Curso Gestin por competencias

Profesor Mg. Pedro Barrientos Felipa

 Profesor Principal de la Facultad de Ciencias Econmicas y Miembro Titular del Instituto de Investigacin Econmica UNMSM. Economista por la Universidad Ricardo Palma. Magster por la Universidad del Pacfico. Candidato a Doctor en Administracin de Negocios Globales. Experiencia gerencial en diversas empresas, en el campo del marketing y la investigacin de mercados.

PROFESOR Mg. Pedro Barrientos F.

Autor de libros y artculos relacionados al marketing publicados en revistas locales y extranjeras. Director General de ByAsociados. Consultores en Marketing. Correo e: byasociados@speedy.com.pe

BIBLIOGRAFIA

Fernandez Lpez, Javier (2006). Gestin por competencias, un modelo estratgico para la direccin de recursos humanos. Pearson Educacin S. A. Madrid. Pereda Marn, Santiago; Berrocal Berrocal, Francisca (2006). Gestin de recursos humanos por competencias . Segunda Edicin. Editorial Centro de Estudios Ramn Areces S. A. Madrid Sagi Vela Grande, Luis (2004). Gestin por competencias: el reto compartido del crecimiento personal y de la organizacin. Esic Editorial. Madrid Saracho, Jos Mara (2005). Un modelo general de gestin por competencias. RIL Editores. Madrid.

CONTENIDO DEL CURSO

Tema 1: Introduccin a la gestin por competencias Tema 2: Estructura profesional Tema 3: Competencias profesionales Tema 4: La elaboracin del perfil de exigencias del puesto Tema 5: Desarrollo profesional

Tema uno: Introduccin a la gestin por competencias

El xito lo construyen las personas. Y no hay ninguna ventaja competitiva que no pueda ser imitada, salvo la que aporta al

El principio

esfuerzo combinado, alineado o integrado de los empleados de la organizacin.

Qu se esconde tras este principio?

La constatacin, por todos aceptada, de un secreto: el xito depende de forma directamente proporcional de lo que pueden hacer o hacen los miembros de una organizacin. Y ese rendimiento se define como el producto de las competencias de las personas y de la utilizacin que se hace del conocimiento surgido de la puesta en prctica a diario de las competencias de los empleados. Las competencias son la capacidad de hacer de una persona, de un equipo en un momento dado.

En dnde nos encontramos

1. Somos optimistas con lo que est ocurriendo en el actual ciclo econmico. 2. La planificacin estratgica es imprescindible. 3. La segmentacin de mercados tiene un papel importante en el desarrollo de las organizaciones. 4. El desempeo es una responsabilidad individual. 5. El marketing significa entender y atender a los consumidores. 6. Una empresa se compone de procesos desarrollados por personas, no de valores simblicos que los empleados han de abrazar con entusiasmo. 7. Los sentimientos puede y deben servir de gua a los mximos responsables de una organizacin. Si creemos en la intuicin cmo no confiar en la intuicin? 8. Los caminos, segn el dicho confuciano, se inician con un solo paso. 9. Los campos de futbol (al igual que los escenarios comerciales) tienen dimensiones. 10.La gestin cuenta con herramientas para modelizar negocios con xito.

Un nuevo futuro para la funcin de direccin de recursos humanos

En este escenario Qu pueden hacer los profesionales de la gestin de personas?
1. Asumir su rol 2. Pensar en el largo plazo 3. Modificar el sistema de retribucin y recompensas, objetivando de forma plena el imprescindible componente variable y ligndolo de forma automtica al desempeo individual y colectivo. 4. Poner en prctica la gestin del conocimiento. 5. Implicar a todos en la creacin de un nuevo futuro.

El mundo laboral de hoy

En el mundo laboral, nos encontramos con dos sensaciones sentimientos colectivos:
1. El miedo a perder el empleo y, si se conserva, la cual que paso al hasto. 2. La lucha por encontrar tiempo libre para ser uno mismo, para disfrutar de la familia, para crecer personalmente.

Cmo las organizaciones pueden vencer la apata

Las organizaciones han de esforzarse por eliminar la apata de sus trabajadores. En caso contrario, ser imposible elevar la productividad, ltimo objetivo de todas las organizaciones. Cmo derrotar este sentimiento. Ejecutando las siguientes acciones:
1. 2. Poner en marcha un sistema objetivo de medicin del clima laboral. Disear un procedimiento de adecuacin persona-puesto, verdaderamente motivados y justo, que favorezca el crecimiento personal y profesional de forma integral. 3. 4. 5. Responsabilizarse del aburrimiento. Establecer un sistema retroalimentado de confesin Iniciar procesos de mejora individual.

Y las personas?

El trabajador no debe rendirse, ni esperar que nadie resuelva sus problemas. Ha de responsabilizarse de su vida y, sobre todo, actuar. El empleado a de preguntarse:
1. 2. 3. Qu significa amar el trabajo? Se puede hoy amar el trabajo? Cmo es el trabajo perfecto? Cmo es el actual? Es el gap muy profundo? Qu se puede hacer para recuperar el optimismo? Slo? Con ayuda?

En definitiva, se trata de mirar el interior de cada uno y tratar de superarse.

La necesidad de una nueva filosofa para la gestin de personas

El entorno actual se caracteriza por el endurecimiento de las condiciones de mercados y la creciente competitividad nacional e internacional. El tejido empresarial afronta como reto la mejora de la productividad, fundamentada en un conjunto interrelacionado a factores: la globalizacin de la competencia, la tercerizacin - externalizacin de muchas de las funciones, la mejora en la calidad de servicio y, fundamentalmente, la generacin de valor para empleados, clientes y accionistas.

El momento actual

Ha llegado el momento de reformular la misin de las grandes funciones empresariales, de ponerlas al servicio del cumplimiento de los objetivos estratgicos de sus organizaciones. Este planteamiento resulta de especial trascendencia para la funcin de recursos humanos. Para cumplir con esta misin los departamentos de recursos humanos, han de centrar su operativa en la realizacin efectiva y garantizada de las siguientes actividades:

Las actividades
1. Formar a las personas en la ejecucin de las operaciones del negocio, en los procesos, en la optimizacin de su perfil para incrementar su productividad. 2. Capturar, modelar y difundir el conocimiento tanto organizativo como personal existente para preservar el saber y el saber hacer de los empleados, garantizando el mantenimiento continuo de la ventaja competitiva, de la diferencia. 3. Dotar a las unidades organizativas de plena flexibilidad aplicando medidas de facultamiento, de empowerment, mejorando los procesos mediante el anlisis y la evaluacin dinmica comparativa, es decir,, benchmarking tanto interno como externo, para asegurar la incorporacin a los modos de hacer empresariales de las mejores prcticas empresariales. 4. Incorporar a los directivos y a todas las personas con responsabilidad de gestin sobre todo en las tareas de recursos humanos, de la concepcin de la implantacin. La gestin operativa de los empleados radica en los jefes directos, no es un departamento de recursos humanos centralizado, en ocasiones muy alejado del negocio.

Organizacin
Procesos de negocios Flujo de informacin Estructura organizativa Aportaciones Estructura profesional

Recursos Humanos
Personas (cuantitativo) Personas (cualitativo) Competencias
Conocimientos

Habilidades Actitudes

Organizacin
Procesos de negocios Flujo de informacin Estructura organizativa Competencias Aportaciones Estructura profesional

Recursos Humanos
Personas (cuantitativo) Personas (cualitativo) Conocimientos Habilidades Actitudes

El grfico representa las relaciones entre el modelo de negocio (misin, objetivos y estrategia), la organizacin y los recursos humanos. Estos mbitos responden a las preguntas de QUE, CMO y QUIEN.

 El QUE, definido por la misin de la empresa , su visin a largo plazo, sus objetivos estratgicos y su estrategia, se sustenta en dos soportes:
El COMO se organiza el trabajo en la organizacin, que incluye sus procesos de negocio y apoyo al negocio (cadena de valor), los flujos de informacin, la estructura organizativa (organigrama) y la estructura profesional. La metodologa que definiremos se apoya en los procesos de negocio como base para la definicin tanto de las profesiones como de las competencias. Y el QUIEN, es decir, las personas que deben llevar a cabo esta estrategia en el marco organizativo definido y para lo cual se necesitan unas determinadas competencias.

Los recursos humanos como clave para la ventaja competitiva

porqu motivo debera una organizacin abordar un proyecto de cambio de la envergadura de un sistema de gestin por competencias?
La determinacin de afrontar un proyecto de este tipo se basa en la creencia de que las personas son una de las claves para lograr la ventaja competitiva en un entorno cada vez ms complicado. Esto es algo que est basado en creencias personales (y empresariales) profundas que son muy difciles de cambiar, pese a las evidencias que se puedan aportar al respecto.

OBJETIVOS FINANCIEROS Crecimiento Beneficio Retribucin al accionista 2. OBJETIVOS DE MERCADO Nuevos mercados Nuevos clientes Mezcla de productos Facturacin por cliente Satisfaccin de los clientes 3. OBJETIVOS DE INNOVACION Y PROCESOS Innovacin Costos de transformacin, coordinacin y estructura Sistemas de informacin

4. OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS Estructura profesional Competencia profesional Clima e integracin

Gestin por competencias y otros conceptos innovadores de gestin de recursos humanos

La gestin por competencias es una metodologa o modelo de gestin perfectamente compatible y complementario con otros conceptos innovadores de gestin de recursos humanos que han ido apareciendo en los ltimos aos. Entre ellos podemos destacar:

Conceptos innovadores de gestin de recursos humanos

Inteligencia emocional. Nos dice que el xito profesional de las personas no depende de su inteligencia, medidas en trminos de cociente intelectual, sino de su capacidad para afrontar determinadas situaciones, de relacionarse con otras personas, etc. Gestin del conocimiento. Este concepto viene a decir que el conocimiento es el activo ms importante de las organizaciones en la llamada sociedad de la informacin y que es la base del xito de las mismas en relacin con el entorno en que actan. Capital intelectual. Este concepto pretende medir el conocimiento acumulado en la empresa u organizacin como activo intangible pero altamente valorable a la hora de tomar decisiones de inversin de una empresa.

Principios de la gestin por competencias

1. Los recursos humanos constituyen un input esencial para la definicin de la estrategia de la empresa. 2. Las competencias constituyen el principal activo de los recursos humanos de la organizacin. 3. Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno en la organizacin. 4. La compensacin debe tomar como base las competencias y el desempeo. 5. La gestin esttica de los puestos da paso a otra dinmica del desempeo de las personas.

Qu es una competencia
David McClelland

Competencia es una caractersticas subyacente en un individuo que est casualmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situacin.

Definicin de una competencia

Cuando decimos que alguien es competente solemos referirnos a una persona que desarrolla su actividad profesional de forma eficaz y eficiente. Pero qu significa esto? En el mundo organizacional existen dos posibilidades de concretar un comportamiento competente de un empleado: Ser leal y cumplidor. Conseguir un desempeo ptimo de forma sostenida y continua. Para nuestro caso, competencia es una caracterstica subyacente a una persona que resulta en un rendimiento superior o efectivo. Sobre esta base, las competencias de los trabajadores incluyen los diferentes rasgos de la persona, las funciones que sta realiza en una organizacin (materializadas en su intervencin en diferentes procesos en los cuales desarrolla un conjunto de tareas) y su potencial, es decir, todo lo que esa misma persona puede llegar a hacer.

El concepto de competencia nuclear

Es lo que integra y explica la razn del xito de una organizacin. Constituye su espritu. Proporcionan una ventaja duradera en el mercado, realmente sostenible e inimitable, al fundamentarse en los productos, servicios o modos de hacer de las organizaciones. Una competencia nuclear para ser definida y materializada como tal ha de reunir los siguientes rasgos:
1. 2. Colectiva. Aplicable a todas las unidades, reas y departamentos de una organizacin. Institucionalizada. Asumida por todos los empleados y directivos como una caracterstica diferencial y propia de la organizacin, intrnseca de la misma. 3. Inimitable. Una competencia nuclear se configura como un hecho diferencial y, como tal, difcilmente imitable por otras organizaciones competidoras. 4. Duradera. Cuando una organizacin apuesta por una estrategia materializada en una competencia lo hace por un perodo estable y dilatado.

Componentes de las competencias personales

Las competencias personales pueden clasificarse en dos componentes: conocimientos y cualidades profesionales.
Los conocimientos constituyen elementos bsicos e indispensables para desempear las funciones precisas pare el logro de los objetivos del negocio. Los conocimientos deben expresar los requerimientos de todos los puestos de trabajo. A estas competencias se les suele denominar tcnicas. Las cualidades profesionales reflejan el conjunto de patrones de conducta, caractersticas personales, observables y medibles, necesarios para desarrollar las actividades diarias.

Caractersticas de los conocimientos

1. Proceden de los conocimientos de carcter acadmico (o meramente formativo) y se encuentran relacionados con la capacidad de hacer que otorga su posesin. 2. Se relacionan e integran con el contenido funcional de los puestos, esto es, con las actividades a desarrollar por uno en concreto para verificar su misin, su razn de ser en la materializacin prctica de las competencias esenciales de negocio. 3. Se modifican y evolucionan mediante la participacin en procesos formativos y la acumulacin de experiencia, porque los conocimientos se traducen en capacidades de hacer en su aplicacin al trabajo diario.

Caractersticas de las cualidades profesionales

1. Derivadas de las habilidades de gestin necesarias para desempear los puestos. 2. Relacionadas con el nivel jerrquico del puesto de trabajo en el organigrama de la empresa. 3. Integradas por un amplio y ordenado conjunto de cualidades psicolgicas y personales exigibles para ejecutar un conjunto de funciones. 4. Susceptibles de modificacin y desarrollo a travs de la experiencia.

Tema 2: Los modelos de competencias

Factores influyentes en la generacin de competencias

Motivacin. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros. Caractersticas. Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin. Concepto propio o concepto de uno mismo..Las actitudes, valores o imagen propia de una persona. Conocimiento. La informacin que una persona posee sobre reas especficas. Habilidad. La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.

La premisa fundamental para la aplicacin

La premisa fundamental para gestionar las

competencias de la totalidad de personas de una persona es preciso aplicar no uno, sino tres modelos de competencias distintos. Par tal caso, se considera: El nivel jerrquico de la estructura al que se quiere aplicar gestin por competencias, y El uso que se dar a las competencias una vez identificadas y definidas.

Los modelos

El modelo de competencias distintivas El modelo de competencias genricas El modelo de competencias funcionales

El modelo de competencias distintivas

Se basa en la premisa de que las personas poseen ciertas caractersticas que les permiten desempearse exitosamente en una organizacin determinada, y por lo tanto identificar dichas caractersticas permite a la organizacin atraer, desarrollar y retener a las personas que poseen dichas caractersticas, ya que dichas personas son las que permiten a la organizacin obtener resultados sobresalientes y por lo tanto garantizan mantener y mejorar el desempeo organizacional en un nivel superior.

El modelos de competencias genricas

Se basa en la premisa que existen ciertas conductas tpicas que permiten a una persona desempearse correctamente en un puesto determinado y que dichas conductas son generales o genricas, dado que son las mismas que permiten a otra persona desempearse correctamente en un puesto similar en otra organizacin. Es decir, a igual puesto en organizaciones similares, las conductas necesarias para un buen desempeo son las mismas. Este modelo se sustenta en torno a las premisas de los conceptos de mejores prcticas y benchmarking.

El modelo de competencias funcional

Se basa en la premisa que existen ciertos resultados mnimos que debe obtener una persona en un puesto determinado, y que dichos resultados mnimos son los que deben garantizarse para que se cumpla con los estndares de productividad, calidad y seguridad requeridos para que la organizacin pueda asegurar el cumplimiento de sus metas de produccin. Es decir, cada puesto en cada organizacin debe establecer los resultados mnimos que debe obtener cada ocupante de un puesto determinado. Todas las metodologas y sistemas que han surgido en torno al concepto de competencias tcnicas, normalizacin de competencias y certificacin de competencias se sustentas en las premisas de este modelo.

Implantacin del modelo de competencias distintivas

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Anlisis estratgico Identificacin de personas de desempeo superior Determinacin de criterios para la diferenciacin de desempeo superior Entrevistas de eventos conductuales para la identificacin de conductas que lleven al desempeo superior Anlisis de las caractersticas que permiten realizar las conductas que llevan al desempeo superior Formulacin de competencias: caractersticas asociadas a comportamientos y resultados sobresalientes Elaboracin del perfil de competencias deseables Comparacin de las competencias de cada uno con el perfil deseable Entrenamiento para el desarrollo de las caractersticas y los comportamientos

Implantacin del modelo de competencias genricas

1. 2. 3. 4. Seleccin de empresas exitosas por industria Identificacin de mejores prcticas por puesto / rol Identificacin de comportamientos que llevan a las mejores prcticas Entrevistas de incidentes crticos a muestra representativa de personas que ocupan puestos similares 5. Definicin conceptual de competencias y conductas genricas por puestos: taxonoma 6. 7. 8. 9. Anlisis de puestos y asignacin de competencias elegidas de la taxonoma Elaboracin del perfil de competencias requeridas Comparacin de las competencias de cada uno con el perfil requerido Entrenamiento para el desarrollo de comportamientos requeridos

Implantacin del modelo de competencias funcional

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Anlisis del proceso productivo y determinacin de la cadena de valor Identificacin de las funciones del proceso y sus correspondientes resultados Realizacin del mapa funcional hasta el nivel de subfunciones: resultados que puede obtener una sola persona Determinacin de los recursos personales: conocimientos y habilidades; y los recursos del entorno. Redaccin de competencias basadas en desempeos: resultados mnimos a obtener por cada ocupante de un puesto. Establecimiento de normas de competencias Diseo de perfiles a partir de la asignacin de competencias por cargos o cargos genricos Acreditacin de competencias y establecimiento de brechas. Capacitacin para el cierre de brechas y obtencin de la certificacin.

Variables habituales de los componentes de las competencias

Competencias distintivas
Nombre de la competencia Definicin Indicadores conductuales (graduados por nivel)

Competencias genricas
Nombre de la competencia Definicin Acciones clave (sin graduacin de nivel) Conocimientos y habilidades

Competencias funcionales
Nombre de la unidad de competencia Descripcin general Elementos de competencia Criterios de desempeo Opcionales: campo de aplicacin, conocimientos asociados, recursos.

Tema tres: Competencias profesionales

Principios de la gestin por competencias

1.

Los recursos humanos constituyen un elemento esencial para la definicin de la estrategia de la empresa. 2. Las competencias constituyen el principal activo de los recursos humanos de una organizacin. 3. Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno en la organizacin 4. La compensacin debe tomar como base las competencias y el desempeo.

 Competencias de logro y accin

Competencias de ayuda y servicio Competencias de influencia

Entendimiento interpersonal Orientacin al cliente Influencia e impacto Construccin de relaciones Conciencia organizacional

Orientacin al logro Preocupacin por el orden, calidad y precisin Iniciativa Bsqueda de informacin

Clasificacin de las competencias

Competencias gerenciales

Competencias cognoscitivas

Desarrollo de personas Direccin de personas Trabajo en equipo y cooperacin Liderazgo Pensamiento analtico Razonamiento conceptual Experiencia tcnica / profesional / de direccin Autocontrol Confianza en si mismo Comportamiento ante los fracasos Flexibilidad

Competencias de eficacia personal

Competencias universales para los cuadros superiores

Presentacin oral Comunicacin oral Comunicacin escrita Anlisis de problemas de la organizacin Comprensin de los problemas de la organizacin Anlisis de los problemas de fuera de su organizacin Comprensin de los problemas de fuera de su organizacin Planificacin y organizacin Delegacin Control Desarrollo de sus subordinados Sensibilidad Autoridad sobre individuos Autoridad sobre grupos Tenacidad Negociacin Vocacin para el anlisis Sentido comn Creatividad Tomar riesgos Decisin Conocimientos tcnicos y profesionales Energa Apertura a otros intereses Iniciativa Tolerancia al estrs Adaptabilidad Independencia Motivacin

Las supracompetencias
Intelectuales
Perspectiva estratgica Anlisis y sentido comn Planificacin y organizacin

Interpersonales
Dirigir colaboradores Persuasin Decisin Sensibilidad interpersonal Comunicacin oral

Adaptabilidad
Adaptacin al medio

Orientacin a resultados
Energa e iniciativa Deseos de xito Sensatez para los negocios

Pasos necesarios para implementar un sistema de gestin por competencias

Para trabajar con un esquema por competencias es necesario empezar por el principio. Esto es:
Definicin de la misin y la visin. Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin Validacin de las competencias Diseo de los recursos humanos por competencias.

Cmo definir criterios efectivos de competencias

Los pasos necesarios:

Definir criterios de desempeos Identificar una muestra Recoger informacin Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto implica la definicin final de la competencia y su correspondiente apertura en grados. Validar el modelo de competencias Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: seleccin, entrenamiento y capacitacin, desarrollo, evaluacin de desempeo, planes de sucesin y un esquema de remuneraciones.

Aplicacin de la gestin por competencias

Seleccin

Planes de Carrera

Compensaciones

Competencias

Planes de Sucesin Capacitacin y Desarrollo

Desempeo

Tema cuatro: Implantacin de la gestin por competencias

Metodologa integral de gestin por competencias

BASES MODELOS DE GESTION Clasificacin profesional Ocupaciones Seleccin Competencias Personas Desarrollo profesional Retribucin y movilidad Gestin del desempeo

Los fines de las fases de la implantacin

Analizar la situacin de partida de la organizacin en lo que a su cultura y modelo operativo de recursos humanos y relaciones humanas se refiere. Definir las bases conceptuales del modelo en torno a las competencias de negocio (elemento central y vertebrador del modelo), teniendo en cuenta a estos efectos las competencias a nivel global del sector en el que se encuadra la empresa como las propias de la misma. Formular los modelos de gestin de recursos humanos de la empresa que permiten ejecutar la clasificacin, retribucin, promocin, evaluacin, movilidad interna, formacin y seleccin, siempre segn el concepto de competencia definido anteriormente. Disear un plan de asimilacin del modelo, involucrando a todos los agentes de la empresa y garantizando la plena asuncin de los objetivos y beneficios del mismo.

Fase 0: Diseo del proyecto y lanzamiento

Persigue:
Establecer el marco de referencia formal y operativo para el ptimo desarrollo de los trabajos y realizar las primeras acciones para la puesta en marcha de la gestin por competencia. Definir el escenario y actores participantes en el plan de asimilacin del modelo, estableciendo una dinmica de seguimiento integrador de todas las partes intervinientes en el mismo: empresa, trabajadores, clientes. Constituir los comits de estudio y aprobacin de los trabajos incorporando a expertos que garanticen con su participacin la validez de las tareas desarrolladas.

Fase 1: Anlisis de la situacin actual

Persigue:
Analizar la misin, visin, valores y estrategias de la organizacin para alinear el marco conceptual de la gestin por competencias con el procedimiento de planificacin estratgica hasta ese momento utilizado. Analizar el modelo de recursos humanos y laborales existente, prestando especial atencin al anlisis del contenido normativo y reglamentario de las normas por las que se rige la organizacin.

Fase 2: Definicin de las bases del modelo de gestin por competencias

Persigue:
Identificar y definir las competencias del negocio de la organizacin, es decir, los factores que configuran su propuesta de valor diferencial. Definir el catalogo de puestos de trabajo en el que se vertebra la organizacin y describir tcnica y funcionalmente los mismos. Formular los perfiles de competencias de los puestos de trabajo catalogados en la organizacin, asignndoles los niveles requeridos en cada una de las competencias recogidas por la Direccin. Disear las herramientas y procedimientos que se utilizarn para elaborar, en el momento de la implantacin del modelo, los perfiles de competencias de los trabajadores, los cuales permitirn la deteccin de los recursos humanos con mayor potencial para desempear los puestos de mayor exigencia.

Fase 3: Desarrollo e implantacin del modelo de gestin por competencias: modelos de gestin de personas

Persigue:
Disear el marco de clasificacin profesional de la organizacin a partir de la estructura organizativa, los procesos de negocio y la operativa desarrollada. Constituir un sistema retributivo objetivo y transparente, definiendo los criterios de promocin como el desarrollo equilibrado entre las expectativas de la persona y las estrategias corporativas. Definir las reglas de movilidad interna que garanticen el desarrollo profesional de los empleados y la cobertura de las necesidades estratgicas en materia de gestin de personas, generando un modelo de cobertura continua de la demanda de conocimiento por departamento. Aportar un modelo que permita detectar las necesidades formativas de cada departamento dotndole de una herramienta dinmica y eficaz para alinear la formacin con las verdaderas necesidades estratgicas de los mismos. Disear la metodologa de ejecucin de los procesos de bsqueda y seleccin de personas de forma que se pueda pronosticar acertadamente su capacidad para desempear un puesto de trabajo concreto as como el xito en su desarrollo profesional y su proyeccin de futuro.

Fase 4: Difusin del modelo de gestin por competencias

Persigue:
Proporcionar a los responsables de los departamentos las herramientas precisas para garantizar la implantacin efectiva del modelo, as como su posterior gestin y actualizacin. Disear e impartir formacin tanto a las personas que van a asumir un rol director o gestor en la implantacin del modelo como el resto de trabajadores, autnticos usuarios del modelo. Implantar el plan de asimilacin global adaptado a las caractersticas de la organizacin, para asegurar la asimilacin y aceptacin del modelo por parte de todos los empleados.

El modelo de gestin por competencias propuesto constituye, por lo tanto, un modelo integral que abarca la asimilacin y aceptacin del modelo por parte de todos los empleados.

Al final, la idea central del proceso de gestin por competencias

Capacitacin y desarrollo Diagnosticar brechas para capacitar por competencias Reclutamiento y seleccin Alinear proceso de reclutamiento y seleccin por personal

PLATAFORMA DE COMPETENCIAS Identificar competencias y perfiles

Desarrollo de carrera Establecer planes de desarrollo

Gestin de desempeo Seguimiento y mejoramiento del desempeo

El manejo de la resistencia al cambio A. La paradoja de la resistencia al cambio

Vivimos en un mundo en permanente cambio. Los seres vivos estn cambiando da a da. Las sociedades cambian para bien o para mal. La tecnologa genera cambios dramticos.

Sin embargo, la mayora de las personas se resisten al cambio

Debido a los siguientes factores
o

Las personas se sienten situaciones que no conocen.

inseguras

en

El cambio produce angustia al temer perder lo conseguido. Conseguir logros requiere mucho esfuerzo y es muy difcil recuperar lo perdido. Las personas tienen un apego natural a los bienes escasos.

B. Razones de las resistencias al cambio

Slo un porcentaje muy pequeo de la poblacin acepta con entusiasmo los retos que conllevan los cambios, la gran mayora se oponen a los cambios cuando estos implican: se opone a los :
a. b. c. d. e. f. Mayor carga de trabajo. Nuevas tareas Cambio de horarios que altera sus rutinas Actividades que requieren capacitacin ms o menos compleja. Encargos que pongan en riesgo su estabilidad econmica. Cambios que pone en ejecucin la empresa a consecuencia de los cuales el trabajador pierde status.

C. Cmo se manifiesta la resistencia al cambio

a. b. c. d. e. f. g. h. Exposicin de argumentos con sustento que buscan convencer el no llevar a cabo los cambios Resistencia pasiva a los planes de cambio. Sabotaje en las mquinas de produccin o procesos. Ausentismo individualizado o concertado. Falta de voluntad de cooperar en las actividades de cambio. Presentacin de quejas infundadas. Aparicin de organizaciones gremiales en defensa de los trabajadores. Aparicin del liderazgo informal.

D. Cmo se enfrenta la resistencia al cambio

Antes de poner en marcha los planes de gestin por competencias es fundamental efectuar las siguientes acciones.
a. b. c. d. e. f. Identificar a trabajadores a ser afectados con los cambios. Agruparlos por el grado de afectacin a sufrir por los cambios. Determinar el perfil psicolgico de los trabajadores. aversin o propensin al riesgo. Incorporar en grupos de alta aversin al riesgo de Considerar su

lideres proactivos.

Introducir del concepto de unidades de gestin en los grupos de trabajo a ser afectados por el cambio. Participacin activa y comprometida de los trabajadores en la formulacin de las estrategias.

Tema cinco: Seleccin por competencias

 Bsqueda de informacin Visin de negocios Capacidad de comprender a los dems Calidad de trabajo Credibilidad tcnica Flexibilidad Orientacin al cliente interno y externo Orientacin a resultados Integridad tica Responsabilidad Autocontrol Conocimiento de la industria y el mercado Comprender el negocio del cliente

Competencias de un selector

Ejemplo de una competencia y su grado

En un primer nivel Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visin de largo plazo:; acta para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los dems. Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras. En un segundo nivel Capacidad para adelantarse y prepararse para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad para evaluar las principales consecuencias de una decisin a largo plazo; ser gil en la respuesta a los cambios y aplicar distintas formas de trabajo con una visin de mediano plazo. En un tercer nivel Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puede surgir. Habilidad para actuar rpida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sera esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema. En un cuarto nivel Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, reconocer las oportunidades que se presentan y, o bien actuar para materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.

Pasos de una seleccin

3. Revisin de descripcin del puesto 7. Definicin de las fuentes de reclutamiento 11. Evaluaciones especficas y psicolgicas 15. Seleccin del finalista por el cliente interno 19. Proceso de admisin 4. Recoleccin de informacin sobre el perfil requerido 8. Recepcin de candidaturas 12. Formacin de candidaturas 16. Negociacin

1. Necesidad de cubrir una posicin 5. Anlisis sobre eventuales candidatos internos 9. Primera revisin de antecedentes 13. Confeccin de informes sobre finalistas 17. Oferta por escrito

2. Solicitud de personal 6. Decisin sobre realizar bsqueda interna o no 10. Entrevistas (1 o 2 rondas) 14. Presentacin de finalistas al cliente interno 18. Comunicacin a postulantes fuera del proceso

20. Induccin

El antiperfil
Cuando un cliente interno o externo define una necesidad diciendo que requiere alguien como el Sr. X, usualmente, el selector se encontrar frente a un problema. Cuando al cliente se le solicitan mayores precisiones suele expresar en palabras conceptos que describen a una persona y no un puesto de trabajo. A esto se le denomina el antiperfil.

Planificar la seleccin
Definicin del perfil Identificacin de los distintos caminos de bsqueda o fuentes de reclutamiento Instancias de evaluacin en la etapa de preseleccin Entrevistas: cuantas y de que tipo Evaluaciones: cuntas, cules Presentacin de finalistas.

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno

Ventajas Ms econmico Ms rpido Ms seguro en cuanto a los resultados finales Motiva a los empleados Es un retorno de la inversin de la organizacin en formacin de personal. Desventajas Exige potencial de los empleados para poder ascender y que la organizacin ofrezca oportunidades de progreso. Puede generar conflictos de intereses. Puede elevar a los empleados a su mxima incompetencia Evita la renovacin que la gente nueva aporta (statu quo)

Ventajas y desventajas del reclutamiento externo

Ventajas Renueva los recursos humanos de la empresa Aprovecha inversiones en formacin y desarrollo profesional efectuadas por otras organizaciones o por los propios postulantes. Desventajas Tarda ms que el reclutamiento interno. Es mas costoso. Es menos seguro que el reclutamiento interno. Puede ser visto por los empleados como una deslealtad hacia ellos. Puede traer aparejado problemas salariales a la organizacin.

Contratacin de un consultor externo

Pueden existir circunstancias en las que sea ms conveniente la contratacin de un consultor externo:
Bsquedas confidenciales. Bsquedas que excedan el nivel de la persona que internamente podra manejarlas Cuando la complejidad del tema requiera un especialista. Cuando el proceso requiera una visin imparcial. Cuando se opte por el outsourcing del rea de recursos humanos a fin de disminuir costos fijos de la organizacin.