en sus diversos tipos y niveles de costos. Cada uno de ellos operando sobre los niveles de calidad y productividad de cada una de las actividades o procesos dando lugar a los costos. Dentro de un marco normal los cambios en cada tem y entre los tem se van compensando de tal forma que los niveles de costos evolucionan dentro de ciertos lmites (lmites de control superior e inferior), lo cual constituye la capacidad que tiene el proceso de generar bienes o servicios dentro de cierto nivel de costos. Motivos especiales pueden ser causantes de variaciones no comunes al proceso. Una de las tareas fundamentales consiste en identificar las causas Procesos 175
especiales y normales de variacin en los costos para actuar en consecuencia. No son los mismos ajustes los que habr que efectuar en el caso de tratarse de causas comunes de variacin, de cuando las variaciones son por motivos especiales (no aleatorios). Tratar una causa comn como si fuera una especial provocara una mayor variacin. Tanto si los costos superan el lmite superior, como si atraviesan el lmite inferior deben ser objeto de anlisis. En el primer caso para superar el problema que origina los mayores costos, y en el segundo, para aprender de lo ocurrido a los efectos de lograr operar a menores costos. Estos costos forman parte de un estndar y estos estndares deben ser mejorados continuamente mediante el ciclo: Planear-Realizar-Evaluar-Actuar (PREA), pero previamente debe lograrse el equilibrio y normalizacin de los procesos mediante el ciclo: Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar (EREA). Iniciado un proceso de mejoramiento, pueden instalarse estndares nuevos y mejorados, y realizarse esfuerzos para estabilizar los nuevos procesos, iniciando una nueva etapa de mantenimiento y posterior mejoramiento.
Figura 7.2 EL PROCESO DE MEJORAMIENTO
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento. Realizar se refiere a la implementacin del plan. Evaluar (verificar) se refiere a determinar si la implementacin sigue en curso y si ha originado el mejoramiento planeado.
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Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema original o para fijar metas para los mejoramientos. El ciclo PREA gira continuamente; apenas se hace un mejoramiento cuando el statu quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional. PREA significa nunca estar satisfecho con el statu quo. Como los empleados prefieren el statu quo y con frecuencia no tienen iniciativa para mejorar las condiciones, la gerencia debe iniciar el PREA mediante el establecimiento de metas continuamente desafiantes. Al comienzo, cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable. Antes de empezar a trabajar con el PREA, todo el proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido con frecuencia como el ciclo estandarizar-realizar-evaluar-actuar (EREA).
7.3 EL PROCESO DE MANTENIMIENTO
FUENTE:
HARRINGTON,
H.
James.
Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998.
Las variaciones en los procesos dependen como antes se dijo de mltiples factores los cuales podemos ver reflejados grficamente de dos maneras a saber:
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Figura 7.4 VARIACIN EN LOS PROCESOS
Figura 7.5 DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
Estos diagramas tienen una amplia utilidad no slo para reflejar con claridad los diversos aspectos o elementos que condicionan la capacidad del proceso para generar productos y servicios dentro de determinados niveles de calidad, costos, tiempos de entrega, productividad, seguridad, entre otros, sino,
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adems, sirven para la razn y solucin a diversos problemas que pueden presentarse, u objetivos que pretenden alcanzarse. As, pues, estas herramientas son de un inestimable valor para los equipos de trabajo, ya se trate de crculos de calidad o equipos de mejora, a los efectos de lograr mejores niveles en materia de calidad, costos (su reduccin) y productividad. 7.4.2. Porqu utilizar el CMC? El CMC proporciona una herramienta indispensable para cambiar la forma en la cual la gerencia y los empleados se refieren a los errores: 1. Capta la atencin de la gerencia. 2. Cambia la forma en la cual el empleado se refiere a sus errores. 3. Genera un mejor resultado de los esfuerzos que se realizan para la solucin de problemas. 4. Ofrece un medio para medir el verdadero impacto de la accin correctiva y los cambios realizados para mejorar el proceso. 5. Proporciona un mtodo simple y comprensivo para medir el efecto que la mala calidad tiene sobre la empresa, y ofrece una forma efectiva de evaluar el impacto del proceso de mejoramiento. 6. Proporciona una evaluacin simple que rene las medidas de efectividad y eficiencia.
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8. PROCESOS DEL BENCHMARKING
Objetivos
Observar hacia fuera de la locacin del proceso a otros similares dentro de la organizacin y ms all de esta, con el propsito de comprender lo que ellos hacen y utilizar este conocimiento para mejorar el proceso actual. Identificar los diferentes tipos de Benchmarking. Establecer las razones para utilizar el Benchmarking. Establecer qu aspectos deben ser objeto del Benchmarking en la organizacin.
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8.1 PROCESOS DEL BENCHMARKING35 El benchmarking, es un proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra la ms dinmica competencia o contra aquellas empresas reconocidas como lderes industriales. Es un descubrimiento sin fin, una experiencia de aprendizaje que identifica y evala los mejores procesos y desempeo con el propsito de integrarlos al proceso actual de una organizacin para incrementar su efectividad, eficiencia y adaptabilidad. No cabe la menor duda que un ejemplo paradigmtico del cambio de la sociedad moderna es la transformacin en las organizaciones, en particular en las empresas. La realidad del presente, caracterizada por cambios, desarrollos
tecnolgicos, competitividad, utilizacin adecuada de recursos y con una gerencia proactiva, innovadora y estratega, conduce a que las empresas para desarrollarse deben cumplir con sus metas y estar bien integradas a la demanda que los escenarios exigen. Ya estn desapareciendo empresas que tenan estructuras jerrquicas
burocrticas, muchos niveles y comportamientos de control, junto a complicados mecanismos para la gestin de los recursos humanos. El presente nos indica que en las organizaciones productivas lo ms importante es la cantidad de bienes o servicios producidos que garanticen calidad y que sepan satisfacer la demanda de los consumidores.
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ROBERT C. Camp, Benchmarking, 1a Edicin. Editorial Panorama Editorial, S.A. 1993.
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En los ltimos 10 aos, la tcnica del Benchmarking se ha convertido en una prctica de uso comn en las empresas ms modernas del mundo y es hoy por hoy una de las estrategias de negocio ms efectivas, utilizada por organizaciones de todos los tamaos y pertenecientes a todas las industrias. Benchmarking, en el rea de procesos es la continua actividad de comparar y medir los procesos de negocio de una organizacin con los procesos ms modernos de empresas lderes en el mundo. El objetivo es identificar y entender mejores prcticas aplicables a la compaa y una mejor prctica significa simplemente, la mejor forma de ejecutar un proceso o actividad. Efectuar un Benchmarking de los procesos de negocio no es ms que comparar a la empresa misma con lo que hace su entorno, el cual est compuesto por empresas de la misma industria u otras diferentes, pero cuyas prcticas son aplicables a cualquier tipo de negocio. Todo esto es posible hoy, gracias a la globalizacin tecnolgica y econmica que permite que distintas empresas compartan informacin referente a sus prcticas de negocio de forma organizada. Por supuesto, que ha surgido en los ltimos aos un nuevo modelo de organizacin, un nuevo modelo de empresa, una nueva tendencia en la organizacin y de gestin de mano de obra. La prioridad ofrecida a la calidad hace que el recurso humano sea decisivo y surja una nueva lgica de organizacin. Dentro de este marco es fundamental la injerencia del trabajador en la
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calidad de la produccin. Emergen nuevos sistemas participativos o formas 183
de expresin de los trabajadores a partir de la creacin de crculos de calidad, equipos de trabajo, grupos de correccin y all el benchmarking tiene participacin indiscutible en la bsqueda de soluciones a las problemticas de las organizaciones modernas. Benchmarking es un concepto relativamente reciente. Surgi en 1982, en un encuentro llevado a cabo en Xerox. Se utiliz para sealar las diferencias que se observaron entre los logros alcanzados por esa compaa y sus competidoras. En esa ocasin se analizaron reas tales como costos de operacin, precios de ventas, caractersticas de los productos, entre otros. Durante la dcada de los ochentas fue creciendo en aceptacin e incorporndose a las empresas y organizaciones como una forma sistematizada de hacer comparaciones competitivas con nfasis en procesos y resultados. En 1989 Robert Camp, recopilando sus experiencias en Xerox, escribi el primer libro sobre el tema, el cual adquiri rpidamente gran xito. En 1992 Michel J. Spendolini hace una sntesis de los conceptos de benchmarking manejados hasta el momento. Desde el primer lustro de los noventa, benchmarking ha penetrado en prcticamente todos los mbitos de empresas y organizaciones que observan este concepto como instrumento til de conocimiento, crecimiento y mejoramiento continuo. Se han desarrollado algunas bases conceptuales y operativas, como por
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ejemplo, las aportadas por Spendolini: quien seala, que es un proceso (1) 184
sistemtico (2) y continuo (3) para evaluar (4) productos (5), servicios (5) y procesos de trabajo (5) de las organizaciones (6) que son reconocidas (7) como representantes de las mejores prcticas (8) con el propsito de realizar mejoras organizacionales (9). Desglose de los elementos del concepto Grupo 1: Es un proceso pues es una actividad que transcurre y se desarrolla. Grupo 2: Est estructurado, hay un mtodo para hacer benchmarking. Grupo 3: No es una actividad de un slo momento ni a corto plazo. Grupo 4: Es una actividad de bsqueda de informacin para la toma de decisiones. Grupo 5: Es aplicable a todas las reas de la organizacin. Grupo 6: Es til para todo tipo de organizaciones. Grupo 7: Est orientado a identificar a quienes destacan. Grupo 8: Por tener las mejores prcticas. Grupo 9: Con el fin de conocerlas, hacer comparaciones, aprender de ellas y proponer cambios. La definicin de Benchmarking en los prrafos precedentes resulta muy simplista, por cuanto slo la plasma como una tcnica para medir, comparar o duplicar mejores prcticas de otras compaas pero en realidad su significado es mucho ms amplio y complejo. Dicho de otro modo, Benchmarking no consiste en realizar espionajes a las prcticas de otras compaas sino en obtener un mejoramiento continuo en los procesos de negocio de una empresa a travs del estudio de las experiencias de otras compaas exitosas, el entendimiento y anlisis de sus procesos de negocio.
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El poder del Benchmarking radica en el anlisis y evaluacin de los procesos y mejores prcticas y en la adaptacin que se pueda hacer de las mismas en una compaa. Una prctica puede ser determinada como la mejor para un proceso de una empresa pero quizs para otra no resulte tan efectiva debido a diferencias culturales, estratgicas, tecnolgicas, entre otras. He aqu la importancia del anlisis y el juicio en un proceso de Benchmarking. Existen diversas maneras para aplicar Benchmarking en las empresas, dependiendo del tipo de proyecto y del alcance que se le quiera dar a esta actividad, que podra incluir de manera global actividades como: seleccin del proceso de negocio, determinacin de la situacin actual y del estado deseado del proceso, identificacin de reas y actividades de mejora, y desarrollo del plan de accin. 8.1.1 Por qu utilizar el Benchmarking36? Las dos razones principales son: La fijacin de metas El desarrollo del proceso Si se desea que el benchmarking realmente mejore todas las reas de una empresa se debe contar con el compromiso de los grupos y las personas clave, este debe ser el primer objetivo del proceso, y su cumplimiento permitir que se convierta en un ejercicio de aprendizaje y cambio. Los dems objetivos que se fijan las compaas que lo adoptan son tres, son:
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SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. 1a Edicin. Grupo Editorial Norma. 1994
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Identificar objetivos agresivos que se puedan alcanzar en un futuro cercano. Descubrir y entender nuevas ideas y mtodos para mejorar los procesos y prcticas empresariales. Comparar y evaluar su desempeo actual teniendo como referencia el comportamiento de las compaas con mejores resultados. A pesar de que estos objetivos se establecen con claridad, el primero no es tenido en cuenta al formular el plan del proceso, por el contrario, se da por entendido que el personal tambin quiere cambiar y que no se van a presentar reticencias al proceso dejando de lado la propensin que tenemos las personas a la estabilidad y el temor que nos genera lo nuevo, los cambios. Antes que nada, se deben estudiar los posibles aspectos que generarn resistencia porque sin duda alguna, estos son los que se convertirn en obstculos para el proceso. Se debe buscar que esa resistencia se torne en apoyo y as cimentar las bases del cambio. Adems de determinar cules sern las empresas con las cuales se puede intercambiar informacin, en la fase de estudio se tiene que observar tambin, quines son los personajes claves y a ellos se les deber mantener muy bien informados para que se conviertan en el puente conductor de las nuevas experiencias en toda la organizacin. Esto no significa que sern los jefes de rea o los supervisores quienes debern convertirse en "elementos claves", significa que estas personas debern ser quienes generen confianza dentro de las diferentes reas, pero
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no slo a los empleados que laboran con ellos sino tambin a las directivas, adems debern ser personas que entiendan los cambios por venir y que tengan el compromiso necesario para generar el cambio. Una vez identificados los "elementos claves" se debe proceder a escuchar sus opiniones y sugerencias, esto trae grandes beneficios, entre ellos:
La gente involucrada generalmente brinda informacin importante sobre compaas que no se haban tenido en cuenta como posibles parmetros de comparacin.
Se elimina la excusa de la gente al decir que no fueron tomados en cuenta, dentro del proceso, para aportar ideas o informacin. Promueve el ambiente de cambio y motiva a los empleados a involucrarse a fondo dentro del proceso, lo cual ayuda a cimentar el sentido de pertenencia, del proceso y de la empresa.
Adems de involucrar a las personas clave y obtener su compromiso, tambin se debe alentar a todo el personal para que participe en reuniones que permitan determinar cules son las reas susceptibles de cambio; para ello se pueden aplicar elementos similares a los crculos de calidad, con lo cual se consigue la participacin efectiva y activa de quienes ms conocen el funcionamiento de las diferentes secciones de la empresa. El benchmarking debe desencadenar cambios en la organizacin, mejoras en los procesos, las prcticas y los comportamientos actuales. Si no produce cambios no tiene sentido. El cambio en los procesos y las prcticas se da si las personas cambian sus comportamientos y si estas personas se encuentran a gusto con dichos
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cambios, por ello es muy importante que la gente haya estado involucrada a 188
lo largo de todo el proceso y que hayan entendido que el cambio lo generan ellos. El benchmarking motiva a las personas a buscar las mejoras, los impulsa a ampliar su visin, basados en lo que han visto y aprendido de otras empresas. Adems, genera sentimientos de camaradera que se convierten en compromiso; este compromiso, a su vez, se torna en sentido de pertenencia al asumir papeles importantes en los esfuerzos de desarrollo empresarial: Es la gente la que hace el proceso. El proceso de Benchmarking consta de dos partes: Medicin (el qu). Se deben avaluar aspectos como: cunto, qu tan rpidamente, cun bueno, cundo, dnde, cunto tiempo, tamao, configuracin, forma y ajuste. Conocimiento del proceso y/o producto (el cmo). El conocimiento, las formas, los procesos y los mtodos responsables de convertir una organizacin, un proceso o una actividad en la mejor de su clase. 8.2 TIPOS DE BENCHMARKING37 INTERNO: involucra la labor de mirar dentro de su organizacin para determinar si en otras locaciones se estn realizando actividades similares y para definir las mejores prcticas observadas. COMPETITIVO: conocido tambin como Ingeniera en Reserva, requiere la investigacin de productos, servicios y procesos de un competidor. La manera ms comn de llevarlo a cabo consiste en comprar productos y
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servicios de la competencia y luego analizarlos para identificar ventajas competitivas. EN OPERACIONES DE CATEGORA MUNDIAL : en industrias dismiles permite descubrir procesos innovadores no utilizados comnmente en sus tipos de productos, pero que le ayudarn a que su proceso se convierta en uno de clase mundial. POR ACTIVIDAD-TIPO: Se centra en los pasos del proceso o en las actividades especficas del mismo, como el control del cambio de ingeniera, ingreso de pedidos, facturacin, cobro de cuentas por pagar, nmina o reclutamiento. 8.3 QU COSAS DEBEN SER OBJETO DE BENCHMARKING? R/ Todas sus interacciones con el cliente. No lo limite a los productos. Debe establecer benchmarking para todos los procesos crticos de la empresa, as como para los subprocesos y las actividades claves. An si su proceso es el mejor, usted no ha llegado al final del ciclo del mejoramiento del proceso de la empresa (MPE). Se encuentra en el comienzo de una etapa de mejoramiento progresivo y continuo. 8.4. DIMENSIN DEL BENCHMARKING38 La calidad ha adquirido una nueva dimensin e importancia. Hoy los clientes evalan las organizaciones con base en muchos ms factores que en el pasado.
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Cada vez que el nombre, productos, servicios o personal de su organizacin entran en contacto con su cliente actual o futuro, se evala y califica a su organizacin. No pasar mucho tiempo antes de que las organizaciones ofrezcan productos de alta calidad; la calidad de los productos se tomar como un hecho entonces lo que diferenciar de las dems ser su servicio, su personal y el orgullo que demuestren esas personas en la organizacin. El benchmarking no es un proceso nuevo. Durante aos se ha utilizado para estudiar productos competitivos. El refinamiento de las tcnicas en los ltimos aos ha conducido a su uso amplio para definir los mejores procesos de la empresa. El benchmarking es de valor especial por lo siguiente: Permite a la organizacin establecer objetivos realistas y de desafo. Proporciona un propsito de mejoramiento. Facilita la prediccin de futuras tendencias. Ayuda a su empresa a alcanzar el grado mximo de mejoramiento, de manera que pueda convertirse en una organizacin benchmarking. Proporciona informacin sobre la forma de mejorar. El benchmarking sistemtico puede ser de enorme utilidad para que los procesos de la empresa sean los mejores. Sin este, nunca sabr realmente lo bueno que es, lo bueno que debera ser o la forma de convertirse en el mejor. No es este el momento en que debe comprender realmente el potencial de sus procesos?
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ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO
UNIDAD 1. Fundamentacin bsica visin general de los procesos 1. La calidad es un concepto de aplicacin universal y permanente a las organizaciones que quieren lograr la excelencia. 2. El estudiante comprender en esta unidad que la organizacin es la sumatoria de proceso debidamente organizados e identificados, de pleno conocimiento para cada rea organizacional. UNIDAD 2. Preparacin del terreno para el mejoramiento de los procesos 1. Para trabajar con los procesos se requiere de una metodologa denominada mejoramiento de los proceso de la empresa, a cargo de un equipo ejecutivo de mejoramiento cuya responsabilidad es jalonar el proceso en su etapa de mejoramiento modernizacin y control. 2. El estudiante comprender el terreno en el cual se encuentra el proceso, cmo debe trabajarlo para que este permita su mejoramiento y facilite su lectura por parte de todos los actores. UNIDAD 3. Organizacin para el mejoramiento de procesos 1. Se deben estructurar equipos para el mejoramiento de los procesos y as mismo entrenar a cada uno de los actores en su papel con la metodologa para el mejoramiento. El proceso debe establecer unos lmites, tanto iniciales como finales. As mismo se deben identificar los clientes del proceso.
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2. El estudiante comprender el sistema de administracin del proceso, en el cual va a trabajar. La administracin del proceso es aquella organizacin en la cual os actores tienen una responsabilidad y una jerarqua UNIDAD 4. Diagrama de flujo: representacin grfica del proceso 1. Los diagramas de flujo son herramientas de gran valor para entender el funcionamiento interno y las relaciones entre los procesos de la empresa. Es un mtodo para describir grficamente un proceso existente o uno nuevo propuesto mediante la utilizacin de smbolos, lneas y palabras simples, demostrando las actividades y su secuencia en el proceso. 2. El estudiante comprender algunas tcnicas disponibles sobre el diagrama de flujo y aplicar estas tcnicas para comprender los procesos de la empresa.
UNIDAD 5. Las caractersticas del proceso 1. El conocimiento es la nica herramienta de produccin que no depende de la disminucin de utilidades, seal J. M. Clark. Esto puede interpretarse como si nos dijesen que cuanto ms comprendemos los procesos de la empresa, con mayor xito podremos desarrollarlos.
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2.
El estudiante comprender claramente varias caractersticas de los procesos de la empresa, lo que le ayudar a identificar las reas problema que son claves dentro del proceso, y le suministrar la base de datos indispensable para que pueda tomar decisiones con informacin resultados. acerca de los mejoramientos y, adems, le fundamentar el fijar objetivos de mejoramiento y evaluar los
UNIDAD 6. Modernizacin del proceso 1. Modernizacin es la palabra que describe apropiadamente el concepto fundamental de mejorar el principio de la empresa, e identifica los mtodos que generan un cambio positivo en lo que se refiere a efectividad, eficiencia y adaptabilidad. 2. El estudiante podr comprender que la modernizacin implica reduccin de despilfarros y excesos, atencin a cada uno de los detalles que puede conducirnos al mejoramiento del rendimiento y de la calidad. UNIDAD 7. Medicin, retroalimentacin y accin (cargue, apunte y dispare) 1. Todo gerente sabe que suministrar retroalimentacin a los
subalternos sobre su desempeo es parte esencial de cualquier proceso de mejoramiento. Si usted no puede medir un proceso no lo podr controlar. Y si no lo puede controlar no lo puede manejar.
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2. El estudiante entender el verdadero sentido de la medicin, el lugar en que se debe realizar, qu se debe medir, en qu momento se debe realizar medicin, a quin se debe medir, quin debe medir, quin debe suministrar retroalimentacin, entre otros. UNIDAD 8. Procesos del benchmarking 1. Este proceso conduce a seleccionar los mejores procesos, sistemas, procedimientos y prcticas para emularlos e implementarlos en nuestras empresas. El PB es til para conocerse a s mismo, conocer su competencia y definir los mejores procesos para integrarlos en la organizacin. 2. El estudiante, por medio de este proceso, conocer las mejores prcticas de comparacin, e identificar las fortalezas y limitaciones de la organizacin, utilizando los mejores procesos existentes para crear otros an mejores.
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ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIN
UNIDAD 1. Fundamentacin bsica visin general de los procesos El estudiante entender el concepto bsico de calidad y la importancia del proceso dentro del sistema de gestin de calidad. Se realizar una lectura del captulo 1 y 2 del libro Seis Sigma de Barbara Wheat Taller No. 1 Organizar una lista de actividades del proceso cotidiano entre el momento de despertarse hasta la hora del almuerzo. Se sugiere 20 actividades como mnimo. UNIDAD 2. Preparacin del terreno para el mejoramiento de los procesos El estudiante deber tener en cuenta cmo empezar el mejoramiento de procesos dentro de la organizacin y la responsabilidad del equipo de mejoramiento. Se realizar una lectura del captulo 3 y 4 del libro Seis sigma de Barbara Wheat.
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Taller No. 2 Elaborar un mapa de procesos de una organizacin, para su anlisis y discusin en clase.
UNIDAD 3. Organizacin para el mejoramiento de procesos El estudiante deber comprender las estructuras de los equipos, el entrenamiento de los mismos y los clientes del proceso
Se realizar una lectura de los captulos 5 y 6, del libro Seis sigma de Barbara Wheat, Taller No. 3 Enumerar el mayor nmero de procesos con base en las siguientes funciones de una organizacin: Contabilidad financiera, control de produccin, compras, personal, programacin, o planeacin financiera.
UNIDAD 4. Diagrama de flujo: representacin grfica del proceso El estudiante comprender algunas tcnicas disponibles sobre el diagrama de flujo y aplicar estas tcnicas para comprender los procesos de la empresa.
Se realizar una lectura del captulo 7 y 8 del libro Seis sigma de Barbara Wheat.
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Taller No. 4 Elaborar 10 actividades con relacin al proceso de sacar fotocopias por parte de un profesor en la universidad. De acuerdo con los smbolos, realizar el correspondiente diagrama de flujo. Paralelamente reducir el proceso a solo siete actividades y fundamentar aquellas que han sido eliminadas. UNIDAD 5. Las caractersticas del proceso El estudiante comprender claramente varias caractersticas de los procesos de la empresa, lo que le ayudar a identificar las reas problemas que son claves dentro del proceso. Se realizar una lectura del captulo 9 y 10 del libro Seis sigma de Barbara .Wheat. Taller No. 5 Elaborar un diagrama de flujo de procesos relacionado con base en un proceso de desvinculacin de los empleados en la organizacin, teniendo en cuenta los siguientes aspectos: Descripcin de once (11) actividades. Participacin del Jefe de departamento, Jefe de gestin humana, coordinador de nmina y secretaria de gestin humana.
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UNIDAD 6. Modernizacin del proceso El estudiante podr comprender que la modernizacin implica reduccin de despilfarros y excesos, y atencin a cada uno de los detalles que puede conducirnos al mejoramiento del rendimiento y de la calidad. Se realizar una lectura del captulo 11 y 12 del libro Seis Sigma de Barbara Wheat. Taller No. 6 Tomar un proceso de su empresa y proponer acciones de mejora que modernice el proceso que en trminos porcentuales sea del 30%, haciendo especial nfasis en la eliminacin de burocracia y en la multiplicacin de funciones.
UNIDAD 7. Medicin, retroalimentacin y accin (cargue, apunte y dispare) El estudiante debe comprender el sentido de la medicin, cmo hacerlo, a quien y en qu momento hacer este proceso. De igual modo identificar quin debe suministrar retroalimentacin, entre otros. Se realizar una lectura del captulo cuarto del libro La re-evolucin empresarial del siglo XXI, de Luigi Valds, de la pgina 155 a la 235.
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UNIDAD 8. Procesos del benchmarking El estudiante deber comprender la importancia que tiene el benchmarking en los procesos de la empresa y sus repercusiones sobre los planes de mejoramiento continuo. Se realizar una lectura del captulo cuarto del libro La re-evolucin empresarial del siglo XXI, de Luigi Valds, de la pgina 236 a la 274.
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BIBLIOGRAFA
ALVEAR, Celina. Calidad Total II. Aseguramiento y mejora continua. Limusa Noriega Editores. Sexta reimpresin. Mxico. 2003 FEIGENBAUM, Armand V. Total Quality Control, 2 Ed., McGraw-Hill, Nueva York, 1983. FERNNDEZ, Mario A. El control fundamento de la gestin por procesos. Editorial ESIC, 1996. Gua de Planeacin del Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992). Programa de desarrollo empresarial y proceso de mejoramiento continuo. Nacional Financiera, S .N. C., Mxico. Gua Prctica para implementar el mejoramiento de la Calidad en la educacin. Proyecto Educativo Lderes siglo XXI. Meals de Colombia S. A. Gua No. 4. HARRINGTON H., James. (1997). Administracin total del mejoramiento continuo. La nueva generacin. Editorial McGraw Hill Interamericana, S. A., Colombia. HARRINGTON H., James. Mejoramiento de Procesos de la empresa Santaf de Bogot. McGraw Hill, 1998.
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HARRINGTON, Hurd & Rieker. Manual para el control estadstico de procesos. San Jos, CA, 1989. PREZ, Jos Antonio y FERNNDEZ de Velasco. Gestin de la calidad orientada a los procesos. Editorial ESIC, 1997. ROBERT C., Camp. Benchmarking, 1a Edicin. Editorial Panorama Editorial, S.A. 1993. SENLLE, Andrs. ISO 9000-2000 Calidad y Excelencia. Gestin 2000.com. SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. 1a Edicin. Grupo Editorial Norma. 1994
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GLOSARIO
CALIDAD: Prctica: satisfaccin de necesidades y expectativas. Tcnica: naturaleza de un objeto relativa a las necesidades expectativas. CAPACIDAD: Aptitud de un objeto para obtener un producto que cumplir el requisito para ese producto. CLIENTE: El que recibe el producto. CONFORMIDAD: Cumplimiento de un requisito. CONTROL DE LA CALIDAD: Parte de la gestin de la calidad orientada a la satisfaccin de los requisitos de la calidad. DEFECTO: Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto. DEPARTAMENTO: Un gerente o supervisor que presenta informes. DISEO: Proceso que transforma requisitos en un conjunto de caractersticas de un producto. EFICACIA: Extensin en la cual las actividades planificadas se llevan a cabo y se alcanzan los resultados planificados. EMPRESA: Se usa como sinnimo de organizacin. ESPECIFICACIN: sugerencias.
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Documento
que
establece
recomendaciones
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FUNCIN: Grupo dentro de la organizacin funcional. GESTIN: Actividades coordinadas para establecer la poltica y los objetivos y para la consecucin se dichos objetivos. GESTIN DE CALIDAD: Conjunto completo de procesos utilizados en un sistema de gestin de calidad. GESTIN TOTAL DE LA CALIDAD: Gestin de la calidad de una organizacin que comprende a la totalidad de la organizacin. MACROPROCESO: Sistema que origina procesos y subprocesos. ORGANIZACIN: Sistema que tiene objetivos especficos y una estructura organizativa. PLANIFICACIN DE LA CALIDAD: Parte de la gestin d ela calidad enfocada al establecimiento e interpretacin de la poltica de la calidad, los objetivos de la calidad y los requisitos. PROCEDIMIENTO ESPECFICO: Forma especfica de llevar acabo una actividad referida a una parte de un procedimiento general PROCEDIMIENTO GENERAL: Forma especificada para llevar acabo una actividad referida a un punto del manual de calidad. PROCESO: Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente interno o externo. Procesos 204
PRODUCTO: Resultado de un sistema de actividades que utilizan recursos para transformar elementos de entrada en elementos de salida. PROVEEDOR: El que proporciona el producto. PROYECTO: Proceso para la consecucin de un objetivo dado dentro de un conjunto de condiciones nicas. REQUISITO: Necesidad o expectativa establecida o habitualmente implcita. SISTEMA: Controles que se aplican a un proceso para tener la seguridad de que este funcione eficiente y eficazmente. SUBPROCESO: Se obtiene como parte derivada del proceso VERIFICACIN: Confirmacin mediante el examen y el aporte de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados.
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RESPUESTA A PREGUNTAS FRECUENTES

1. Qu es un proceso? Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente interno o externo. 2. Qu es un diagrama de flujo funcional? Es un tipo de diagrama de flujo, que muestra el movimiento entre diferentes unidades de trabajo, una dimensin adicional que resulta ser especialmente valiosa cuando el tiempo total del ciclo constituye un problema. 3. Qu es benchmarking? Es un proceso continuo de medir producto, servicios y prcticas contra la ms dinmica competencia o aquellas empresas reconocidas como lderes industriales. Es un descubrimiento sin fin; una experiencia de aprendizaje que identifica y evala los mejores procesos y desempeo con el propsito de integrarlos al proceso actual de una organizacin para incrementar su efectividad, eficiencia y adaptabilidad. 4. Qu es el MPE? Es una metodologa sistemtica que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organizacin a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus procesos.
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Esta metodologa ataca el corazn del problema al centrarse en eliminar el desperdicio y la burocracia y ayudar a simplificar y modernizar sus funciones asegurando que los clientes internos y externos reciban productos sorprendentemente buenos. 5. Qu es un diagrama de flujo? Es un mtodo para describir grficamente un proceso existente o uno nuevo, propuesto mediante la utilizacin de smbolos, lneas y palabras simples, demostrando las actividades y secuencias en el proceso. 6. Qu es la modernizacin del proceso? Modernizacin implica reduccin de despilfarros y excesos, atencin a cada uno de los detalles que pueden conducirnos al mejoramiento del rendimiento y la calidad. 7. Qu es el costo de la mala calidad CMC? Uno de los objetivos principales en el mejoramiento de los procesos de la empresa (MPE) es reducir las prdidas ocasionadas por la mala calidad. Esta le cuesta dinero a la organizacin. La buena calidad le ahorra dinero.
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GUA DIDCTICA Y MDULO

TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS Medelln Colombia 2008

CONTENIDO I GUA DIDACTICA

UNIDAD 4 DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACIN GRFICA DEL PROCESO

LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO

MODERNIZACIN DEL PROCESO

MEDICIN, RETROALIMENTACIN Y ACCIN (CARGUE, APUNTE Y DISPARE) UNIDAD 8

PROCESOS DEL BENCHMARKING

1. FUNDAMENTACIN BSICA VISIN GENERAL DE LOS PROCESOS

Identificar las fases del Mejoramiento de los Procesos de la Empresa.

1.1. LA IMPORTANCIA DEL PROCESO EN LA EMPRESA1

Mayor confiabilidad de los procesos de la empresa.

1.2. PATRONES DEL PENSAMIENTO DE PROCESOS

FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill.

1.3. GUA DE CAMBIO EN EL PROCESO

Gua Prctica para implementar el mejoramiento de la Calidad en la educacin. Proyecto

Educativo Lderes siglo XXI. Meals de Colombia S. A. Gua No. 4.

1.5. ANLISIS DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA

Ganchos para bolos y tablero

FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill.

1.6. MANEJO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA MPE

Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella forma en 26

la cual se cumple el proceso (responsable del proceso).

POR QU CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA

1.9 CINCO FASES DEL MPE

2. PREPARACIN DEL TERRENO PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

Identificar los diferentes espacios y procesos actuales para su mejoramiento.

Dar a conocer la responsabilidad del Equipo Ejecutivo de Mejoramiento EEM.

Figura 2.1 JERARQUA DEL PROCESO

PROCESO: Realizar la programacin macroeconmica del Gobierno Nacional.

SUBPROCESO: Efectuar anlisis de coyuntura

ACTIVIDADES: Analizar actividades de la agroindustria

TAREAS: Preparar documentacin para el anlisis

3. ORGANIZACIN PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Otros podran ser los puntos de finalizacin:

Cuando la carne est asada Cuando se haya servido la carne

INVOLUCRAN EN EL PROCESO Y QU ACTIVIDADES SE DESARROLLAN DENTRO DE ESTE.

Traiga a los invitados el pedido de carne

Traiga de la cocina: -Cronmetro -Tenedor -BBQ

Traiga de la cocina platos para la carne

Saque la carne del refrigerador Lmite inicial

Corte la Carne y retire sobrantes

Tome el pedido de los invitados

Srvala a los invitados

Coloque el papel en el basurero

Deje los sobrantes al perro

Lave los platos

Identificar causas de los defectos. Verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.

De esta manera se puede elaborar la siguiente grfica:

80% 80% 20%

Figura 3.4 RELACIN DE DEFECTOS Y DE PROBLEMAS

Figura 3.5 DATOS DE CAUSAS

HORAS 86 120 14 9 10 7 6 2 6 260

HORAS 120 86 14 10 9 7 6 6 2 260 Horas

El quinto y el sexto paso los representamos en la siguiente grfica:

Editores. Sexta reimpresin. Mxico. 2003.

Figura 3.13 - SIMBOLOGA DE ELABORACIN DE DIAGRAMAS DE FLUJO DE USO GENERALIZADO

4. DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACIN GRFICA DEL PROCESO

HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de Procesos de la empresa Santaf de Bogot. Mc Graw Hill,

Figura 4.1- DIAGRAMA DE BLOQUE Inicio

Figura 4.2 DIAGRAMA DE BLOQUE MEJORADO

1. Analice el tiempo extra

2. Revise el procedimiento para el nuevo empleado